Les principales occasions d’améliorations pour les courtiers touchent d’abord l’exécution. « J’ai acheté un bloc d’affaires. On m’avait averti que le transfert prendrait trois jours, ça a pris deux mois. Les clients ont reçu des lettres disant qu’ils n’avaient plus de conseiller pendant ces deux mois. C’était l’enfer », déplore un répondant.

Si certains se disent bien accompagnés, d’autres jugent le contraire et aimeraient que leur courtier passe de la parole aux actes lorsqu’il affirme offrir un bon soutien.

Par ailleurs, il y a des progrès à faire tant sur le plan de la qualité de l’accompagnement de la part du personnel cadre que dans les outils fournis par la firme. « Les délais accordés pour la conformité et le traitement des dossiers sont beaucoup trop courts pour être réalistes », déplore un conseiller qui note qu’on lui coupe sa rémunération à l’expiration de ces délais.

Pour les conseillers, la qualité de la relation entre le repreneur et les nouveaux clients semble capitale, tout comme le degré de préparation afin de s’assurer que la rétention des clients est bonne. « Pour l’avoir vécu, l’intérêt du client n’était pas mis en priorité ; il importait plus d’évaluer l’augmentation du nombre de clients et des revenus du nouveau conseiller que de savoir si le client avait déjà un lien avec lui », dit un répondant.

Certains sondés sont toutefois enchantés de la qualité de l’accompagnement reçu, comme ce conseiller : « Un client n’est pas une commodité. Chez SFL, l’évaluation de la clientèle et la personnalité du représentant sont importantes. Un client doit avoir un bon fit avec son nouveau conseiller. »

Le financement du bloc d’affaires est aussi une source d’insatisfactions relativement fréquentes. « Le programme ne tient pas compte des standards établis dans le domaine concernant la possibilité de financement dans l’achat et le rachat de blocs d’affaires. Personne n’est gagnant, autant l’acheteur que le vendeur », juge un répondant.

« Notre financement s’est fait ailleurs. Le financement offert par notre firme était déficient tant pour la proportion du produit de vente financée que pour les taux d’intérêt élevés. La période d’amortissement du prêt est adéquate », dit un conseiller.

« Le coût d’emprunt du capital est trop cher et le temps pour l’amortir est trop court. Il y a sur la table une intention d’améliorer l’accès à l’acquisition du bloc d’affaires », déclare un conseiller sondé.

« iA Gestion privée de patrimoine offre des marges de crédit pour le financement de l’achat d’un bloc d’affaires aux gros producteurs. Ils nous ont aidés à structurer notre entente, notre façon de travailler, etc. Excellent boulot pour la relève ! » estime un conseiller.

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En moyenne, pour les conseillers de plein exercice, l’importance qu’on lui accorde est passée de 8,5 sur 10 à 9,0 de 2021 à 2022, et pour les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire, de 8,1 à 8,7 durant la même période. Pour les deux groupes, il s’agit de la plus forte progression dans l’importance relative d’un critère en un an.

En 2022, les notes moyennes québécoises pour ce soutien s’établissent à 7,9 sur 10 pour les courtiers de plein exercice et à 7,7 pour les courtiers multidisciplinaires, ce qui montre que les courtiers ne répondent pas bien aux attentes des conseillers.

Les programmes de relève mis en place par les courtiers sont importants pour les conseillers, mais l’évaluation que ces derniers font de la qualité du service rendu sur ce plan par leur courtier est inégale (voir « Perceptions polarisées » ci-contre).

Différents facteurs expliquent pourquoi les conseillers accordent davantage d’importance au soutien pour le transfert de blocs d’affaires. La pénurie de main-d’œuvre en est un.

« Avant la pandémie, pour l’embauche d’un professionnel de soutien, on pouvait recevoir sept ou huit CV. Aujourd’hui, on en reçoit très peu, et même pas du tout », relate Nancy Cyr, vice-présidente et directrice de marché chez BMO Gestion privée.

La pandémie a possiblement conscientisé certains conseillers, comme ce répondant d’Investia qui juge qu’il importe « d’assurer la pérennité et la continuité de la relation auprès des clients ». Évidemment, de nombreux conseillers se considèrent comme trop jeunes pour songer à la retraite, toutefois bâtir une relève n’équivaut pas nécessairement à prendre sa retraite, mais bien à une manière d’assurer la continuité de service aux clients, comme le dit un conseiller de BMO Nesbitt Burns : « Je suis loin de la retraite. Malgré cela, je suis dans un groupe de quatre conseillers en vue d’un plan de relève. »

Le vieillissement des conseillers eux-mêmes explique aussi l’importance accrue que l’on attache aux plans de relève.

À la Financière Banque Nationale (FBN), après avoir mis sur pied un plan de recrutement qui favorise les jeunes, on a réussi à plafonner le vieillissement. « Il y a environ 10 ans, l’âge moyen était de 51 ans. Aujourd’hui, il est encore de 51 ans », constate Steve Galimi, vice-président, stratégie et performance à la FBN, qui juge que le programme est un succès.

Bons plans

Souvent, quand on parle de relève, on pense au processus de vente et d’achat de clientèle entre conseillers. Or, dans les firmes, le processus commence bien avant avec le repérage et le recrutement de nouveaux conseillers.

Certaines recrues sont des conseillers expérimentés qui disposent déjà d’une clientèle. Cependant, « le plus souvent, on attire des jeunes et on les aide à bâtir leur propre clientèle », note André Langlois, vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants au Mouvement Desjardins. C’est seulement plus tard que surviennent les considérations d’achat de blocs d’affaires : « Ceux qui ont du succès après trois ou cinq ans, ajoute-t-il, peuvent représenter une recrue pour un conseiller. »

Ces recrues se retrouvent à l’intérieur d’équipes dans les succursales où ils apprennent le métier et se constituent une clientèle. Certaines firmes, notamment SFL, apportent un appui financier de plus en plus nécessaire pendant les 6 à 12 premiers mois. « Avant, les formules de rémunération permettaient de faire entrer de l’argent rapidement. L’abolition des frais différés rend cet appui d’autant plus important », souligne André Langlois.

Au moment du recrutement, tout repose sur le profil des candidats. Non seulement le jeune doit posséder quelques qualités intrinsèques, mais sa sélection se fait souvent en vue d’un appariement entre un junior et certains seniors susceptibles de vouloir vendre une partie ou la totalité de leur clientèle dans quelques années.

