«Elle s’est toujours assurée que, tout en protégeant les clients, on protège aussi l’industrie du courtage des valeurs mobilières», souligne Luc Papineau, vice-président et directeur général, courtage de plein exercice de Valeurs mobilières Desjardins, qui a par ailleurs siégé au conseil de section de l’OCRCVM pendant une douzaine d’années, dont deux à titre de président.

Comme organisme d’autoréglementation (OAR) dont les pouvoirs sont délégués par l’Autorité des marchés financiers, le régulateur des courtiers en placement supervise les activités de 12 000 personnes au Québec dans 143 firmes.

L’OCRCVM réglemente également les activités de négociation en temps réel sur cinq Bourses et huit systèmes de négociation parallèle.

Par ailleurs, les firmes sont représentées dans un conseil de section qui a des responsabilités concrètes à l’égard des règles édictées par l’organisme.

Claudyne Bienvenu, vice-présidente régionale de l’OAR depuis 2015, a foi en ce modèle pour réglementer l’industrie des valeurs mobilières.

«[L’autoréglementation] constitue une forme de contrôle extrêmement sophistiquée qui contribue en grande partie à l’atteinte des objectifs de protection du public investisseur et d’intégrité des marchés», avait-elle souligné lors de son passage à la Commission des finances publiques du Québec, relativement au projet de loi 141 sur la réforme de l’encadrement de l’industrie financière du Québec.

Pour arriver à lier les intérêts de tous, il faut un grand sens de l’écoute et une bonne compréhension, deux qualités que l’industrie reconnaît à Claudyne Bienvenu.

«Elle a ses opinions, mais elle écoute celles des autres, dit André Bourret, directeur de succursale et administrateur chez Scotia Gestion de patrimoine, et ancien membre du conseil de section du Québec de l’OAR. Elle a la passion de ce qu’elle fait.»

«C’est une bâtisseuse, une femme organisée, curieuse, qui s’informe et pose des questions, ajoute Carmen Crépin, ancienne vice-présidente pour le Québec de l’OCRCVM. C’est important pour elle de comprendre et c’est une personne très disciplinée.»

Un événement fortuit a amené Claudyne Bienvenu dans l’univers des valeurs mobilières.

Alors au Tribunal des droits de la personne du Québec auprès de sa première présidente, la juge Michèle Rivet, elle rencontre à l’occasion d’un repas Carmen Crépin, qui était à l’époque présidente de la Commission des valeurs mobilières du Québec (CVMQ).

Les deux femmes discutent de plusieurs sujets, dont les principes généraux du droit international.

«Nous ne nous connaissions pas et étions assises l’une en face de l’autre, se rappelle Claudyne Bienvenu. À la fin du repas, Carmen [Crépin] a demandé à notre ami commun mon numéro de téléphone. Elle m’a appelée pour me dire : « Je vous veux avec moi. » J’ai été surprise !»

C’était tout juste avant la période des Fêtes. N’ayant aucune base particulière en droit des valeurs mobilières, Claudyne Bienvenu lui demande de lui fournir l’ensemble des règles et lois applicables en valeurs mobilières au Canada, afin de les étudier durant le congé.

Elle décide finalement de faire le saut et entre à la CVMQ fin janvier 2002.

«Je me suis dit que c’est un milieu fantastique dans lequel je suis certaine d’avoir beaucoup de plaisir et c’est un apprentissage qui me tente énormément», explique Claudyne Bienvenu.

En 2004, Carmen Crépin, devenue vice-présidente pour le Québec de l’Association canadienne des courtiers en valeurs mobilières (ACCOVAM), ancêtre de l’OCRCVM, revient la chercher avec l’objectif de faire reconnaître l’organisme en vertu de la Loi sur l’Autorité des marchés financiers et d’obtenir une délégation des pouvoirs et des conditions.

«Nous étions les premiers à être reconnus par la Loi», se souvient-elle, rappelant avoir obtenu dans leurs négociations que toutes les décisions touchant le Québec soient prises par une personne résidente de la province.

Carmen Crépin garde à jamais un bon souvenir de sa collaboration avec sa successeure.

«La grande chance que nous avons eue, c’est que nous avions une belle complémentarité et une belle complicité, dit-elle. C’est toujours facile avec elle.»

Rémunération conflictuelle

La règle 42 sur les dispositions relatives à l’identification des conflits d’intérêts de l’OAR oblige les courtiers membres et les conseillers de plein exercice à déceler, éviter, communiquer et régler les conflits d’intérêts qui pourraient survenir dans le cadre de leur pratique.

«Je sais que la majorité des firmes approuvent ce principe et y adhèrent», dit Claudyne Bienvenu, qui dirige aujourd’hui une équipe de 59 personnes, dont 23 inspecteurs.

Elle soutient également que l’OCRCVM avait constaté «certains problèmes» sur le plan de la rémunération des courtiers membres et qu’elle a abordé ces problèmes avec eux.

C’est pourquoi la question des conflits d’intérêts liés à la rémunération fait partie des priorités de 2018 de l’organisme, qui compte améliorer ses procédures d’inspection de la conformité de la conduite des affaires (CCA) en se concentrant davantage sur les grilles et les programmes de rémunération, entre autres.

Cette année, l’OCRCVM ajoutera également au modèle d’évaluation des risques de la CCA un facteur de risque qui tiendra compte des ententes de rémunération.

Si, durant une inspection, l’organisme constate un problème en matière de conflits d’intérêts ou de rémunération chez un courtier, elle s’assurera de faire le suivi annuellement.

Le cycle d’inspection des firmes de l’OCRCVM est basé sur un modèle de risque qui prévoit des rencontres avec les courtiers sur une période variant d’un à quatre ans.

Dans les dernières années, les programmes d’inspection ont été revus de manière à se concentrer sur les modules qui représentent des risques réels pour la firme.

Les inspections et les modules associés sont ainsi adaptés en fonction de l’intervenant : «Si nous ne trouvons rien sur un module une année, nous ne le referons pas l’année suivante, sauf si nous avons des plaintes», explique Claudyne Bienvenu.

Accès menacé

Les grilles de rémunération des courtiers en valeurs mobilières ont évolué au cours des dernières années. On note une augmentation du seuil d’actif minimum permettant au conseiller d’obtenir une rémunération en contrepartie de services rendus à un investisseur.

Pour les courtiers, il s’agit d’une manière d’accélérer la course à l’actif chez les conseillers et de les inciter à se concentrer sur les clients avec les plus importants portefeuilles.

