Embauché en mars 2023 comme directeur général, stratégie et croissance Québec, Martin Lavigne a été promu dans son rôle actuel après le départ à la retraite d’André Bourret, le 31 juillet 2023. Ce vétéran qui a passé près de 30 ans à la Scotia occupait ce poste de longue date.

Avec son équipe, Martin Lavigne souhaite contribuer à l’initiative Croissance au Québec, qui vise à développer l’ensemble de ses segments d’activités.

Toutes les équipes, que ce soit celles des réseaux bancaires de détail et commercial ou de la gestion privée, désirent travailler ensemble pour avoir la meilleure offre intégrée possible. « Cela génère un flot de références impressionnant entre les [secteurs]. C’est l’un des gros aspects qui m’a attiré », indique Martin Lavigne.

Dans les dernières années, la banque a ouvert 12 nouvelles succursales et des centres financiers, notamment à Anjou, Brossard, Laval, Pointe-Claire et Sainte-Foy. Certains de ces centres regroupent des équipes de services aux entreprises, de gestion de patrimoine et, même, de Roynat Capital, une filiale spécialisée dans le financement d’entreprises de la Scotia.

« C’est le seul endroit au Canada où la Scotia déploie de tels efforts. Ça démontre à quel point le Québec est un marché prioritaire, souligne Martin Lavigne. La Scotia veut y faire les choses différemment, et elle se donne les moyens de ses ambitions. »

Pour stimuler cette croissance, la Scotia a créé le poste de président, Québec, et a nommé Jean-François Courville pour l’occuper. Diplômé de l’Université McGill, celui-ci a notamment occupé des postes de direction à Wealthsimple, à RBC Gestion de patrimoine et a dirigé les activités canadiennes de State Street Corporation ainsi que celles de Gestion d’actifs Manuvie à l’échelle mondiale.

Cet engagement de la haute direction a d’ailleurs convaincu Martin Lavigne de se joindre à la Scotia. « Je suis un bâtisseur, un agent de changement, et si la Scotia n’avait pas voulu [s’engager], on ne se parlerait pas aujourd’hui », affirme-t-il.

Il attribue cette évolution à Scott Thomson, nommé président de la Scotia en décembre 2022, puis président et chef de la direction en février 2023, et à sa volonté de saisir les occasions au pays.

Martin Lavigne est galvanisé par l’importance attribuée à ScotiaMcLeod dans l’équation des résultats globaux de la banque dans le cadre de cette nouvelle stratégie. « Ce n’est pas dans toutes les institutions financières que la business du courtage récolte la même importance ni la même attention », relève-t-il.

Retour d’un passionné

Fort de 25 ans d’expérience dans le secteur financier, Martin Lavigne a passé plus de 15 ans dans des postes de direction à la Banque Nationale (BN), dont neuf années comme président de la Financière Banque Nationale, Gestion de patrimoine (FBNGP), jusqu’en mai 2020.

Malgré ce parcours, Martin Lavigne ne se destinait pas à évoluer dans le secteur financier. Le natif de Québec rêvait plutôt de jouer au baseball professionnel. Ce rêve devient réalité en 1990 quand les Dodgers de Los Angeles lui offrent un contrat à titre de joueur autonome. Le lanceur gaucher évolue trois saisons pour différents clubs-écoles des Dodgers avant d’être libéré. À son retour, il s’inscrit au baccalauréat en administration des affaires à l’Université Laval. C’est là qu’un professeur lui fait découvrir « la finance ».

Martin Lavigne a par la suite décroché un emploi à temps partiel dans une institution financière comme caissier, puis sa situation a évolué. « J’ai fini par découvrir le conseil et j’ai eu la piqûre. Le rôle de conseiller est tellement primordial dans l’ensemble de la vie des gens. C’est ça qui m’a allumé et qui nourrit encore ma passion », raconte Martin Lavigne.

Il fait un passage remarqué à Investissements Fidélité, de 2000 à 2005, à titre de vice-président de district. « J’ai eu beaucoup de plaisir à travailler avec l’équipe extraordinaire de Fidélité », mentionne Martin Lavigne. Il évoque « un groupe uni » auquel appartenait Charles Guay, qui est plus tard parti pour la BN.

Nommé président de Placements Banque Nationale, Charles Guay le recrute et l’année suivante, en 2006, Martin Lavigne lui succède. En 2008, il devient premier vice-président, solutions d’affaires aux tiers, puis en 2011, il prend les commandes de la FBNGP. Il salue le courage de Luc Paiement de l’y avoir nommé. Martin Lavigne gagne rapidement la confiance des conseillers et y connaît un certain succès.

Lorsqu’il quitte la BN en 2020, Martin Lavigne ne s’imaginait pas revenir dans l’industrie, mais plutôt acquérir une entreprise. Or, les années 2020 et 2021 ne se révèlent pas les plus indiquées pour une telle démarche. Il effectue alors des mandats de consultation à titre de directeur exécutif pour KPMG Canada, avant de se joindre à la Scotia.

« J’adore cette industrie. Il n’y a rien qui me rend plus heureux que de travailler avec des conseillers. Je suis un passionné », lance Martin Lavigne.

Avant son arrivée, ScotiaMcLeod comptait, depuis quelques années, une cinquantaine de conseillers en placement (CP) dans ses rangs au Québec et affichait une part de marché en léger déclin.

À son arrivée, le dirigeant constate qu’il y a « beaucoup de marge de manœuvre au Québec pour le développement ». En mars 2023, la firme comptait 50 conseillers en placement (CP) qui géraient un actif de 20,1 milliards de dollars (G$), soit une part de marché des activités québécoises exprimées en termes d’actif géré par des sociétés de courtage en placement au Québec de 5,7 %, selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec. Un an plus tard, en mars 2024, la part de marché est demeurée la même à 5,7 %, alors que le nombre de CP était de 52 et l’actif sous gestion, de 22,4 G$.

Martin Lavigne crée de nouveaux postes afin de compléter l’équipe existante. « Beaucoup de gens se joignent présentement à l’équipe. C’est en ébullition. »

Entre autres, Angela D’Angelo, qui a travaillé une quinzaine d’années au sein de la BN, a été nommée vice-présidente régionale, expansion des affaires et croissance, Québec, en février 2024. « Bâtir une offre-conseil pour le Québec et le faire avec Martin Lavigne pour une deuxième fois, en retrouvant notre complicité de collaboration, m’interpelait », dit-elle.

« Martin est un leader d’action, qui a une énergie contagieuse et une fibre entrepreneuriale exponentielle. Avec Martin, il n’y a jamais d’ambiguïté, ce qui facilite les choses lorsque vient le temps de transposer sa vision en actions concrètes. Son authenticité et son pragmatisme font que ses équipes savent où elles s’en vont et se sentent inspirées par sa vision », témoigne Angela D’Angelo.

