Lorsqu’il s’agit de placements responsables, qui tiennent compte des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), les investisseurs commencent à se demander quelles sont les personnes derrière les entreprises dans lesquelles ils investissent et qu’est-ce qu’elles font pour aider les autres, observe Joss Biggins, conseiller en placement chez EthicInvest, qui exerce ses activités sous l’égide de Leede Jones Gable, à Vancouver.

Alors que de nombreux clients de Joss Biggins de toutes les générations partagent des valeurs similaires en matière d’investissement responsable, ses plus jeunes clients semblent être à l’avant-garde et se demandent comment leurs investissements peuvent contribuer à changer le monde.

« (Les problèmes sociaux) imprègnent le récit culturel plus qu’ils ne l’ont probablement jamais fait dans le passé », estime David O’Leary, fondateur et consultant en investissement chez Kind Wealth, à Toronto.

Cependant, il note que les problèmes sociaux affectent plus souvent la façon dont les gens dépensent leur argent, par opposition à la façon dont ils investissent.

Cela peut être dû à un manque de connaissances sur leurs options d’investissement responsable, et au fait qu’il peut être difficile de trouver les bons professionnels de la finance pour les aider dans ce domaine, a expliqué David O’Leary.

Lorsqu’on recherche un professionnel de l’investissement pour obtenir de l’aide dans le but d’avoir un impact social, Joss Biggins recommande de visiter le site web de l’Association de l’investissement responsable (AIR) et de faire une recherche sur son répertoire de conseillers en investissement responsable.

Joss Biggins recommande également de demander à son conseiller s’il a une connaissance approfondie de ce que signifie le « S » dans ESG, ajoutant que la plupart ne le savent pas.

« Je recommanderais de demander des exemples précis d’initiatives sociales d’une entreprise », poursuit-il.

Privilégier les efforts à la passivité

« Lorsque nous examinons le degré de responsabilité sociale d’une entreprise, il est préférable de rechercher des entreprises qui fournissent activement des solutions. Nous pouvons recueillir des données sur les valeurs et les approches de l’entreprise en matière de résolution de problèmes si nous nous adaptons à leur langage et à la façon dont ils communiquent leurs objectifs », estime Joss Biggins.

Par exemple, mieux vaut rechercher des entreprises qui s’efforcent de répondre à des questions telles que « comment donnons-nous les moyens à nos employés de vivre une vie et une carrière meilleures et plus épanouies », fait valoir Joss Biggins. C’est mieux que l’approche passive ou évasive qui prévaut dans d’autres entreprises, qui se contentent de déclarations telles que « nous sommes conscients de certaines préoccupations sociales et faisons de notre mieux pour travailler avec notre syndicat pour les résoudre », estime-t-il.

Joss Biggins ajoute que les investisseurs devraient noter qu’il existe une différence entre les entreprises qui « ne causent pas de tort » et celles qui investissent constamment dans la croissance des personnes à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. « Pour certains éléments des facteurs ESG, nous devons nous appuyer sur notre intuition, et cet élément est l’un d’entre eux », estime-t-il.

Pour les jeunes qui ne sont pas encore en mesure de travailler avec un conseiller en placement, mais qui ont un régime de retraite ou un régime enregistré d’épargne retraite (REER) collectif par l’intermédiaire de leur employeur, il est également possible de faire pression pour des investissements qui contribuent au bien-être social de cette façon, a indiqué David O’Leary.

Dans de nombreux cas, les régimes de retraite d’entreprise ou les REER collectifs n’incluent pas d’offres d’investissement responsable, a-t-il noté. Il recommande ainsi que les employés demandent à leur service des ressources humaines de modifier cela.

« Si 50 % des effectifs demandent tout d’un coup des offres d’investissement responsable pour leur retraite, on peut être sûr qu’ils vont commencer à répondre. Mais, s’il ne s’agit que d’une poignée de personnes, il est plus facile de l’ignorer », a-t-il ajouté.

