La mondialisation a aussi eu un impact significatif sur les habitudes de consommation. Le commerce au détail en est un bon exemple, alors qu’il est maintenant possible de commander facilement des biens provenant de n’importe où, facilitant la consommation et offrant à la fois opportunités et défis aux fabricants et aux détaillants.

Dans le tourbillon de cette nouvelle réalité, certains marchés ont profité d’un contexte où les ressources humaines sont relativement sous-rémunérées. La Chine et l’Inde sont parmi les exemples les mieux connus. Petit à petit et de façon insidieuse, nos entreprises nord-américaines (producteurs, fabricants, grossistes, détaillants, etc.) ont commencé, sous la pression d’un écosystème de concurrence intense, à y transférer la production et l’achat d’intrants et de produits finis.

Je ne critique pas ce mouvement, je constate simplement la tendance observée. Même si plusieurs étaient conscients que cette tendance pouvait éventuellement être questionnable, il était difficile de l’empêcher étant donné qu’il s’agissait d’une forme de vague de décisions individuelles, chaque entreprise devant répondre aux impératifs d’une concurrence de plus en plus féroce, notamment au niveau des prix. D’où le besoin de s’approvisionner au meilleur coût, peu importe la provenance. Une nécessité afin de demeurer concurrentiel et profitable – en somme prospérer, voire rester en affaires.

Aujourd’hui, le monde a changé, encore une fois. Il semble qu’il faut une catastrophe pour que nous prenions du recul et qu’il devienne évident qu’il s’est établi une situation de déséquilibre. Au fil du temps, sans qu’on le réalise de manière évidente, nous nous sommes mis dans une position de vulnérabilité, étant dans certains cas largement dépendants (notamment dans le domaine de la santé) de fournisseurs étrangers. Qui plus est, certains de ces fournisseurs opèrent à l’intérieur d’un périmètre gouverné par un état totalitaire. Un facteur multiplicateur au niveau du risque de rupture d’approvisionnement.

Nous avons accepté tacitement de plonger dans un état de déséquilibre. Les événements actuels permettent de jeter un nouveau regard sur la situation et de modifier la trajectoire pour l’avenir. Au minimum, il faudra établir une liste de produits et de denrées de première nécessité. Puis allonger cette liste afin de couvrir d’abord les besoins de base, puis des produits de consommation courante. Ensuite, assurer un approvisionnement local, au moins partiel, afin de gérer le risque de rupture (qu’il soit causé par un événement sanitaire, une décision d’un gouvernement, ou toute autre cause incontrôlable). Il faudra accepter, dans bien des cas, de payer plus cher pour certains produits. C’est le prix à payer pour assurer la continuité de l’offre.

Le risque est qu’à court terme, on crée un autre déséquilibre, s’apparentant au protectionnisme. Cette doctrine n’est pas sans faiblesses et son application intense n’est pas souhaitable à moyen terme, à mon avis. Mais j’ai suffisamment confiance en l’espèce humaine pour croire que nous saurons trouver l’équilibre. L’idée n’étant pas d’autoproduire de manière absolue, mais de diversifier nos sources d’approvisionnement afin de couvrir à la fois le risque de rupture de la part des fournisseurs étrangers, et le risque que nos propres ressources soient insuffisantes, ou elles-mêmes paralysées pour quelques raisons que ce soit.

La recherche de l’équilibre dans nos vies, dans nos relations, dans nos moyens de production, etc. Il s’agit d’une quête sans fin, mais nécessaire.

Un nouveau modèle économique ?

Il s’agit ici de la réflexion entourant la création d’un nouvel écosystème économique. On peut penser qu’il en coûterait plus cher pour produire certaines ressources localement.

Mais grâce à l’automatisation, on pourra contrôler les coûts à moyen terme tout en créant des emplois à valeur ajoutée et en développant des procédés sensibles à l’environnement.

N’est-ce pas une belle occasion de développer une économie forte, diversifiée, moderne, socialement responsable et éco-performante ?

Nous avons accès à des ressources, à de l’énergie à prix compétitif, des entrepreneurs ingénieux et créatifs, un capital humain éduqué et de grande qualité. L’opportunité de construire une des économies les plus performantes et compétitives au monde !

Il est permis de rêver… Il est aussi nécessaire d’exécuter. Maintenant.

Richard Legault, CPA CA, CFA

Chef de la Gestion de patrimoine

TelosTouch Inc.

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« Les activitées de Phoenix Stratégies Conseils seront dorénavant limitées au minimum. Je consacre maintenant tous mes efforts à TelosTouch », nous signale-t-il par courriel.

TelosTouch développe une plate-forme destinées aux conseillers. Elle est censée pouvoir « découvrir les besoins des clients en temps réel » tout en identifiant des segments qui ne seraient pas encore couverts.

Dans une publicité datant d’octobre 2019, TelosTouch signale avoir iAVM comme client principal. La firme revendiquait alors une quinzaine d’employés et précisait avoir levé 2 M$ en financement.

