Le présent cahier du Top des leaders illustre de multiples réalisations en ce sens que les dirigeants et leurs équipes ont accomplies ces dernières années. Il vise à célébrer les progrès de cette industrie et des dirigeants et cadres qui les favorisent.

Le jury du Top des leaders célèbre d’ailleurs les réalisations de Denis Dubois, premier ­vice-président Gestion de patrimoine et ­Assurance de personnes, Mouvement Desjardins, et président et chef de l’exploitation, Desjardins Sécurité financière, en le nommant Personnalité financière de l’année 2024. Il est aussi le gagnant de la catégorie Assureurs de personnes.

Il a orchestré une vague de transformations pour les activités qu’il dirige, synonyme de croissance, d’innovations sur le plan des produits offerts et de modernisation du processus d’affaires, souligne le jury : « ­La hausse de la mobilisation des employés est impressionnante et s’est illustrée, notamment, lors de la tempête Debby, qui a fait bondir le volume de réclamations reçues. La contribution de Denis Dubois à l’acquisition des réseaux de distribution du Guardian Capital Group et à en maintenir l’indépendance est digne de mention. Bravo ! », note le jury.

Tout en soulignant que chacun des leaders retenus est méritant, le jury et l’équipe de Finance et
Investissement honorent aussi le travail de plusieurs personnes.

Renée Laflamme, ­vice-présidente exécutive, Assurance, Épargne et Retraite individuelles chez iA Groupe financier, est la gagnante de la catégorie Leaders/Cadres de l’industrie financière. Elle a entre autres supervisé l’évolution de la plateforme numérique de vente d’assurance individuelle EVO. Grâce à cette plateforme, 95 % des applications en assurance vie individuelle sont reçues électroniquement et 53 % d’entre elles sont approuvées automatiquement au point de vente.

Dans la catégorie Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance, le gagnant est ­Patrick Cloutier, président et associé du Groupe Cloutier. Depuis qu’il a pris les rênes du groupe, il multiplie les réalisations avec son équipe : virage numérique, croissance soutenue et, plus récemment, un partenariat stratégique avec l’assureur Beneva.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins (VMD), est le gagnant de la catégorie Courtiers de plein exercice. Les efforts de ses équipes ont permis à VMD d’accroître ses parts de marché et d’agrandir l’équipe de conseillers.

Le jury n’a pas désigné de gagnants dans les catégories Institutions financières à portée nationale et Société de Gestion indépendante. Cependant, dans cette dernière catégorie, il donne un coup de cœur à Carl Dussault, président-directeur général d’Evovest, qui se démarque par son utilisation de l’intelligence artificielle dans la Gestion d’actifs.

Le jury a également accordé une mention spéciale à Jean-François Chalifoux, président et chef de la direction de Beneva, pour sa stratégie environnementale, sociale et de gouvernance (ESG). Beneva a réduit ses émissions de gaz à effet de serre dans ses activités et ses investissements.

­Président-directeur général d’UV Assurance, Christian Mercier reçoit une mention spéciale ­Innovation pour la mutation technologique qu’il a orchestrée chez l’assureur basé à Drummondville. Aujourd’hui, UV « vend 15 fois plus de polices d’assurance qu’il y a cinq ans », selon le dirigeant.

Engagé auprès du Conseil des fonds d’investissement du Québec, de la Chambre de la sécurité financière (CSF) et de la Fondation MICA, Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, obtient une mention spéciale pour son engagement communautaire.

Une nouveauté cette année : le jury accorde un coup de cœur à Janie C. Béïque, la présidente et cheffe de la direction du Fonds de solidarité FTQ, pour son impact sur la société québécoise. « ­Elle est à la tête d’une organisation qui investit grandement dans l’économie québécoise et qui en favorise l’essor dans toutes les régions. Avec son équipe, elle fait un excellent travail, entre autres afin de favoriser le transfert d’entreprise et l’éducation financière », dit le jury.

Nous vous invitons aussi à parcourir les réalisations des finalistes de chacune des catégories. L’équipe de Finance et Investissement remercie chaleureusement les membres du jury pour leur engagement et leur apport précieux. Un grand merci aussi à tous ceux et celles qui ont contribué à la réalisation du Top des leaders et de l’événement qui y est lié.

Méthodologie

Le choix des leaders s’est fait en deux étapes. L’équipe de rédaction a sélectionné un certain nombre de dirigeants comme lauréats potentiels et leur a demandé de répondre aux questions du dossier de candidature. Nous avons également invité plusieurs autres cadres et dirigeants à soumettre leur candidature. Enfin, nous avons sollicité diverses organisations de l’industrie en plus d’effectuer un appel de candidatures public. Les dirigeants devaient répondre à diverses questions et dévoiler au jury les résultats financiers pertinents pour l’étude de leur candidature.

Ces dossiers, qui incluent des grilles d’analyse qualitative et quantitative, ont été transmis au jury avant une réunion virtuelle tenue en décembre 2024. Six membres du jury sur sept sont indépendants de notre groupe de presse et ont une connaissance des divers secteurs de l’industrie québécoise des services financiers. Lors de cette réunion, nous avons procédé aux nominations du Top des leaders. Le choix de la Personnalité financière de l’année parmi les gagnants des catégories a fait l’objet d’une adhésion unanime des jurés.

Pour être admissibles, les candidats doivent avoir un impact notable sur les décisions stratégiques de l’organisation ou sur ses activités québécoises ainsi que sur ses résultats financiers. Les personnes qui exercent leurs activités dans les secteurs public ou parapublic, de l’assurance de dommages et de la réglementation ne sont pas admissibles.

Le Top des leaders n’est pas un exercice de classement basé sur l’activité commerciale, sur le chiffre d’affaires ni sur les actifs des courtiers ou des conseillers. Aucune information sur ces plans n’a été considérée par le jury, en conformité avec la réglementation de l’Organisme canadien de réglementation des investissements sur les concours auxquels participent les personnes autorisées.

Les critères de sélection tiennent compte des aspects suivants : le caractère exceptionnel des réalisations du candidat en 2024 et dans les années précédentes, la croissance de son entreprise dans le temps, sa Gestion des risques, ses réalisations en matière d’innovation, sa Gestion en tenant compte des facteurs ESG ainsi que sa contribution et son influence dans l’industrie financière et sa communauté.

Enfin, nous félicitons les lauréats du concours Les conseillers à l’honneur !, lequel célèbre trois représentants. Nous vous invitons à les découvrir en visitant le site web ­Conseiller.ca en cliquant ici.

Bonne lecture !

Si vous désirez voir les photos prises lors de la soirée, suivez ce lien.

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Ainsi, à l’heure actuelle, la création d’équipes de conseillers constitue une tendance incontournable, juge Jean Morissette, consultant du secteur du courtage de plein exercice. Travailler seul ou en équipe est une question qui ne se pose plus. « ­Les cavaliers seuls sont un vestige du passé et sont
appelés à disparaître », ­affirme-t-il sans ambages.

Carl Thibeault, ­vice-président principal, Services financiers (Distribution) chez IG Gestion de patrimoine, tient un propos semblable : « ­Je vois mal comment un conseiller qui n’est pas en équipe pourrait se distinguer et offrir la prestation [de Services] nécessaire. »

Le dirigeant compare le conseil financier à l’hôtellerie. « La différenciation jusqu’ici s’est faite sur les types de produits, les prix, les rendements, les frais. C’est vrai que ce sont des éléments importants, mais aujourd’hui, c’est comme dire qu’il y a un lit dans la Chambre d’hôtel que vous allez louer. Ça va de soi et normalement ce n’est pas le lit qui constitue le cœur de l’offre. »

Selon Carl Thibeault, la distinction de la prestation se fait désormais sur les Services ajoutés, qu’il s’agisse de planification fiscale, successorale ou financière, de courtage hypothécaire ou même de communications hors pair. Et une telle offre passe inévitablement par les équipes, d’après lui.

Même une équipe de deux partenaires reçoit tout juste sa bénédiction. En fait, l’absence d’équipe lui apparaît comme un risque majeur d’une pratique, car ­celle-ci pourrait s’interrompre net, sans transition vers une relève.

Éric ­Lauzon, ­vice-président, développement des affaires et recrutement à CI Gestion de patrimoine Assante, partage ce point de vue. « ­Le contexte de compétition et le besoin grandissant de Gestion de patrimoine font qu’une équipe multidisciplinaire est inévitable, ­dit-il. Une personne seule ne va pas servir des clients ayant des besoins plus complexes. »

Il ajoute : « À moins que cette personne ne s’arrange avec un portefeuille de seulement 25 millions de dollars. Si les besoins sont très simples, avec des clients ­T-4, comme je les appelle – sans reçus d’impôt complexes, ayant une faible épargne – on peut s’en tirer seul. » À juste titre, il soulève le spectre des robots-conseillers qui menace ce modèle de base et « où il y a le plus de croissance en ce moment ».

Résistance aux équipes

Or, 25 % des conseillers en placement du secteur du courtage de plein exercice et plus de 50 % des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires travaillaient encore en solo en 2024, selon les Pointages des courtiers québécois et multidisciplinaires.

Parmi ces conseillers solos, plus de 70 % n’avaient pas l’intention de former ou rejoindre une équipe de conseillers au cours de l’année suivante.

Surtout du côté des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, plusieurs apparaissent comme des irréductibles de la prestation solitaire. « ­Je ne fonctionne pas si bien en équipe », dit un conseiller de ce secteur, exprimant l’avis d’un segment de conseillers.

On trouve de multiples résistances au regroupement. Par exemple, la crainte des conflits de personnalités qu’exprime ce représentant du secteur du plein exercice : « ­Les équipes sont un défi à cause des personnalités. Elles semblent souvent avoir des conflits à cause des valeurs que chacun apporte à l’équipe. »

Certains jugent qu’une équipe ne cadre pas avec leur modèle d’affaires, dont un conseiller qui se satisfait de peu de clients et d’actif. Une portion de conseillers juge que trouver un partenaire est difficile ou affirme que leurs recherches ont été vaines.