Si la priorité était de consolider l’équipe, la suite consiste à « redynamiser et construire. On doit s’impliquer davantage dans la communauté, puis faire connaître ou faire redécouvrir les atouts de notre groupe », indique Martin Lavigne.

Son plan vise autant l’acquisition de ménages et de conseillers que l’accélération de la croissance organique. « Un entrepreneur investit dans sa business. L’idée est de faire des partenariats avec les CP pour qu’ils puissent se développer davantage », déclare Martin Lavigne.

Les conseillers sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois accueillent généralement de manière positive ce renouveau à la direction du courtier.

« La nouvelle équipe de direction semble désireuse d’apporter des changements positifs et de se moderniser. On connaît une diminution de la concurrence interne et notre part de marché plus petite permet d’accroître le potentiel de croissance », dit un répondant.

Comme atouts, le courtier a un excellent ratio conseillers/planificateurs financiers de même qu’un multifamily office interne composé de fiscalistes, d’avocats et d’un spécialiste en transfert d’entreprise.

Les conseillers peuvent aussi compter sur le soutien en matière de gestion de portefeuille et de gestion de patrimoine d’une grosse équipe établie à Toronto. Cette équipe est composée d’analystes et de gestionnaires de portefeuille qui sont dédiés et qui produisent également de la recherche et de l’analyse spécifiquement pour les conseillers de gestion patrimoniale.

Le soutien techno d’arrière-guichet (back office), y compris venant du personnel de back office, est un défi, de l’avis de divers CP sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de 2024.

Certains d’entre eux critiquent également l’aide offerte aux conseillers pour servir leurs clients en français, dont la pénurie de traducteurs. La direction en est consciente. Sur le plan technologique, la Scotia « n’a rien à envier aux autres », et s’engage à continuer à augmenter les investissements en la matière, selon Martin Lavigne.

S’il s’attendait au pire à son arrivée, il a été agréablement surpris. L’outil de gestion de la relation client (GRC), Salesforces, est en place depuis plus de dix ans, « alors que certaines firmes n’ont même pas encore de GRC », et des investissements sont effectués pour le faire évoluer, affirme-t-il.

« La Scotia a des systèmes d’ouverture de compte automatisés depuis très longtemps », ajoute-t-il, évoquant aussi un système de gestion de portefeuille en voie d’être optimisé. « D’ici deux ans, nous aurons probablement l’un des meilleurs systèmes de gestion de portefeuille au Canada », affirme-t-il.

Le déploiement du logiciel Architecte Planification globale, à l’intention de ses clients de Gestion de patrimoine Scotia et de Gestion financière MD, est également prévu. Il s’agit d’un outil de planification financière offrant notamment des capacités de planification rehaussées, soutenues par l’intelligence artificielle, visant à faciliter l’intégration du plan financier dans les conversations des conseillers avec les clients et à y apporter des modifications régulièrement.

Sur le plan du français, le dirigeant dit qu’une équipe de traduction a été mise en place et s’ajuste de façon hebdomadaire : « Il y a vraiment une attention portée par la Scotia à cet égard. Ce n’est pas parfait, mais je vois des améliorations. »

Autre défi, l’application des réformes axées sur le client, qui ajoutent de nouvelles responsabilités aux conseillers en matière de connaissance du client, des produits et des conflits d’intérêts.

« La plupart des gens dans l’industrie s’y sont adaptés. Même si parfois ils vont critiquer, les CP vont finir par s’adapter. Il y a une lourdeur : ils veulent que tu prennes des notes, que tu déclares tes conflits d’intérêts, mais il y a beaucoup de choses qui sont du gros bon sens. Il faut que ça fasse maintenant partie de notre pratique », explique le dirigeant.

Invité à se prononcer sur l’avenir du conseil financier, Martin Lavigne juge que les conseillers demeureront un atout afin de gérer toute la charge émotive de leurs clients liée aux questions d’argent. « L’intelligence artificielle, la technologie vont nous aider à être plus productifs, à être plus proactifs, à donner de meilleurs conseils. Probablement qu’on va être capable d’avoir un niveau de sophistication, de certitudes plus élevées à cause de la technologie. Mais je ne crois pas qu’elle va remplacer le contact humain dont on a besoin. »

Avec son équipe, Martin Lavigne est aujourd’hui déterminé à créer la prochaine vague de croissance chez le courtier. « ScotiaMcLeod a déjà été un acteur dominant du courtage au Québec. C’est à nous de le rebâtir et de lui redonner ses lettres de noblesse », lance-t-il.

L’article Artisan d’un renouveau est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Bien qu’elle ait travaillé à temps partiel à la Banque Scotia parallèlement à ses études universitaires, elle n’avait pas prévu d’évoluer dans ce secteur d’activité.

Titulaire d’un baccalauréat en informatique de l’Université McGill (1997), la Montréalaise d’origine a travaillé quelques années dans son domaine de spécialisation avant d’être recrutée par la Scotia en 2001.

« Dans l’informatique, il y a beaucoup de mathématiques et il faut continuellement trouver des solutions à des problèmes. J’ai beaucoup aimé ce côté de mon travail. Toutefois, me retrouver derrière un écran toute la journée, sans interaction relationnelle, était plus difficile », indique-t-elle.

C’est une personne qu’elle a connue à la Scotia qui lui a proposé un emploi. Le poste consistait à développer et servir une clientèle composée principalement d’entreprises, en mettant surtout l’accent sur les services techniques, tels que les systèmes de virements et de paie de la banque, explique Micol Haimson.

« Cette personne savait que j’avais une connaissance de l’environnement en succursale, mais aucune expérience en finance. De plus, c’était un poste en développement des affaires et je n’avais pas non plus d’expérience en ventes, raconte-t-elle. Elle a pris un risque avec moi. »

Micol Haimson en est consciente et qualifie la situation de déterminante dans sa carrière, à plusieurs égards.

« Cela a beaucoup influencé ma manière de faire les choses et d’évaluer les gens, notamment lorsque je dois engager. Bien sûr, dans notre domaine, ça nécessite une expertise et des permis, mais est-ce que ces personnes ont besoin d’une expérience technique, ou possèdent-elles des compétences et une personnalité qui peuvent mener au succès quand même ? » illustre la dirigeante.