Il existe également des ressources en ligne gratuites contenant des informations sur l’investissement social et durable dans les fonds communs de placement et les fonds négociés en Bourse. Par exemple, Morningstar fournit une note de durabilité aux fonds et montre également leur score en ce qui concerne les facteurs sociaux, ainsi que les facteurs environnementaux et de gouvernance, souligne David O’Leary.

Un autre exemple est le site américain As You Sow, poursuit-il, qui propose des outils en ligne qui peuvent aider les utilisateurs à comprendre si leurs investissements correspondent à leurs valeurs.

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En janvier 2020, Robert Frances a repris le poste qu’il avait occupé pendant 24 ans, soit celui de président-directeur général. Il a effectué une série d’ajustements technologiques, qui se sont accélérés au printemps, en raison de la pandémie. Malgré la tempête, PEAK est resté en bonne santé financière et a gagné des parts de marché.

Pour souligner cette réussite, le jury du Top des leaders de l’industrie financière nomme Robert Frances gagnant de la catégorie Courtage en valeurs mobilières et en assurances de personnes. «Son entreprise connaît une excellente performance, une croissance contrôlée grâce à son travail auprès des conseillers. Il s’est assuré du bien-être de ses employés, notamment en en rencontrant certains dans la foulée du mouvement Black Lives Matter», indique ce jury.

À la mi-janvier, l’actif sous administration (ASA) de PEAK se chiffrait à 12,3 G$, soit une croissance de 12,5% au cours des 12 mois précédents.

Alors qu’en juillet 2018 l’ASA du groupe financier représentait 3,37% de l’actif recueilli au Québec par l’ensemble des sociétés de courtage de détail en valeurs mobilières, qui est compilé par l’Institut de la statistique du Québec, il équivalait à 3,58% en août 2020.

Ce gain de parts de marché s’explique notamment par le taux d’épargne supérieur des clients et le bon travail des conseillers, d’après Robert Frances: «Si on a fait un bon travail, c’est parce que les conseillers n’ont pas utilisé de placements spéculatifs. Ce sont des portefeuilles bien montés.»

La hausse de l’ASA s’explique aussi par le fait que, depuis 2018, plus d’une centaine de conseillers se sont joints à PEAK, qui en compte plus de 1 500. En 2019, 272 M$ provenant de portefeuilles de nouveaux conseillers se sont ajoutés à l’ASA de PEAK, s’additionnant aux 250 M$ d’ASA de 2018. En 2020, l’actif provenant de nouveaux conseillers serait similaire à celui des années précédentes, prévoit PEAK.

Son ratio de liquidité relative (acid test ratio), qui teste la facilité avec laquelle il peut rembourser ses dettes courantes avec ses actifs courants, s’améliore d’année en année. Ainsi, il était de 1,1 en 2016 et atteignait 1,2 en 2020, «une situation confortable et enviable qui témoigne de la santé financière de l’entreprise», écrit PEAK dans une note à Finance et Investissement.

Ces chiffres sont le fruit du travail de Robert Frances et de ses équipes, qui a été important ces dernières années. Relativement discret sur ses activités, le groupe PEAK a été dirigé pendant quatre ans par Marc Doré, qui a orchestré non seulement cette croissance, mais également le redressement du service de conformité.

En juillet 2020, PEAK admettait des lacunes sur le plan des systèmes de contrôle et de supervision mis en place entre 2011 et 2017, selon un règlement conclu avec l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels pour lequel il recevait une amende de 75 000 $. En mai 2018, le Tribunal administratif des marchés financiers imposait une pénalité administrative de 200 000$ à PEAK pour des faits similaires. Selon PEAK, aucune perte du public investisseur n’a été constatée. Le courtier a dépensé depuis 2016 plus de 1 M$ auprès de consultants externes et d’avocats afin de revoir ses politiques et procédures et, depuis 2017, a embauché 10 personnes de plus en conformité. «Ç’a été un redressement important causé par une croissance assez extraordinaire et, maintenant, on est sur la très bonne voie», dit Robert Frances.