Chez les candidats, on recherche surtout la capacité relationnelle, en plus des compétences techniques qui vont de soi. On demande aussi un esprit d’entreprise pour le développement d’affaires et la capacité de s’automotiver. André Langlois distingue les « chasseurs » et les « fermiers » : « Plus souvent, dit-il, on veut un profil de chasseur, mais dans certaines situations, il faut des fermiers dotés d’un profil de service à la clientèle. »

Ces recrues forment le « club-école ». Parmi eux, on sélectionne en priorité les candidats susceptibles d’acquérir la clientèle de conseillers seniors. Là encore, rien ne se fait en un jour. Souvent, un candidat potentiel a déjà été pressenti pour travailler avec un senior et s’occupe d’une partie de la clientèle de celui-ci. « Si vous voulez bien vendre votre bloc d’affaires et que vos clients soient entre bonnes mains, il faut s’y prendre longtemps à l’avance », soutient Gino Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. « L’idéal est un transfert sur cinq ans. »

Évidemment, tout se passe avec l’approbation du conseiller senior. Chez les conseillers en placement, une grande partie des décisions reviennent à l’administration, puisque les clients « appartiennent » ultimement à l’institution. Par exemple, elle va souvent évaluer le bloc d’affaires, piloter de plus près l’appariement des conseillers, établir les modalités de paiement. Chez les conseillers multidisciplinaires, en raison de leur statut d’entrepreneurs autonomes, toute décision repose sur eux, bien qu’ils puissent avoir l’assistance de la direction.

Dans la transition, un élément requiert un doigté particulier : la rétention des clients plus importants du portefeuille. Les gestionnaires avec qui Finance et Investissement a parlé jugent tous que, loin de retarder ces contacts, le junior doit les aborder le plus tôt possible. « Ça ne sert à rien que le junior travaille seulement sur les petits clients, insiste Gino Savard. C’est avec les gros clients que ça compte. Si le transfert est bon, on n’a pas loin de 100 % de rétention. Si les gros ne s’acclimatent pas au junior, ils vont partir. Ils sont très sollicités. »

À la FBN, on a mis en place trois programmes de transfert visant trois situations distinctes, explique Steve Galimi. Le programme Relais s’adresse aux conseillers qui veulent vendre 100 % de leur clientèle. L’Optimal est conçu pour les conseillers qui, ayant crû trop vite, veulent se départir d’une partie de leur clientèle, souvent leurs plus petits comptes. Enfin, le programme Oxygène permet à une recrue d’acheter une participation, par exemple de 20 %, de l’ensemble de la clientèle d’un senior. « La recrue devient ainsi un partenaire, parfois pour dégager du temps en vue de développer certaines clientèles spécifiques, comme un groupe ethnique ou les enfants des clients existants », souligne le directeur.

Dans les grandes institutions, celles-ci veillent elles-mêmes au financement d’un bloc d’affaires, alors que dans les réseaux indépendants, on fait appel à une banque ou, dans le cas de plus petits achats, signale Gino Savard, à un assureur. Le modèle de remboursement est assez standard, semble-t-il. Une première portion de la transaction, disons 50 %, est versée au vendeur dès la signature, celui-ci ne récoltant le solde que selon le degré de rétention des clients. Il y a toutes sortes d’exceptions à la règle. Par exemple, « certains conseillers vont vendre la totalité de leur bloc, quitte à le vendre moins cher, mais sans formule de rétention », fait ressortir Steve Galimi.

Soutien variable

Toutes les firmes du Pointage des courtiers de plein exercice et multidisciplinaires offrent du soutien à la transition de blocs d’affaires à la relève. Or, dans certaines firmes, un segment de répondants ignorent l’existence de ce soutien ; selon le sondage, ils sont en moyenne de 13 à 15 % dans cette situation. La proportion est plus importante dans certaines firmes, comme chez Valeurs mobilières Desjardins et Services d’investissement Quadrus. Certains réseaux auraient de l’éducation à faire de ce côté.

Ces différences de sensibilisation expliquent peut-être en partie l’éventail des commentaires des répondants, qui vont de très positifs à très négatifs. Par exemple, un conseiller de la FBN parle d’un « super accompagnement », alors qu’un autre dit : « Nous sommes laissés à nous-mêmes. » Un troisième déplore qu’il n’y ait pas vraiment de modèle : « On nous dit seulement qu’il y a autant de façons de faire qu’il y a d’équipes. Très difficile de naviguer dans tout ça. »

À ces doléances Steve Galimi répond : « Nous mettons à la disposition des nouveaux conseillers des experts qui peuvent les accompagner dans leur transition. De plus, nous avons également une équipe qui peut élaborer un plan de transition personnalisé pour les équipes, à la demande de celles-ci. Quant au troisième commentaire, notre programme est effectivement flexible en raison de notre grand nombre d’équipes. Cependant, nous avons développé une structure qui permet de bien répondre aux demandes des équipes de conseillers selon leur équipe ou leur région. »

Du côté de BMO, alors que la majorité des commentaires sont positifs et même élogieux, certains sont franchement cinglants. Ainsi, un conseiller tranche : « La firme ne sait pas ce qu’elle fait. Elle improvise au fur et à mesure. » Un autre dit : « J’ai déjà pris la relève de la clientèle d’un collègue dans le passé et je pourrais qualifier l’aide apportée de famélique. » Nous avons demandé à BMO sa réaction à ces opinions, mais elle a refusé de nous en faire part.

Chez MICA, un conseiller fait un reproche que nous avons relevé en quelques occasions ailleurs : « Il faut être proche de la garde rapprochée de la direction pour espérer avoir son occasion d’affaires. » Le propos, que Gino Savard s’explique mal, le laisse pantois. « J’aurais bien aimé, dit-il, qu’on vienne discuter de cette question avec moi. »

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Ce constat, le représentant en épargne collective Gilles Garon l’a communiqué au ministre des Finances du Québec, Eric Girard, en mai dernier. « C’est vraiment une menace pour nous », dit-il.

Gilles Garon est aussi le président du Conseil des partenaires du réseau SFL (CPRSFL), une société à but non lucratif qui regroupe quelque 650 représentants en épargne collective inscrits auprès du courtier en épargne collective Desjardins Sécurité financière Investissements (DSFI). Il signait le 24 mai dernier une lettre envoyée au ministre Girard dénonçant le flou juridique qui permet à Revenu Québec (RQ) et à l’Agence du revenu du Canada (ARC) d’imposer les représentants qui partagent leurs commissions avec leur cabinet.

Selon lui, au printemps 2022, des représentants en épargne collective ont reçu des projets d’avis de cotisation des autorités fiscales parce qu’ils ont partagé leurs revenus d’activités en épargne collective avec leur cabinet d’assurance de personnes. Dans certains cas, ces projets d’avis s’élèvent à des centaines de milliers de dollars. « Plusieurs représentants vivent présentement des moments importants de stress, de découragement et aussi d’angoisse partagée au sein de leur famille », déplore Gilles Garon.

Son regroupement s’est attitré un fiscaliste afin d’aider les conseillers aux prises avec ce type de situation. Or, comme d’autres l’ont fait avant lui, il constate que le pouvoir politique peut modifier le cadre réglementaire et législatif pour permettre la constitution en société par actions et éviter ainsi cette anxiété, d’où sa lettre.