Elle incarne d’ailleurs le succès d’une telle approche. En effet, elle a passé 18 ans au sein de la Scotia, où elle s’est vu confier de nouveaux rôles qui demandaient plus de gestion et impliquaient davantage d’équipes au fil du temps. Parmi ceux-ci, on note celui de directrice du développement des affaires, en 2010, de vice-présidente régionale pour la gestion de patrimoine de la région de l’Est en 2015, et de vice-présidente du groupe Gestion privée à Scotia gestion de patrimoine en 2017.

Elle s’estime « très privilégiée » d’avoir suivi un parcours qui l’a impliquée ainsi dans plusieurs segments de l’industrie.

C’est en 2011 qu’elle a découvert le secteur de la gestion de patrimoine. « Ça me sortait de ma zone de confort, mais le défi était si intéressant ! »

Au début, Micol Haimson a ressenti un peu le syndrome de l’imposteur, confie-t-elle. Malgré certaines connaissances techniques qu’elle a dû acquérir rapidement, on avait misé sur ses compétences et sur sa personnalité, comme son leadership ainsi que son côté humain et relationnel.

« J’aime travailler avec les gens et bâtir des relations de confiance. L’écoute est importante, mais cela doit s’accompagner d’une bonne compréhension des enjeux : de quoi les gens ont-ils besoin ? Que peut-on faire pour eux ? Comment peut-on trouver une solution et travailler ensemble ? »

Selon elle, la direction désirait ainsi encourager une culture de collaboration et « que les gens des différentes divisions concernées travaillent davantage ensemble ».

« C’est une fierté de constater que mon approche fonctionne dans ce domaine », témoigne-t-elle.

En amour avec le secteur

Son dernier rôle auprès de la Scotia était plus directement lié à ScotiaMcLeod, et Micol Haimson affirme être « tombée en amour avec cette business ». Elle admet que cela peut sembler cliché, mais les conseillers en placement occupent un rôle essentiel dans la société. « Ils aident les gens et leurs familles à atteindre leurs objectifs financiers, mais aussi dans leur vie. Ce sont également des entrepreneurs qui doivent développer leurs affaires et qui se consacrent à 100 % à bâtir ces relations. »

En 2019, RJ l’approche pour l’embaucher, même si la dirigeante ne cherchait pas à changer d’employeur. « Tout se déroulait bien à la Scotia et j’aurais pu être là pour toujours », affirme-t-elle.

Il lui a toutefois été impossible de résister au défi que lui proposait RJ. Elle est entrée en poste à titre de vice-présidente senior et responsable de la division de Montréal en avril 2019.

« Il y avait beaucoup de développements à faire à mon arrivée, car la marque était alors peu connue au Québec, où Raymond James était un peu comme un adolescent », illustre Micol Haimson.

En effet, bien que le courtier américain Raymond James Financial se soit implanté au Canada en 2001 avec l’achat de la société Goepel McDermid, de Vancouver, pour près de 50 millions de dollars, et qu’elle ait mis en place son groupe de solutions de gestion de patrimoine en 2010, il a fallu attendre 2016 pour que la firme ait pignon sur rue au Québec. Cette année-là, elle a acquis la société de placement indépendante montréalaise 3 Macs (MacDougall, MacDougall & MacTier Inc.).

RJ ajoutait alors 72 conseillers en placement (CP) à son équipe canadienne, la faisant passer à 450 CP, et près de 6 milliards de dollars (G$) à son actif sous gestion (ASG), le portant à 33 G$.

Aujourd’hui, près de 170 employés travaillent pour RJ au Québec, dont une cinquantaine de CP, soit autant qu’en 2020. Son ASG dans la Belle Province est passé de 5,7 G$ à 6 G$ du 27 février 2022 au 31 mars 2024, alors que la part de marché des activités québécoises exprimée en termes d’actif géré par des sociétés de courtage en placement au Québec est passée pour cette période de 1,67 % à 1,53 %, selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec. Deux ans plus tôt, soit le 29 février 2020, l’ASG au Québec était de 4,6 G$, pour une part de marché de 2,06 %.

Selon des conseillers de RJ sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois, le courtier devrait en faire davantage afin de se faire connaître au Québec et ainsi faciliter la mise en marché des CP. « On travaille avec une compagnie locale de marketing justement pour nous aider un peu à ce sujet », dit Micol Haimson. Elle ajoute que RJ encourage les gens à s’impliquer dans les organismes qui les touchent afin de redonner à la communauté et, ce faisant, « augmenter notre visibilité ».

D’après les répondants au sondage, les CP apprécient l’aspect familial et la proximité qu’ils ont avec la direction.

Un conseiller résume ainsi les forces de RJ : « Une culture d’entreprise qui encourage l’autonomie et l’indépendance. Des investissements constants en technologie pour l’amélioration de nos plateformes. Et l’approche client. »

Ces atouts devraient contribuer à ce que RJ atteigne sa cible de 100 G$ en ASG au Canada. Au Canada, l’ASG était de 76,7 G$ au 29 février 2024. Dans un entretien rapporté en mars dernier par Investment Executive, Jamie Coulter, le directeur général de RJ, s’est dit persuadé d’atteindre la barre des 100 G$ d’ASG dans les deux ou trois prochaines années.

Jamie Coulter évoquait alors la cible de 550 conseillers d’ici 2027, dont 25 % de conseillères d’ici 2025 au Canada. RJ compte actuellement 500 conseillers, dont 20 % sont des femmes.

Ces conseillers sont répartis entre deux modèles d’affaires. L’un s’apparente davantage à ce que l’on observe chez les courtiers détenus par des institutions de dépôt, dont les conseillers bénéficient d’une structure de soutien de la part de RJ et qui réunit des gestionnaires de succursale et leur équipe. L’autre modèle est celui du « conseiller indépendant ».

Dans celui-ci, la conformité est encadrée par RJ, mais les conseillers ont la responsabilité de mener à bien leurs affaires, notamment en matière de gestion du personnel, de sélection de systèmes informatiques et de location du bureau. « Ils peuvent adopter ce que nous leur proposons, mais ça demeure leur choix », explique Micol Haimson.

Elle estime la répartition de ces modèles à peu près équitable.

Pour atteindre ses objectifs, RJ a plusieurs atouts en main, selon la dirigeante.

La proposition de valeur de RJ est unique et se distingue de celle de ses concurrents en raison notamment de l’ampleur de son organisation et de sa structure, avance-t-elle. « La société est l’une des plus importantes maisons de courtage de valeurs de plein exercice en Amérique du Nord, et bien qu’au Canada nous soyons indépendants et que la seule personne qui se rapporte aux États-Unis, ça soit notre PDG, nous bénéficions de leur structure et de leur organisation. » L’un des meilleurs exemples à cet égard, selon elle, est la qualité du soutien de RJ pour les enjeux de cybersécurité.