Année intense

En janvier 2020, Robert Frances annonce un repositionnement technologique assorti d’investissements de 10 M$sur cinq ans. Or, en mars, la pandémie force les 130 employés à adopter le télétravail. «On est passé de quelques bureaux à littéralement 138 bureaux d’affaires. Il a fallu mettre les bouchées doubles en cybersécurité. On a investi dans des outils additionnels et donné beaucoup de formation à nos employés», note Robert Frances.

«Ç’a été pour moi une expérience difficile au début et très troublante», raconte-t-il. Toutefois, il réalise que la crise crée une occasion de mener une révolution techno.

PEAK développe sa propre plateforme de vidéoconférence et une «voûte bidirectionnelle» afin que les conversations et l’échange de documents entre clients et conseillers soient sécurisés. Le courtier lance aussi un outil d’intelligence d’affaires qui informe les conseillers sur le comportement de leurs clients. Par exemple, un représentant pourra appeler son client après avoir été avisé que celui-ci commence subitement à suivre quotidiennement son état de compte. «Ça permet de donner un service plus personnalisé, de rapprocher un conseiller de ses clients», explique Robert Frances.

Au travers de la crise, PEAK a multiplié les initiatives pour renforcer le lien entre les conseillers et la haute direction, et soutenir ses employés, notamment avec des prêts financiers pour assister les employés dont un conjoint avait perdu son emploi, et un programme d’accès à des soins médicaux privés pour eux et leur famille. «La COVID frappe partout. On a perdu des clients, des membres de la famille de nos employés et même un conseiller. Il a fallu rester très près de notre monde.»

Son talent de communicateur et de motivateur a dû l’aider, selon l’avocat Michel Brunet, associé chez Dentons, qui siège au comité-conseil de PEAK: «Robert est extrêmement aimable et articulé. Il sait parler au monde, que ce soit en privé ou sur une scène pour motiver ses gens et les amener à suivre sa stratégie.»

Lors de la crise liée au mouvement Black Lives Matter, Robert Frances a rencontré personnellement les employés membres de minorités visibles pour échanger avec eux. Il a aussi pris position publiquement contre la discrimination. «[Sur ce plan, j’ai été] mentoré par les employés. Ils ont validé que PEAK est sur la bonne voie et m’ont dit ce qu’on pouvait faire. C’était mobilisateur et très touchant», témoigne-t-il.

Selon ses employés, la société de courtage offre «un environnement de travail positif et respectueux qui célèbre la diversité», montre un sondage mené auprès d’eux par Kincentric. En décembre dernier, cette organisation décernait à PEAK le titre d’Employeur de choix au Canada.

Robert Frances comprend l’importance de l’inclusion culturelle et raciale. «J’en ai vécu les avantages et j’ai entendu les histoires des désavantages de [l’absence d’inclusion]. C’est pourquoi on prend ça au sérieux.»

Pour l’aider dans sa révolution, en 2020, Robert Frances a aussi embauché une directrice culture et talents, un directeur innovation, un directeur de contenu technologique et une conseillère en médias sociaux.

Avec son équipe, il travaillera en 2021 à créer d’autres fonctionnalités pour ses nouveaux outils et à en ajouter d’autres, dont un logiciel de gestion de portefeuille de Croesus.

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Récemment, plusieurs investisseurs institutionnels canadiens ont signé la Déclaration des investisseurs canadiens sur la diversité et l’inclusion, un engagement à promouvoir ces deux valeurs au sein des portefeuilles de leurs institutions.

Malgré ces avancées, certains ne voient pas encore l’importance de ces valeurs du point de vue de l’investissement. Dans un article récent d’Investment Executive, Dusytn Lanz donne quatre raisons concrètes pour intégrer l’inclusion et la diversité au sein de la gestion de portefeuille.