Rappelons l’enjeu. RQ et bon nombre d’acteurs de l’industrie interprètent différemment la Loi sur les valeurs mobilières du Québec. Celle-ci permet à un représentant en épargne collective de partager ses commissions avec un cabinet inscrit en vertu de la Loi sur la distribution de produits et services financiers.

Certains représentants, qui ont une relation contractuelle d’entrepreneur indépendant avec leur courtier, ont partagé avec leur cabinet d’assurance une part de leurs revenus en épargne collective. Leur cabinet leur offre en effet de la main-d’œuvre et une panoplie de ressources opérationnelles afin de servir leur bassin de clients. Il est donc adéquat selon eux qu’une part soit ainsi partagée.

Or, RQ conteste ces partages et l’ARC serait à faire le même exercice, selon le CPRSFL.

La législation fiscale ne comporte pas de règles sur la validité du partage de commissions ni de limites particulières pour un tel partage, selon RQ. « C’est le représentant de courtier en épargne collective qui a droit au revenu pour les services rendus en lien avec la vente de produits en épargne collective, et non le cabinet [en assurance de personnes dont il est l’unique actionnaire] », précisait cependant une lettre d’interprétation de RQ.

« Pour être reconnu sur le plan fiscal, le partage des commissions gagnées par un représentant avec une autre personne, dont un cabinet, doit correspondre à une rémunération gagnée par cette autre personne pour des services qu’elle a réellement rendus au représentant », réitère RQ.

« RQ a clarifié verbalement au Conseil des fonds d’investissement du Québec (CFIQ) que le cabinet peut recevoir des honoraires de la part du représentant, mais seulement une fois que le représentant a déclaré toutes ses commissions comme revenus personnels. Ces honoraires payés au cabinet seraient de même nature que des honoraires payés pour d’autres services », indiquait-on dans un mémoire du CFIQ, qui interpellait l’Autorité des marchés financiers (AMF) sur la question en 2021.

Résultat: un flou demeure concernant la manière dont le partage peut être fait, lequel a amené des conseillers à recevoir des projets d’avis de cotisation pour leurs partages des années passées.

Pour remédier à ce préjudice, l’AMF pourrait adopter un nouveau règlement, selon le CPRSFL. Cet éventuel règlement permettrait expressément au représentant en épargne collective d’exercer ses activités par l’intermédiaire d’une société par actions dont il serait actionnaire, à l’instar des règles de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM) dans toutes les provinces canadiennes, sauf l’Alberta, selon la lettre.

« L’AMF pourrait tout simplement adopter par règlement des dispositions similaires à celles de l’ACFM et les représentants qui le souhaitent seraient en mesure de faire allouer les revenus générés par leurs activités professionnelles en épargne collective à cette entité », lit-on dans la lettre du CPRSFL. « Ce règlement permettrait au courtier en épargne collective de verser la totalité de la rémunération à laquelle le représentant aurait droit à sa société par actions sans flou juridique », peut-on y lire.

Le représentant pourrait alors devenir employé de sa société par actions, se verser le salaire qu’il juge à propos et déclarer au moment jugé opportun des dividendes à son actionnaire, soit le représentant. « Ça n’enlèverait pas la responsabilité professionnelle du représentant », souligne Gilles Garon.

Permettre l’incorporation ou adopter un règlement ayant un effet semblable serait aussi bénéfique pour le client. En effet, certains représentants en épargne collective autonomes ont bâti d’importantes équipes autour d’eux afin de servir un bassin grandissant de clients et leur offrir une gamme de services étendue. Ce serait mieux que ce soit une société par actions qui les rémunère, car cela les aiderait à maintenir une croissance de leur pratique.

De plus, ces entrepreneurs, qui ont pris des risques financiers importants, selon Gilles Garon, devraient pouvoir transmettre facilement leur entreprise aux conseillers de la relève. « Le fait de céder la propriété des actions de sa société au lieu des contrats et/ou des comptes de placement de ses clients demeurera beaucoup plus simple, fluide, efficace et sécurisant pour les clients », écrit-il dans sa lettre au ministre.

Le ministère des Finances est bien au fait de ces enjeux, soulignait Catherine D. Robitaille, attachée de presse au cabinet du ministre Eric Girard, en août dernier, avant la période électorale. « Toutefois, il n’est pas prévu de proposer à très court terme des modifications aux règles applicables en la matière, notamment du fait que l’ACFM et l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM) ont annoncé leur intention de proposer des règles harmonisées pour leurs membres respectifs via un éventuel regroupement des deux organismes, lequel serait suivi d’une révision des règles applicables visant à n’obtenir qu’un cadre pour l’ensemble des acteurs concernés », a-t-elle indiqué dans un courriel en réponse à nos questions.

Certes, la création d’un nouvel organisme d’autoréglementation issu des activités de l’ACFM et de l’OCRCVM donne une occasion aux régulateurs canadiens d’évaluer l’option du partage de commissions. Un groupe de travail se penche d’ailleurs sur la question. Or, non seulement ce partage pourrait être contesté par les autorités fiscales, mais le cadre actuel du Québec ne l’autoriserait pas.

Une modification législative serait nécessaire afin de permettre aux représentants du secteur des valeurs mobilières de se constituer en société, indiquait Éric Jacob, surintendant de l’assistance aux clientèles et de l’encadrement de la distribution à l’AMF, le 10 mai. « La détermination du cadre fiscal applicable aux courtiers en épargne collective ne relève pas de l’AMF. »

RQ ne pouvait préciser les montants moyens ou totaux qui sont réclamés aux représentants en raison du partage de commissions.

« À ce jour, RQ ne recense aucun litige fiscal relativement à cette question », indiquait RQ en septembre.

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« J’ai touché à tout, mais mon cœur a toujours été près de la distribution et des conseillers », affirme André Langlois. C’est en partie grâce à une expérience marquante vécue alors qu’il était un actuaire de 22 ou 23 ans et qu’il évoluait au sein du Groupe La Laurentienne.

En stage d’une journée, André Langlois avait accompagné un conseiller pour « aller renouveler des REER dans un rang à Bellechasse, près de Québec, en plein mois de février ». En après-midi, il le suivait pour la vente d’un contrat d’assurance, ailleurs dans la région de Québec.

Cette expérience lui a permis de comprendre « la réalité d’un client qui avait besoin de sécurité financière et de préparer sa retraite, et le travail du conseiller, avec les éléments positifs, mais aussi les sacrifices qu’il doit faire et les difficultés qu’il rencontre ».

Cette journée l’a amené à développer un profond respect pour le travail des conseillers, selon André Langlois: « Ça explique un peu ce que je fais aujourd’hui et pourquoi je le fais avec autant d’engagement et de passion. »

Originaire de Québec, où il a vécu jusqu’à l’âge de 27 ans, André Langlois a grandi « dans un milieu plutôt modeste, mais riche de plusieurs manières », à défaut de l’être financièrement. Il a eu la richesse d’avoir des parents qui croyaient en l’importance de l’éducation et qui « ont tout sacrifié pour permettre l’éducation de leurs deux garçons », témoigne-t-il.