À cela s’ajoute une offre de services nord-américaine de solutions transfrontalières. « Nous avons de nombreux clients qui sont des snowbirds ou qui travaillent aux États-Unis, et nous les aidons pour tous leurs besoins, que ce soit en matière d’investissement, pour l’éducation de leurs enfants, et leur planification fiscale et successorale, notamment », cite Micol Haimson.

RJ a pour fondement de donner la priorité aux besoins de ses clients. Pour y arriver, rien n’est ménagé afin de soutenir et bien encadrer les conseillers, ajoute-t-elle.

Elle indique que RJ cherche continuellement à améliorer son offre de manière à répondre aux besoins exprimés par les conseillers pour qu’ils puissent à leur tour mieux répondre aux besoins de leurs clients. La fusion en 2023 de Raymond James Trust (Canada) avec la Compagnie Trust Solus, qui a permis de créer la plus importante société indépendante de services fiduciaires au Canada, « visait à répondre aux demandes de nos conseillers en matière de services fiduciaires », illustre Micol Haimson.

Dans la même veine, en septembre dernier, RJ a annoncé un partenariat avec Conquest Planning afin de donner accès aux conseillers à la plateforme technologique de planification financière alimentée par l’intelligence artificielle.

« Cette collaboration permet une analyse précise des scénarios, une planification basée sur les objectifs et des ajustements en temps réel, améliorant ainsi l’expérience globale des clients », indique l’annonce de RJ, selon qui ce partenariat « permettra aux conseillers de personnaliser leurs conseils conformément à la mission de RJ ».

RJ prévoit lancer prochainement une application mobile pour les clients et, pour les conseillers, améliorer le logiciel de gestion de relation avec les clients. « C’est un outil important pour l’efficacité des business, mais aussi pour prendre des notes et tout ça », commente-t-elle.

Micol Haimson souligne que l’une des valeurs principales de RJ est l’indépendance. « L’indépendance des idées, des pensées et des opinions. Nos conseillers n’ont pas de restriction en matière de produits, ils ont la liberté de faire ce qu’ils pensent être le meilleur pour leurs clients. »

Cette notion d’indépendance est directement liée à leur entreprise, car ils en sont propriétaires, poursuit-elle. « Dans leur contrat avec nous, c’est écrit que leurs clients leur appartiennent et que s’ils quittent, on n’essayera jamais de garder ceux-ci. C’est aussi pour cela que notre approche est différente de celle des autres firmes. C’est pour cela que nous investissons notre temps, notre énergie et nos ressources pour nous assurer que les conseillers et leurs équipes ont les bons outils pour être capables de bien servir leurs clients et qu’ils travaillent dans un environnement qui les rend heureux. »

Au Québec, comme ailleurs au Canada, les conseillers reçoivent le soutien d’experts internes locaux. « Nous reconnaissons l’importance du marché ici et nous voulons continuer à bâtir notre présence. Nous accentuons les efforts pour augmenter la reconnaissance de la marque et nous cherchons toujours à recruter de nouveaux conseillers. Nous sommes très engagés au Québec auprès des équipes locales, d’abord parce que la réglementation et les régulateurs sont en partie différents, et puis il y a la langue. »

Micol Haimson convient que tout n’est pas parfait chez RJ, que certains documents ne sont pas toujours aisément accessibles en français, ou que des formations ne sont pas pleinement adaptées. Selon elle, la société en est consciente et beaucoup d’efforts sont faits à cet égard pour améliorer les choses.

« Ce n’est pas un accident si c’est moi qui occupe ce rôle national, ajoute-t-elle. J’apporte mon expérience et je connais le marché, mais surtout, je suis Québécoise et je vis à Montréal. D’ailleurs, comme beaucoup de mères québécoises, je passe la plupart de mes fins de semaine à l’aréna avec mes enfants. »

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En tout, 75,5 % des répondants à ce sondage travaillent au sein d’une équipe de CP détenteurs de permis et faisant affaire avec des clients, alors que la différence, 24,5 %, travaillent en solo, montre le sondage réalisé au début de 2024.

Les conseillers forment une équipe médiane de trois CP, ce qui exclut les adjoints avec permis et autres experts. Les modèles d’équipe varient. Certains CP sont propriétaires uniques de leur bloc d’affaires et travaillent avec des conseillers débutants. D’autres sont deux ou trois CP associés qui détiennent chacun une part égale du bloc d’affaires.

La montée des équipes a été fulgurante. « En 2011, seulement 17 % de nos conseillers travaillaient en équipe. Aujourd’hui, c’est 74 % », rapporte Manel Guizani, vice-présidente au développement des affaires, Québec à Financière Banque Nationale.

Or, ce pointage laisse croire que la croissance est près d’atteindre un plateau. On a demandé aux CP en équipes si ce groupe s’était agrandi au cours des 12 derniers mois:38% ont répondu « oui », 62 %, « non ». Le statu quo apparaît comme l’option majoritaire, ce qui laisse croire qu’une majorité a atteint la taille idéale.

Ceux qui ont répondu « non » jugent qu’ils ont une taille suffisante, qu’ils sont déjà capables de couvrir une clientèle large, qu’ils ont trouvé un partenaire idéal, qu’ils ont assez de gestion d’équipe à faire actuellement. Ceux qui disent « oui » envisagent d’autres occasions de croissance, soit par l’acquisition de clientèle, soit en augmentant leur nombre pour accroître la diversité des équipes et la complémentarité des compétences de CP.

C’est dire qu’il y a seulement 13 ans, le secteur du courtage de plein exercice était dominé par le modèle du conseiller solo avec ou sans adjointe. « Auparavant, toute l’offre se concentrait autour de produits d’investissement », rappelle Jean Morissette, consultant dans le secteur de la gestion de patrimoine.

« Le conseiller avait un portefeuille à peu près unique, poursuit-il, avec quelques légères adaptations. Peu de gestion était requise, les conseillers reprenaient toujours les quatre ou cinq mêmes fonds. Mais c’est très difficile de développer des affaires importantes avec l’ancien modèle. De plus, il y a une multitude d’exigences nouvelles en technologie, en conformité, en analyse de portefeuille, en conseil au client. Il faut des équipes pour bien faire tout ça. En s’occupant de ça [seul], un CP n’a pratiquement plus de temps pour du développement d’affaires. »

Évidemment, les courtiers ont encouragé le travail d’équipe des CP au fil du temps, soutient le consultant : « L’offre des conseillers est meilleure, plus diversifiée. Il y a moins de problèmes de relève, l’offre aux clients fortunés est beaucoup plus variée. »

Structure typique

Jean Morissette définit trois fonctions pivots d’une équipe. Au cœur, il y a le gestionnaire de portefeuille, qui analyse les besoins, établit les politiques de placement pour chaque client, choisit les types d’actifs, supervise le service à la clientèle et l’administration. Son collègue immédiat se consacre au développement des affaires et au maintien de la relation client, en plus de rapatrier les actifs des clients existants. « Parce que les nantis en général ont des actifs partout », affirme le consultant.