1)      La rétention de talents

Les entreprises avec des cultures inclusives attirent et retiennent davantage de talent que les autres entreprises.

Une étude de 2018 de Deloitte réalisée auprès des milléniaux constate que les entreprises prônant ces valeurs sont plus attrayantes que les autres. Les sondés travaillant dans les entreprises ayant adopté de telles valeurs sont ainsi plus enclins à définir leur lieu de travail comme étant motivant, innovant et créatif.

De plus, les personnes interrogées voulaient davantage rester auprès de leur employeur au-delà de cinq ans que les autres. Plus du tiers des sondés travaillant dans des entreprises inclusives affirmaient cela, contre seulement un quart des travailleurs d’entreprises non diversifiées.

Ainsi, les entreprises plus inclusives retiennent et attirent davantage de talent.

2)      Plus d’innovation

Selon d’autres études, notamment une étude du Boston Consulting Group (BCG) réalisée en 2018, les entreprises diversifiées seraient plus innovantes. L’étude du BCG a ainsi révélé un lien entre la diversité des équipes de direction et l’innovation globale au sein de l’entreprise.

Ce niveau d’innovation est particulièrement opportun dans le contexte économique actuel où les entreprises capables de s’adapter rapidement sortent gagnantes. En effet, l’innovation rend souvent les entreprises plus résilientes.

3)      De meilleurs résultats financiers

Il est possible de montrer l’avantage d’intégrer ce genre d’entreprise aux portefeuilles des clients rien qu’en parlant de chiffres. L’étude du BCG montre que les entreprises avec les équipes de direction les plus diversifiées ont des bénéfices avant intérêts et des marges fiscales supérieurs de 9 % à ceux de leurs homologues moins diversifiés.

Une autre étude corrobore ces résultats. Ainsi, une recherche de McKinsey, réalisée cette année, montre que les entreprises les plus diversifiées au niveau de leurs équipes de direction ont 25 % de chances d’avoir une rentabilité supérieure à la moyenne par rapport aux entreprises à prédominance masculine. Si cette diversité comprend également l’élément ethnique, ces entreprises ont 36 % de chances de surperformer leurs pairs moins diversifiés en termes de rentabilité.

4)      Les investisseurs réclament cela

Dusytn Lanz donne une dernière raison pour intégrer ces valeurs aux portefeuilles des clients, si les trois précédentes n’ont pas réussi à convaincre ses lecteurs. Selon lui, les clients souhaitent que leur portefeuille reflète la diversité et l’inclusion, deux valeurs qui leur sont souvent chères.

Une enquête d’opinion auprès des investisseurs de l’Association pour l’investissement responsable (AIR) 2020 menée auprès de 1000 investisseurs révèle que 73 % des répondants aimeraient qu’une partie de leur portefeuille soit investie dans des organisations qui offrent des possibilités de promotion des femmes et de divers groupes.

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Le taux d’agressions et de harcèlements sexuels ainsi que de discrimination fondée sur la race, l’âge, le sexe ou les préférences sexuelles demeure très élevé. Il atteindrait plus de 61 % aux États-Unis, selon l’étude américaine Diversity and Inclusion Study 2019.

Pourtant, seuls 30 % des employés victimes de ce type de comportement déposent des plaintes internes et moins de 15 % d’entre eux s’engagent dans des poursuites judiciaires formelles, selon un rapport de l’US Equal Employment Opportunity Commission (EEOC).

Les études expliquent ce faible taux de signalement principalement par la réaction des employeurs aux différents signalements. À la suite de leur plainte, les victimes seraient ainsi souvent marginalisées, voire même punies.