Ces changements ont pour conséquence d’envoyer nombre de clients dans les réseaux tiers. Ainsi, l’accès à un conseiller en placement est diminué. Le champ d’action de l’OCRCVM par rapport à ce constat est limité, comme le rappelle Claudyne Bienvenu.

«Si un investisseur m’appelle pour me dire que son représentant ne veut plus faire affaire avec lui, je n’y peux rien, parce qu’il s’agit d’un contrat entre deux individus», explique-t-elle.

Elle ajoute qu’il s’agit pour certaines firmes d’un créneau et d’un type de clientèle qu’elles peuvent développer afin de se faire une place dans l’industrie.

Par ailleurs, dans le Pointage des régulateurs de Finance et Investissement, la sensibilité de l’OCRCVM à l’égard des petites firmes est généralement mise à mal par les répondants.

Cette critique, Claudyne Bienvenu en est consciente, mais pas question pour elle de faire de la réglementation à deux vitesses.

«Je pense que si nous assouplissons les normes pour les petites firmes, nous leur tirons une balle dans le pied, affirme-t-elle. Nous serions en train de leur dire qu’elles ne font pas partie du même club.»

Du même souffle, elle rappelle les efforts de l’OAR pour les soutenir, et insiste sur le fait que certaines d’entre elles sont «très bien structurées, menées, conduites et ont des créneaux particuliers, spécifiques».

Cette capacité à trouver un juste équilibre entre les enjeux des petites firmes et l’égalité réglementaire, Claudyne Bienvenu la possède entièrement, d’après Luc Papineau.

«Elle a cette sensibilité au fait que les acteurs ne sont pas tous de taille égale, qu’il faut avoir cela en tête lorsqu’on prend des décisions afin de protéger l’ensemble des membres de l’industrie», dit-il.

Cybersécurité

L’OCRCVM n’a pas de règle spécifique sur la cybersécurité à l’heure actuelle, la vice- présidente indiquant que ce «n’est pas de notre compétence, en ce moment».

Malgré tout, l’organisation s’est assurée de proposer de l’aide à ses membres en embauchant un consultant expert sur le sujet. Ce dernier a fait le tour du Canada et rencontré les firmes intéressées, et ce, gratuitement.

En 2018, l’OCRCVM rencontrera, à ce propos, les représentants de toutes les sociétés qui présentent un risque de moyen à élevé pour passer en revue leur modèle d’affaires et leurs systèmes opérationnels dans cette optique.

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«Ce qui m’a le plus touchée, c’est que des gens se soient arrêtés pour analyser la question et aient conclu : « Cette année, c’est Natalie qui le mérite ». C’est la plus belle chose qui me soit arrivée de toute ma carrière. Surtout, ça a confirmé mes choix», ajoute-t-elle.

Si Natalie Hotte intervient aujourd’hui à titre d’experte-conseil en fiscalité, elle ignorait complètement au départ quel type de carrière elle allait mener. «J’ai un côté très sensible. J’aime l’humain, la gestion, mais je me suis cherchée longtemps. Même au baccalauréat, je n’avais aucune idée de ce que je voulais faire», confirme-t-elle.

Cette native de Sainte-Adèle, dans les Laurentides, et benjamine d’une fratrie de six frères et soeurs savait néanmoins qu’elle poursuivrait des études universitaires. «Toute ma famille y est allée et ce n’était même pas une question. Ma mère va avoir 92 ans et a toujours été une femme de tête. Elle a fait les « beaux-arts » et aurait pu avoir une carrière, mais elle l’a sacrifiée pour son mari parce que c’était comme ça, à l’époque. Par contre, elle nous a toujours poussées, ma soeur et moi, à trouver une profession.»

Natalie Hotte a d’abord étudié l’économie, mais comme elle n’aimait pas cela, elle s’est tournée vers l’administration. Elle a obtenu son baccalauréat de l’Université du Québec à Montréal en administration des affaires, option finances en 1989. Puis, jugeant sa formation trop générale, elle a poursuivi à la maîtrise.

Elle a d’abord pensé s’inscrire en finance à HEC Montréal, mais a plutôt choisi d’attendre un peu, puisqu’un programme en fiscalité allait bientôt y être offert. Natalie Hotte avait développé «un certain intérêt pour la fiscalité des particuliers, même si c’était encore nébuleux» et, à l’époque, seule l’Université de Sherbrooke offrait le programme de maîtrise en fiscalité.

«Je travaillais alors au Montréal Trust et pour aller à Sherbrooke, il aurait fallu que je quitte mon emploi. Puis j’ai eu une peine d’amour, j’ai décidé de ne plus attendre après HEC et de m’éclipser. Alors je me suis inscrite à Sherbrooke et je suis partie», raconte Natalie Hotte.

Elle a obtenu son diplôme d’études supérieures en fiscalité en 1992. Les emplois à l’époque se faisant rares, elle est d’abord retournée travailler dans une institution financière, un milieu au sein duquel elle avait été employée pendant ses études au baccalauréat. Elle a rejoint le Trust Capital, mais comme il s’agit plutôt d’une firme de gestion de portefeuille, même si elle y a noué de solides relations, elle «ne s’y voyait nulle part».

Quelques mois plus tard, en 1993, elle s’est jointe à Raymond Chabot Grant Thornton, où elle a d’abord évolué en gestion privée. Puis, en 1999, la volonté de concilier son travail et sa famille, de passer davantage de temps avec ses enfants, l’a amenée à migrer vers l’équipe de Gestion de risque et recherche en fiscalité, un service offrant du soutien aux fiscalistes.

«C’est un cabinet comptable, alors il y avait du temps facturable, et moi, j’ai compris avec les années que ma personnalité progressait mieux auprès des professionnels, évoque-t-elle. Ce que j’aime, c’est la fiscalité, chercher et expliquer, mais je ne veux pas devenir associée et bâtir une clientèle.»

Natalie Hotte est d’avis que cette transition est l’un des moments clés de sa carrière. «Ce fut une révélation. Dès que je suis allée vers le soutien, où quelqu’un m’aidait à gérer le volet relationnel, j’ai trouvé mon équilibre. Je dis tout le temps que j’ai besoin d’un écran entre les clients et moi, parce que même si j’aime beaucoup parler aux clients, vulgariser, je veux tellement donner qu’ils vont venir tout chercher et que je n’aurai plus d’énergie. Alors, à compter de ce moment, lorsque le client avait des questions, elles passaient par un intermédiaire à qui je devais répondre.»

