Avec la pandémie, il a fallu renégocier certains termes notamment pour refléter l’environnement économique, explique Marc Dalpé, membre du conseil d’administration de RF Capital Inc., société-mère de Patrimoine Richardson Limitée.

Pourtant en septembre, certains actionnaires comptaient encore voter contre. La transaction a fini par être approuvée à la majorité en octobre.

Marc Dalpé juge les réticences, de la part de certains actionnaires, tout à fait justifiées. « Dans la mesure où la mission de l’entreprise changeait, ça ne leur tentait pas nécessairement de garder leurs billes dans cette entreprise. Donc ils ont demandé qu’une partie des liquidités générées servent à racheter au moins en partie leur actionnariat », explique-t-il.

Une offre a été faite leur permettant de vendre leurs parts. « Ça a contribué à nettoyer pas juste l’organisation, la mission, la culture, mais aussi un peu l’actionnariat », relativise-t-il.

D’après lui, ces oppositions montrent bien le problème principal que visait à résoudre la transaction : l’opposition de vision des deux entreprises qui formaient Richardson GMP.

Deux visions distinctes

La firme Richardson GMP est née il y a une dizaine d’années de la combinaison de Partenaire financier Richardson et GMP capital. Ces firmes ont décidé de s’unir pour devenir un joueur plus important au niveau national.

« C’était deux boîtes qui étaient vraiment trop petites pour être rentables, donc ils ont décidé de consolider », explique Marc Dalpé.

Toutefois, « consolider au niveau légal ne consolide pas la vision et la culture », ajoute le conseiller en placement.

Alors que GMP Capital considérait ses conseillers en placement comme un réseau de distribution pour distribuer les produits financiers qu’elle fabriquait, Partenaire financier Richardson voulait naviguer davantage dans la gestion de patrimoine en général.

« C’était deux mentalités différentes concernant le rôle des conseillers en placement », souligne Martin Boulianne, CPA, CA, FCSI, Directeur de succursale, Patrimoine Richardson.

Après plusieurs années, les deux entreprises ont fini par réaliser que les intentions des deux actionnaires principaux n’étaient pas enlignées et qu’il fallait donc agir. L’entreprise GMP Capital, qui était l’entreprise cotée en Bourse, a donc vendu ses activités de financement d’entreprise à une firme américaine et s’est retrouvé avec un actif et des parts dans l’entreprise Richardson GMP. Elle a ensuite consolidé sa position en achetant les parts restantes de Richardson GMP.

« C’est RF Capital Group, qui est la compagnie publique qui détient le courtier en valeurs mobilières de plein exercice qui est membre de l’OCRCVM », résume Martin Boulianne.

De nombreux avantages

La transaction offre de nombreux avantages à la nouvelle firme qui en a découlé, estime Martin Boulianne. En devenant un placement coté en Bourse, la firme gagne tous les avantages d’une société en Bourse, soit :

• De l’accès à du capital
• Plus de suivi
• Plus de notoriété

Pour Martin Boulianne, cette transaction est surtout une bonne nouvelle, car elle va permettre à la firme d’avancer. « On était vraiment sur le neutre dans notre croissance, là notre intention est de croître rapidement au Québec et dans le reste du Canada », se réjouit-il.

« Ça donne accès à du capital et à des ressources qu’on n’avait pas avant. Ça met une clarté dans la vision, dans les actions à prendre pour livrer le potentiel que cette entreprise se donne depuis plusieurs années » ajoute Marc Dalpé.

Avec cette transaction, Patrimoine Richardson devient la principale entreprise indépendante de gestion de fortune au Canada. « Les deux autres qui sont de taille, qui avoisinent la nôtre, appartiennent à des intérêts étrangers, donc de contrôle canadien, on est la plus grosse », affirme Marc Dalpé, qui évalue les actifs sous gestion de la firme à environ 30 milliards de dollars.