D’autres facteurs seraient également en cause :

• Les canaux de signalement internes : en passant par ce système, l’employé doit souvent renoncer au droit de poursuivre son harceleur en justice. Ce processus permet davantage de protéger l’employeur d’un risque de procès contre l’entreprise que l’employé de son harceleur.
• Le peu d’options offertes aux victimes : beaucoup de victimes préféreraient passer par des voies plus informelles pour dénoncer leur agresseur, mais aucune option ne leur est offerte dans ce sens.
• Le manque d’anonymat lors du processus de signalement

Des solutions simples

Pour éviter que ce genre de pratique ne prenne racine dans votre entreprise, le Harvard Business Review propose quatre actions pour rétablir la confiance de vos employés.

1)      Démontrez votre engagement

Les employés seront plus confiants si leur employeur démontre qu’il cherche à améliorer les choses et à supprimer le harcèlement au travail. Une bonne façon de le faire est de s’engager publiquement, d’établir et de publier des mesures contre ce genre de comportements.

Si certains employés ont déjà été victimes de harcèlement et que le processus ne s’est pas pleinement bien déroulé, il serait avisé de prendre contact avec eux pour s’excuser et offrir un recours dans la mesure du possible.

2)      Impliquez des ressources neutres de soutien

Il est ainsi possible de faire appel à des ressources externes comme un thérapeute privé ou adopter un programme d’aide aux employés. Précisez bien aux employés que ces ressources sont indépendantes de la structure hiérarchique de l’entreprise et qu’ils peuvent y faire appel en tout temps.

3)      Engagez un médiateur

Un médiateur est une ressource précieuse. Il peut fournir des informations et des conseils aux employés victimes de harcèlement. N’étant pas une voie de signalement officielle, ils ont les coudées franches et les employés peuvent leur parler librement sans craindre d’éventuelles retombées. Et au besoin, les médiateurs peuvent également rédiger et déposer un rapport officiel.

4)      Créez des voies de signalement formelles anonymes

Plusieurs possibilités sont offertes aux entreprises pour permettre les signalements anonymes, notamment des lignes d’assistance, des chatbots, des formulaires en ligne ou des applications téléphoniques.

Grâce à ces canaux, les employés ont tendance à rapporter plus rapidement le moindre problème, ce qui permet aux entreprises de réagir avant que les problèmes ne deviennent majeurs.

En conclusion, pour mettre fin au harcèlement, aux agressions et aux mauvais traitements, il est essentiel de repenser son lieu de travail. Il faut offrir aux victimes un sentiment d’autorité, de transparence et leur montrer que lorsqu’un problème est signalé, il est pris en compte et rapidement traité.

En établissant la confiance et en mettant ces différents outils en place, vous montrerez que ce genre de comportements n’a pas sa place chez vous, tout en vous assurant que les potentielles victimes seront prises en charge.

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Les meurtres d’Ahmaud Arbery, de Breonna Taylor et de George Floyd au début de l’année ont déclenché des protestations dans le monde entier. Des chefs d’entreprise – dont des centaines au Canada – promettent maintenant de nommer davantage de Noirs à des postes de direction.

L’urgence du changement s’est étendue au secteur de l’investissement également. Toutefois, pour stimuler la diversité, il faudra plus qu’une simple mise à jour des politiques d’embauche des entreprises, estime Dennis Mitchell, PDG et directeur des investissements de Starlight Investments Capital LP, à Toronto.

« Comme le monde commence à le constater, les Noirs et les autres minorités visibles sont détournés de ce type de carrière dès la maternelle », explique Dennis Mitchell.

Il cite une étude cinglante de février 2020 du Conseil scolaire du district de Peel, en Ontario, qui a révélé que les élèves noirs et les élèves d’autres origines raciales étaient systématiquement dissuadés, dès le secondaire, de poursuivre leur cheminement scolaire au niveau universitaire. Il note que les Noirs sont souvent « éliminés » des carrières dans la finance des années avant leur entrée dans la vie active.