Elle demeurera près de 15 ans chez Raymond Chabot Grant Thornton avant de quitter la société, en 2007, pour la Financière Banque Nationale. «Les choses allaient bien. Par contre, on sentait que l’entreprise voulait croître vers le volet des entreprises, et moi, je ne me voyais pas dans cette évolution», analyse Natalie Hotte.

Au moment de partir, elle a d’ailleurs hésité entre les bureaux d’actuaires et les institutions financières. «Ma plus grande peur était d’être obligée de vendre quelque chose. Mais la Financière Banque Nationale, c’est du courtage, et les conseillers, ce sont des entrepreneurs. Ils ont chacun leurs clients et gèrent leurs portefeuilles. Il n’a donc jamais été question de vendre quoi que ce soit.»

La Financière Banque Nationale – Gestion de patrimoine est la cinquième firme de courtage en valeurs mobilières au Canada. Elle compte près de 1 000 conseillers en placement, y compris des Pl. Fin, des CFA, des notaires, des avocats et des fiscalistes, répartis dans plus de 100 points de service au Canada et servant plus de 400 000 clients particuliers. La firme génère un revenu annuel de plus de 550 M$ et a près de 75 G$ d’actifs sous gestion, pour une part de marché de 27 % au Québec et de 9 % au Canada, selon les données connues au 31 décembre 2017.

Implication continue

«Dans une équipe, Natalie Hotte est une valeur ajoutée très importante. Multidisciplinaire, elle a le souci de ne jamais mettre la fiscalité au-devant de l’aspect financier ou juridique. Sa curiosité lui permet d’aller plus loin et de découvrir diverses facettes souvent méconnues», témoigne Daniel Laverdière, directeur principal, planification financière et services-conseils chez Banque Nationale Gestion privée 1859, qui a recommandé son embauche à la Financière Banque Nationale.

«C’est sûr que Daniel a joué un grand rôle dans ma décision. Ça faisait longtemps que je voulais travailler avec lui», signale d’emblée Natalie Hotte, qui l’a connu en se joignant à l’IQPF, en 1997.

Natalie Hotte a siégé au conseil d’administration de l’IQPF de 1999 à 2007. Daniel Laverdière y siégeait déjà quand elle y est entrée et c’est là qu’ils ont commencé à collaborer sur différents dossiers. Elle en retient «cette volonté d’aller au fond des choses, que j’ai voulu adopter».

C’est Hélène Bronsard, sa patronne de l’époque chez Raymond Chabot Grant Thornton, elle-même très impliquée auprès de l’IQPF et aujourd’hui à la retraite, qui l’a incitée à aller vers l’organisme, puis à devenir formatrice.

«Elle est certainement l’une des personnes les plus importantes dans ma carrière. Elle m’a notamment appris la nécessité de prendre soin de soi, aussi», souligne-t-elle.

Natalie Hotte a d’ailleurs appris à dire non et à mieux gérer les priorités, même si son agenda déborde toujours autant. «J’aime beaucoup m’impliquer partout, que ce soit dans des associations professionnelles ou des comités de parents. C’est ça qui me nourrit», dit-elle.

Natalie Hotte préside d’ailleurs le comité des activités régionales (Montréal) de l’Association de planification fiscale et financière (APFF) depuis 2005 et siège au conseil d’administration de l’organisme depuis 2017.

Elle est également mentor en fiscalité à l’IQPF depuis 2008. Son sujet de prédilection : la philanthropie. «Je pense que, malheureusement, les gens donnent n’importe comment sans vraiment y réfléchir. Nous avons intégré un peu plus de philanthropie dans nos chapitres de formation et je pense qu’un jour cela pourrait devenir un autre domaine d’expertise des planificateurs financiers. J’y crois beaucoup.»

Natalie Hotte n’est d’ailleurs pas convaincue que la population possède une meilleure connaissance des questions financières qu’il y a 15 ou 20 ans. «Les gens sont plus curieux et ont accès à des plateformes d’information plus complètes, mais souvent, ces outils les désinforment et les accompagnent mal. Alors ils font des gestes, et en fiscalité, ce n’est pas la conclusion qui est importante, c’est le geste.»

C’est pourquoi elle est d’avis que le rôle que jouent le planificateur financier et le conseiller en placement formé au volet gestion de patrimoine est des plus importants. «C’est gagnant pour un client d’avoir une personne comme ça dans sa vie. Le conseiller ou le planificateur allume des lumières et s’il n’est pas toujours capable de voir le détail, ce dont l’expert pourra se charger, il va pouvoir éviter que la gaffe soit commise.»

En raison de toute l’incertitude qui marque l’évolution de la fiscalité au cours des dernières années, elle croit d’ailleurs que le volet humain, l’accompagnement, est encore plus important qu’avant, «si l’on veut que le client prenne la décision qu’il veut réellement prendre».

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Sa nomination, rendue publique en novembre 2016, a réjoui Richard Gagnon, qui quittait Humania pour la retraite après 13 ans passés en poste.

«J’étais très content de le voir me remplacer, confirme Richard Gagnon. Stéphane, c’est un hyper-actif, un visionnaire intuitif qui a une soif insatiable d’apprendre. C’est monsieur innovation et, bien qu’il soit très centré sur les résultats, il documente ses intuitions avant de sauter dans la mêlée.»

Richard Gagnon connaît bien Stéphane Rochon, qui est entré une première fois chez Humania, alors connu comme La Survivance, en 2003. Il y a passé plus de 12 ans à titre de vice-président aux ventes avant d’aller chez Munich Re Canada, en janvier 2016.

À l’époque, l’assureur de Saint-Hyacinthe venait de faire le virage des agents captifs vers le courtage. «Le problème, c’est que le portfolio de produits n’était pas du tout adapté à ce marché et que parmi les 120 gars ayant passé du statut d’agent à celui de courtier, il y en a 60 qui n’ont pas suivi. Mon mandat a donc consisté à refaire le portefeuille de produits et à bâtir un réseau de distribution», évoque Stéphane Rochon.

Une série de produits a alors été lancée et de nouveaux marchés ont été ouverts. Au tournant des années 2010, le nombre de conseillers était trop élevé et il a fallu revoir le modèle d’affaires, indique Stéphane Rochon. «Déjà, Amazon et compagnie commençaient à lever et je comprenais que des changements importants étaient requis.»