Au troisième rang vient le responsable de soutien, qui s’occupe du traitement des documents et d’assurer la présence continue auprès des clients. On pourrait être porté à parler de « secrétariat », mais Jean Morissette s’en garde bien. « Les équipes performantes cherchent des gens susceptibles de prendre en charge des responsabilités et des clients. C’est pourquoi on ne parle pas de secrétariat. »Le nombre de CP dans ces trois rôles peut varier.

Ensuite, se greffent à certaines équipes des spécialistes, souvent en planification financière, mais aussi en fiscalité, en assurances, même en communication pour organiser des événements clients, par exemple.

Même si le CP qui travaille en solo est devenu minoritaire, il peut trouver auprès de la firme de nombreux services qui vont compléter et hausser son offre. « On a un éventail de rôles qu’on met à la disposition autant des équipes que des individus, affirme Manel Guizani. Le conseiller est un one-stop-shop, mais on ne peut pas être pertinent pour tout type de clients. On rend tous les experts disponibles pour le conseiller seul. »

À cela s’ajoutent de nombreux programmes de formation et de soutien « pour outiller les conseillers, leur apprendre à être des leaders dans leurs équipes, à concevoir des plans d’affaires, à aligner les membres de l’équipe autour d’objectifs communs », ajoute la gestionnaire.

D’autres firmes s’efforcent également de soutenir à la fois les CP solo ou en équipe (Lire : « Le défi des ressources humaines »).

« On cherche des équipes multi-générations pour aller chercher les enfants de nos clients, et multi-genres, puisqu’on a de plus en plus de femmes clientes, souligne Manel Guizani. Selon J.D. Power, dans la prochaine décennie, les femmes et les millénariaux vont hériter de 700 milliards de dollars. Pourtant, 80 % des conseillers sont des hommes. C’est pourquoi l’industrie fait des efforts conscients pour recruter des femmes. »

Avantages financiers

Risques de conflits et de mauvaise communication entre CP, partage des tâches inefficient, encadrement inadéquat du personnel : être en équipe engendre un lot de défis pour les CP, selon le sondage. « La chimie d’équipe est la clé, avec un plan stratégique [réussi] », dit un sondé.

Or, il y a des avantages pécuniaires au travail d’équipe. Les CP en équipe sont plus susceptibles de générer des revenus de production bruts plus élevés, selon le sondage. Ainsi, 43 % de ceux-ci ont des revenus bruts de 2 millions de dollars (M$) et plus par rapport à 14,3 % pour les conseillers seuls. Le revenu de production brut médian variait de 1,5 à 2,0 M$ pour les premiers, et de 750 000 $ à 1 M$ pour les seconds.

L’actif sous gestion des conseillers en équipe était également plus important:175 M$ en médiane, au 31 décembre 2023, contre 120 M$ pour ceux qui travaillent seuls.

De plus, les conseillers en équipe sont davantage susceptibles d’avoir des revenus personnels après dépense et avant impôt plus élevés, selon le sondage. Vingt-deux pour cent des conseillers en équipe avaient un revenu supérieur à 1 M$, contre 11,4 % pour les conseillers seuls.

Cependant, le revenu personnel médian est dans la même fourchette qu’un CP agisse seul ou en équipe, soit de 250 000 $ à 500 000 $.

Parmi le groupe de conseillers qui envisagent d’accroître la taille de leur équipe, certains soulignent l’opportunité de faire de la gestion discrétionnaire en équipe. Offert dans l’ensemble des courtiers de plein exercice, ce type de gestion est souvent proposé aux CP ayant les actifs gérés les plus élevés, dont ceux qui sont en équipe.

Le sondage confirme cette tendance : les CP en équipe sont plus susceptibles d’être rémunérés à honoraires pour la gestion discrétionnaire comparativement aux conseillers seuls, plus sujets à être rémunérés à honoraires pour une gestion non discrétionnaire.

Une logique économique pousse les CP à se regrouper, logique que les trois intervenants repèrent aussi. Prenons l’exemple d’un conseiller expérimenté qui a un bloc d’affaires médian et qui travaille seul. Il génère un revenu brut annuel de 750 000 $ à partir d’un bloc d’affaires dont il est propriétaire à 100 %. Il prend de l’âge et se préoccupe de sa succession.

Il décide de s’adjoindre un nouveau conseiller qui acquiert 10 % du bloc d’affaires. Du coup, ce vétéran se met à avoir un peu plus de temps pour développer ses affaires, son associé aussi. À deux, ils sont plus productifs et augmentent leur revenu brut à 1 M$ en quelques années. Certes, la part du conseiller expérimenté est de 90 %, mais le revenu brut total a monté de 33 %. Lorsque son associé lui achète une autre tranche de son bloc d’affaires, il paie alors plus cher, car celui-ci vaut maintenant davantage. Le doyen a donc vendu une partie de sa pratique plus chère tandis que le novice a plus rapidement accès à une part qui elle aussi vaut plus cher et qui génère plus de revenus.

De son côté, la firme a bénéficié de la croissance du bloc d’affaires et a ainsi « fidélisé » ses conseillers en les associant l’un à l’autre. Souvent, les courtiers sont également émetteurs du prêt commercial de financement pour la participation supplémentaire du CP débutant.

Si l’entente entre les associés fonctionne bien, tout le monde gagne. « C’est certain que c’est plus payant d’être en équipe », conclut Manel Guizani.

« Tous les constats de la logique financière sont justes », reconnaît David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

Or, là ne repose pas le principal motif de la formation des équipes, selon lui : « Le regroupement se fait moins sur la base économique que sur la complémentarité des compétences, une offre de prestation de plus haut niveau. Il y a un besoin de continuité des affaires en ce qui concerne les vacances et l’établissement d’une vie saine. Et la clientèle exige des services à valeur nette élevée difficiles à donner par une personne seule. »

C’est d’ailleurs ce que le sondage révèle. On y demande quelles sont les occasions d’affaires liées au travail en équipe. Les répondants ne font pas nécessairement ressortir la croissance comme principal motif, même si une équipe bien structurée peut y parvenir, selon un CP de ScotiaMcLeod.

