Pour le calculer, nous avons demandé aux sondés la probabilité qu’ils recommandent leur firme à un autre conseiller, sur une échelle de 0 à 10. Ceux qui ont donné une note de 9 ou plus ont été classés comme « promoteurs » et ceux qui ont noté 6 ou moins, comme « détracteurs ».

Le NPS se calcule en soustrayant le nombre de détracteurs du nombre de promoteurs. Ce résultat est divisé par le nombre de sondés, puis multiplié par 100, de manière à donner un score entre -100 et 100.

Les organisations ayant un NPS de premier quartile ont un score supérieur à 72, alors que celles de dernier quartile ont un score de 19 ou moins, selon le logiciel de gestion de sondage SurveyMonkey. Le score médian est de 43.

Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ?: Consultez le tableau du Pointage des cabinets multidisciplinaires

Parmi les firmes évaluées, certaines semblent grandement satisfaire leurs conseillers, alors que d’autres, moins. Les conseillers liés à Mérici Services Financiers (100), à MICA Cabinets de services financiers (97,6), à Gestion de patrimoine Assante (95) et au Groupe Cloutier (86,1) seraient ainsi enclins à recommander leur firme.

Force financière Excel (33,3) et SFL Gestion de patrimoine (20,8) obtiennent des taux de recommandation inférieurs au NPS moyen (64,5) des firmes du tableau de la page 11.

Dans l’évaluation de leur firme, les répondants au sondage accordent une importance prépondérante à l’efficacité des communications de la firme ou du gestionnaire, ainsi qu’au soutien de la firme concernant les changements apportés à la réglementation.

« La communication, c’est souvent ce qui fait défaut dans les réseaux », assure Sylvain De Champlain, associé et coach chez Virage Coaching et président de De Champlain Groupe financier. Selon lui, à l’image de leurs clients, les conseillers cherchent une firme sur laquelle ils peuvent s’appuyer, qui sera transparente et les considérera.

« Je suis heureux, bien entouré. On est une famille. Quand il y a un problème, on communique et on règle la question », souligne par exemple un répondant de type promoteur.

L’important pour un conseiller, c’est d’être capable de travailler et se développer dans l’environnement qu’on lui offre, et surtout de se sentir soutenu quand les choses sont moins claires, commente Maxime Gauthier, chef de la conformité chez Mérici Services Financiers.

Ainsi, à chaque modification réglementaire, Mérici discute avec chaque conseiller pour expliquer ce que cela va changer et l’objectif des régulateurs. « Même si le conseiller n’est pas content, il se sent respecté. C’est bon pour la relation de confiance », dit Maxime Gauthier.

Les conseillers veulent se sentir respectés et écoutés, et le contraire déplaît, comme le notent des conseillers de type détracteur. « Manque d’écoute et d’ouverture de certains membres de la haute direction. Lacunes sur le plan de la communication de certaines décisions ayant des impacts sur nos pratiques ou relations clients », critique l’un d’eux.

C’est important pour le conseiller de se sentir respecté par la firme, d’après Sylvain De Champlain, sinon il s’en ira. « J’aimerais plus de transparence envers les conseillers, un soutien personnalisé et une meilleure écoute. Il faudrait privilégier le contact humain », dit un répondant.

La transparence est essentielle, note Maxime Gauthier. Lui-même refuse de faire de la survente quand il rencontre un nouveau conseiller. Au contraire, il lui dit ce que fera Mérici pour lui, mais aussi ce qu’elle ne fera pas. « C’est payant, la transparence. Même les mauvaises nouvelles, ça se dit. »

Les conseillers semblent également à la recherche de stabilité : nombre de détracteurs ont cité l’instabilité des politiques internes parmi les causes de leur insatisfaction. « Quand ils sauront comment gérer leur division, je recommanderai quelqu’un. Il y a trop de changements de politique présentement », affirme l’un d’eux.

La rémunération est également un élément clé pour les sondés. « Notre rémunération est trop basse par rapport à la concurrence », observe l’un d’eux. « C’est toujours le nerf de la guerre », commente Maxime Gauthier.

Faut-il récompenser les meilleurs vendeurs, miser sur la technologie, ou investir l’argent ailleurs ? Selon lui, la question à poser au conseiller serait plutôt : « Qu’est-ce que tu es prêt à faire pour que je t’en laisse le plus possible ? »

Les représentants accordent une haute importance à la technologie. Ils ont besoin d’outils à la hauteur de leurs attentes et de celles de leurs clients pour rester satisfaits. « Une amélioration de la technologie est requise », indique un détracteur. « Beaucoup de choses s’améliorent. Des irritants sont appelés à disparaître, notamment la technologie qui est un peu moins à jour », note un répondant.

Même s’ils s’efforcent de bien soutenir leurs conseillers, les courtiers qui en servent un grand nombre ont un taux de recommandation moins élevé que les courtiers qui en servent moins.