Stéphane Rochon a amorcé en 2012, à temps partiel, un MBA en Affaires électroniques, E-Commerce à l’Université Laval, qu’il a terminé en 2016. Humania a lancé pour sa part en 2013 son premier produit en ligne : Assurance sans examen médical permet notamment d’assurer des gens souffrant du sida ou atteints du cancer, «ce qui était exceptionnel, car à l’époque, personne ne le faisait».

Le choix du Web s’est imposé pour ce produit. «On ne s’est alors pas dit qu’on allait devenir numérique. Seulement, c’était la meilleure solution pour aborder ce marché, puisqu’elle permet d’apporter des changements en quelques minutes, que ce soit dans le taux, les questions ou la police. Ce fut un succès, ça nous a apporté une agilité formidable et, en 2014, la décision fut prise : plus rien ne sort en format papier de chez nous et nos prochains produits seront tous numériques», raconte Stéphane Rochon.

Le lancement des produits Enfants360, puis de la plateforme web HuGO, qui intègre le recours à l’intelligence artificielle, ont suivi. S’il estime que c’est la voie qu’il fallait prendre, Stéphane Rochon confirme que ce ne fut pas facile pour autant, car le réseau de distribution n’était pas prêt. «Il faut dire que les courtiers sont assez âgés, mais nous n’avons pas voulu faire de bimode, avec du papier et du Web. Nous avons dit :  » Vous voulez vendre chez nous, vous allez vendre comme ça ».»

HuGO connaît un grand succès commercial, affirme Stéphane Rochon. Plus de 1 400 conseillers à l’échelle du Canada utilisaient la plateforme HuGO à la fin de décembre 2017, et la valeur des couvertures d’assurance vie souscrites par cette plateforme était de 2,5 G$. Rappelons que HuGO est une plateforme web qui utilise l’analyse prédictive pour évaluer les risques de décès. Elle permet aux conseillers en sécurité financière d’offrir jusqu’à 1 M$ d’assurance vie temporaire en 15 minutes pour environ 65 % des clients, sans papier ni signature.

Bien qu’au 31 décembre 2016 40 % des ventes d’Humania étaient effectuées en ligne par l’entremise de conseillers indépendants, Stéphane Rochon est formel : «Notre plus grand défi, c’est de changer le comportement du courtier.»

Le retour de Stéphane Rochon dans le giron d’Humania en 2016 a accéléré le virage numérique de l’assureur. Aujourd’hui, dit-il, la culture de l’entreprise est à la limite d’une culture de start-up. Les produits sont développés dans un mode agile, les livrables sont toutes les deux semaines et les projets sont conclus en quatre mois. Auparavant, il fallait des mois pour penser un produit.

Cette évolution a nécessité une adaptation de la part des employés, et elle ne fut pas aisée, confirme-t-il. Humania a investi beaucoup en formation continue et mise sur la rétroaction. «C’est fou à quel point, quand tu reconnais les succès, tu récoltes de l’adhésion. Et je le répète, le but, c’est de faire grandir l’entreprise à Saint-Hyacinthe.»

Humania Assurance, dont les origines remontent à 1874, compte environ 200 employés en incluant ceux de ses filiales, et sert plus de 200 000 mutualistes. Son actif totalisait 535 M$ au 31 décembre 2016, en hausse de 21 M$ par rapport à 2015.

S’il évalue le taux de croissance du chiffre d’affaires enregistré au Québec à 10 %, Stéphane Rochon est d’avis que le développement d’Humania viendra de l’extérieur du Québec, principalement de l’Ontario et de la Colombie-Britannique. En 2016, 43 % des ventes d’assurance individuelle d’Humania Assurance et de sa filiale La Survivance-Voyage ont été réalisées hors Québec.

Coup du destin

Dès l’âge de 15 ans, ce natif de Joliette a un plan : étudier à l’Université McGill afin d’en ressortir bilingue, puis évoluer dans le monde des affaires. Stéphane Rochon obtient son diplôme de McGill en marketing et entrepreneuriat, avec distinction, en 1995. Pour la suite, une rencontre avec Michel Desbiens, alors chez Great-West Life, l’amène à revoir ses plans.

Lorsque Michel Desbiens commence à lui faire découvrir le secteur de l’assurance, Stéphane Rochon se souvient de son père, impliqué dans un accident de voiture lorsqu’il avait 15 ans.

«Il était avec un ami, qui est mort dans l’accident. Mon père a été en incapacité pendant près de 18 mois. Il exploitait à cette époque une vitrerie industrielle qui avait notamment installé les fenêtres à la Place Ville-Marie. Cette journée-là, il a tout perdu, y compris sa business. Alors, lorsque Michel Desbiens m’a parlé d’assurance invalidité, j’ai fait le lien. Si mon père avait pu compter sur un certain montant chaque mois, ça aurait changé totalement le cours de sa vie et de la mienne.»

Stéphane Rochon a travaillé chez Great-West de 1995 à 1999. Il a quitté l’assureur au profit du Groupe Cloutier, pour des raisons familiales. «J’avais deux enfants en bas âge, ma conjointe était aux études et le pas suivant chez Great-West était d’aller travailler à Winnipeg. Ça ne cadrait pas dans mon plan de carrière.»

Le Groupe Cloutier l’a recruté à titre de spécialiste en prestations du vivant. «Aujourd’hui, c’est commun, mais à l’époque, engager quelqu’un en prestations du vivant était très innovateur.» Stéphane Rochon a passé quatre ans au sein de l’entreprise familiale, puis La Survivance l’a approché, en 2003.

En 2016, il quitte La Survivance, maintenant appelée Humania, pour Munich Re. Il y reste un an. Stéphane Rochon mentionne : «J’étais très heureux chez Humania, mais Munich Re avait un mandat très intéressant, à forte saveur technologique, qui m’a intéressé.»

Il estime d’ailleurs que l’industrie a beaucoup de retard en matière technologique, et pour cette raison, il est favorable à la modernisation de la législation telle que proposée dans le projet de loi 141, bien qu’elle ne soit pas parfaite.

Il se dit d’ailleurs déçu de certaines interventions relatives au projet de loi 141. «Des organismes ont choisi de se battre contre le vent en s’opposant à tout, plutôt que de cibler des éléments clés visant à améliorer l’ensemble. Par exemple, devrait-on exiger l’uniformisation du texte d’une temporaire 10 ans ? Est-ce que la loi devrait dire : 500 000 $ et plus, c’est interdit sur le Web ?»