Bachelier en actuariat de l’Université Laval en 1987, André Langlois a été reçu Fellow de la Society of Actuaries et de l’Institut canadien des actuaires en 1992. Il s’est engagé dans ce cursus par « désir de travailler fort du côté mathématique davantage que par intérêt ou goût pour l’actuariat ». Ce n’est qu’une fois qu’il a intégré un milieu de travail que son intérêt s’est mis à grandir pour le volet financier, les placements, les régimes de retraite et l’assurance, confirme-t-il.

Il s’est joint au Groupe La Laurentienne dès sa sortie de l’université. Le contexte économique amène toutefois les entreprises du secteur à modifier leur offre de produits et services et leur façon de les distribuer, quelques-unes étant même confrontées à des difficultés. En 1994, il se trouve aux premières loges de la fusion du Groupe La Laurentienne dans le Mouvement Desjardins.

À la fin des années 1990, André Langlois saisit une occasion qui le conduit à la Standard Life. Il y reste moins d’une année et considère son retour au Mouvement Desjardins, en 1999, comme une décision significative pour sa carrière. « Ça m’a permis de grandir à l’intérieur d’une organisation capable de se développer sur à peu près tous les fronts, et ça m’a procuré de beaux moments dans mon parcours. »

Au début des années 2000, le secteur de la distribution d’assurance et de services financiers se transforme. Les assureurs se détachent graduellement de leur modèle de distribution exclusif et des réseaux indépendants voient le jour. Desjardins réforme aussi ses réseaux d’agents exclusifs. André Langlois est alors chargé du service de planification financière.

« C’est à ce moment qu’on a créé le réseau SFL comme on le connaît, en développant alors notre réseau de centres financiers de type franchisé offrant des services aux conseillers, comme la formation, le soutien technologique, la conformité, la mise en marché et la planification financière », évoque-t-il.

André Langlois est nommé dirigeant responsable du réseau SFL en 2017. Il sent qu’il s’inscrit dans une parfaite ligne avec ceux qui l’ont précédé dans ce rôle. « Nous avons toujours été animés par la profonde conviction que le conseiller peut devenir un peu le guichet unique en matière financière pour le client. » C’est pourquoi il juge si important d’assurer aux conseillers un bon service d’accompagnement et de développement des compétences, du savoir-faire et du savoir-être.

Les compétences des conseillers ainsi que la présence de centres financiers régionaux qui diffusent une expertise de tout calibre par l’entremise de professionnels qui accompagnent les représentants, notamment en planification financière, fiscale et successorale, « nous distinguent beaucoup sur le marché », estime André Langlois.

C’est cette volonté de continuer à offrir ces services aux conseillers qui a guidé la restructuration du réseau à l’automne 2017, indique-t-il. Les partenariats, regroupements et fusions ont alors fait passer le nombre de centres financiers régionaux de 16 à 6.

Ces fusions visent à « obtenir davantage d’expertise pour bien attirer, développer et retenir des conseillers à l’intérieur du réseau SFL, tout en conservant une certaine proximité. Ces changements ont été bénéfiques pour nous », lance André Langlois.

Cette réforme ne s’est pas faite sans heurts. La nouvelle orientation de SFL vers les clients aisés et fortunés a déplu à quelques conseillers qui visaient le marché de masse. Les effets de la restructuration se sont fait sentir sur le moral de certains conseillers durant plusieurs années par la suite. Par exemple, la moyenne des notes qu’ont accordées les représentants de SFL sondés à l’occasion du Pointage des courtiers multidisciplinaires a oscillé entre 7,3 et 7,8 de 2018 à 2021, soit les plus basses enregistrées depuis 2005.

Chaque année depuis 2018, des répondants ont déploré les effets de la transformation, y compris en 2022. « Il y a des bonnes opportunités d’acquisition de blocs d’affaires. Par contre, nous sommes devenus un numéro depuis la fusion des centres financiers », disait récemment un répondant. Ce genre de commentaire reste toutefois marginal cette année, et davantage félicitent le courtier pour son écoute. Certains sondés parlent même de SFL comme « d’une grande famille ».

« Nous avons lancé les Rendez-vous d’affaires virtuels, qui nous permettent de faire part de notre vision, des progrès réalisés et des changements à venir en toute transparence. C’est essentiel de tenir les conseillers mieux informés et de les consulter. Ils ont confiance en ce qui s’en vient et en notre capacité à livrer ce que nous avons promis. J’en ai fait un engagement personnel », illustre André Langlois.

L’adoption de la plateforme d’arrière-guichet Dataphile, qui avait suscité beaucoup de frustration et de pertes de temps en 2021, semble moins problématique en 2022. « Le changement de plateforme de distribution s’est avéré un chantier considérable qui a nécessité une adaptation importante. Les conseillers ont fait preuve de résilience. Il y a eu des moments plus difficiles, mais on progresse à une vitesse grandissante », dit le dirigeant.

Selon lui, cette plateforme permettra des gains d’efficacité majeurs, tout comme l’initiative lancée en 2021 qui permet d’effectuer les transactions sans papier de bout en bout. « Déjà près de la moitié des actifs investis passent par ce nouveau mode entièrement numérique. Les conseillers sont unanimes quant au gain de temps et d’efficacité », note-t-il. Dans toute réorganisation, des gens ont soif de changements et d’autres se montrent inquiets, selon André Langlois. « Nous avons travaillé en totale transparence en annonçant à l’avance notre souhait de transformer le réseau dans l’objectif d’assurer sa croissance et sa pérennité, explique-t-il. Est-ce qu’on ferait les choses différemment ? Non. »

Au 31 mars 2022, SFL comptait au Québec 526 représentants qui administraient un actif de 9,6 G$, soit en moyenne 18,2 M$ par conseiller. Au Canada, SFL et Desjardins Financial Security Independent Network comptaient au total 900 conseillers qui administraient pour 17,8 G$ d’actif.

Pour diverses raisons, le nombre de conseillers au Québec de SFL est en diminution depuis 2020, comme on l’observe aussi au sein des grands réseaux. De plus, la croissance de SFL sur le plan de l’actif administré a été inférieure à celle d’un groupe de pairs au sein du Pointage des courtiers multidisciplinaires ainsi qu’à celle de l’actif géré par les sociétés de courtage d’exercice restreint du Québec, d’après la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec.

Pour tenter de freiner cette diminution de parts de marché, la technologie pourrait aider. André Langlois signale que lors des changements effectués en 2017, la technologie était l’un des piliers choisis pour assurer la pérennité et la croissance du réseau SFL. Des investissements ont été faits à compter de ce moment, par exemple en matière de signature électronique, dit-il.