Les sondés déterminent d’autres moteurs à la formation des équipes. C’est l’avantage « de partager et d’échanger des idées », dit un conseiller d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP). « Belle complicité ! J’ai toujours quelqu’un pour confirmer ou infirmer une idée », ajoute un conseiller de VMD. Un conseiller d’iAGPP voit aussi un important gain de loisir : « Préparer ma relève, prendre des vacances l’esprit tranquille [partir en voyage sans ordinateur portable !] et augmenter le temps de vacances. »

Un service amélioré auprès de la clientèle est un autre moteur. « Notre équipe est hyper efficace avec une nette division des tâches qui mène à une expérience client supérieure », s’exclame un conseiller de ScotiaMcLeod. Un autre de CIBC Wood Gundy renchérit : « Mieux servir notre clientèle à travers une économie d’échelle. » Ce conseiller de VMD résume : « La synergie, la complémentarité et la bonification de l’offre clientèle sont de belles opportunités. »

Évidemment, l’avantage économique d’une équipe demeure réel : « Nous nous sommes associés récemment avec un conseiller au sujet d’un plan de succession, rappelle un conseiller. Il a pris sa retraite peu après et, maintenant, nous traitons avec tous ses clients. »

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« Forte de 25 années d’expérience dans le secteur financier, plus particulièrement dans l’industrie des placements et de la gestion d’actifs, Carolyn possède une vision stratégique qui s’appuie sur un savoir-faire multidisciplinaire. Son parcours professionnel lui a permis de développer une compréhension des enjeux règlementaires, des processus opérationnels et de la gestion de risque, tout en développant des compétences en finance, en marketing, en gestion de projets et en développement des affaires », indique Gestion de patrimoine Scotia.

Carolyn Cartier-Hawrish agissait à titre de directrice du PGEQ depuis mars 2016. Elle siégeait également au conseil d’administration des sociétés affiliées au PGEQ.

« J’ai eu la chance de jouer un rôle crucial au sein de l’écosystème, d’établir la notoriété du PGEQ et d’en assurer la croissance. J’ai eu le privilège de tisser des liens importants au sein de l’industrie; auprès des gestionnaires, allocateurs, consultants et fournisseurs de services locaux », explique Carolyn Cartier-Hawrish dans un billet d’au revoir diffusé sur Linkedin. « Le PGEQ est un projet unique au monde pour son aspect collaboratif et ses retombées sur l’écosystème financier québécois et j’en suis très fière! », ajoute-t-elle.

Carolyn Cartier-Hawrish a débuté sa carrière au sein de l’industrie financière comme conseillère à l’Autorité des marchés financiers, avant d’occuper le poste de directrice de l’administration chez Banque Nationale Investissements. Par la suite, elle a œuvré comme conseillère au développement de marchés et localisation et aux Stratégies, gestion de patrimoine. Après un passage chez Innocap en tant que conseillère aux projets spéciaux, elle s’était jointe en 2014 à Banque Nationale Gestion Privée 1859 à titre de conseillère à la stratégie expérience client.

Elle possède un baccalauréat en administration de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM, un certificat en droit des affaires de l’Université de Montréal et un cours sur le marché dispensé de l’institut IFSE.

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À cette occasion, ils ont évalué si leur courtier déployait des efforts suffisants pour renforcer la sécurité et lutter contre les cyberattaques. Les CP ont donné une note moyenne de 9,14, ce qui signifie que l’écrasante majorité juge que c’est le cas. Pourtant, les risques de fraudes sont encore bien présents, préviennent deux experts en cybersécurité. « Je les crois quand ils se disent en sécurité, commente Alain Constantineau, vice-président pour l’Amérique du Nord de Hornetsecurity.

Mais ils font possiblement preuve de naïveté. Ce ne sont pas des experts dans le domaine. »Les commentaires des répondants laissent percevoir un manque de connaissances de la part des CP. « Je l’ignore, mais j’imagine qu’on est protégés », répond un CP d’iA Gestion privée de patrimoine. « Je ne vois pas grand-chose de ce qu’ils font, mais je suis sûr qu’ils ont mis en place des mesures de sécurité pour lutter contre les cyberattaques », renchérit un autre de Valeurs mobilières Desjardins. « On a des équipes qui travaillent là-dessus sans relâche », promet un troisième de la Financière Banque Nationale. Alain Constantineau relève également que ces conseillers doivent en faire toujours plus, comme leurs clients, ce qui donne une impression de sécurité.

Des courtiers forment leurs conseillers, testent leur réaction en leur envoyant de faux courriels d’hameçonnage, forcent le cryptage des courriels, notent des CP interrogés.

Nombre de sondés parlent aussi de l’identification multifacteur, un système de sécurité qu’Alain Constantineau estime « tout à fait nécessaire ». « Pour l’information sensible, nous avons un système de vérification en deux étapes », indique un CP de ScotiaMcLeod.

Or, Alain Constantineau souligne que le problème est ailleurs. « On a créé tellement de logiciels que le maillon faible, c’est l’être humain ». Un point dont les pirates semblent s’être rendu compte, puisqu’ils sont revenus à une ancienne forme de fraude : le social engineering (piratage psychologique). « Avant, ils tentaient de trouver une brèche de la sécurité quelque part, maintenant, le vecteur d’attaque est revenu vers l’humain », constate l’expert.

Et ceci est vrai même pour l’identification multifacteur, assure Steve Waterhouse, conférencier et spécialiste en sécurité informatique. Sans s’en rendre compte, les réponses aux questions personnelles qui sont souvent complémentaires aux mots de passe se trouvent sur leurs médias sociaux. Et même les mots de passe eux-mêmes sont souvent bien trop simples. « “123 456 ’’ est encore le mot de passe le plus populaire sur la planète ! ‘Password’ est le numéro deux ! » rapporte-t-il.

La formation est nécessaire et beaucoup d’institutions en offrent, selon des sondés. « Nous avons des modules à faire régulièrement », confie un répondant de ScotiaMcLeod. « La firme fait très régulièrement des formations et des tests pour renforcer la sécurité », renchérit un autre de RBC Dominion Valeurs mobilières.

Sauf que même là, l’émotivité peut faire tout oublier au moment clé, notamment dans les fraudes par hameçonnage. « Vu la cadence du quotidien que l’on vit, on peut facilement être la victime de ces arnaques », estime Steve Waterhouse.

Les deux experts mentionnent que certaines institutions font le nécessaire en matière de cybersécurité, mais se limitent souvent à ce que requiert la législation.

« S’il n’y avait pas ces éléments imposés, ils ne le feraient sûrement pas », avance Steve Waterhouse, qui précise quand même qu’il existe des exceptions.

Alain Constantineau est bien conscient que certaines institutions allouent beaucoup d’argent à la cybersécurité. Toutefois, il constate un manque de cohésion dans leurs actions.