Figurent au nombre des défis la distance géographique entre partenaires potentiels, leur compatibilité ainsi que les obstacles réglementaires qui compliquent le fait qu’un représentant en épargne collective se joigne à un conseiller de plein exercice, tel qu’évoqué lors d’autres articles sur les équipes publiés en 2024 dans Finance et Investissement.

Étonnamment, une objection parfois observée est l’arrivée imminente de la retraite du conseiller ­lui-même. « ­Je m’en vais plutôt vers une retraite prochaine », dit l’un d’eux. « C’est la pire excuse ! s’exclame Jean Morissette. De toute façon, il va être appelé à faire une transition ! »

David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins, ne manifeste pas d’opposition au conseiller solo et se fait conciliant face à ceux qui soulèvent l’obstacle de la retraite. « ­Pas besoin d’une équipe pour faire la passation d’une clientèle », affirme-t-il.

Il reconnaît néanmoins que « l’équipe assure une continuité. Quand elle est bien gérée avec différentes générations, les clients voient bien que les choses vont avoir une suite. L’adjonction d’un débutant permet le rachat du bloc d’affaires et favorise la poursuite des Services. C’est sécurisant pour la clientèle et pour la valeur intrinsèque des portefeuilles puisqu’il est davantage probable que les clients restent au moment où le conseiller chevronné quitte ».

Penser « collaboration »

Par contre, l’équipe dans sa structure formelle est loin d’être essentielle, s’il faut en croire le témoignage de Frédéric Gariépy-Ladouceur, président de Croissance Capital. Dans son cabinet, qui regroupe une cinquantaine de conseillers, seulement une ­demi-douzaine font équipe. Plutôt que l’équipe, il préfère privilégier la collaboration. « ­Les jeunes d’aujourd’hui s’adonnent beaucoup au partage et à la mise en commun, et vont mettre l’accent plutôt sur les partenariats informels. »

Frédéric Gariépy-Ladouceur reconnaît volontiers les défis qui se dressent sur la voie du conseiller solo, notamment la réglementation plus lourde et la cybersécurité. « Ça peut requérir plus d’efforts et plus d’entraide, ­admet-il, mais je ne vois pas la mort du conseiller solo. » ­Ainsi, au lieu d’avoir différents
professionnels permanents au sein d’une équipe, un conseiller solo va miser sur un réseau de collaboration dans lequel il fera appel à divers spécialistes au gré des besoins des clients.

« ­Il faut faire le découplage du légal et du collaboratif », affirme Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité chez Mérici Services financiers. Il reconnaît toutefois qu’au réseau de collaborateurs peut manquer l’efficacité d’une équipe pleinement intégrée. « ­Dans l’informel, on n’est pas toujours dans l’efficacité et dans la systématisation, ­constate-t-il. Il y a les impératifs de réglementation et la protection des renseignements qui rendent la réalisation de mandats plus difficile. Il y a des complexités qui font que pour les dossiers de base, l’équipe va être plus efficace. Mais pour tous les travaux en périphérie, les collaborations sont plus indiquées. »

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Le jury a été particulièrement impressionné par sa capacité à orchestrer des transformations au sein de ses secteurs d’activité, lesquelles ont contribué à une « croissance soutenue ». Il a également souligné la « hausse de la mobilisation des employés », notamment « lors de la tempête Debby » qui a apporté son flot de réclamations.

Le jury a également souligné les nombreux efforts du lauréat et de ses équipes sur le plan des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG).

Une soirée étincelante

À l’occasion de la 25^e édition du Top des leaders de l’industrie financière, la révélation des lauréats et gagnants des différentes catégories s’est déroulée lors d’un événement qui s’est tenu au Windsor, à Montréal, le mardi 11 février.

Le jury du Top des leaders a mis en avant le travail et les réalisations des dirigeants dans les catégories traditionnelles, à savoir :

• Assureurs de personnes
• Courtage en valeurs mobilières et en assurances
• Leaders/Cadres de l’industrie financière
• Courtiers de plein exercice

Plusieurs mentions et coups de cœur ont également été décernés.

Patrick Cloutier, Président, Groupe Cloutier, a remporté la catégorie Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance.

David Lemieux, Président et directeur général, Valeurs mobilières Desjardins, a été désigné lauréat dans la catégorie Courtiers de plein exercice.

Dans la catégorie Leaders/Cadres de l’industrie financière, le jury a choisi de récompenser Renée Laflamme, Vice-présidente exécutive, Assurance, Épargne et retraite individuelles, iA Groupe financier.

Denis Dubois, Premier vice-président Gestion de patrimoine et Assurance de personnes, Mouvements Desjardins, couronné Personnalité financière de l’année, a aussi été élu gagnant dans la catégorie Assureurs de personnes.

Le jury a décidé de décerner une mention Coup de cœur à Janie C. Béïque, Présidente et cheffe de la direction, Fonds de Solidarité FTQ, pour son impact sur la société québécoise.

Finaliste dans la catégorie Assureurs de personnes, Jean-François Chalifoux, président et chef de la direction, Beneva, s’est vu décerner la Mention spéciale ESG.

Également finaliste dans la catégorie Assureurs de personnes, Christian Mercier, Président-directeur général, UV Assurance, a reçu la Mention spéciale innovation.

Carl Dussault, Président-directeur général, Evovest, est finaliste dans la catégorie Sociétés de gestion indépendante, mais a également reçu une mention coup de cœur.

Finaliste dans la catégorie Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance, Gino-Sébastian Savard, Président, MICA Cabinets de services financiers s’est vu décerné la Mention spéciale engagement communautaire.

Pour découvrir les gagnants du concours Les conseillers à l’honneur ! de Conseiller.ca, c’est par ici.

Toute l’équipe de Finance et Investissement adresse ses sincères remerciements aux membres du jury des deux concours pour leur engagement et leur contribution précieuse. Un grand merci également à tous celles et ceux qui ont participé à la réalisation du Top des leaders, du concours Les conseillers à l’honneur ! ainsi qu’à l’événement associé. Félicitations à tous les lauréats et finalistes du Top des leaders et du concours Les conseillers à l’honneur !.

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Le facteur humain est capital et les conseillers solos qui envisagent de passer au statut d’équipier doivent en être conscients.

Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici Services financiers, place le défi des équipes à un haut niveau : « On vit dans une société très individualiste, souligne-t-il. Le travail en équipe n’est malheureusement pas une voie naturelle pour une majorité de gens, et ce n’est pas toujours valorisé. » Il ne partage pas ces réflexions dans un but de dissuader les gens de former des équipes, au contraire. « Demander une multitude de compétences à un individu n’est pas possible, mais à une équipe, oui. En même temps, le monde est de plus en plus complexe et exigeant d’efficacité. La notion d’équipe est de plus en plus pertinente. Le client y gagne beaucoup. »

II reste que de faire équipe est exigeant et ne réussit pas toujours. C’est l’expérience de Frédéric Gariépy-Ladouceur, président du cabinet Croissance Capital, qui compte 50 conseillers, dont seulement une demi-douzaine travaillent en équipe. « C’est ce que j’ai vu avec les équipes, elles éclatent », lance-t-il. Un conseiller sondé à l’occasion du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024 en témoigne : « J’avais des partenaires chez TD et c’est une chose que je ne ferai plus jamais ! »

« Un gars qui a une fibre entrepreneuriale et qui est mis dans une équipe, dit le gestionnaire, risque d’être insatisfait et va partir. Un entrepreneur veut faire les choses à sa façon. » Évidemment, c’est l’élément humain qui pose le plus grand défi, fait ressortir David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins.

« Le nombre d’équipes qui durent très longtemps est restreint, confirme Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à CI Gestion de patrimoine Assante. C’est très difficile pour des entrepreneurs avec de gros égos de travailler ensemble. Inévitablement, il vient un moment où un partenaire conteste l’apport de l’autre. Quand il y a friction avec un employé, on peut le congédier, mais un partenaire à 50 %… »

Comment assurer la pérennité d’une union ? Tout se décide avant le mariage. « La période de dating avant la formation en équipe est très importante », soutient Manel Guizani, vice-présidente, développement des affaires à Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine. Et ce « dating » exige du temps, parfois plusieurs années. Tous nos intervenants interrogés s’entendent là-dessus.

Les conseillers qui travaillent en équipe et ont été interrogés sur leurs défis à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice et de celui des courtiers multidisciplinaires abondent dans le même sens. L’importance de partager des valeurs communes reste grande, selon eux.

« Les personnalités font des équipes un défi, dit un conseiller. Il semble souvent y avoir des conflits quant aux valeurs que chacun apporte à l’équipe. » Un autre, à la FBN, ajoute : « Ce n’est pas évident de trouver un partenaire. Le défi, c’est de former la personne qui se joint à moi. Il faut qu’elle ait les mêmes valeurs que toi. Je n’ai pas besoin que cette personne amène d’autres actifs, mais il est nécessaire qu’elle travaille bien. » Même son de cloche de la part d’un répondant d’Investia : « Trouver quelqu’un qui a les mêmes valeurs et la même vision à long terme n’est pas évident. »

Conditions gagnantes

L’harmonisation des personnalités est un sujet en soi et la seule formule gagnante se résume à celle consacrée que met de l’avant Manel Guizani : « Mettre de l’eau dans son vin. » Un élément crucial qui peut assurer la pérennité d’une équipe tient à l’établissement dès le départ d’une motivation juste, juge Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG Gestion de patrimoine.