Une partie de la population est mal servie par le réseau traditionnel, tout simplement parce qu’il n’est pas rentable pour un conseiller de s’occuper de certains types de clients. Commençons par là, lance Stéphane Rochon : «Marie, 24 ans, qui achète une copropriété de 200 000 $, elle n’est pas assez payante avec sa police de 180 $.»

C’est pourquoi il est d’avis que la vente par Internet a sa place – avec un accès à un conseiller certifié – et il compte sur la complexité des produits pour limiter le volume d’achats transitant par ce canal. «Je crois au multicanal. Je ne crois pas à Internet, je crois dans le fait d’offrir le choix. Donner le choix d’un modèle flexible va permettre d’ouvrir un marché d’assurance à des gens qui n’en ont pas, et d’assurer des gens qui, présentement, ne sont pas assurables.»

L’implantation de plateformes web permettrait au consommateur de magasiner, de s’instruire et d’entamer une transaction, et ferait migrer le rôle de conseiller qui prospecte vers un rôle de conseiller de bureau attendant les appels et offrant davantage de services-conseils, croit-il. «Les marges seraient moindres, mais le volume beaucoup plus grand.»

Stéphane Rochon estime que ce sont les distributeurs et non les assureurs qui vont vendre en direct et offrir du multicanal. «Les cabinets ou les courtiers, parce que leur présence sur le Web est minimale, ne sont pas structurés pour générer du trafic. C’est pourquoi il est si intéressant d’être proche d’un réseau de distribution, comme nous le sommes avec Aurrea Signature, qui travaille depuis longtemps sur le référencement.»

Quant à l’avenir, Humania prévoit lancer en mai, sur le Web, un portefeuille de produits destinés aux baby-boomers. Le véritable grand chantier sera toutefois celui de l’assurance invalidité, prochaine étape d’évolution d’HuGO, confirme Stéphane Rochon.

Après, difficile de dire comment évoluera Humania. «Ce que je sais, c’est que 100 % de ce que nous ferons sera numérique, et que je ne veux pas me battre contre les gros assureurs. Nous avons fait du temporaire 10 et 20 ans parce que le marché était énorme et que personne n’en faisait. Le jour où il y aura 50 assureurs qui feront du numérique, moi, je serai ailleurs», lance Stéphane Rochon.

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«Robert Dumas est vraiment un mélange de gestionnaire de haut calibre et une personnalité de qualité. Il est apprécié partout, il est très influent dans l’industrie. C’est vraiment un gentleman des affaires. Il est très engagé dans sa collectivité, et ses affaires connaissent une bonne progression», note le jury du Top 25.

En entrevue, Robert Dumas met ce résultat en perspective : «Il y a le résultat, mais il y a également le parcours que nous avons fait pour y parvenir. Je suis content d’avoir gagné des parts de marché, mais ce n’est qu’un indicateur parmi tant d’autres pour chiffrer la réussite.»

D’autres indicateurs sont au vert chez la FSL depuis 2012. Le bénéfice net de FSL au Canada est passé de 1,37 G$ en 2012 à 2,49 G$ en 2016. Le ratio de solvabilité financière est passé de 209 % à 226 % sur la même période.

Au Québec, la part de marché de la FSL en assurance individuelle a progressé de 1,69 point de pourcentage, de 2012 à 2016, pour s’établir à 646 M$ en primes directes souscrites en 2016. En rentes collectives, la part du marché québécois a grimpé de 26,65 points de pourcentage durant la même période, pour s’établir à 701 M$ en primes directes souscrites.

Selon Robert Dumas, cette croissance découle de la stratégie québécoise amorcée par la FSL avec l’embauche, en 2010, d’Isabelle Hudon à titre de présidente pour le Québec.

«Sur le plan national, Sun Life avait compris qu’elle ne pouvait pas être plus forte au Canada sans être plus forte au Québec», note celui qui a été recruté par la Sun Life en 2012 après 28 ans de carrière chez Mercer.

Robert Dumas a participé à la mise en oeuvre de cette reconquête du Québec, d’abord à titre de vice-président principal, produits collectifs, de 2012 à 2014, puis, depuis 2014, comme président de la FSL pour le Québec. Les deux piliers de cette stratégie sont l’acquisition d’une masse critique de talent local et une amélioration de la notoriété de la FSL dans la province.

Talent et notoriété

«Nous sommes passés de 1 600 à 2 100 employés au Québec, ce qui représente une hausse de 17 % en trois ans, note Robert Dumas. Nous sommes aussi passés de 70 à 140 directeurs durant la même période.»

Au début de la relance de Sun Life au Québec, la partie n’était pas gagnée d’avance, se rappelle Isabelle Hudon, aujourd’hui ambassadrice du Canada en France : «Ce n’était pas tout le monde qui me rappelait rapidement. Il y a eu une belle progression et, maintenant, les gens offrent leurs services à Robert. C’est notamment parce que Robert exerce un pouvoir d’attraction sur le talent spécialisé. Il est très charismatique auprès de la communauté des clients et des gens qui s’intéressent au côté technique du milieu de l’assurance.»

La FSL a aussi pris des mesures concrètes afin d’accroître sa notoriété auprès des Québécois. Par exemple, on compte les commandites de lieux comme l’Esplanade Financière Sun Life, à Montréal, et le Colisée Financière Sun Life, à Rimouski.

Parallèlement, l’assureur a aussi pris plus de place dans des débats comme celui qui porte sur le Régime volontaire d’épargne-retraite (RVER) ou sur le coût des médicaments.

«La notoriété, encore une fois, dépend du talent et de nos ambassadeurs sur le terrain», explique Robert Dumas.

De son propre aveu, la FSL est aussi passée d’une culture «où nous étions contents lorsque nos gens gagnaient à une culture où nous nous attendons à ce qu’ils gagnent». Ce changement de cap réussi n’étonne pas Bernard Morency, premier vice-président, déposants, stratégie et chef des opérations, à la Caisse de dépôt et placement du Québec de 2012 à 2016, et ancien collègue de Robert Dumas chez Mercer : «Ce qui m’a toujours frappé chez Robert, c’est sa capacité à rallier les gens autour d’un objectif commun. C’est un grand rassembleur et un très bon joueur d’équipe.»

À l’assaut du Québec

La FSL a entamé en 2016 une tournée des chambres de commerce du Québec afin d’échanger avec les entrepreneurs sur l’importance de se préoccuper de la santé de leurs employés et de mieux se faire connaître auprès des PME.