« Elles se procurent le meilleur pare-feu, le meilleur antivirus, mais l’un parle chinois, l’autre allemand et le troisième anglais », déplore-t-il. Les systèmes ont ainsi du mal à travailler ensemble, ce qui crée des brèches.

« Ce n’est pas un manque de volonté, mais un manque de cohésion », explique-t-il.

Problèmes internes

Le télétravail ajoute encore une couche de difficulté en multipliant le nombre de points d’accès. S’il est encore possible de gérer cela, le problème humain revient.

Quelqu’un pourrait ainsi décider d’imprimer des documents confidentiels ailleurs qu’à la banque, ou travailler dans un lieu public en utilisant une connexion wifi non sécurisée.

Les problèmes internes sont complexes à gérer. Les deux experts estiment qu’il faudrait intégrer des marches à suivre et des accès limités selon la sensibilité de l’information, comme en Europe avec le Règlement général sur la protection des données.

« Au Québec, on a la loi 25 qui s’en va vers ça, mais on a à peu près sept ans de retard », affirme Alain Constantineau.

Les experts rappellent qu’en cybersécurité l’important est de prévoir les mouvements des fraudeurs et non d’y réagir. Steve Waterhouse s’inquiète ainsi des nouvelles fraudes, comme celles par la voix ou par vidéo, qui pourraient faire beaucoup de dégâts. Un fraudeur se fait ainsi passer pour un client ou un dirigeant et lui demande d’effectuer un retrait ou un changement de compte de banque principal. Le CP, trompé par un logiciel d’intelligence artificielle qui imite sa voix ou son apparence, s’exécute sans vérifier au préalable son identité.

Les courtiers sauront-ils y faire face ? « Ils ont la connaissance pour le faire, mais ils n’ont pas nécessairement le vouloir », juge-t-il.

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Jusqu’à récemment, il occupait le poste de directeur régional principal chez Gestion de patrimoine TD pour le Québec et le Nouveau-Brunswick. Il a également occupé les fonctions de directeur de succursale chez TD pendant 4 ans.

Émile Khayat a débuté sa carrière en finance en 2006 à la Banque Nationale comme conseiller, avant de devenir planificateur financier, puis directeur de succursale à Laval.

Il possède un MBA en finance de l’Université Paris Dauphine et un MBA pour cadres spécialisé en services financiers de l’UQAM. Il détient également un certificat en planification financière de HEC Montréal, et porte les titres de planificateur financier et de gestionnaire de placements agréé.

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Dans le cadre de ses nouvelles responsabilités, celle-ci pilotera la mise en œuvre d’initiatives de croissance afin d’augmenter les parts de marché de ScotiaMcLeod au Québec et de contribuer au rayonnement de la marque. Elle sera aussi responsable d’assurer la synergie entre les différents secteurs à travers le Québec et du développement professionnel des conseillers et conseillères en gestion de patrimoine.

Au cours de sa carrière Angela D’Angelo s’est particulièrement illustrée sur le plan du changement de culture, de la performance et du rayonnement organisationnel notamment auprès de la Financière Banque Nationale et avant auprès de RBC Dominion Securities.

De plus, outre son travail au sein de ces institutions, Angela D’Angelo est très active au sein de l’industrie financière. Elle a ainsi été membre sur un comité de l’OCRCVM pendant plus d’un an. Depuis octobre 2022, elle siège au CA de Flexifonds de la FTQ à titre de membre indépendant.

Titulaire d’un baccalauréat en Arts de l’Université Concordia, Angela D’Angelo est également très engagée dans sa communauté. Elle a été la première femme présidente du conseil de la Fondation du Centre gériatrique Maimonides Donald Berman. En 2015, elle s’est jointe au conseil d’administration de la Fondation du cancer du sein du Québec, où elle a occupé le poste de présidente, de 2017 à 2019. Elle lutte également pour le leadership féminin. Elle a notamment été conférencière auprès des membres du programme Les Étincelles de l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ). En 2021, on lui a d’ailleurs décerné le prix Inspiration Andrée Corriveau pour souligner son engagement dans l’avancement de la place des femmes en finance au Québec.

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À partir du 31 juillet 2023, André Bourret, premier directeur régional, Québec et directeur de la  succursale Montréal de ScotiaMcLeod, prendra sa retraite, annonce Gordon O’Brien, lui aussi directeur de succursale chez ScotiaMcLeod.

« Avec près de 30 ans chez Scotia, la région du Québec lève son chapeau à un autre leader solide » de l’industrie du courtage de plein exercice, indique-t-il.

Joint par Finance et Investissement, André Bourret n’a pas souhaité commenter davantage son départ.

André Bourret aura été pour l’industrie un leader humain, comme le titrait Finance et Investissement en 2019. Il aura guidé et soutenu des conseillers ayant d’important blocs d’affaires de manière à soutenir leur croissance.

Celui qui a été mis au monde professionnellement grâce au Régime d’épargne-actions (REA) a travaillé comme conseiller avant de devenir gestionnaire. En 1986, peu après son arrivée chez McNeil, Mantha, il devient directeur de succursale et conservera des fonctions d’administration pendant le reste de sa carrière.

Après que son organisation a été acquise par RBC Dominion Valeurs mobilières, il intègre la succursale montréalaise de ScotiaMcLeod. Il y passera une grande partie de sa carrière.

Dans une entrevue accordée à Finance et Investissement, il rendait hommage à Raymond Desormeaux, qui a joué pour lui un rôle de « père professionnel ». André Bourret s’exprimait ainsi : « Voici ce que Raymond m’a inculqué : On est honnête. On travaille fort, dans les bons comme dans les mauvais moments. On n’est pas flamboyant, on livre la marchandise pour le client. Lorsqu’on fait des erreurs, on le reconnaît et on corrige. »

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Fort de 25 ans d’expérience, Martin Lavigne a occupé des postes de direction à la Banque Nationale pendant plus de 15 ans, dont 9 années à titre de Président de la Financière Banque Nationale, Gestion de patrimoine.

Depuis son départ de la Financière Banque Nationale en mai 2020, Martin Lavigne agit à titre de consultant stratégique auprès de plusieurs organisations par l’entremise de sa compagnie « Services conseils Fastball ». Un nom qui évoque son passé de lanceur de baseball, puisqu’il a été recruté par les Dodgers de Los Angeles en 1990, à l’âge de 19 ans. Une aventure qui a duré trois saisons, les Dodgers le libérant en raison d’une blessure à l’épaule.

« L’une des principales forces de Martin Lavigne réside dans son leadership pour mobiliser et inspirer les équipes, ce qui lui a permis de connaître beaucoup de succès tout au long de sa carrière », affirme la Banque Scotia dans un communiqué.