Selon lui, de mauvaises raisons de faire équipe sont, par exemple, « d’avoir à tout prix un plus gros bloc d’affaires ou un plus gros chiffre d’affaires. Si on fait ça, on va voir le partenariat comme une dépense. Les gens vont se sentir déçus assez rapidement et les divergences vont vite émerger. »

Éric Lauzon abonde dans le même sens. Ces associations à caractère économique où on cherche à diviser les coûts en divisant le loyer, les assurances et le salaire de l’adjoint administratif mènent à une équation boiteuse, du type 1 + 1 = 1,75, illustre-t-il. C’est le cas des conseillers « obsédés par les résultats de vente et par ce qui leur reste en poche », relève-t-il.

C’est le cas aussi de ceux qui s’associent pour des raisons de qualité et de style de vie. « Encore 1 + 1 = 1,75, répète-t-il. Ce n’est pas productif et ce n’est même pas bon pour les clients. Les conseillers ne partagent même pas leur connaissance des clients et le client ne connaît même pas l’autre conseiller. Il n’y a aucune addition de plus-value, pas de formation additionnelle ; seulement une juxtaposition. »

En contrepartie, il y a des équations positives de type 1 + 1 = 3. Ce sont les associations qui visent le développement et la complémentarité des habiletés. Un tel mariage vise l’amalgame d’une compréhension plus grande de la gestion de portefeuille chez un partenaire, d’un plus grand sens du développement des affaires chez un autre, d’habiletés de gestion de ressources humaines chez un troisième.

Un conseiller d’Assante le résume : « Gérer des gens, c’est difficile ! »En effet, faire équipe amène chez plusieurs une réalisation tardive : « Ce ne sont pas tous les conseillers qui sont des leaders naturels et des gestionnaires, constate Manel Guizani. Il y a un défi à gérer des gens. »

Cette difficulté de gérer l’humain impose une attention particulière à plusieurs éléments. Le premier tient à une définition claire des responsabilités et du plan d’affaires, un plan d’affaires auquel il faut s’assurer que tous les participants adhèrent, insiste Manel Guizani. Cela impose d’établir des modes de communication transparents et ouverts entre tous les acteurs. « Plus on communique où on s’en va, meilleure est la rétention dans l’équipe », dit-elle.

Il importe de gérer les attentes des participants, surtout chez les nouveaux venus, soutient Jean Morissette, consultant de l’industrie du courtage de plein exercice. « Là où je vois le plus de problèmes, c’est dans le recrutement de gens très compétents, mais dont la place n’est pas claire pour les actionnaires. Les attentes sont déçues et les gens s’en vont. »

Un élément gagnant tient au recrutement d’une diversité de conseillers : jeunes, femmes, membres de groupes ethniques, met de l’avant Manel Guizani. Souvent, ces membres d’une équipe apportent une sensibilité particulière qui permet d’aller chercher de nouvelles clientèles. Par exemple, « on cherche des équipes multigénérationnelles pour aller chercher les enfants de nos clients », dit-elle.

Par contre, la formation d’équipes multigénérationnelles forcera les conseillers à coordonner leur philosophie d’investissement, d’après un répondant au sondage. Selon lui, un compromis s’imposera par exemple lorsqu’un conseiller préfère utiliser des fonds négociés en Bourse (FNB) dans les comptes des clients, alors qu’un autre privilégie l’achat d’actions à la pièce.

Une autre condition gagnante tient à la rémunération, qui doit prendre en compte à la fois la quantité et la qualité de la production, insiste Jean Morissette. Par exemple, la rémunération du gestionnaire de portefeuille « doit refléter la qualité de son rendement, dit-il, pas nécessairement le rendement le plus élevé, mais le rendement le plus proche du profil de chaque client, en visant la fiabilité du rendement ».

Autre élément : la formation, qui doit être un processus continu, relève Manel Guizani. « Il faut encourager la formation professionnelle et rester en contact avec les tendances du marché de façon à toujours apporter de la nouveauté aux clients », soutient-elle.

Attention au télétravail, s’il faut en croire le témoignage de certains répondants du sondage. « Il faut diminuer le télétravail et se rassembler plus souvent », dit un représentant. Un autre ajoute : « il faut faire comprendre aux jeunes que le télétravail n’est pas une bonne façon d’apprendre ».

Le télétravail ne causera pas de problème « si la technologie est au point », note Jean Morissette. Il faut par-dessus tout « qu’il y ait des périodes pour faire le tour des dossiers. C’est là que tu t’assures que les clients sont satisfaits ». Bien sûr, il faut veiller à ce que le télétravail ne distende les relations entre les membres de l’équipe et mine leur cohésion, avertit Manel Guizani.

À force d’ajouter les facteurs positifs, il faut se rappeler un moment potentiel de toute équipe : celui de la rupture. Les modalités de séparation devraient être négociées avant même de sceller l’union, pour le bien de toutes les parties prenantes. « Dans les équipes moins bien structurées qui finissent par exploser, Veject n’a pas été géré, affirme Jean Morissette. Ça arrive, malheureusement, mais si le processus de sortie est bien encadré, ça enlève bien des conflits et de l’acrimonie. » Par exemple, dès le début il faut penser au sort des clients du conseiller qui quitte : conserve-t-il ses clients ? À quelles conditions ? Il convient également de prévoir une assurance pour couvrir les partenaires advenant un décès ou une invalidité, laquelle permettra par exemple de racheter les actifs auprès de la succession. « Quand c’est bien paramétré, constate le consultant, la séparation est généralement élégante. »

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Travailler en équipe assure non seulement la présence constante d’un conseiller pour répondre aux clients, mais tend à accroître la productivité des conseillers. « L’aspect multidisciplinaire est apprécié des clients. Il y a plus d’administration à faire, mais nous sommes plus productifs et compétents », affirme un conseiller de Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

Une équipe facilite aussi la continuité d’une pratique au-delà de la retraite d’un conseiller. On évite que son savoir-faire ne se perde ou que ses clients ne soient pris au dépourvu.

Or, travailler en équipe présente son lot de défis. Gestion de personnel (formation, embauche, cohésion), rétention du personnel, partage du travail d’équipe à l’heure du télétravail : la GRH peut être chronophage et source de tensions au sein des équipes. Et, pour nombre des conseillers sondés, elle est leur bête noire.

« Gérer des personnes est difficile ! » résume ainsi un conseiller de SEL Gestion de patrimoine. Cela demande « beaucoup de temps, de formation et d’encadrement. Sans parler des dépenses supplémentaires à couvrir et des aspects administratifs à gérer », précise un autre.

« La GRH est un défi majeur pour toutes les industries, souligne Cari Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG Gestion de patrimoine. Ce n’est pas parce que je suis bon en planification financière que je suis excellent en GRH. »

De plus, selon plusieurs répondants, travailler dans le même domaine ne garantit pas des priorités ou des valeurs communes. « La gestion d’une dynamique d’équipe est un défi. Il faut être sur la même longueur d’onde et partager des valeurs communes ; avoir du monde avec une attitude positive est aussi un critère », assure un conseiller.

Il peut également y avoir des frictions entre les différentes générations. « C’est tout un défi de faire comprendre aux jeunes que le télétravail n’est pas une bonne façon d’apprendre ! » se plaint un conseiller de Financière Banque Nationale (FBN).

Tant les courtiers de plein exercice que les courtiers multidisciplinaires s’efforcent de soutenir leurs conseillers pour surmonter ces défis.

Pour rappel, chez les courtiers de plein exercice, les équipes sont la norme : près de 80 % des répondants au Pointage des courtiers québécois font partie d’une équipe par rapport à la moitié des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires.

« [Ce défi de GRH] est quelque chose qu’on avait remarqué il y a un ou deux ans en raison de la taille des équipes. On se doit de leur offrir un soutien supplémentaire », affirme David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD. Ce soutien provient des directeurs de succursales, qui peuvent compter sur un spécialiste en GRH.

À VMD, comme c’est le cas de plusieurs courtiers de plein exercice, les adjoints et le personnel de soutien sont des employés du courtier et non directement du conseiller. Cette structure pourrait engendrer des ajustements et des défis en matière de GRH, particulièrement pour maintenir une bonne entente entre les conseillers associés.

Du côté de RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), les conseillers ont accès à des formations. Ces dernières évoluent sans cesse, précise Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional de RBC DVM. « Certaines expliquent comment naviguer en équipe, d’autres, comment s’assurer qu’on sélectionne les bons employés, qu’on a les bons programmes de reconnaissance en place ou qu’on a les bons systèmes de communication. » L’équipe de direction de succursale, appuyée par d’autres, soutient les conseillers sur ce plan, dit le dirigeant.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national à la FBN, évoque le programme « Expérience Leader 360° », conçu « pour mieux outiller nos conseillers [pour la] GRH, la gestion de leurs équipes et la division des tâches au sein de l’équipe ». « C’est un programme où on repositionne le conseiller en placement comme le président de sa propre microentreprise au sein d’une plus grosse entreprise ».

« Les équipes grossissent énormément. Et souvent, même si les conseillers ont réussi à faire croître leur pratique à des niveaux exceptionnels, ce n’est pas inné en eux, la GRH », dit Simon Lemay.

« Il y a plusieurs années, le modèle était un conseiller solo qui avait une adjointe, parfois partagée avec un autre conseiller. Maintenant, ce sont des équipes de 3, 5, 7,10 personnes, alors il y a un enjeu de ressources humaines », ajoute Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

À CIBC Wood Gundy, les conseillers peuvent aussi compter sur le soutien des directeurs de succursales, qui sont maintenant en grande majorité « des directeurs non producteurs, soit des directeurs à temps plein qui sont là pour appuyer les équipes [en] coaching ». Les conseillers ont aussi accès aux adjoints de succursales et même à des coachs en pratique d’affaires.