Toutefois, malgré sa taille, la firme reste un « très petit joueur » dans l’univers de la gestion de patrimoine et ses trillions d’actifs. « Notre potentiel de croissance est donc important », conclut le conseiller en placement.

Une « belle place » pour les conseillers

Martin Boulianne et Marc Dalpé se réjouissent de la transaction surtout parce qu’ils estiment qu’elle va attirer davantage de conseillers chez Patrimoine Richardson.

Martin Boulianne note entre autres que la transaction enlève l’épée de Damoclès qui pesait sur la firme, soit la possibilité d’être rachetée par quelqu’un de l’extérieur. « Avant il y avait toujours ce risque-là. Ça sapait nos efforts pour attirer d’autres conseillers chez nous. Maintenant, avec 75 % de l’actionnariat que nous contrôlons, on met tout ça derrière nous », explique-t-il.

Un autre argument susceptible d’attirer les conseillers selon eux, c’est la liberté qu’ils leur offrent. « Le mot clé c’est : flexibilité, souligne Martin Boulianne. Nos conseillers ne sont pas attachés à des produits maison. Dans les banques, même s’il n’y a pas d’obligation d’affaires, il y a toujours une pression de ce côté-là. »

« Il y a beaucoup de flexibilité au niveau des frais facturés aux clients, de la composition et de la gestion de portefeuille », ajoute-t-il.

Même du point de vue marketing, Patrimoine Richardson fait en sorte que le branding du conseiller soit très personnalisé. Évidemment, les couleurs de la firme seront là, mais en arrière-plan pour mettre de l’avant le conseiller.

« On ne veut pas que ce soit la firme qui aille chercher les clients, on veut que ce soit les conseillers qui connectent avec les clients. Nous on veut leur donner les meilleurs outils pour y parvenir », précise-t-il.

Cette façon de faire devrait assurer une pérennité en matière de relations à long terme avec les conseillers. La plupart ne veulent pas prendre leur retraite, raconte-t-il. Il estime d’ailleurs que c’est grâce à leur culture qu’ils vont pouvoir croître, car cela va attirer davantage de conseillers.

Marc Dalpé estime qu’en encourageant l’entrepreneuriat, Patrimoine Richardson devrait attirer beaucoup de professionnels au Québec. « Selon mon expérience qui m’a amené à patauger dans différentes firmes et à parler à du monde dans tout le pays, cette fibre entrepreneuriale, si elle est répandue à travers le Canada, elle l’est particulièrement au Québec. La mission de l’entreprise et la culture qu’on essaie d’établir vont à mon avis être encore plus attrayantes pour les conseillers entrepreneurs, dont une proportion importante se trouve au Québec. »

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Peu de personnes ont déjà vécu une telle baisse de marché, et devant une pandémie comme celle de la COVID-19, les gens ignorent ce qu’il va se passer.

Pour cette raison, « le conseiller doit se mettre dans une attitude d’aide, car il se retrouve dans une position privilégiée pour être un leader », lance-t-elle en réaction à la situation sans précédent engendrée par la COVID-19.

Un leader, ça montre de l’empathie, ça fait preuve d’une écoute exceptionnelle et ensuite, ça assume le rôle de guide, analyse Sara Gilbert.

« Ça n’a pas de sens d’aborder son client en lui disant de ne pas s’inquiéter. Il faut se mettre dans ses chaussures, comprendre sa réalité, et ensuite se demander comment, avec les ressources et les moyens dont on dispose, on peut l’aider. »

Il y a toutefois une différence entre empathie et sympathie, signale-t-elle. « L’empathie, c’est : « Je comprends ». La sympathie, c’est : « Je pleure avec vous. » Le conseiller ne doit pas aller jusque-là. Son rôle consiste à apporter des solutions, s’il est en mesure de le faire. Des fois, la solution, c’est de ne rien faire, et c’est important de le dire également. »