«Les chefs d’entreprise ont de la difficulté à recruter, indique Robert Dumas. Ils peuvent bonifier la valeur de l’emploi chez eux en s’occupant de la santé physique, mentale et financière de leurs employés.»

Si ces efforts commencent à porter leurs fruits, Robert Dumas admet que la partie est loin d’être gagnée : «Nous n’aurons jamais la même visibilité que nos concurrents québécois, mais nous sommes quand même capables d’ajouter à la conversation.»

En effet, il rappelle que le marché québécois de l’assurance est différent de celui du reste du Canada : «Au Canada, c’est le Québec qui produit le plus d’actuaires. Assez souvent, on développe des solutions plus spécifiques aux clients québécois dont nos collègues hors Québec, et leurs clients, pourraient bénéficier.»

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Qu’à cela ne tienne, James Parkyn, Laurent Wermenlinger et Anthony S. Layton, dont la première lettre du patronyme donnera le nom à l’entreprise, haussent la barre. Issus du milieu du conseil financier, ils offrent des services de planification financière, appuyés d’experts externes, et s’engagent à avoir une politique de placement pour chacun de leurs clients et à leur divulguer la rémunération qu’ils paient ainsi que les rendements qu’ils obtiennent.

Ces éléments «expliquent pourquoi notre modèle a réussi, dit James Parkyn, gestionnaire de portefeuille, associé et vice-président du conseil de PWL. On a dû rendre des comptes au client. On a dû faire nos devoirs, approfondir nos études pour savoir ce qui génère du rendement. Quand on est transparent, ça nous force à être du même côté de la table que le client.»

Aujourd’hui, la firme, dont le siège social est à Montréal, compte 50 employés travaillant dans quatre bureaux, dont trois en Ontario. Elle emploie 26 conseillers en placement répartis au sein de huit équipes. L’actif sous gestion (ASG) de PWL Capital est passé de 1 à 2,5 G$ de novembre 2014 à décembre 2017 et, sur cette période, ses revenus ont crû à un rythme annualisé de 15,6 %. L’ASG moyen par conseiller de 96 M$ rivalise avec la médiane de l’industrie. Derrière ce succès se cachent toutefois 21 ans de travail.

Sacrifices importants

La firme, qui a ouvert son deuxième bureau à Ottawa en 1997, a mis quatre ans avant d’atteindre le seuil de 100 M$ d’ASG. «J’ai travaillé les sept premières années sans arrêt. On allait à Toronto ou à Boston pour une conférence et c’était ça, nos vacances», dit James Parkyn. Les associés ne se sont pas versé de rémunération avant la troisième année d’existence de PWL.

Dès la naissance de la firme, on promeut la gestion passive, étant donné le coût et l’inefficacité fiscale souvent liés à la gestion active. La faible probabilité de cette dernière de dépasser les rendements du marché s’ajoute dans la balance.

De 2001 à 2003, les gestionnaires de portefeuille adoptent des outils de placement avant-gardistes pour l’époque : les fonds négociés en Bourse (FNB). «Acheter une action d’une entreprise, c’est totalement un pari. Si vous avez 500 ou 1 000 actions, c’est très loin d’en être un», dit Anthony S. Layton, gestionnaire de portefeuille, chef de la direction et président du conseil d’administration de PWL.

«Notre solution de placement est ancrée dans la science de l’investissement et ça fonctionne. Le coaching comportemental des clients a aussi joué un rôle crucial dans les bons résultats qu’on a eus», explique James Parkyn.

En 2003, PWL poursuit sa poussée de croissance avec l’ouverture du bureau de Toronto. Les associés forment des conseillers qui adoptent leur culture basée sur le devoir fiduciaire, sur la gestion passive et sur la rémunération à honoraires.

«Quand on est rémunéré à honoraires, il faut une masse critique d’actif. En 21 ans, le point [correspondant à cette masse critique] se déplace tout le temps, parce que la croissance coûte cher. Nous avions une vision à très long terme et nous avons continuellement investi», explique James Parkyn. À l’époque, Anthony S. Layton chiffrait cette masse critique à 600 M$ afin d’atteindre des économies d’échelle significatives.

Période charnière

En 2006, les associés fondateurs sont à la croisée des chemins. L’ASG de PWL stagne. Laurent Wermenlinger, alors chef de la direction, envisage que PWL rejoigne un courtier d’importance ayant davantage de ressources. «Je n’avais aucun problème à travailler avec un [courtier important]. Mes associés préféraient rester avec [l’enseigne] de PWL», dit Laurent Wermenlinger, aujourd’hui gestionnaire de portefeuille chez Valeurs mobilières Desjardins.

Ce dernier ne partage pas la vision des autres associés qui est de recentrer leurs activités sur la planification financière et de déléguer la gestion opérationnelle.

«Il avait agrandi les bureaux dans l’optique de croître par l’acquisition de conseillers. Ça ne s’est pas matérialisé. Ça a causé beaucoup de défis financiers», note James Parkyn. C’est le divorce : Laurent Wermenlinger quitte le navire.

«Il est parti avec sa clientèle et son talent. Sa contribution était énorme, et son départ représentait un trou qu’il fallait combler», poursuit James Parkyn. L’entreprise est forcée d’épurer son organigramme et de réduire la superficie de ses bureaux.

Les associés se concentrent sur leur pratique et nomment Brenda Bartlett comme présidente et chef de l’exploitation en 2007. «Je dis à la blague que nous nous sommes congédiés de certaines de nos activités d’affaires et que nous avons embauché du monde beaucoup plus talentueux», dit James Parkyn.

La nouvelle administration, qui comprend Cameron Passmore, gestionnaire de portefeuille et membre du conseil de PWL établi à Ottawa, consolide l’esprit d’équipe et l’engagement du personnel resté après la restructuration.

Peter Guay, gestionnaire de portefeuille et membre de l’équipe d’Anthony S. Layton, apprécie les qualités de leader de ce dernier : «Tony mène avec empathie, dit Peter Guay. Au fil des ans, il a été très fort pour rassembler le monde. Il a la confiance des gens. Il prend le temps de comprendre leurs enjeux et leurs situations personnelles.»

«Pour sa part, James fait preuve d’une grande générosité. Il reconnaît les talents de chacun et sait s’entourer de personnes compétentes», dit François Doyon La Rochelle, gestionnaire de portefeuille et membre de l’équipe de James Parkyn.