Le degré de soutien des courtiers dépend également du modèle d’affaires des courtiers. Par exemple, à iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), ce sont les conseillers eux-mêmes qui embauchent les adjoints et non le courtier comme tel. Ce dernier propose notamment des guides ou des formations. Les conseillers peuvent y retrouver les questions les plus fréquemment posées concernant la gestion des RH, comme quel salaire ou quel boni est adéquat pour les adjoints, explique Adam Elliott, vice-président principal, iAGPP. La firme s’occupe également du talon de paie pour les adjoints.

En plus des guides, les conseillers d’iAGPP peuvent se tourner vers les vice-présidents régionaux pour obtenir de l’aide.

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, quoique considérés davantage comme des entrepreneurs, peuvent également compter sur leur courtier pour les aider dans la GRH.

« On prend en charge tout ce qui a trait à la rémunération, notamment les T4, rapporte Cari Thibeault. On va aussi donner des lignes directrices sur la GRH concernant la structure d’une équipe ainsi que des formations pour les associés et les adjoints. »

À SFL également, les conseillers bénéficient de l’aide de leur courtier. Les centres financiers ont été modifiés afin d’offrir de « l’accompagnement de proximité », décrit André Langlois, président de SFL. Alors qu’auparavant ils se concentraient sur les transactions et la formation, ils sont désormais davantage « des coachs d’affaires ».

SFL rend également disponibles les formations de gestionnaires aux conseillers intéressés et offre des ateliers pour partager les meilleures pratiques. « Nous tenons beaucoup d’ateliers entre nos dirigeants de cabinet pour être bon dans l’attraction, le développement et la rétention du personnel, sa mobilisation et sa rémunération, et la manière de rendre notre offre attrayante en tant qu’entreprise », explique André Langlois.

C’est sans compter son programme « Le sens des affaires », qui incitait les conseillers à se structurer en microentreprise multidisciplinaire et qui a évolué au fil des années pour aider les conseillers dans la GRH.

« Quand je réunis mon groupe de conseillers les plus performants, ils veulent savoir comment être un employeur à succès », rapporte André Langlois.

À Gestion de patrimoine Assante, le courtier met à la disposition du conseiller diverses ressources, dont des contrats types, des manuels, des formations ainsi qu’une professionnelle en ressources humaines. Le courtier convient que la GRH est un défi important pour les conseillers entrepreneurs. « Les RH dans les équipes de conseillers, ce n’est pas la responsabilité du courtier, avance Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires à Gestion de patrimoine Assante. C’est le principe d’une firme indépendante. Le modèle économique consiste à faire que la majorité des ressources financières sont chez le conseiller. Les conseillers vont devoir s’améliorer en RH. »

Assante offre aux conseillers divers outils pour les aider à trouver les bonnes personnes, comme des enquêtes de crédit ou des enquêtes criminelles systématiques, avance Éric Lauzon.

Avec Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Les années 2022 et 2023 ont été, l’une après l’autre, des années record en termes de créations nettes annuelles de FNB de titres à revenu fixe. Dans les deux cas, les entrées nettes de ce type de FNB ont dépassé celles de FNB d’actions. Alors qu’en 2022 la part des entrées nettes en FNB obligataires avait été de 54 %, elle était de 56 % en 2023, selon Banque Nationale Marchés financiers (BNMF).

Pour les huit premiers mois de 2024, cette part des créations nettes cumulative est passée à 35 % par rapport à 54 % pour les FNB d’actions, selon BNMF. Alors que le secteur comprend une diversité remarquable de produits, la prudence semble être le mot d’ordre au moment où les banques centrales prévoient de donner une impulsion descendante aux taux d’intérêt.

En 2023, les créations nettes de FNB de titres à revenu fixe avaient un dessin en forme d’haltères (barbell-shaped). En tout, 44 % sont allées dans des fonds à très court terme, comme ceux du marché monétaire (et les FNB de comptes d’épargne à intérêt élevé), même si la demande pour ce type de fonds semble ralentir, et 40 % dans les fonds de marché large (aggregate bond funds), selon BNMF.

Une portion de 17 % a pris le chemin des FNB obligataires à long terme, ce qui est une part somme toute assez élevée si l’on considère que c’est la catégorie qui a le plus souffert en 2022 lors de la remontée des taux d’intérêt. Leur popularité renouvelée s’explique par l’arrêt de la hausse des taux d’intérêt de la Banque du Canada, précise BNMF, certains investisseurs voulant accroître la duration de leur portefeuille obligataire.

Les FNB obligataires à court terme ont subi des rachats nets de 2,8 G$ en 2023. Il serait erroné de percevoir dans ce reflux un signal pessimiste, juge BNMF : « Certains retraits ont sans doute été stratégiques, écrit-elle, considérant que certaines institutions ont ciblé des options de fonds à plus fort rendement. »

Les FNB à échéance ciblée apparaissent comme un grand gagnant, Valeurs mobilières TD (VMTD) les présentant comme des « vedettes en ascension ». Présente depuis 2011, cette catégorie a doublé en taille dans la seule année 2023. Ce type de FNB a continué d’être en demande en 2024, l’actif total de cette catégorie passant de 2,3 G$ à la fin de décembre 2023 à 3,8 G$ à la fin d’août dernier, selon BNMF.

Changement de cap

Pour les huit premiers mois de 2024, les forces de marché, et plus particulièrement l’amorce d’une baisse du taux directeur par la Banque du Canada, changent la donne.

Les créations nettes de FNB du marché monétaire restent positives, mais moins importantes que pour 2022 et 2023. Ce type de FNB a connu en 2024 une « dichotomie intéressante », les FNB de compte d’épargne à intérêt élevé (CEIE) subissant des créations genre nettes faibles, alors que les FNB du marché monétaire enregistraient des créations nettes constantes chaque mois. « Cette tendance s’observe depuis le début de l’année, peut-être en raison des écarts de rendement qui sont apparus entre les deux catégories à la suite de l’examen par le BSIF du traitement des liquidités bancaires pour les comptes d’épargne sous-jacents des FNB de CEIE », indique BNMF.

Par ailleurs, pour les huit premiers mois de 2024, les FNB d’obligations de sociétés canadiennes et les FNB obligataires de marché total ont mené le bal des créations nettes.

Revenons sur l’ascension des FNB à échéance ciblée. Ces fonds ont comme sous-jacent un panier de titres à revenu fixe ayant la même échéance. Les détenteurs de ces FNB jusqu’à leur échéance peuvent s’attendre à recevoir un paiement près de la valeur au pair des obligations sous-jacentes, ce qui rend le rendement de ces FNB prévisible, selon VMTD.

Ces FNB permettent également, poursuit VMTD, « de construire un portefeuille échelonné de FNB avec quelques fonds à échéances différentes plutôt que de [négocier] chaque obligation individuellement. […] Dans l’environnement actuel, les investisseurs voient également les FNB à échéance ciblée comme un mode de protection contre des taux en hausse, puisque la duration de ces FNB décline graduellement à zéro ».

Les FNB à échéance ciblée « se distinguent dans les temps de volatilité accrue et de baisse de marchés », écrit VMTD, des termes qui décrivent bien l’environnement actuel.

Ces fonds sont populaires auprès des conseillers parce qu’ils permettent potentiellement de réduire le risque de taux d’intérêt tout en ayant un fonds qui reproduit le comportement d’une seule obligation, selon BNMF.

En 2023 déjà, les entrées de fonds s’élevaient à 1,7 G$, rapporte VMTD. « On compte maintenant 45 FNB de ce type provenant de quatre émetteurs », signale Tiffany Zhang, vice-présidente, recherche sur les FNB et produits financiers à BNMF.

Le mois d’avril 2024 s’est distingué par le lancement de plusieurs FNB à échéance ciblée par VMTD et par RBC iShares dans les secteurs d’entreprise tant américains que canadiens, les échéances visant chaque année de 2025 à 2029. Le mois de juillet a également vu naître une volée de ces FNB de la part de CIBC, jusque-là absente du secteur, avec neuf FNB de titres de qualité investissement allant de 2025 à 2030, trois de ces fonds logeant dans des titres américains.

Les échéances de 2025 à 2028 inclusivement enregistrent le plus d’actif sous gestion. Notons qu’une vaste majorité de ces FNB privilégie les titres obligataires de sociétés canadiennes. Parce que les investisseurs dans ces FNB les détiennent jusqu’à échéance, les fonds qui ont des échéances plus éloignées « ne sont pas aussi attrayants, fait ressortir VMTD, car la plupart des investisseurs ne veulent pas figer un rendement plus faible pour une longue période ».

Ces FNB à échéance ciblée ne sont pas au goût de tous. « On n’y a pas recours », affirme Stéphane Martineau, gestionnaire de portefeuille à Valeurs mobilières Desjardins. « En gestion discrétionnaire, ajoute-t-il, on ne veut pas nécessairement avoir un gros bloc de titres qui arrivent à maturité dans trois ou cinq ans. On n’en a pas besoin pour arriver à nos fins, qui sont de gérer la durée, le risque de crédit et la fiscalité. Mais je comprends bien qu’on puisse y avoir recours. »

Par ailleurs, ces FNB à échéance fixe présentent un attrait certain, juge Laurent Boukobza, vice-président et stratège, FNB à Placements Mackenzie. « L’approche est populaire, reconnaît-il, quand on considère que la construction d’un portefeuille obligataire large et diversifié n’est pas commode pour un conseiller — et pratiquement impossible pour un investisseur individuel. »

Par contre, poursuit Laurent Boukobza, l’ensemble de l’univers obligataire exerce un attrait à l’heure actuelle dans la perspective fondamentale des trois objectifs d’un portefeuille obligataire : diversification, préservation du capital et production de revenu. « Les obligations présentent des rendements à échéance attrayants, alors que les titres sous-jacents se négocient à escompte pour la plupart », dit-il.