Fondée en janvier 2017, TelTouch fait partie des fintechs les plus prometteuses telles qu’identifiées par le réseau de financement MassChallenge FinTech.

Détenteur d’un baccalauréat en comptabilité de l’Université du Québec à Chicoutimi (UQAC), Richard Legault est titulaire des titres de CPA, CA et CFA.

Régulièrement interviewé par Finance et Investissement, il participe à la Zone Experts de Finance et Investissement avec une chronique portant sur « l’avenir de la profession ».

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Vous me direz que ce n’est pas nouveau. On dit souvent que notre industrie est basée sur la confiance. Mais qu’en est-il de l’importance de la personnalisation dans le développement de la relation de confiance ?

La plupart des individus ont besoin d’être guidés afin de prendre les bonnes décisions en ce qui regarde leur santé financière, et aussi pour passer à l’action, exécuter un plan.

À quoi sert un bon plan s’il n’est pas régulièrement révisé et exécuté avec rigueur ? Il est relativement facile de construire un plan financier basé sur un certain nombre d’hypothèses. Le succès réside dans l’exécution – c’est ça l’élément critique de la planification financière.

S’il n’a pas confiance, le client hésitera à prendre action. Si le conseiller ne l’accompagne pas, rien ne va se réaliser. Les gens ont besoin d’être accompagnés lors des événements de vie qui peuvent affecter leur santé financière, quel que soit leur profil d’investisseur ou leur tolérance au risque, et aussi d’être rassurés quand les marchés sont volatiles, par exemple, ou qu’ils se questionnent sur leur capacité à réaliser un projet important, que ce soit la retraite, l’achat d’une propriété, l’investissement dans l’éducation des enfants, etc.

Il y a un ingrédient critique à la base de cet engagement dans la relation : la confiance. Et comment peut-on créer le sentiment de confiance si on propose une offre générique à tous ses clients ?

Les conseillers voient la majorité de leurs clients une fois par année, en moyenne. Certains clients (les plus gros…) plus d’une fois, et d’autres passent leur tour régulièrement. Par ailleurs, la plupart du temps, on offre les mêmes communications à tous. Et pire, lors des rencontres, on leur sert le même discours, pas adapté aux besoins, aux intérêts, aux préoccupations, aux projets de vie de chaque client. Combien de fois, dans mon cercle d’amis, les gens roulent des yeux en pensant qu’ils auront la rencontre avec leur conseiller dans quelques jours… « Il (elle) va encore me faire la revue économique, la revue du portefeuille, me parler d’une idée qui ne correspond pas à mes intérêts, ignorer ce qui m’intéresse vraiment, et en prime, de la paperasse à revoir et à signer. »

Avouons-le, avec disons 300 clients, comment un conseiller peut-il connaître chacun d’entre eux afin de leur proposer une approche personnalisée ? Comment savoir ce qui se passe dans leur vie personnelle et professionnelle ?

La connaissance du client, la vraie, celle qui va au-delà des formulaires d’ouverture de comptes. En une rencontre par année ? Avec un courriel trimestriel accompagné de la revue économique ? Vraiment ? Comment savoir quels sont leurs intérêts, leurs préoccupations, leurs préférences, leur tolérance au risque (la vraie, pas celle issue des formulaires, ni celle du conseiller !) ? Lors d’une correction de marché comme celle causée par le Coronavirus, quels clients sont préoccupés ou anxieux au point de nécessiter une rencontre ou une conversation téléphonique ?

Par ailleurs, avec les récents développements technologiques, la portion de la gestion de patrimoine qui a trait à la gestion de portefeuille – l’allocation d’actif, la sélection des titres – est en train de devenir une commodité. D’une part, il existe maintenant des outils et plateformes qui permettent d’optimiser la construction de portefeuilles sur mesure, auxquels vos compétiteurs et même vos clients ont accès. L’offre de tels produits va continuer à augmenter, la qualité va aussi s’améliorer, et le coût sera très compétitif.

D’autre part, la machine deviendra (si elle ne l’est pas déjà) probablement meilleure que l’humain à cet égard bien que, j’en conviens, tout dépend de la qualité de l’algorithme sous-jacent. En somme, il sera de plus en plus difficile pour les conseillers en services financiers de tenter de se démarquer par la sélection des titres en portefeuille.

Par contre, la nécessité pour un client de traiter avec un être humain afin de bénéficier de l’accompagnement à travers les différents événements de la vie, les soubresauts des marchés, la propension à l’inertie (cette tendance que l’on a à ne pas passer à l’action), sera toujours présente, selon moi. C’est là où il faut concentrer les efforts.

Mais cette relation doit être basée sur la confiance, qui ne peut être développée sans un haut niveau de personnalisation. Et c’est là que la machine doit entrer en jeu. Paradoxalement, la machine peut contribuer à humaniser le conseil, en permettant de personnaliser la relation et ce, à grande échelle.

Richard Legault, CPA CA, CFA
Chef de la Gestion de Patrimoine
TelosTouch Inc.

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