André Langlois est plutôt fier de la manière dont SFL a relevé le défi de s’adapter à la pandémie pour assurer la continuité des services dans les centres régionaux. Le réseau a misé rapidement sur les outils de signature électronique et la présence virtuelle, en plus de pouvoir compter sur « le partenariat avec le mouvement Desjardins, qui a énormément aidé à prendre ce virage un peu plus numérique et technologique ».

Pour certains conseillers, la technologie est parfois un caillou dans une bottine, selon André Langlois. Or, elle peut favoriser la proximité et l’accessibilité au conseil et SFL compte bien « miser là-dessus de plus en plus ».

Certains conseillers lui ont d’ailleurs témoigné avoir été plus présents et accessibles pour leurs clients en temps de pandémie qu’ils ne l’avaient jamais été.

SFL est d’ailleurs engagé dans un processus de numérisation dont l’objectif est d’amener le conseiller et son personnel administratif à être « encore plus autonomes et efficaces ». André Langlois évoque « l’onboarding des clients sur la plateforme de transactions, un processus sans papier, numérique de bout en bout, pour lequel les représentants montrent un bel enthousiasme ».

Le virage dans lequel SFL s’est engagé après l’évolution de 2017 n’est toutefois pas seulement à saveur technologique, tempère André Langlois. « La techno fait partie de notre quotidien, mais nous sommes plus qu’une plateforme administrative. J’aime dire que ma façon de réfléchir au rôle du conseiller, c’est d’utiliser la techno au service du conseil. »

André Langlois évoque ainsi les comptes autogérés, davantage présents en raison des changements réglementaires qui s’opèrent. Il est d’avis que ces comptes seront à l’avantage de clients de plusieurs segments de la population, et permettront plus de souplesse au client et au conseiller. « Ce sera également plus performant sur le plan administratif », assure-t-il, évoquant un virage important pour SFL.

L’autre virage adopté est certainement celui de la jeunesse, estime André Langlois. « Nous l’avons fait pour attirer de nouveaux conseillers dans un objectif de pérennité, de relève de nos conseillers qui approchent bientôt de la retraite. » SFL est l’un des seuls réseaux qui, au cours des 15 à 20 dernières années, a continué de miser sur l’attraction de talents, selon lui. L’âge moyen des conseillers a diminué d’année en année, affirme-t-il.

Finalement, SFL continuera à miser sur le développement de compétences et l’accompagnement des conseillers, avec l’appui des centres financiers. « En fait, il s’agit d’une amplification des services qu’on offrait déjà », précise André Langlois.

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Diplômée en administration de l’UQAM, Chantal L’Espérance a plus de trente ans d’expérience en planification financière, planification successorale, diversification d’actifs et stratégie fiscale. Avant de se joindre au réseau SFL, elle était directrice régionale des ventes chez Assurance vie Équitable. Auparavant, elle a été directrice régionale des ventes en assurance chez Canada-Vie et a également occupé différents postes de direction et de développement des affaires au sein de la Fédération des caisses Desjardins du Québec.

Chantal L’Espérance possède le titre de planificatrice financière et a terminé le cours sur le commerce des valeurs mobilières de l’Institut canadien des valeurs mobilières. Elle s’implique bénévolement depuis plusieurs années dans Rhinos Lanaudière, une équipe de football régionale qui forme la relève chez les jeunes.

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« J’ai quitté un gros paquebot et je m’en vais avec une équipe plus petite ! C’est un centre où il y a un gros défi de relève. C’est un défi excitant ! » lance Shirley Marquis, qui était jusqu’à tout récemment associée à la direction planification financière et fiscalité au centre financier SFL de Laval. Avec une vingtaine de conseillers, le centre qui lui est confié est de taille modeste, mais elle estime que la région de l’Outaouais offre un grand potentiel de développement. « C’est une région riche, présentant un « beau bassin économique », précise-t-elle.

Au cours des deux prochaines années, elle veut y doubler le nombre de conseillers, mettre des plans de relève en place et développer une offre complète en gestion de patrimoine. Le centre dessert une vaste clientèle d’affaires. Shirley Marquis entend miser sur l’expertise qu’elle a développée dans ce domaine pour soutenir les jeunes conseillers et les aider à se développer.

Ce tout nouveau défi s’inscrit comme une suite logique dans le parcours de Shirley Marquis. La quadragénaire n’a cessé de vouloir relever de nouveaux défis depuis ses débuts, il y a 23 ans dans l’industrie des services financiers, dont 15 années à la direction des ventes et au développement des affaires. « Je suis une femme de défis et j’aime les relever avec les gens. Je suis authentique et transparente », résume-t-elle.

Il s’agit d’une marche supplémentaire sur le parcours de celle qui a participé à la fusion de quatre cabinets de services financiers à Laval avec son associé Alain Legault, dans le cadre de la restructuration du réseau SFL en 2018. Une carrière qui a d’ailleurs été soulignée lors de l’édition 2021 du concours Dunamis de la chambre de commerce et d’industrie de Laval dans le cadre du prix Personnalité d’affaires de l’année.

Une personnalité engagée

Engagée dans son industrie, Shirley Marquis a été vice-présidente du conseil d’administration de la Chambre de la sécurité financière (CSF) au cours des onze dernières années. Depuis septembre, elle fait partie du comité consultatif de l’Autorité des marchés financiers (AMF) sur la pratique des représentants. « J’aime rester à l’affût du marché, savoir quelles sont les tendances et comment cela se passe chez les autres. C’est important de rester branché sur sa communauté de pratique. Mon désir est d’alimenter l’AMF avec l’input du marché. »

Elle est également active au sein de l’Association femmes en finance du Québec (AFFQ) depuis deux ans. La maman et entrepreneure se sent très concernée par les enjeux de la conciliation travail famille. « Il y a encore beaucoup de tabous sur cette question. Il faut en parler davantage pour amener plus de jeunes femmes à choisir de faire carrière dans les services financiers. » Selon elle, la profession apporte une certaine liberté dans le choix des horaires. « De plus, le talent naturel des femmes pour planifier pourrait être mis davantage à profit », croit-elle. Elle estime qu’il faut également rehausser le niveau de confiance des femmes qui sortent de l’université. « Elles ont besoin de gens qui les appuient et d’avoir des exemples de réussite d’autres femmes autour d’elle. »

Si le « boys club » est toujours bien vivant dans le monde de la finance, la directrice n’en reste pas moins optimiste quant à l’avenir de la représentation féminine. « La finance reste un monde majoritairement masculin, mais je sens la volonté d’amener un équilibre dans les équipes. Je le vois notamment auprès des clients. Une conseillère apporte une dynamique différente. Elle a la capacité à prendre en charge différemment les préoccupations du client. »

Shirley Marquis a décidé de donner elle-même l’exemple en participant à la première cohorte Femmes en mouvement mise en place chez SFL. Ce parcours s’étendant sur trois mois, lancé en septembre en partenariat avec Desjardins, vise à permettre de stimuler les échanges, briser les tabous et déculpabiliser les femmes sur la dynamique travail famille.