Stéphane Martineau souligne justement la présence de FNB d’obligations à escompte, des produits « qu’on ne voyait pas il y a trois ans » et qui profitent de l’évolution générale et rapide des taux. « Il y a des FNB qui ne cherchent que de telles obligations », constate-t-il. Évidemment, ces FNB sont à gestion active, fait-il ressortir.

L’avantage d’un FNB détenant un panier d’obligations qui se négocient à un prix inférieur à celui de sa valeur au pair est de nature fiscale. Lorsque ce fonds est détenu dans un compte non enregistré, son rendement à échéance est constitué de gain en capital et d’intérêts plus faibles, ce qui peut diminuer l’impôt à payer dans l’immédiat.

Geoff Castle, gestionnaire du Pender Corporate Bond Fund, donne une idée de certains titres de revenu fixe qui présentent d’étonnants escomptes, mais de tels titres demeurent l’exception. Par exemple, des titres émis au pair par Desktop Métal il y a quelques années sont tombés à 0,50 $, tandis que ceux de Lucid Group et Emergent BioSolutions ont chuté à 0,30 $. Évidemment, de tels escomptes peuvent constituer des signaux d’alarme, « mais nonobstant les prix très bas de ces obligations, nous avons jugé qu’il y avait un important appui de crédit dans leurs structures », note le gestionnaire.

Trois autres types de FNB obligataires ont également reçu la faveur des conseillers et de leurs clients, reconnaît Laurent Boukobza : les fonds de marché large, les titres à durée courte et à durée longue, ces deux catégories ayant été adoptées dans une stratégie d’haltères. En réalité, fait-il ressortir, les FNB de marché large « sont considérés comme l’allocation de base (core) dans un portefeuille équilibré ».

Par ailleurs, l’approche des « haltères » manifeste bien les changements en cours vis-à-vis du marché obligataire, relève Tiffany Zhang. D’un côté, rappelle-t-elle, les investisseurs, après la débandade de 2022, sont réfractaires au risque et privilégient les durations courtes. « Si les taux devaient ne pas descendre, ou même monter, les investisseurs se trouveraient perdants. »

De l’autre, les signaux de la part des banques centrales suggérant une redescente des taux incitent bon nombre d’investisseurs à prendre position à plus longue échéance. Un titre comme le iShares 20+ Year Treasury Bond ETF (TLT) montre bien l’intérêt que peuvent susciter à nouveau les échéances plus longues, estime-t-elle, ce FNB ayant donné un rendement total de 25 % depuis que le marché obligataire a commencé à se relever de son creux d’octobre 2023.

« La courbe des rendements est encore inversée, rappelle Laurent Boukobza, ce qui veut dire que les titres à plus court terme donnent plus de rendements avec moins de risque de duration. »

Étant donné l’incertitude qui persiste quant au moment et à l’ampleur des baisses de taux, beaucoup d’investisseurs se sont couverts contre un ralentissement économique avec des obligations à plus longue échéance, tout en gardant une bonne allocation à court et à très court terme.

« On peut s’attendre à voir une réallocation vers les durations plus longues quand les investisseurs se sentiront plus en confiance avec la politique monétaire des banques centrales et leur anticipation de baisse », ajoute-t-il.

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En tout, 75,5 % des répondants à ce sondage travaillent au sein d’une équipe de CP détenteurs de permis et faisant affaire avec des clients, alors que la différence, 24,5 %, travaillent en solo, montre le sondage réalisé au début de 2024.

Les conseillers forment une équipe médiane de trois CP, ce qui exclut les adjoints avec permis et autres experts. Les modèles d’équipe varient. Certains CP sont propriétaires uniques de leur bloc d’affaires et travaillent avec des conseillers débutants. D’autres sont deux ou trois CP associés qui détiennent chacun une part égale du bloc d’affaires.

La montée des équipes a été fulgurante. « En 2011, seulement 17 % de nos conseillers travaillaient en équipe. Aujourd’hui, c’est 74 % », rapporte Manel Guizani, vice-présidente au développement des affaires, Québec à Financière Banque Nationale.

Or, ce pointage laisse croire que la croissance est près d’atteindre un plateau. On a demandé aux CP en équipes si ce groupe s’était agrandi au cours des 12 derniers mois:38% ont répondu « oui », 62 %, « non ». Le statu quo apparaît comme l’option majoritaire, ce qui laisse croire qu’une majorité a atteint la taille idéale.

Ceux qui ont répondu « non » jugent qu’ils ont une taille suffisante, qu’ils sont déjà capables de couvrir une clientèle large, qu’ils ont trouvé un partenaire idéal, qu’ils ont assez de gestion d’équipe à faire actuellement. Ceux qui disent « oui » envisagent d’autres occasions de croissance, soit par l’acquisition de clientèle, soit en augmentant leur nombre pour accroître la diversité des équipes et la complémentarité des compétences de CP.

C’est dire qu’il y a seulement 13 ans, le secteur du courtage de plein exercice était dominé par le modèle du conseiller solo avec ou sans adjointe. « Auparavant, toute l’offre se concentrait autour de produits d’investissement », rappelle Jean Morissette, consultant dans le secteur de la gestion de patrimoine.

« Le conseiller avait un portefeuille à peu près unique, poursuit-il, avec quelques légères adaptations. Peu de gestion était requise, les conseillers reprenaient toujours les quatre ou cinq mêmes fonds. Mais c’est très difficile de développer des affaires importantes avec l’ancien modèle. De plus, il y a une multitude d’exigences nouvelles en technologie, en conformité, en analyse de portefeuille, en conseil au client. Il faut des équipes pour bien faire tout ça. En s’occupant de ça [seul], un CP n’a pratiquement plus de temps pour du développement d’affaires. »

Évidemment, les courtiers ont encouragé le travail d’équipe des CP au fil du temps, soutient le consultant : « L’offre des conseillers est meilleure, plus diversifiée. Il y a moins de problèmes de relève, l’offre aux clients fortunés est beaucoup plus variée. »

Structure typique

Jean Morissette définit trois fonctions pivots d’une équipe. Au cœur, il y a le gestionnaire de portefeuille, qui analyse les besoins, établit les politiques de placement pour chaque client, choisit les types d’actifs, supervise le service à la clientèle et l’administration. Son collègue immédiat se consacre au développement des affaires et au maintien de la relation client, en plus de rapatrier les actifs des clients existants. « Parce que les nantis en général ont des actifs partout », affirme le consultant.

Au troisième rang vient le responsable de soutien, qui s’occupe du traitement des documents et d’assurer la présence continue auprès des clients. On pourrait être porté à parler de « secrétariat », mais Jean Morissette s’en garde bien. « Les équipes performantes cherchent des gens susceptibles de prendre en charge des responsabilités et des clients. C’est pourquoi on ne parle pas de secrétariat. »Le nombre de CP dans ces trois rôles peut varier.

Ensuite, se greffent à certaines équipes des spécialistes, souvent en planification financière, mais aussi en fiscalité, en assurances, même en communication pour organiser des événements clients, par exemple.

Même si le CP qui travaille en solo est devenu minoritaire, il peut trouver auprès de la firme de nombreux services qui vont compléter et hausser son offre. « On a un éventail de rôles qu’on met à la disposition autant des équipes que des individus, affirme Manel Guizani. Le conseiller est un one-stop-shop, mais on ne peut pas être pertinent pour tout type de clients. On rend tous les experts disponibles pour le conseiller seul. »

À cela s’ajoutent de nombreux programmes de formation et de soutien « pour outiller les conseillers, leur apprendre à être des leaders dans leurs équipes, à concevoir des plans d’affaires, à aligner les membres de l’équipe autour d’objectifs communs », ajoute la gestionnaire.

D’autres firmes s’efforcent également de soutenir à la fois les CP solo ou en équipe (Lire : « Le défi des ressources humaines »).

« On cherche des équipes multi-générations pour aller chercher les enfants de nos clients, et multi-genres, puisqu’on a de plus en plus de femmes clientes, souligne Manel Guizani. Selon J.D. Power, dans la prochaine décennie, les femmes et les millénariaux vont hériter de 700 milliards de dollars. Pourtant, 80 % des conseillers sont des hommes. C’est pourquoi l’industrie fait des efforts conscients pour recruter des femmes. »

Avantages financiers

Risques de conflits et de mauvaise communication entre CP, partage des tâches inefficient, encadrement inadéquat du personnel : être en équipe engendre un lot de défis pour les CP, selon le sondage. « La chimie d’équipe est la clé, avec un plan stratégique [réussi] », dit un sondé.

Or, il y a des avantages pécuniaires au travail d’équipe. Les CP en équipe sont plus susceptibles de générer des revenus de production bruts plus élevés, selon le sondage. Ainsi, 43 % de ceux-ci ont des revenus bruts de 2 millions de dollars (M$) et plus par rapport à 14,3 % pour les conseillers seuls. Le revenu de production brut médian variait de 1,5 à 2,0 M$ pour les premiers, et de 750 000 $ à 1 M$ pour les seconds.

L’actif sous gestion des conseillers en équipe était également plus important:175 M$ en médiane, au 31 décembre 2023, contre 120 M$ pour ceux qui travaillent seuls.

De plus, les conseillers en équipe sont davantage susceptibles d’avoir des revenus personnels après dépense et avant impôt plus élevés, selon le sondage. Vingt-deux pour cent des conseillers en équipe avaient un revenu supérieur à 1 M$, contre 11,4 % pour les conseillers seuls.

Cependant, le revenu personnel médian est dans la même fourchette qu’un CP agisse seul ou en équipe, soit de 250 000 $ à 500 000 $.

Parmi le groupe de conseillers qui envisagent d’accroître la taille de leur équipe, certains soulignent l’opportunité de faire de la gestion discrétionnaire en équipe. Offert dans l’ensemble des courtiers de plein exercice, ce type de gestion est souvent proposé aux CP ayant les actifs gérés les plus élevés, dont ceux qui sont en équipe.