« Vous avez une situation dans laquelle le groupe de personnes qui progressent vers ces carrières ne représente pas les communautés qu’elles prétendent servir », souligne Dennis Mitchell.

Les entreprises de services financiers peuvent avoir les meilleures intentions pour embaucher une main-d’œuvre diversifiée, mais l’omniprésence du racisme systémique dans le système scolaire pose des défis qui ne peuvent être surmontés par les seules politiques d’embauche, soutient Dennis Mitchell

Lire aussi : L’industrie se mobilise

« Le refrain est toujours ‘‘Nous recrutons dans les meilleures écoles’’, mais les étudiants qui y sont envoyés ne sont pas représentatifs de l’ensemble de la population », ajoute-t-il.

Le problème n’est pas unique à Peel. Un rapport de 2017 rédigé par Carl James, professeur à la faculté d’éducation de l’université de York et responsable de l’action positive, de l’équité et de l’inclusion de cette université, a noté que seulement 53 % des élèves noirs du secondaire relevant de la juridiction du conseil scolaire du district de Toronto étaient inscrits à des cours « académiques » (c’est-à-dire de niveau universitaire) – contre 81 % des élèves blancs et 80 % des élèves d’autres origines raciales.

En juillet, le gouvernement de l’Ontario a annoncé son plan pour mettre fin à la pratique controversée du « streaming » – qui consiste à canaliser les étudiants vers des cours académiques et « appliqués » (c’est-à-dire vers l’université et le lieu de travail) – d’ici septembre 2021, dans un effort pour combattre le racisme systémique. Mais stopper cette pratique ne mettra pas nécessairement fin au racisme dans les écoles, prévient encore Carl James.

« C’est un premier pas, mais il y a beaucoup d’autres choses qui sont nécessaires si vous voulez vraiment vous attaquer au problème du racisme systémique anti-noir », dit Carl James. Vous pouvez mettre fin au streaming « officiellement », mais le principe sous-jacent apparaît sous d’autres formes.

L’un de ces aspects est ce que James appelle « le racisme des faibles attentes ». Ses recherches ont montré que les enseignants de Toronto s’attendent régulièrement à ce que les élèves noirs aient de mauvais résultats et se montrent souvent méfiants lorsqu’ils réussissent en classe.

« Après la disparition de la pratique du streaming, est-ce que j’irai en classe et verrai les étudiants noirs être représentés proportionnellement dans les programmes académiques destinés à l’université ? » se questionne Carl James.

En plus de créer un terrain de jeu inégal dans le système scolaire, le racisme systémique entraîne des désavantages économiques pour les Noirs vivant au Canada.

Les données du recensement de 2016 ont révélé que 23 % des Noirs au Canada étaient des personnes à faible revenu, contre 12 % des Blancs. Les Noirs étaient également plus susceptibles d’être au chômage, soit 12,5 %, contre 7,7 % des Blancs.

Jackie Porter, partenaire et planificatrice financière chez Carte Wealth Management Inc. de Mississauga, en Ontario, affirme qu’un « effort total » doit être fait pour introduire des programmes d’éducation financière dans toutes les communautés, y compris dans les quartiers à faible revenu.

Jackie Porter a mis en place des programmes financiers parascolaires pour les enfants fréquentant des institutions scolaires desservant des communautés à risque. Ces programmes de huit semaines initient les élèves aux concepts de la gestion de l’argent.

« J’ai fait beaucoup de programmes d’éducation financière pour les jeunes enfants, et je vois le niveau d’excitation qu’ils ont quand nous parlons d’argent, de buts et de visions pour l’avenir, dit-elle. Peu de gens ont ce genre de conversations avec eux. »

Elle-même affirme n’avoir découvert la planification financière qu’à l’âge adulte. L’idée de faire travailler l’argent pour elle était « révolutionnaire ». « J’étais très reconnaissante d’avoir cette première conversation d’argent avec une femme de couleur. Le simple fait de voir quelqu’un qui me ressemblait et qui était dans la finance m’a beaucoup encouragée », ajoute-t-elle.