« C’est plus difficile de contrôler l’expérience conseiller dans les grosses firmes, parce que les intervenants sont plus nombreux », estime Maxime Gauthier.

D’ailleurs, le fait de ne pas privilégier le recrutement de nouveaux conseillers est vu par certains sondés comme un bon point : « J’aime la proximité et le soutien. On ne fait pas de volume. Il n’y a pas de recrutement de masse. On recherche de l’uniformité et de la qualité. »

Selon Maxime Gauthier, peu importe la taille du courtier, il faut que la préoccupation première reste : « Est-ce que j’ai encore un lien, est-ce que je peux passer des messages et surtout recevoir des messages de tout mon monde ? »

Selon Sylvain De Champlain, il n’y a aucun mauvais réseau ; tout dépend du type de conseiller que l’on est. Pour lui, un nouveau conseiller cherchera un réseau qui l’encadre, alors qu’un conseiller plus entrepreneur sera heureux dans un réseau qui offre davantage d’indépendance.

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Avec plus de trente années d’expérience dans l’industrie de la finance, Sylvain De Champlain porte une attention particulière à la formation de la nouvelle génération des conseillers financiers. Il participe pour cela à plusieurs programmes de formation, notamment au sein de Virage Coaching, un organisme formateur reconnu par la Commission des partenaires du marché du travail.

Le mentorat peut se faire de plusieurs façons, explique-t-il. La façon la plus habituelle consiste en un conseiller senior qui ajoute à son équipe un conseiller junior, afin de lui transmettre ses connaissances et son expérience. « C’est une économie de plusieurs années d’apprentissage. Il y a un grand besoin dans notre domaine. On a aussi envie de s’entourer de jeunes personnes dynamiques qui arrivent avec de nouvelles idées. »

Sylvain De Champlain, faute de mentor, a plutôt eu des modèles. Des personnes qu’il a pu observer et dont il s’est inspiré. « Un bon mentor va être un modèle inspirant, quelqu’un à qui on veut ressembler. Une personne qui sait écouter et prendre le temps de comprendre les préoccupations et les aspirations de la personne qu’il prend sous son aile », précise-t-il.

Il y a un volet académique et formatif, mais surtout un volet de mise en situation, nous précise-t-il. Il faut laisser la personne expérimenter les choses, puis revenir après pour faire une rétroaction. Il faut dans ce cas poser plusieurs questions.

Cependant, malgré le besoin d’une nouvelle génération, tous les professionnels ne sont pas faits pour être de bons mentors. L’envie et la volonté de faire les efforts nécessaires doivent y être, étant donné que le mentorat nécessite beaucoup de temps, de patience et d’énergie.

« Il y a plein de gens qui ont eu beaucoup de succès mais qui ne seraient pas de bons mentors, parce qu’ils n’ont pas de facilité de transmettre. Communiquer, transmettre et être à l’écoute est un peu un art, et l’expérience ne suffit pas toujours », précise le planificateur financier.

L’erreur est le meilleur apprentissage

Aucune formation n’est possible sans commettre d’erreur, et celle que font la plupart des professionnels expérimentés est de s’attendre à la perfection de la part de la personne qu’ils forment. Celui qui pense tout savoir est persuadé de ne rien avoir à apprendre, il constituerait une perte de temps, en plus d’être potentiellement un piètre joueur d’équipe.

« La très grande majorité des erreurs se réparent si on fait ce qu’il faut, de la bonne façon. Quand tu fais une erreur, c’est parce que tu as posé un geste. Quelqu’un qui ne fait rien ne fait pas d’erreur. La meilleure façon d’apprendre, c’est de faire des erreurs. C’est pour cela que je n’ai pas de problème avec les erreurs. »

Il est donc primordial de savoir déceler une volonté d’apprentissage et un appétit pour l’amélioration avant de s’engager dans une relation mentor-mentoré. Un flair que Sylvain De Champlain a développé au fil des années.

« L’expérience nous l’apprend plus rapidement. Avec le temps, on est capables de déceler si une personne vaut le temps qu’on lui consacre, explique-t-il. Il y a des gens qui ont un flair naturel. Très rapidement, je suis capable de voir ce que la personne en face de moi va pouvoir livrer. Ce qu’il faut remarquer en premier c’est si la personne a la détermination qu’il faut. Puis, les qualités humaines, surtout dans un domaine comme le nôtre, elles arrivent en premier. »

D’ailleurs, il accorde une très grande importance à ce côté humain chez le mentoré, dont les valeurs et la capacité d’intégration à l’équipe, pèseront plus que les connaissances. « Le fait de trouver la bonne personne permet au mentor de réduire son rôle de gestion, parce que cette personne a les qualités nécessaires pour bien réussir dans l’environnement qu’on lui fournit. »

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