Le sondage confirme cette tendance : les CP en équipe sont plus susceptibles d’être rémunérés à honoraires pour la gestion discrétionnaire comparativement aux conseillers seuls, plus sujets à être rémunérés à honoraires pour une gestion non discrétionnaire.

Une logique économique pousse les CP à se regrouper, logique que les trois intervenants repèrent aussi. Prenons l’exemple d’un conseiller expérimenté qui a un bloc d’affaires médian et qui travaille seul. Il génère un revenu brut annuel de 750 000 $ à partir d’un bloc d’affaires dont il est propriétaire à 100 %. Il prend de l’âge et se préoccupe de sa succession.

Il décide de s’adjoindre un nouveau conseiller qui acquiert 10 % du bloc d’affaires. Du coup, ce vétéran se met à avoir un peu plus de temps pour développer ses affaires, son associé aussi. À deux, ils sont plus productifs et augmentent leur revenu brut à 1 M$ en quelques années. Certes, la part du conseiller expérimenté est de 90 %, mais le revenu brut total a monté de 33 %. Lorsque son associé lui achète une autre tranche de son bloc d’affaires, il paie alors plus cher, car celui-ci vaut maintenant davantage. Le doyen a donc vendu une partie de sa pratique plus chère tandis que le novice a plus rapidement accès à une part qui elle aussi vaut plus cher et qui génère plus de revenus.

De son côté, la firme a bénéficié de la croissance du bloc d’affaires et a ainsi « fidélisé » ses conseillers en les associant l’un à l’autre. Souvent, les courtiers sont également émetteurs du prêt commercial de financement pour la participation supplémentaire du CP débutant.

Si l’entente entre les associés fonctionne bien, tout le monde gagne. « C’est certain que c’est plus payant d’être en équipe », conclut Manel Guizani.

« Tous les constats de la logique financière sont justes », reconnaît David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

Or, là ne repose pas le principal motif de la formation des équipes, selon lui : « Le regroupement se fait moins sur la base économique que sur la complémentarité des compétences, une offre de prestation de plus haut niveau. Il y a un besoin de continuité des affaires en ce qui concerne les vacances et l’établissement d’une vie saine. Et la clientèle exige des services à valeur nette élevée difficiles à donner par une personne seule. »

C’est d’ailleurs ce que le sondage révèle. On y demande quelles sont les occasions d’affaires liées au travail en équipe. Les répondants ne font pas nécessairement ressortir la croissance comme principal motif, même si une équipe bien structurée peut y parvenir, selon un CP de ScotiaMcLeod.

Les sondés déterminent d’autres moteurs à la formation des équipes. C’est l’avantage « de partager et d’échanger des idées », dit un conseiller d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP). « Belle complicité ! J’ai toujours quelqu’un pour confirmer ou infirmer une idée », ajoute un conseiller de VMD. Un conseiller d’iAGPP voit aussi un important gain de loisir : « Préparer ma relève, prendre des vacances l’esprit tranquille [partir en voyage sans ordinateur portable !] et augmenter le temps de vacances. »

Un service amélioré auprès de la clientèle est un autre moteur. « Notre équipe est hyper efficace avec une nette division des tâches qui mène à une expérience client supérieure », s’exclame un conseiller de ScotiaMcLeod. Un autre de CIBC Wood Gundy renchérit : « Mieux servir notre clientèle à travers une économie d’échelle. » Ce conseiller de VMD résume : « La synergie, la complémentarité et la bonification de l’offre clientèle sont de belles opportunités. »

Évidemment, l’avantage économique d’une équipe demeure réel : « Nous nous sommes associés récemment avec un conseiller au sujet d’un plan de succession, rappelle un conseiller. Il a pris sa retraite peu après et, maintenant, nous traitons avec tous ses clients. »

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Ainsi, les conseillers en placement liés aux firmes de courtage en placement du Pointage des courtiers québécois leur accordent en moyenne une note de 8,4 sur 10 pour leurs outils et leur soutien à la planification financière ainsi qu’une importance moyenne de 9,3. Plus de 60 % accordent une note de 9 ou 10 sur 10, par rapport à 11 % leur attribuant 6 sur 10 ou moins.

L’écart de satisfaction est semblable pour les conseillers liés aux firmes du Pointage des courtiers multidisciplinaires : performance moyenne de 8,3 et importance moyenne de 9,2. En tout, 57 % accordent une note de 9 ou 10 sur 10 à leur courtier pour ce critère d’évaluation, par rapport à 14 % qui donnent une note de 6 sur 10 ou inférieure.

Les attentes des conseillers de plein exercice diffèrent sensiblement de celles des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires. En effet, les premiers ont généralement accès à des spécialistes en planification financière et à des logiciels fournis par leur firme. Néanmoins, ces ressources sont souvent débordées, et les logiciels peuvent ne pas répondre pleinement aux attentes des conseillers parce qu’ils sont difficiles d’utilisation. « On a un tout nouveau logiciel. Il est bon, mais un peu plus compliqué. Moins intuitif. Ça prend un peu plus de travail pour le maîtriser », dit un répondant. D’autres déplorent les délais causés par la pénurie de personnel. « Il est difficile d’obtenir des réponses rapidement et, surtout, d’obtenir des solutions. On passe d’une personne à l’autre. Il manque de personnel », rapporte un sondé.

Dans le courtage multidisciplinaire, de nombreux conseillers sont des entrepreneurs qui choisissent eux-mêmes leurs logiciels et en paient les frais. Ces conseillers ont parfois accès à des spécialistes en planification financière ou en fiscalité par l’intermédiaire de leur courtier, mais cela n’est pas systématique, engendre parfois des frais, et le seuil d’actif minimal pour y avoir accès peut être élevé. Un répondant mentionne que sa firme n’offrait du soutien qu’aux clients ayant des produits maison et uniquement pour les dossiers complexes.

Plusieurs répondants mentionnent que la clientèle privée est mieux servie. « Pour les clients réguliers, on n’a pas d’outils de planification à part ceux qu’on acquiert nous-mêmes », dit un conseiller.

Des sondés déclarent que leur firme offre quelques logiciels et un peu d’assistance pour chacun d’entre eux. Les logiciels Naviplan, Snap, Un plan, Razor et Conquest sont les plus souvent cités par les conseillers. Ils soulignent que ces outils « aident énormément à la clarté des plans des clients ».

Cependant, certains conseillers critiquent les logiciels qui ne sont pas « conviviaux ». Un sondé remarque que « les plans financiers produits ne sont pas esthétiques et contiennent trop d’informations inutiles pour les clients ».

Chose certaine : les dirigeants comprennent que les outils et le service en planification financière peuvent accroître la valeur ajoutée du conseil financier et, ainsi, contribuer à fidéliser les clients.

À la Financière Banque Nationale (FBN), les conseillers sont satisfaits du logiciel offert, lequel vise à avoir une vision à 360 degrés des finances du client et à aider les conseillers à cerner les besoins en matière d’assurance. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, à la FBN, reconnaît que ses experts sont fortement sollicités, ce qui engendre des délais plus longs qu’à l’habitude. Il annonce que la firme renforcera son équipe de spécialistes pour réduire ces délais.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), les répondants sont assez satisfaits des services sur ce plan ainsi que d’importantes ressources technos. Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional pour le Québec de RBC DVM, insiste sur l’importance de disposer d’une expertise pointue. RBC DVM a constitué une équipe de professionnels (comptables, avocats, actuaires, fiscalistes) pour épauler ses conseillers dans les dossiers complexes. « Il faut les bonnes ressources pour avoir l’expertise à la table », déclare-t-il.

Gestion de patrimoine TD (GPTD) mise également sur une équipe de conseils en services spécialisés, incluant fiscalistes, planificateurs financiers et conseillers en transferts d’entreprises. Cela donne un avantage au courtier, selon Suzanne Tremblay, vice-présidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services Privés, GPTD, qui promet de continuer de faire croître cette équipe.

De son côté, Valeurs mobilières Desjardins (VMD) propose un service d’accompagnement intégré à son offre 360, avec une quinzaine de spécialistes en planification complexe et quatre coachs en planification financière. Ce soutien est apprécié des conseillers, qui peuvent facilement contacter un coach via Teams ou par courriel pour améliorer leur service à la clientèle, rapporte David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD.

Par ailleurs, VMD a également corrigé un enjeu lié aux nombres de licences d’utilisation de NaviPlan par équipe de conseillers, s’ajustant ainsi aux besoins de ces équipes.

CIBC Wood Gundy dispose d’une équipe de planification financière spécialisée composée d’une dizaine de planificateurs financiers pour les clients qui ont des actifs d’un million de dollars et plus. Pour faire des plans plus rapidement, les conseillers utilisent un nouveau logiciel, Pro objectif CIBC, qui remplace l’ancien outil, et qui a été testé durant l’été 2023 au Québec. « C’est très convivial et permet de faire différents scénarios. Il y a eu de la formation à l’été et à l’automne. Le taux d’adoption frise les 45 % », dit Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec de Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

Parmi les courtiers en placement, iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) fait bande à part avec son modèle de conseiller entrepreneur qui reçoit une part importante de ses revenus, mais assume davantage de dépenses. Dans cette firme, le conseiller choisit le logiciel de planification financière qu’il utilise et doit en payer les frais. iAGPP n’impose aucun outil, mais a créé des passerelles entre ses systèmes internes et ceux des conseillers pour les logiciels Naviplan, Snap Projections, Razor et Conquest Planning, explique Adam Elliott, vice-président principal, iAGPP.

Parmi les courtiers multidisciplinaires, certaines firmes ont un modèle d’affaires semblable et offrent peu ou pas de soutien en la matière. « On a une architecture ouverte. Le rôle d’Investia n’est pas de pousser un logiciel plutôt qu’un autre », dit Louis H. DeConinck, président d’Investia. À l’instar d’iAGPP, le courtier a établi des passerelles pour l’utilisation de ces logiciels.