Les plus grands défis pour les femmes en finance, selon Shirley Marquis, outre l’équilibre travail famille, résident dans la rémunération et la négociation salariale. Elle constate également qu’oser s’affirmer dans des groupes quand on pense différemment demeure un obstacle pour bon nombre d’entre elles.

Un sens inné du développement des affaires

Beauceronne d’origine, Shirley Marquis se définit comme une entrepreneure dans l’âme. Dès son plus jeune âge, elle ne manquait pas d’idées pour gagner son argent de poche, de la vente de coupons rabais aux mères de ses amies aux cours de piano. Un sens inné du développement des affaires qu’elle mettra très tôt au service du cabinet en assurance collective de son père.

Après un baccalauréat en finance à l’Université de Sherbrooke, elle part étudier six mois en affaires internationales à l’École supérieure de commerce de Poitiers, en France. « Je suis curieuse de nature, j’aime sortir de ma zone de confort, enrichir ma culture et rencontrer des gens », explique-t-elle. De retour au Québec, elle suit le cours sur le commerce des valeurs mobilières, auquel elle ajoute plus tard le certificat de planificateur financier, un MBA en services financiers à l’UQAM et un brevet de l’Institut des banquiers canadiens, le tout en travaillant. « Je n’ai jamais arrêté d’étudier ! » lance-t-elle.

Elle obtient son permis de conseillère à 23 ans. À 27 ans, elle devient directrice des ventes chez iA Groupe financier, où elle lance une nouvelle équipe. Elle fait ensuite le saut à la Banque nationale, en Gestion personnalisé, à St-Hyacinthe, pendant un an et demi, où elle gère 50 millions de dollars d’actifs. « Durant cette période, j’ai rencontré un à un presque tous mes clients, un peu comme dans un cabinet de médecin », compare-t-elle. Cette formation accélérée lui permet de développer un sens aiguisé de la compréhension des besoins des clients.

Passionnée par la gestion des ventes, elle accepte en 2006 une offre de La Capitale pour devenir directrice associée du bureau couvrant la Rive-Nord de Montréal jusqu’à Gatineau. Son rôle consiste alors à accompagner les conseillers financiers dans tous les aspects de leur pratique, un mandat qu’elle accomplit jusqu’en 2015, moment où elle décide de rejoindre le réseau SFL comme directrice associée et vice-présidente des ventes et du développement des affaires au centre financier Des Sources, à Ville Saint-Laurent.

« Le côté entrepreneur me manquait. Je souhaitais me lancer à mon compte, mais en raison de la complexité de la réglementation dans le domaine financier, ouvrir mon cabinet sans appui était pratiquement impossible. » Intégrer la bannière SFL lui permet de bénéficier du soutien nécessaire pour se développer et de profiter d’un vaste réseau constitué de plus d’une vingtaine de partenaires en assurance et en placement, ainsi que d’un partenariat financier avec Desjardins.

La relève, le grand défi des prochaines années

Alors que le nombre de conseillers prêts à transmettre leur cabinet n’a jamais été aussi important au Québec, la relève est un sujet qui lui tient à cœur. « Les changements dans les pratiques engendrés par la COVID-19, notamment la nécessité d’informatiser les activités et les enjeux reliés à la conformité, ont été le coup de grâce pour plusieurs d’entre eux. Ils sont devenus plus pressés de trouver une relève », note-t-elle.

Un important travail pour les conseillers consiste donc à identifier leur relève. « Il faut prendre le temps pour faire des entrevues et rencontrer des jeunes. On doit faire appel aux connaissances dans son réseau, prospecter sur les réseaux sociaux, ou encore se tourner vers les candidats universitaires en voie d’obtenir le titre professionnel de planificateur financier. » Le processus est ardu. Il n’est pas rare qu’il s’écoule de 10 à 15 ans avant de trouver le « bon fit », constate Shirley Marquis.

Le fait qu’un grand nombre de conseillers s’approche de l’âge de la retraite crée un avantage indéniable pour les acheteurs désireux de prendre la relève. Il y a donc de belles occasions pour les jeunes qui souhaitent se lancer, à condition d’avoir un profil d’entrepreneur et de disposer du financement nécessaire, conclut Shirley Marquis.

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« Nous avons pris connaissance de certaines allégations rapportées par des médias concernant Mme Dimitra Kostarides. Soyez assuré que nous prenons ces allégations très au sérieux et il a été décidé d’un commun accord que Mme Kostarides se retirerait des activités professionnelles de SFL le temps que nous fassions toute la lumière sur cette situation », écrit Jean-Benoît Turcotti, porte-parole au Mouvement Desjardins, dans un courriel en réponse à nos questions.

« Les clients de Mme Kostarides seront pris en charge par l’équipe de direction du centre financier pendant cette période », ajoute celui qui n’a pas souhaité émettre davantage de commentaires ni accorder d’entrevue à Finance et Investissement. Dimitra Kostarides est actuellement inscrite comme représentante de courtier en épargne collective auprès de Desjardins sécurité financière Investissements, à Laval.

Lire également : La CSF enquête sur un membre de son comité de discipline

Dimitra Kostarides fait l’objet d’une enquête par le syndic de la Chambre de la sécurité financière en raison d’allégations rapportées par le journaliste de La Presse, Philippe Teisceira-Lessard.

Selon celles-ci, la conseillère Dimitra Kostarides, qui est candidate au poste de conseillère municipale dans Côte-des-Neiges pour Ensemble Montréal, aurait été liée à une affaire de fraude commise par un ancien associé, Léonidas Valkanas, au début des années 2000. À ce moment, elle aurait utilisé une autre manière d’écrire son nom, soit Demetra Kostaredes.

C’est ce changement dans la graphie de son nom qui aurait trompé la vigilance du personnel de la CSF, selon une source de l’industrie financière. On ignore également le moment exact où Demetra Kostaredes aurait commencé à se désigner de Dimitra Kostarides, soit celle qui figure actuellement au Registre des individus autorisés à exercer de l’Autorité des marchés financiers (AMF). Ce dernier régulateur suit également l’affaire.

Comment une représentante, dont les droits d’exercice auraient été suspendus en juin 2003, aurait-elle pu changer la graphie de son nom, faire carrière au sein de l’industrie sous ce nom et même devenir membre du comité de discipline de la CSF? C’est le genre de question auquel la CSF tentera de répondre.

Dimitra Kostarides n’a pas rappelé Finance et Investissement.