Peu après la restructuration, une autre tempête déferle. Alors que les dirigeants venaient d’atteindre leur objectif de 600 M$ d’ASG en 2007, la crise financière éclate et l’actif de la firme décline à 460 M$.

«Ce n’était pas une période facile. À travers ça, il y a eu les crises Norbourg et Earl Jones. Tout le monde avait peur des petites firmes», dit James Parkyn, qui est devenu père de jumeaux, à 47 ans, durant la crise financière.

Ç’a été une période charnière pour lui et sa firme, convient James Parkyn : «Nos rémunérations ont été réduites. Certains cadres n’ont pas eu de prime, mais on a gardé notre monde. Nous en sommes très fiers, car ce talent se développe à fort coût.»

Selon James Parkyn, le coaching comportemental des clients a été crucial dans les bons résultats que PWL a connus après la crise. On a invité les clients à s’en tenir à leur plan et à continuer d’investir.

Les années suivantes, PWL connaît une autre poussée de croissance organique. La firme refuse de croître par acquisitions, mais ouvre un bureau à Waterloo, en 2010, et agrandit ses bureaux d’Ottawa et de Toronto en 2015 et en 2016.

«Dans le monde du placement, ta culture, c’est tout. Si tu croîs par acquisitions, tu vas te retrouver avec un méli-mélo de cultures et de valeurs. C’est très difficile de gérer la boutique quand tu as des intervenants qui ont une proposition de valeurs différente», explique James Parkyn.

En 2016, PWL reçoit la certification du Centre for Fiduciary Excellence (CEFEX), un organisme indépendant qui promeut les meilleures pratiques fiduciaires dans l’industrie de l’investissement et qui audite la firme régulièrement.

Les fondateurs sont fiers d’avoir tenu le cap et d’être restés fidèles à leurs valeurs et à leur philosophie de placement, malgré les temps difficiles. Ils ont refusé toutes les offres d’acquisition de leur firme qu’ils ont reçues, veulent rester indépendants et n’offrir aucun produit maison afin d’agir au mieux des intérêts de leurs clients.

Ils invitent d’ailleurs l’industrie à hausser la barre sur ce plan et déplorent que les régulateurs des Autorités canadiennes en valeurs mobilières n’aient pas atteint un consensus au sujet d’une norme obligeant à agir au mieux des intérêts du client. Anthony S. Layton promeut également l’abolition des commissions intégrées et, tout comme ses associés, il perçoit la conformité comme un investissement.

«Il faut des autorités réglementaires fortes. Quand elles instaurent des règlements forts, on dit :  » Yeh !  » Les coûts augmentent, mais ces coûts sont bien fondés, parce que c’est un privilège d’avoir une business comme on a», dit James Parkyn.

La direction souhaite stimuler la croissance des bureaux actuels, notamment en renforçant la prochaine génération de portefeuillistes et de professionnels formés à l’interne. Elle prévoit aussi investir en technologie afin d’améliorer l’expérience client en misant notamment sur la mobilité de ses services. PWL veut améliorer l’ouverture de compte en ligne grâce à un processus permettant la signature électronique. L’entreprise travaille à la conception d’une «chambre forte» en ligne, où les clients et conseillers pourront échanger des documents en toute sécurité.

«Le défi est que les grandes banques accaparent souvent des technologies financières de façon propriétaire. Nous avons beaucoup moins de choix que les petites firmes américaines», note James Parkyn.

PWL réussit à rivaliser avec les grandes institutions financières entre autres grâce à son modèle, aux recommandations de clients actuels et à l’animosité médiatique qu’ont générée les règlements à l’amiable sans contestation conclus entre d’importantes firmes de courtage et la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario dans des cas de frais excédentaires facturés.

Les associés entrevoient avec confiance l’avenir du conseil financier basé sur la planification financière holistique, malgré l’émergence des robots-conseillers. «La confiance ne peut pas être automatisée», souligne Anthony S. Layton, qui veut que PWL reste indépendante.

PWL soutient nombre d’oeuvres de bienfaisance, dont Centraide, des fondations d’universités et de centres hospitaliers et Conservation de la nature Canada, qui protège des terres écosensibles. «On a conservé à perpétuité des centaines d’acres de terres sensibles, dit Anthony S. Layton, qui est amateur de ski d’arrière-pays. Le développement immobilier au Québec a encore besoin de plus de réglementation.»

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C’est pour cette raison que, sans se poser davantage de questions, Frederick Chenel a opté pour un baccalauréat en commerce, avec une concentration en finance et une autre en systèmes d’information, à l’Université McGill, de 2001 à 2004.

«Je me suis dit qu’une petite base [en informatique] allait m’aider dans l’avenir, explique Frederick Chenel. C’était moins le côté programmation que la modélisation qui m’intéressait. Je reconnaissais déjà l’importance que l’informatique prendrait dans le milieu financier.»

À sa sortie de l’université, il commence comme consultant en placement pour la firme Brockhouse Cooper, où il agit comme intermédiaire entre les firmes de gestion de portefeuille et les clients.

«Je ne savais pas trop ce qu’était ce poste avant de postuler. J’ai fait un peu de recherche et trouvé [la profession] intéressante», dit-il. Il occupera ces fonctions pendant sept ans.

À l’époque, Frederick Chenel rencontrait près de 150 gestionnaires de portefeuille annuellement, préparait des analyses des stratégies de placement et les évaluait pour que les clients puissent faire des choix éclairés sur le type de gestion de leurs actifs.

En parallèle, Frederick Chenel obtient son titre de CFA. Les trois examens obligatoires à l’obtention du titre nécessitent de 250 à 300 heures d’étude chacun.

«Je voulais prouver que j’étais sérieux à propos de la finance, raconte-t-il. Que j’étais quelqu’un qui était prêt à étudier, à sacrifier, à vraiment y concentrer mon attention.»

En 2010, Frederick Chenel se joint à Fiera Capital, la troisième société de gestion indépendante en importance au Canada, afin de prendre en charge l’équipe de soutien au développement des affaires, qui était composée de deux personnes, dont lui.

«À ce moment, Fiera était une firme de 20 G$ d’actif sous gestion et de 15 stratégies de placement, se souvient-il. Maintenant, c’est une firme de 123 G$ et 50 stratégies.»

Aujourd’hui, comme membre de l’équipe des marchés institutionnels et responsable des relations avec les consultants, il mène une équipe de huit personnes, soit six à Montréal et deux à Toronto.