Sun Life offre un « écosystème complet de soutien » pour ses conseillers, comprenant la gestion de la pratique, la formation et le perfectionnement, la structure d’équipe, la planification de la relève, la planification successorale et financière, et les équipes de soutien, selon Rowena Chan, vice-présidente principale de la Financière Sun Life et présidente de Financière Sun Life distribution. « Nous offrons de la formation et des ateliers aux conseillers, entre autres sur la planification financière et sur les contrats d’assurance de taille importante », indique-t-elle.

Le logiciel Un Plan, propulsé par l’intelligence artificielle, a permis de créer plus de 165 000 parcours financiers personnalisés pour les clients depuis 2022. « Cet outil offre de la valeur aux clients et les conseillers en éprouvent de la satisfaction », note-t-elle.

À SFL Gestion de patrimoine, les conseillers peuvent utiliser les outils, dont Conquest, ainsi que l’expertise de leurs centres financiers régionaux et celle de l’équipe centrale pour tout le réseau. Cette dernière est composée de planificateurs financiers, fiscalistes et juristes, rapporte André Langlois, président de SFL. Les conseillers peuvent également se faire rembourser une partie de leurs frais d’obtention du permis de planificateur financier.

Certaines firmes, comme IG Gestion de patrimoine, envisagent d’étendre l’accès des services de planification financière avancée, réservée pour l’instant aux clients à valeur nette élevée, à une clientèle plus large, en fonction de la complexité des dossiers. « Que vous ayez 100 000 $ ou 10 M$, vous avez accès à cette équipe pour livrer votre plan sur votre téléphone », dit Cari Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution IG). « Dans bien des cas, je ne facture rien aux conseillers à cet effet. Ça fait partie de notre modèle d’affaires. Pour nous, c’est nécessaire d’avoir une planification financière complète », dit-il.

Avec Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Cependant, le conseiller, gestionnaire principal de patrimoine et gestionnaire de portefeuille à Valeurs mobilières Desjardins multiplie les stratégies pour donner à ses clients des rendements solides et fiables, notamment en ayant recours à des outils parfois non traditionnels.

Son entrée dans la carrière de conseiller en placement est originale. Après avoir décroché un baccalauréat en mathématiques et un certificat en analyse financière dans les années 1990, il a occupé divers rôles de gestion en entreprise. Un jour de 2008, il appelle les deux gestionnaires de son portefeuille, Stéphane Martineau et Marc Leblanc, et leur demande à brûle-pourpoint : « Qu’est-ce qu’il faut que je fasse pour me joindre à vous ? » Ils lui ont répondu qu’il devait suivre le cours en gestion de valeurs mobilières, ce qu’il a fait. Et cela fait 17 ans qu’il a rejoint l’équipe d’une quinzaine d’employés, qui gère aujourd’hui environ 1,5 milliard de dollars d’actifs.

Si n’importe qui peut faire de l’argent en Bourse, le gestionnaire aguerri sait, à l’instar de Warren Buffett, que la première loi du placement est de ne pas en perdre — la deuxième loi étant de ne pas oublier la première. Sébastien St-Hilaire juge que les investisseurs suivent une voie dangereuse en ce moment, qui risque de leur coûter cher. « Il y a trop de consensus présentement dans le marché, dit-il. Les gens se basent sur des stratégies qui ont cours dans les médias sociaux en privilégiant l’investissement passif. »

Pourtant, le marché actuel appelle à la prudence. « On n’a pas eu de prises de profits, souligne le conseiller, les mauvaises nouvelles ne font pas sursauter les marchés. »Ce sont tous des signes suspects qui imposent « d’être prudent dans l’allocation de capital ».

C’est pourquoi les stratégies que retient Sébastien St-Hilaire sont axées d’abord et avant tout sur la protection du capital en marché baissier et sur la production de revenus. Fidèle à la politique de Desjardins, il refuse d’identifier des fonds en particulier et s’en tient à des choix stratégiques généraux, ce qui constitue une première pour cette chronique.

Notes structurées à revenu conditionnel

Nous sommes ici dans le domaine des produits financiers dérivés, dont il existe une très grande variété et qui sont du ressort exclusif des conseillers de plein exercice. « Dans le contexte de bas taux, rapporte Sébastien St-Hilaire, on aime le fait que, si le marché fait zéro dans les prochaines années, ils offrent quand même des garanties de revenu. »

Avec un tel produit, le gestionnaire s’engage dans un contrat avec une institution financière où celle-ci lui garantit le rendement d’un actif sous-jacent. Il peut s’agir tout simplement du rendement de l’indice S&P 500 ou d’un panier sur mesure de titres sectoriaux, en télécommunications, par exemple. Un contrat typique va garantir un rendement de 8 %, payé semi annuellement en deux tranches de 4 % « à la condition que le sous-jacent ne baisse pas de plus que 30 % dans sa durée, qui s’étend typiquement sur cinq ou sept ans, explique le conseiller. Le capital est garanti tant que cette barrière n’est pas brisée ». En contrepartie de cette protection à la baisse, le contrat peut offrir un potentiel de gains, mais plafonné, à 10 % par exemple.

Outre le risque de marché implicite, le principal risque attaché à de tels produits en est un de solvabilité, lié à la possibilité que l’institution financière fasse faillite. Mais au Canada, précise Sébastien St-Hilaire, c’est une éventualité peu probable. Quand même, « on évite de concentrer les contrats dans une seule banque », lance-t-il.

Par ailleurs, un tel contrat peut offrir un revenu substantiel et son rendement est peu corrélé aux marchés courants. Bien qu’il s’agisse de contrats liés au marché des actions, un tel produit a sa place dans la part obligataire d’un portefeuille et « il est rare qu’on y investisse plus que 15 % du portefeuille d’un client ».

Fonds communs thématiques

« On n’achète pas des fonds communs classiques, dit Sébastien St-Hilaire, on gère plutôt nos propres portefeuilles. Par contre, certains manufacturiers offrent des thématiques attrayantes qu’on juge indispensables dans certains secteurs. »

Le plus souvent, ces fonds thématiques logent à l’enseigne de ce qu’on appelle communément les « fonds alternatifs liquides », car de façon typique, indique le conseiller, ils ont recours à des stratégies de vente à découvert, qui sont une marque de commerce de certains de ces fonds. « On achète ainsi une police d’assurance quand on pense que les marchés sont élevés. »

Fidelity, Dynamique et Piéton Mahoney sont des manufacturiers de tels fonds. Par exemple, explique Sébastien St-Hilaire, « si on juge que le secteur des technologies est cher, on va le vendre à découvert via un tel fonds, qui achète plutôt dans des titres de valeur. Plutôt que de le faire à l’interne, ce qui n’est pas notre mission de base, cette approche nous donne accès à des équipes aguerries ».

FNB intelligents

Sébastien St-Hilaire distingue ces fonds négociés en Bourse (FNB) factoriels ou « à bêta intelligent » des produits indiciels, dont il n’est pas friand. « Ils nous permettent de mettre en place une stratégie de diversification rapidement à très peu de frais », fait-il ressortir.

La faveur actuelle accordée aux FNB indiciels est hasardeuse, juge-t-il. « Les gens ne réalisent pas nécessairement qu’ils achètent surtout les Magnificent Seven (M7), qui ont généré 95 % du rendement de l’indice et dont les valeurs sont très élevées. On pense, pour notre part, que le potentiel de rendement pourrait se trouver ailleurs. »

Certes, ces FNB comportent certains désavantages, notamment des frais plus élevés, une certaine complexité et une liquidité parfois réduite. Par contre, ils permettent de faire un découpage très sélectif dans le marché général. Par exemple, Sébastien St-Hilaire pourrait recourir à un FNB plus axé sur la qualité des entreprises. « On pourrait y retrouver des titres des M7, mais on serait moins exposé à une thématique qui ne cesse d’enfler. »

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En 2019, un changement d’orientation stratégique assorti d’une restructuration amène plusieurs hauts dirigeants et conseillers en placement (CP) à quitter l’organisation au profit de la concurrence. De la fin de février 2019 à la fin de février 2020, le nombre de ­CP à ­VMD passe de 237 à 219.

« C’était le chaos chez ­VMD, témoignait ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général à ­VMD, dans un entretien publié dans Finance et Investissement en juin 2023. Mais nous avons pu rallier les ­CP qui étaient les leaders chez nous et nous avons réussi à gagner leur confiance. »

Il a néanmoins fallu renforcer l’organisation afin de se donner une structure efficace, ­ajoute-t-il. David ­Lemieux s’est ainsi adjoint une équipe de direction pour l’épauler. C’est dans ce contexte que ­Julie Ouellet est embauchée. « Ça a été le point tournant », affirme le dirigeant.

« ­Mon rôle consiste à apporter une croissance à la firme », indique ­Julie Ouellet. Selon elle, la firme recherchait son expérience de dévelop­pement des affaires et de recrutement de conseillers.

Depuis ce moment, on constate un renversement de la tendance. De mars 2022 à mars 2024, le nombre de conseillers avec code de représentant est passé de 224 à 227 et l’actif sous gestion, de 41,2 à 48,9 milliards de dollars. Durant cette période, la part de marché des activités québécoises de ­VMD exprimée en termes d’actif géré par des sociétés de courtage en placement au ­Québec est passée de 12,1 % à 12,5 %, selon la ­Banque de données des statistiques officielles sur le ­Québec.

C’est ­Julie ­Ouellet qui reçoit le curriculum vitæ de ceux et celles qui désirent entrer au service de la firme. Elle a contribué à l’embauche de nombreux ­CP depuis son entrée en poste, dont plusieurs en provenance de la concurrence.