Ainsi, après avoir écouté son client et montré de l’empathie, le conseiller doit signifier que son rôle consiste aussi à déceler les occasions présentes dans le marché, ajoute Sara Gilbert. « Dans toutes les crises, il y a des gagnants et des perdants, et le conseiller doit regarder où sont les gagnants afin que son client sorte gagnant. »

Il faut toutefois agir avec circonspection, précise la coach d’affaires. Si notre client ressent beaucoup de peur et d’anxiété, ce n’est sans doute pas une bonne idée de lui parler des occasions du marché, car l’écart est trop grand. Il faut l’accompagner pour atténuer l’émotion.

« Peut-être qu’on ne peut pas faire du développement d’affaires, mais pourquoi ne pas se présenter, se positionner comme la personne-ressource ? Car si on est là quand ça va mal, les gens vont savoir qu’on sera là quand ça ira bien », illustre-t-elle.

Dans le cas des clients potentiels, le temps est sans doute propice à une relance. « Pourquoi ne pas juste chercher à voir comment ils vont, et si on peut faire quelque chose pour les aider ? On n’est pas là pour vendre, mais pour apporter de la valeur. »

Sara Gilbert juge qu’il en va de même pour nos centres d’influence et autres partenaires stratégiques. Il faut continuer plus que jamais à entretenir ces relations et, une fois cela fait, analyser ce qui pourrait être fait autrement. Est-ce que je devrais avoir plus de centres d’influence ou les développer différemment ? Voilà autant de questions qu’il faut se poser, indique-t-elle.

Gérer les émotions

On entre vraiment dans une ère où ce n’est plus la performance, le produit ou le service qui prime, mais l’importance d’être le « bon conseiller » pour le client. La situation actuelle accentue cette tendance à la vitesse grand V, selon Sara Gilbert.

Pour cette raison, les défis qui accompagnent cette crise de la COVID-19 sont assez semblables, que l’on soit un conseiller indépendant ou que l’on soit rattaché à une institution financière, constate Sara Gilbert, qui compte des membres des deux groupes dans sa clientèle.

De fait, Sara Gilbert croit que le soutien dont bénéficient les conseillers – y compris ceux qui sont liés à une grande institution – est principalement axé sur le savoir-faire.

Toutefois, dans des moments de crise, où il faut bien gérer les émotions, le plus important, c’est le savoir-être.

Dans de tels moments, « les gens ne sont pas dans le rationnel, ils sont dans l’émotion, dit-elle. Le conseiller doit donc atténuer l’émotion, et ensuite seulement, il pourra passer à l’action. »

À cet égard, Sara Gilbert suggère « d’ouvrir la conversation avec son client ». Il faut, selon elle, avoir un autre genre de conversation, pour aller au-delà des finances et du marché.

Pour parvenir à faire valoir son leadership, se révéler comme un agent positif et comme un guide, le conseiller doit être lui-même relativement serein.

« La situation sort de l’ordinaire et il y en a qui trouvent cela plus challengeant que d’autres. Avant de parler à qui que ce soit, le conseiller doit réfléchir à la façon dont il se sent. S’il est dans l’incertitude, c’est ce sentiment qu’il va transmettre à son client », avance Sara Gilbert.

Il faut être capable de maîtriser son propre état d’esprit ; c’est lui qui fait foi de tout, affirme-t-elle. « On peut avoir la meilleure stratégie et le meilleur plan de match au monde, si l’état d’esprit n’est pas là, ça ne vaut rien. »

Pour ce faire, Sara Gilbert croit qu’il faut se donner un temps de recul afin de revenir à sa motivation première.

Souvent, dit-elle, nous n’avons pas pleinement conscience de notre mission, de la personne qu’on veut être et du changement qu’on veut faire dans le monde qui nous entoure. La beauté, c’est qu’on veut tous améliorer les choses à notre manière, ajoute-t-elle. « Seuls les moyens qu’on utilise sont différents, mais on veut tous faire une différence. »

Il faut aussi être conscient de l’histoire qu’on se raconte. « Parce que notre histoire, notre dialogue interne, c’est ça qui influence nos croyances, nos comportements. Par ricochet, ça va influer sur nos résultats », dit Sara Gilbert.