L’équipe des marchés institutionnels est la plus importante chez Fiera en ce qui a trait à l’actif sous gestion (ASG) et aux revenus. En date du 30 septembre 2017, le secteur institutionnel représentait 52 % de l’ensemble de l’ASG, soit 64,4 G$ sur les 123 G$ que gère la société. En cinq ans, ce secteur a plus que doublé. Rappelons que son ASG s’élevait à 30,6 G$ en septembre 2012.

Par rapport à l’ensemble des honoraires de gestion, la proportion des revenus reliés au segment des marchés institutionnels est passée de 55,6 % à 47 % en cinq ans, et ils se chiffrent maintenant à 47,3 G$. Les honoraires provenant de la gestion privée ont explosé durant cette période et ceux des marchés institutionnels se sont maintenus.

Fiera compte environ 550 clients institutionnels. La taille moyenne de l’ASG qu’ils lui confient est de 20 M$. Parmi les clients de ce secteur, on compte des fondations ayant moins de 5 M$, mais également des investisseurs institutionnels qui remettent plus de 1 G$ à ses soins.

«Nous avons des instruments pour tous nos investisseurs, dit-il. C’est la démocratisation des stratégies. Si [par exemple] l’infrastructure, c’est bon pour la Caisse de dépôt et placement, ce l’est aussi pour une fondation de 5 M$.»

Le travail de l’équipe de Frederick Chenel est primordial pour le développement des affaires de la firme dans ce secteur. Elle fournit des analyses poussées sur les différentes stratégies de portefeuille de Fiera, les processus et les rendements caractéristiques des portefeuilles.

Ainsi, Frederick Chenel travaille à la fois avec des gestionnaires de portefeuille de Fiera, des consultants externes et des clients potentiels – comme des régimes de retraite et des fondations.

«La première chose qu’on veut, c’est de vulgariser le plus possible les approches», explique-t-il.

Cette habileté à jouer le rôle d’intermédiaire ou de médiateur est une des forces du vice-président principal. Son patron, Martin Dufresne, vice-président exécutif et chef des marchés institutionnels, le remarque.

«C’est un des gars les plus travaillants que j’aie vus de toute ma vie, dit-il. Il est capable d’abattre une quantité impressionnante de travail.»

Ce «travailleur acharné» peut accomplir plusieurs tâches à la fois tout en gérant des projets importants pour la société de placement, rappelle Martin Dufresne.

À seulement 36 ans, Frederick Chenel est en tête du peloton, selon son patron : «Il est, pour son âge, assurément en avance sur le plan des réalisations. Il est très mature et a d’excellentes aptitudes.»

Dure réalité institutionnelle

Les marchés institutionnels sont particuliers, car les processus de vente sont longs et nécessitent la coordination de nombreux intervenants.

Pour illustrer cette complexité, Frederick Chenel explique avoir rencontré un consultant à huit reprises, en se déplaçant chaque fois à ses différents bureaux, pour atteindre un certain degré de confort.

«Une fois que nous avons obtenu l’adhésion du consultant, ça nous a menés à plusieurs clients, raconte-t-il. Il faut vraiment qu’il y ait ce degré de confiance, et son atteinte se mesure en mois, voire en années.»

Les consultants ont des mandats et recherchent principalement la stabilité des équipes de gestion, une compréhension des processus de placement ainsi qu’un historique des rendements, rappelle Frederick Chenel.

Avant la crise financière de 2008, les consultants étaient moins exigeants sur leurs demandes. Maintenant, les sociétés de gestion dans le marché institutionnel doivent montrer patte blanche, avoir des dossiers très bien documentés et présenter les bonnes stratégies aux bons clients.

Deux éléments sont essentiels pour qu’une stratégie fonctionne sur le marché institutionnel : une base d’actifs sous gestion importante en taille et un historique de rendements attrayants, selon Frederick Chenel.

Afin d’atteindre ces objectifs, Fiera peut compter sur ses autres secteurs de distribution, soit la gestion privée et le marché des conseillers aux investisseurs.

En effet, les clients en gestion privée sont plus prompts à essayer une nouvelle stratégie, ce qui permet de développer de nouvelles approches.

Si, après quelques années, la stratégie démontre son efficacité, le marché des conseillers aux investisseurs la reprendra et lui permettra d’obtenir une base d’ASG intéressante pour le marché institutionnel.

La croissance future de ce segment passe par la reconnaissance des très grandes caisses de retraite.

C’est depuis peu que ce genre de clientèle s’intéresse à Fiera, et Frederick Chenel croit que la diversification de certaines stratégies ainsi que la création de solutions sur mesure lui permettront d’avoir des discussions avec elle.

Préparer la relève CFA

Avec ses 2 200 membres, CFA Montréal est la 10e association de CFA en importance sur les 137 que compte le réseau dans le monde. Président de CFA Montréal depuis juin 2017, Frederick Chenel déploiera un plan triennal basé sur trois axes afin de faire la promotion de Montréal comme centre financier, tout en préparant la relève en gestion de portefeuille.

Le premier axe est la notoriété de la marque CFA auprès des entreprises. «Ce que nous voulons, c’est nous assurer qu’elles sont au courant des bénéfices qu’il y a à avoir des titulaires du titre CFA dans leurs rangs», indique-t-il, soulignant l’expertise qu’apportent les CFA aux sociétés.

Ensuite, le deuxième axe concerne l’engagement envers le titre par les membres. Le président souhaite attirer de grands conférenciers du secteur économique et offrir davantage de soutien aux titulaires du titre de CFA.

«Nous voulons faire plus de ponts avec les candidats. Je crois que nous pouvons leur offrir plus d’activités et de soutien, dit celui qui est également père de deux enfants. Nous allons certainement continuer à développer cet aspect.»

CFA Montréal crée actuellement un comité qui tentera de simplifier l’accès des membres aux informations importantes se trouvant sur le site du CFA Institute. L’organisme utilisera plusieurs plateformes de diffusion, comme les médias sociaux, pour rejoindre l’ensemble de ses membres, dont la moyenne d’âge diminue.

Le troisième axe du plan touche la diversité de genre du titre. À l’heure actuelle, CFA Montréal compte 17 % de femmes parmi ses membres. Frederick Chenel veut augmenter le nombre de femmes ayant le titre de CFA et considère que c’est avant l’université qu’il faut aller les chercher.

«Il est presque déjà trop tard, dit-il. C’est au cégep ou au secondaire qu’il faut aller les voir et leur expliquer pourquoi la finance pourrait leur convenir», note-t-il.

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