Martin Lavigne compte plusieurs réalisations à son actif. En 2009, à l’âge de 38 ans, il a fait partie du prestigieux classement du Canada’s Top 40 Under 40. En 2017, il a été le gagnant de la catégorie courtiers de plein exercice du Top 25 de l’industrie financière québécoise de Finance et Investissement. Il a aussi été membre du conseil d’administration de l’Association canadienne du commerce des valeurs mobilières (ACCVM) et de l’Institut des fonds d’investissement du Canada (IFIC).

Membre du conseil d’administration de la Fondation Aléo depuis 2012, Martin Lavigne assume la présidence depuis 2021 de cette organisation dédiée aux étudiants/athlètes. Il est aussi  engagé dans d’autres causes, via la Fondation du CHUM et la Fondation Jean Lapointe, notamemnt.

Martin Lavigne détient un baccalauréat en administration des affaires de l’Université Laval ainsi qu’une formation en coaching des leaders, des équipes et des organisations de Edgenda International Mozaik.

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Seules deux firmes connais-sent des baisses de cet indice, lequel représente la moyenne des notes pondérées en fonction de l’importance pour l’ensemble des 29 critères d’évaluation du tableau au bas de cet article. Il s’agit de BMO Nesbitt Burns et iA Valeurs mobilières (iAVM), renommée récemment iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP). Cette dernière obtient son Indice FI le plus bas depuis 2013, notamment en raison de notes faibles sur le plan technologique et dans ses services de soutien.

En cette année où bon nombre de conseillers ont été forcés de faire du télétravail, les répondants ont été particulièrement sensibles à la technologie utilisée par leur firme pour l’ouverture numérique de comptes et à l’adoption de solutions de signature électronique (lire «Onboarding sans papier en vue»)

Comparativement au Pointage des courtiers québécois de 2020, l’importance accordée par les conseillers sondés au soutien de leur firme pour la technologie mobile et le conseiller mobile ainsi que pour l’utilisation des médias sociaux s’est aussi accrue (lire «Pandémie : un défi hors du commun»).

Les répondants accordent en général les notes les plus basses aux critères de nature technologique, ce qui démontre l’omniprésence de la technologie dans bon nombre d’aspects du travail des conseillers. La technologie devient parfois un point important lorsqu’on leur demande s’ils sont enclins ou non à recommander leur firme à d’autres conseillers.

À ce chapitre, le taux de recommandation net de cinq firmes est en hausse en 2021 par rapport à 2020. Différents facteurs semblent l’expliquer. La qualité du soutien des firmes durant la pandémie, y compris le soutien psychologique, aurait eu un impact. Ont aussi eu un effet durant cette crise la quantité et la qualité des communications de la firme, ce qui inclut l’écoute et la réceptivité des dirigeants eux-mêmes.

Les conseillers les plus enclins à recommander leur firme le sont en raison de la bonne rémunération, du respect de la manière dont les conseillers veulent travailler, du soutien général de la firme, de l’orientation stratégique et de l’équipe de direction.

Ce sont d’ailleurs ces deux derniers éléments qui expliquent les hausses les plus élevées dans la satisfaction des répondants, soit chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD) et chez CIBC Wood Gundy (CIBC WG).

«La firme a beaucoup évolué dans la dernière année. Il y a beaucoup plus de transparence, l’accompagnement est assez assidu», dit un représentant de VMD. «À la suite des changements récents des deux dernières années, ça va vraiment bien. Il y a eu un bon changement de direction», indique un répondant de la même firme.

«Ils ont changé notre chef et il y a eu beaucoup de changements positifs depuis, sur le plan de la rémunération, de la technologie et de l’écoute de la rétroaction des conseillers. C’est vraiment mieux», déclare un conseiller de CIBC WG.

Le respect et l’écoute de toute l’équipe de direction ont amélioré la culture et l’environnement de travail. Les changements bien reçus sur le plan de la rémunération chez VMD et CIBC WG ont aussi eu un effet favorable (lire «Rémunération : courtiers à contre-courant»), tout comme le désir des direcLa tions d’améliorer l’expérience technologique des conseillers (lire «Ennuis technos et progrès à venir»).

Plusieurs nouveautés 

Afin de mieux servir l’industrie, Finance et Investissement a effectué plusieurs ajustements afin d’améliorer le Pointage des courtiers québécois 2021. D’abord, la modernisation de notre collecte de données ainsi que la collaboration avec notre publication soeur Investment Executive ont permis le retour dans notre tableau de deux firmes qui en avaient été temporairement absentes, soit Gestion de patrimoine TD et ScotiaMcLeod.

De plus, nous avons ajouté et ajusté une poignée de critères d’évaluation, dont les produits et services qui visent à servir les clients à valeur nette élevée, l’orientation stratégique de la firme et le soutien à la planification fiscale.

Nous avons également isolé des autres firmes iAVM en raison de son modèle d’affaires différent de celui des autres courtiers détenus par des institutions financières. Ce modèle d’affaires singulier semble expliquer pourquoi l’Indice FI de ce courtier reste inférieur à celui de ses pairs. Dans cette firme, la part des revenus bruts générés qui vont au conseiller est plus importante. En contrepartie, celui-ci prend davantage de dépenses à son compte et, selon le cas, peut en choisir à la pièce. On parle dans ce cas d’un modèle 80-20, où le pourcentage des commissions qui reviennent au conseiller sur le total de ses ventes brutes, c’est-à-dire son taux de payout, peut atteindre environ 80 %.

Le taux de payout moyen varie de 42 % à 50 % pour les répondants des firmes de courtage ayant un modèle 50-50, soit la quasi-totalité des conseillers sondés qui travaillaient ailleurs que chez iAVM.

Finance et Investissement reconnaît que son sondage n’est pas parfaitement adapté aux subtilités des différents modèles d’affaires dans le secteur du courtage, y compris aux conseillers d’iAVM. Ceux-ci sont perçus comme des entrepreneurs et peuvent, par exemple, choisir leur propre logiciel de gestion de la relation avec la clientèle ou de planification financière.

«Très peu de choses nous sont fournies par notre courtier, ce qui est cohérent avec notre taux élevé de payout et notre indépendance», commente un répondant d’iAVM.

Pour quelques critères, un conseiller d’iAVM affirme : «C’est un aspect choisi individuellement dans notre équipe. Vous ne pouvez pas comparer des travailleurs autonomes avec des employés de banque à commission. Le conseiller indépendant qui cote mal sa firme n’a pas compris que c’est à lui de trouver ses outils.»

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

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