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Affilié au réseau SFL Gestion de patrimoine, partenaire de Desjardins, depuis plus de 12 ans, Serge Paquette possède notamment une expertise en assurance. Elle vient s’ajouter à celle en matière d’investissement responsable, de gestion de patrimoine et d’assurance collective offerte par le cabinet.

Serge Paquette est également président du conseil de Centraide Laurentides depuis 2017.

« La vision que nous partageons, notre synergie et la passion de nos professionnels à répondre le plus adéquatement aux besoins des clients sont des éléments capitaux que nous avons analysés avant de nous associer. Notre objectif est d’offrir un service complet et professionnel à nos clients. Nos professionnels préconisent tous l’investissement responsable et travaillent pour atteindre les objectifs financiers des clients. Selon nous, c’est une association gagnante pour tous. », a témoigné Patrick Charette, président chez Charrette-Chouinard et Associés, Services financiers, sur les médias sociaux.

Selon lui, cette alliance permettra « d’assurer la pérennité des services et de mener à terme divers projets financiers novateurs pour nos clients, particuliers et entreprises ». Le cabinet se compose maintenant d’une « équipe de cinq professionnels complémentaires ».

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Dans bon nombre de firmes, un constat général se dégage du sondage: les courtiers pourraient en faire davantage pour faire connaître leur programme de relève des conseillers, comme le démontrent ces commentaires recueillis par notre sondeuse en 2020. «Il n’y en a pas», dit un répondant. «Je ne le connais pas», a dit un autre, reprenant un commentaire répandu. Pourtant, la plupart des firmes ont des programmes pour favoriser le transfert de blocs d’affaires entre conseillers. Certains répondants qui semblaient en avoir bénéficié sont tantôt satisfaits, tantôt insatisfaits. «Mon directeur de succursale travaille très fort pour la relève et il y a des résultats incroyables», a indiqué un sondé.

«J’en ai personnellement bénéficié. C’est intéressant que ce soit en place. La firme ne s’implique pas pour la négociation de la valeur du book, par exemple. On ne facilite pas la transition. Il faut qu’on se débrouille seul», a mentionné un autre.

«J’ai acquis le book de mes parents et ça s’est bien passé», a noté un conseiller.

«Ils ont un programme de relève, mais il n’a pas l’air d’être efficace. Ils ne m’ont recommandé personne», a observé un autre représentant.

Chose certaine, le transfert de blocs d’affaires semble un défi de taille dans les régions les moins peuplées, d’après quelques répondants au sondage. «Il n’y a pas de relève réelle dans ma région et je ne vois pas d’effort déployé», a dit un conseiller sondé.

«Ils ont des processus, mais la relève n’est pas là. En région éloignée, ça ne se bouscule pas aux portes!» a témoigné un autre. Certaines firmes ont des politiques qui semblent bien comprises, comme à la Financière Sun Life, où les conseillers reçoivent deux fois par an un relevé qui indique la valeur de leur bloc d’affaires, tel que le mentionne un répondant au sondage de 2020. Finance et Investissement en faisait d’ailleurs état dans un article de 2016.

Le défi de la relève

Avec le vieillissement des conseillers, le transfert de blocs d’affaires deviendra un enjeu très important dans les prochaines années, selon Éric Lauzon, vice-président au développement des affaires et au recrutement pour le Canada d’Assante. Outre le défidu financement des transferts de blocs d’affaires ou celui d’apparier convenablement un senior avec un junior pour orchestrer une transition douce, plusieurs embûches risquent de se dresser.

Éric Lauzon en évoquait deux. D’abord, certains conseillers risquent de ne recevoir aucune offre ou des offres inférieures à leurs attentes parce que leur bloc d’affaires est trop petit ou «de mauvaise qualité». Ensuite, certains ayant un bloc d’affaires important par rapport à celui des autres conseillers de leur firme devront changer de courtier afin de trouver un représentant capable d’intégrer leurs clients.

«Quand un conseiller est trop gros comparativement aux autres conseillers de sa firme, la succession ou la vente dans sa firme peut être un défi. Il va être obligé de briser le book en trois ou en quatre pour vendre [à l’interne] et ce n’est vraiment pas optimal», témoignait-il en mai. «Quand un conseiller gère 50 M$ ou 60 M$ d’actif, il est capable de digérer des books de 30 M$ ou 40 M$. Ce n’est pas difficile, il l’a déjà fait», ajoutait-il, précisant que des conseillers d’Assante ont cette capacité.

Il existe un programme de relève chez Assante qui prévoit notamment le financement pour l’achat de blocs d’affaires provenant de l’interne ou de l’externe. De plus, «quand un senior recrute un junior pour l’aider au développement des affaires et que le junior va devenir sa succession, on a un programme de subvention des salaires de ces gens-là pendant le début de leur carrière», notait Éric Lauzon. Chez SFL Gestion de patrimoine, on offre une série de formations pour attirer les jeunes finissants, dans le but de les jumeler, à terme, avec des conseillers d’expérience. «Si un cabinet est en voie d’acheter 1 000 clients et qu’il a besoin d’assurer un niveau de service à ces clients, on va développer les recrues en fonction de possiblement venir en aide à ce cabinet», indiquait Michael Rogers, vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants au Mouvement Desjardins, en mai dernier.

En janvier dernier, Michael Rogers est devenu vice-président principal ‘ réseaux de distribution courtage de Beneva, la mutuelle née de la fusion de SSQ Assurance et La Capitale.

Un répondant au sondage lié à SFL notait qu’il avait conclu une entente avec un conseiller vendeur, mais que la direction avait bloqué la vente. Michael Rogers reconnaît que la direction a établi des règles «de saine gestion des blocs d’affaires» afin de s’assurer que les clients transférés reçoivent un minimum de services.

«Il y avait une tendance dans l’industrie où beaucoup d’acquisitions étaient faites par très peu de conseillers. Ça nous a amenés à [établir] certaines pratiques d’affaires chez nous. Autrement dit, on ne veut pas se retrouver avec un conseiller qui a 3 000 ou 5 000 clients», expliquait-il.

«[Un conseiller doit] prendre le temps de s’occuper des clients, et pas juste être une machine à gérer un bloc d’en-vigueur. Si un conseiller veut vendre et que celui qui achète a déjà un nombre suffisant de clients, on exige de l’acheteur qu’il se donne une structure. Il doit avoir une adjointe administrative avec ou sans permis. On demande que le cabinet qui achète recrute [d’autres conseillers]», a-t-il ajouté. Selon lui, SFL n’empêche pas l’achat de blocs d’affaires, mais établit des règles de prestation minimale de services aux clients.

Chez Investia Services financiers, un représentant juge que le taux d’intérêt pour le financement de l’achat de blocs d’affaires reste trop élevé à son goût, soit environ 7 % selon lui. Finance et Investissement a demandé des précisions à ce courtier, qui rétorque que son programme de succession des conseillers comprend un financement compétitif, sans pour autant aborder la question du taux d’intérêt.