VMD compte aujourd’hui 233 ­CP, dont 21 % sont des conseillères. « ­Pour nos postes de conseillers adjoints et conseillers associés (bassin de relève), les femmes représentent 45 % », ­précise-t-elle.

La gent féminine est importante pour bâtir l’organisation, dit-elle : « ­Les femmes, on a tendance à être très empathiques, à prendre le temps et c’est ce dont nos clients ont besoin. Il y aura bientôt beaucoup de transferts intergénérationnels et de nombreuses femmes vont hériter. Ça va donc nous prendre encore plus de femmes pour les servir. »

Julie ­Ouellet en convient : l’industrie financière reste « un domaine pratiquement masculin ». Or, elle souhaite que beaucoup de jeunes femmes se joignent à ­VMD et à l’industrie, « parce que c’est une industrie extraordinaire pour elles ».

« ­Je suis ­moi-même maman. C’est donc important pour moi d’évoluer dans une firme où [une femme comme moi] se sent totalement à l’aise, ­dit-elle. L’équilibre ­travail-famille est hyper important pour moi ».

Selon elle, ­VMD prêche par l’exemple. Elle évoque le rôle de ­Marjorie ­Minet, grande patronne du secteur gestion de patrimoine, mais aussi le rôle de ­Francine ­Allaire, ­ex-présidente et chef de l’exploitation à ­VMD, qui a été la première femme à diriger une firme de courtage en valeurs mobilières au ­Canada.

Elle ajoute que la réputation de ­VMD « est aujourd’hui extrêmement bonne dans l’industrie ». En conséquence, « énormément de gens veulent se joindre à nous. Au point où on n’a pas assez de postes actuellement pour combler toutes les demandes selon les régions ». Le fait que tant de gens « cognent à notre porte comme ça indique que nous allons dans la bonne direction, ­estime-t-elle. C’est une fierté pour nous ».

Initiée jeune au placement

Julie ­Ouellet a toujours eu un intérêt pour les questions financières. C’est à la maison qu’elle a fait ses classes en matière de placements.

« ­Avec mes premiers emplois, dès que j’ai pu investir dans un régime enregistré d’­épargne-retraite (REER), mon père m’a dit : “­Si tu mets 500 $ dans ton ­REER, je mets aussi 500 $”. Alors, j’ai commencé à investir. »

L’enseignement et les conseils financiers dont elle a bénéficié tôt dans sa vie l’ont amenée à vouloir en faire profiter les autres, explique la dirigeante.

Native de ­Rimouski, dans le ­Bas-Saint-Laurent, ­Julie Ouellet a passé une bonne partie de sa vie dans la région de ­Sherbrooke. C’est d’ailleurs à l’Université de Sherbrooke qu’elle a terminé son baccalauréat en finance (2002), tout en effectuant deux de ses trois stages auprès de ­Fidelity ­Investments, à ­Toronto.

Cette expérience a été déterminante : « ­Ce fut très formateur de se retrouver dans une grande firme. C’est vraiment là que j’ai eu le pouls de l’industrie et que j’ai rencontré beaucoup de wholesaler, un rôle que je ne connaissais pas. »

Julie ­Ouellet deviendra d’ailleurs démarcheuse (wholesaler) pendant une dizaine d’années à la ­Banque Nationale du ­Canada (BN). « ­Le travail de wholesaler est l’une des plus belles jobs. Tu as beaucoup de latitude, tu as un budget pour développer le marché et tu décides avec quels clients, quels conseillers tu veux faire affaire. »

Si elle n’avait pas occupé ces fonctions, elle ne serait pas là où elle est aujourd’hui. « ­Les conversations que j’ai eues avec les conseillers et ma curiosité pour leur pratique ont fait que j’ai accumulé un excellent bagage pour mon rôle actuel », ­affirme-t-elle.

C’est en 2001, d’abord à temps partiel pendant ses études, que ­Julie ­Ouellet débute son parcours à la BN, à titre de caissière. « C’est là que j’ai eu mon premier contact avec les clients. J’y ai appris ce qui se passe sur le terrain. » Elle y fait ensuite son troisième stage universitaire (2002), endossant cette fois le rôle de directrice des services financiers. Par la suite, elle se dirige à ­Montréal, où elle gravira les échelons jusqu’à devenir directrice régionale des ventes.

À l’automne 2015, elle reçoit un coup de fil de ­Richard Rousseau, un ancien de la ­Financière ­Banque Nationale devenu dirigeant chez ­Raymond ­James. Le courtier était alors très bien établi dans l’Ouest canadien, puis en Ontario. Mais la firme avait besoin de quelqu’un ayant énormément de contacts chez les ­CP pour faire du recrutement.

« J’ai réfléchi pendant un bon moment. Ce n’est pas évident quand tu es wholesaler de faire le saut vers une seconde carrière, car c’est un très bel emploi. Mais l’opportunité qu’on m’offrait, de développer le Québec, me semblait assez exceptionnelle », lance ­Julie ­Ouellet.

Elle entre chez ­Raymond ­James en 2015. On lui confie d’abord le développement des affaires pour le Québec et la région ­Atlantique pour plus de quatre ans. Puis elle est nommée ­vice-présidente, gestion de patrimoine, ­Groupe gestion privée, ­Québec, en 2019.

Elle garde de bons souvenirs de son passage dans cette firme : « J’ai eu la chance d’assumer tellement de rôles que cela m’a permis de toucher à tout dans l’espace de très peu de temps. »

Vient alors l’appel de ­VMD, en 2022. « ­Quand ­VMD m’a offert la chance, si jeune dans ma carrière, d’avoir un rôle aussi intéressant et motivant que ­celui-ci, je n’ai pas pu refuser », mentionne ­Julie Ouellet.

Vision commune

Il n’est pas toujours nécessaire d’accomplir de grandes choses pour faire évoluer la situation sur le terrain et constater un impact positif, ­affirme-t-elle. « L’une de nos priorités était que nos troupes travaillent dans le même sens que nous. Il nous semblait important de mieux véhiculer notre vision et les projets sur lesquels on travaille. »

Cette volonté d’établir une plus grande proximité avec les équipes s’est incarnée notamment dans un processus visant à diffuser des informations chaque mois auprès des conseillers des neuf territoires. VMD a aussi fait croître le nombre de formations offertes et a consigné ses processus d’affaires afin que les bonnes pratiques soient partagées d’une région à l’autre.

Un processus consultatif a également été mis en place. Que ce soit pour développer des politiques, tester de nouvelles pratiques ou réviser la grille de rémunération, on consulte un comité composé de ­CP de différentes régions, différents groupes d’âge et différents styles de pratique.

Le message maintenant véhiculé sur le terrain est que tout le monde travaille ensemble, illustre la dirigeante. Si on voyait parfois une certaine compétition à l’interne auparavant, « cet ­aspect-là s’est beaucoup atténué, ­dit-elle. Depuis deux ans, le grand ­Desjardins travaille comme une grande équipe ».

Julie ­Ouellet évoque une vision commune qui guide les actions de tous les services afin de déterminer vers qui le membre doit être dirigé pour être le mieux servi selon ses besoins. Elle ajoute que les recommandations de clients entre les secteurs a recommencé, un apport qui constitue « un aspect important de notre croissance ».

La dirigeante précise que « la grande nouveauté cette année », c’est la collaboration avec les centres Desjardins Entreprises. « ­Que ce soit chez ­VMD, chez ­Service Signature, ou chez ­Gestion privée Desjardins, on s’assure que nos entrepreneurs vont nous choisir pour gérer leur patrimoine. »

La technologie est un autre facteur d’impact. Un logiciel de gestion de la relation client est graduel­lement mis en service, « non seulement chez ­VMD, mais aussi à travers le réseau des caisses ». Les premiers blocs qui ont été déployés concernent justement les recommandations. « Maintenant, quand il y a des références, on est capable d’[assurer un suivi] », indique ­Julie ­Ouellet. D’autres blocs seront déployés dans les prochains mois.

Sur le plan du soutien pour les fonctions administratives (back-office), certains processus ont été automatisés et d’autres le seront, dont ceux d’ouverture de compte. L’amélioration de la technologie est une priorité, selon elle, « parce que c’est une des choses qui ralentit la productivité de nos gens sur le terrain ».

La dirigeante admet que les nouvelles exigences réglementaires, dont la mise à jour plus fréquente des dossiers clients et la documentation détaillée des transactions, « sont un gros irritant pour nos ­CP. Ça apporte une lourdeur administrative assez importante ». En réponse à ceci, ­VMD a fait évoluer le rôle de ses conseillers surveillants afin qu’ils ne soient pas juste « la police », illustre ­Julie ­Ouellet, mais qu’ils jouent un ­rôle-conseil en apportant de meilleures pratiques d’affaires.

Pour accroître la productivité des ­CP, ­VMD travaille avec ceux qui souhaitent intégrer la gestion discrétionnaire à leurs activités. ­Celle-ci « va leur enlever beaucoup de coûts administratifs » et « at­ténuer un petit peu leur charge de travail ».

Avec son équipe, ­Julie ­Ouellet devra continuer de composer avec les tendances fortes du secteur, dont l’importance d’offrir des services personnalisés, qui incluent par exemple la gestion de l’aspect fiscal. Le soutien aux équipes de ­CP, lesquelles deviennent de plus en plus grosses, sera également une tendance à laquelle VMD devra s’adapter.

L’équipe de direction vise à « rendre la vie facile à nos conseillers dans leur pratique afin qu’ils passent le plus de temps avec leurs membres et leurs clients. D’être là pour eux et pour les soutenir », ­affirme-t-elle.

Et elle comprend l’importance de ce soutien : « ­Au fil de ma carrière, ce qui a été souvent le plus important, ce sont les gens qui m’ont entourée. J’ai travaillé avec des mentors qui le sont encore aujourd’hui ».

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