Reprendre le contrôle

Cette façon de voir les choses, Sara Gilbert l’applique dans son quotidien et essaie de l’inculquer à ses clients.

« Je me dis toujours : « C’est ma vie, ce sont mes règles du jeu, et c’est le plus beau cadeau qu’on puisse se donner et donner aux autres. » Ça se répercute sur tout le reste, et la beauté, c’est que les conseillers peuvent appliquer cela et le transmettre à leurs clients. »

C’est d’ailleurs parce qu’elle s’est « connectée avec son dialogue interne » qu’en 2010, Sara Gilbert a quitté son emploi afin de devenir entrepreneure. « Ce fut un gros saut et mon entourage ne comprenait pas du tout pourquoi je le faisais. Mais pour moi, ce fut particulièrement marquant de reprendre le contrôle et de pouvoir décider quelles allaient être les règles du jeu. »

Native de Montréal, Sara Gilbert comptait déjà à son actif un parcours diversifié dans le secteur financier.

Elle a amorcé sa carrière en 1999 auprès de la division de courtage de détail de Merrill Lynch Canada, devenue CIBC Wood Gundy après son acquisition par CIBC, en 2001. « J’ai été chanceuse, car j’ai commencé ma carrière dans une équipe qui gérait 150 M$ », dit-elle.

Puis, son rôle s’est diversifié. Elle a d’abord été impliquée dans l’administration d’une succursale de CIBC Wood Gundy, de 2003 à 2005.

Ensuite, elle a fait le saut chez Gestion d’actifs CIBC, au service de marketing, tandis qu’elle poursuivait des études dans le domaine, notamment à l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia, où elle a terminé un baccalauréat en commerce, option marketing (2005).

« J’ai commencé l’université sur le tard, à 25 ans et à temps partiel, en travaillant dans l’industrie à temps plein. J’ai étudié en commerce, en finances, en économie, et j’ai obtenu mon diplôme en marketing, un domaine où tout le côté comportemental me fascinait. »

Toutefois, Sara Gilbert ne se sent pas à sa place dans un service de marketing. Elle n’y retrouve pas le côté « affaires ». En 2007, elle retourne donc travailler à titre de responsable de succursale, puis en développement des affaires, cette fois chez Richardson Partners Financial, « où se retrouvaient beaucoup d’anciens de Merrill Lynch ».

« J’y ai fait plus ou moins ce que je fais aujourd’hui », dit-elle. C’est là, à tout le moins, qu’elle a trouvé l’inspiration pour son service de coaching. Rappelons qu’en plus du coaching, elle présente des conférences et des ateliers, diffuse des webinaires, publie un blogue et des articles (notamment dans Finance et Investissement et sur son site web).

« Je voyais les conseillers revenir de différents programmes de formation et même s’ils trouvaient les idées bonnes, ils continuaient à faire les choses comme ils les avaient toujours faites. C’est là que je me suis dit qu’il y avait sans doute une meilleure façon de faire, et que Développement des affaires Stratégiste est né », évoque Sara Gilbert.

Le conseiller doit prendre son rôle très au sérieux, car aucun autre professionnel n’a autant de répercussions sur la vie de son client, soutient-elle.

« Lorsqu’on prend vraiment son rôle au sérieux, qu’on élève ses obligations professionnelles, il devient évident qu’au-delà des questions financières, on peut aider son client à réaliser ses plus grands rêves ou des aspirations qu’il n’a peut-être même jamais confiés à personne d’autre », souligne Sara Gilbert.

Si on est là quand ça va mal, les gens vont savoir qu’on sera là quand ça ira bien. – Sara Gilbert

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