«Pour les conseillers qui envisagent la vente de leur cabinet, nous avons un programme complet pour aider à un atterrissage en douceur à la retraite. Notre objectif est d’aider les conseillers à trouver un successeur approprié avec une vision vers une expérience client transparente pour l’investisseur particulier. Nous proposons une approche flexible, afin que les conseillers puissent gérer la transition à leur rythme», écrivait iA Groupe financier, société mère d’Investia Services financiers, dans un courriel-réponse en mai dernier.

Aux yeux d’un répondant du Groupe financier PEAK, ce courtier devrait accorder une importance plus élevée au soutien du conseiller dans le processus de transfert de son bloc d’affaires. «Nous sommes très fiers de notre programme de relève qui fonctionne bien et qui semble donner d’excellents résultats», écrivait en mai dernier Philippe Roy, vice-président chez PEAK, dans un courriel.

Ce programme consiste à apparier vendeurs et acheteurs potentiels ayant un profil adéquat: «Nous avons un très grand bassin d’acheteurs», notait-il.

De plus, PEAK les accompagne dans le processus transactionnel en mettant à leur disposition des documents dont ils auront besoin, telles que les ententes de confidentialité ou encore des lettres d’intention. «Nous avons mis en place des ententes de financement avec des prêteurs afin de permettre aux conseillers d’avoir accès à des capitaux s’ils en ont besoin. Nous offrons un service d’accompagnement en recrutement aux conseillers d’expérience qui sont à la recherche de conseillers pour se joindre à leur équipe et éventuellement prendre la relève», ajoutait-il.

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C’est ce qu’estime Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK, en entrevue avec Finance et Investissement, en marge du Pointage des cabinets multidisciplinaires. Ce passage permettrait aux courtiers de gérer efficacement leurs coûts et constitue une autre étape de l’adoption du bureau sans papier.

Actuellement, le cadre réglementaire serait trop rigide lorsqu’un conseiller souhaite obtenir le consentement de son client pour que celui-ci passe de recevoir son relevé de compte sous forme d’une lettre en papier à recevoir son relevé de compte sous forme électronique, d’après Robert Frances.

« Il y a beaucoup de clients qui désirent avoir ça de façon électronique, mais, à moins d’avoir des signatures sur papier [de leur part], ce qui est difficile, sinon impossible d’obtenir dans le moment, on ne peut pas convertir tout à l’électronique. Les conseillers déplorent la situation. La réglementation rend la conversion très difficile », indiquait Robert Frances, en mai, alors que n’étaient pas encore mises en place la plupart des mesures de déconfinement par le gouvernement du Québec.

Selon Robert Frances, les régulateurs devraient changer la réglementation de manière à ce que les clients reçoivent par défaut leurs états de compte de manière électronique. Les clients qui préféreraient tout recevoir en format papier pourraient s’en prévaloir en le demandant leur courtier.

Actuellement, la réglementation fait que la grande majorité des clients reçoivent par défaut leur relevé de compte en papier. Ils peuvent cesser de le recevoir en papier et l’avoir de manière électronique en manifestant leur consentement en ce sens, ce qui crée une contrainte inutile, d’après lui.

« On fait appel au régulateur depuis longtemps pour des changements sur ce plan. Avec la crise, ça serait le temps, pour les régulateurs, de regarder cela attentivement », juge Robert Frances.

« On a tellement une belle occasion de faire avancer l’industrie et faire ce qui est bon pour l’environnement, tout en protégeant l’investisseur », ajoute-t-il.

Précisions de l’AMF

La dernière révision l’Instruction générale 11-201 relative à la transmission électronique de documents (IG 11-2010) des Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) date de 2011, confirme Sylvain Théberge, directeur des relations médias de l’Autorité des marchés financiers, dans un courriel.

Ce document « ne prévoit pas la forme que doit prendre le consentement du client », lit-on dans sa réponse. L’AMF « s’attend toutefois à ce que le courtier puisse démontrer que le client a été avisé que ce moyen de communication sera utilisé et qu’il a effectivement eu accès et reçu les documents prévus au Règlement 31-103 », lit-on dans le courriel réponse.

« Conservez une trace des consentements. Vous pourrez ainsi facilement démontrer que vos clients ont eu connaissance du changement de mode de transmission de leurs relevés et qu’ils disposent des ressources techniques pour y accéder », lit-on dans une note adressée aux courtiers sur le sujet de l’Info-conformité.

De plus, Sylvain Théberge précise que les courtiers doivent obtenir un consentement manifeste, libre, éclairé et donné à des fins spécifiques pour la collecte, l’utilisation, la communication et la conservation des renseignements personnels, tel que prévoit notamment la Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur privé (Québec).

Par ailleurs, voici les cinq principales attentes de l’AMF en matière de transmission des états de compte sous forme électronique, d’après la réponse fournie par l’AMF. Nous reproduisons ici intégralement.

1. Les clients n’ont pas tous la même aisance avec les technologies. Les courtiers doivent traiter tous les clients de la même façon, quel que soit le moyen de communication qu’ils peuvent choisir. Ceci fait partie de l’obligation du courtier d’agir de bonne foi et avec honnêteté, équité et loyauté dans vos relations avec ses clients;

2. Le client devrait être avisé qu’un document lui a été ou lui sera transmis par voie électronique. Par exemple, en envoyant un courriel à l’effet qu’un nouveau document est disponible sur son compte en ligne;

3. Les documents doivent être faciles d’accès. Les relevés devraient être transmis sur un support électronique approprié (format pdf ou autre) et demeurer accessibles pendant un délai suffisant de manière à permettre aux clients d’en conserver un exemplaire permanent afin de le consulter ultérieurement;

4. Le courtier doit prendre des mesures raisonnables (sécurité de l’information) pour assurer l’intégrité des documents et de l’information pendant leurs transmissions;

5. Conserver des traces que les relevés ont bien été transmis. Par exemple, d’utiliser d’autres moyens s’il y a un message d’erreur lors de l’envoi du courriel informant qu’un nouveau document est disponible.

Au conseiller de s’adapter

Par ailleurs, Michael Rogers, vice-président, ventes et Distribution, Réseaux indépendants au Mouvement Desjardins, constate aussi que l’adoption des relevés de comptes électronique est faible chez les conseillers de SFL Gestion de patrimoine et dans l’industrie.

Selon lui, c’est au conseiller d’agir afin d’accroître cette adoption. « Les outils sont là. L’accessibilité électronique est là. C’est au conseiller de l’insérer dans sa pratique d’affaires », dit Michael Rogers.

« Ça fait longtemps, chez nous, que les clients peuvent recevoir leur relevé électronique. Mais on a un taux de pénétration très faible. Quand on voit du succès, c’est quand le conseiller l’a intégré à sa façon de travailler. C’est vrai qu’il y a un retard, mais ça appartient au conseiller de changer leur comportement », poursuit-il.

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