Ceux qui espèrent un changement dans le secteur des investissements peuvent être encouragés par le mouvement « Black Lives Matter » – bien que les effets durables de ce mouvement restent à voir.

En avril 1992, lorsque quatre officiers de police de Los Angeles ont été acquittés après avoir brutalement agressé Rodney King, des émeutes ont éclaté dans les rues. Plus d’un quart de siècle plus tard, peu de choses ont changé : les gens protestent toujours contre la brutalité policière à l’encontre de la communauté noire.

Les choses seront-elles différentes cette fois-ci ? « La preuve sera faite dans un an ou deux, déclare Colin Lynch, vice-président et directeur des investissements immobiliers mondiaux chez TD Asset Management Inc. à Toronto. Je suis une personne pleine d’espoir, alors j’espère que cette fois-ci, les choses seront vraiment différentes. Ce qui la rendra différente, c’est une action soutenue dans toute la société ».

Des mouvements tels que Black Lives Matter, note Colin Lynch, ont tendance à « s’élever puis à s’effacer de la conscience publique » au fil du temps. Lui-même se dit encouragé par les promesses que font les dirigeants d’entreprises canadiennes de s’attaquer au racisme systémique anti-Noir, mais « les actes sont plus éloquents que les mots ».

« En fin de compte, créer un changement positif comme essayer d’éliminer le racisme systémique est un marathon ; ce n’est pas un sprint, commente Colin Lynch. Nous tous dans la société, y compris ceux qui travaillent dans l’industrie de l’investissement, devrions être conscients de ces problèmes l’année prochaine et l’année d’après – et ne pas nécessairement présumer que l’attention portée aujourd’hui résout le problème. »

Selon Dennis Mitchell, le climat actuel est plus propice au changement que celui de 1992. Les médias sociaux, par exemple, ont porté à la connaissance de tous l’expérience commune des Noirs.

« Je pense qu’il y a 28 ans, le monde n’était pas prêt, argumente-t-il. Je ne pense pas qu’il y avait une masse critique de personnes en dehors de la communauté noire qui comprenaient les problèmes auxquels nous sommes confrontés au quotidien et qui étaient prêtes à accepter que ces choses changent. »

Les vidéos largement diffusées de policiers tuant George Floyd ont peut-être fait comprendre ce point à des personnes qui n’étaient pas au courant du racisme systémique, déclare Jackie Porter : « Il y a quelques années, beaucoup de gens qui n’étaient pas bruns ou noirs et qui ont regardé les émeutes de Rodney King n’ont pas vraiment compris la colère, car ils n’ont pas vu l’humanité de cet homme lui être littéralement enlevée sous leurs yeux ».

Dennis Mitchell pense qu’il y a maintenant « assez de réveil à Bay Street » pour que les gens du secteur de l’investissement comprennent la nécessité de changer.

Mais ce changement ne se fera pas du jour au lendemain.

Vous ne pouvez pas vous contenter de dire : « Je vais embaucher cinq Noirs et dix autochtones au hasard et, presto, j’aurai une main-d’œuvre diversifiée, dit-il. Vous devez vous engager à long terme à recruter ces personnes dans leurs communautés, à les intégrer dans vos organisations, à les inclure dans votre culture et à les faire progresser naturellement ».

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Si les manifestants dénoncent principalement la brutalité policière, le monde de la finance n’est pas exempt de reproches en ce qui a trait à la discrimination raciale.

Par exemple, les prêteurs aux États-Unis, et dans une moindre mesure au Canada, ont pratiqué le « redlining » au cours du XX^e siècle, une pratique qui consiste à refuser des prêts hypothécaires aux personnes vivant dans des quartiers où la majorité des résidents est composée de Noirs et de minorités. Les recherches montrent que les effets de cette pratique  persistent encore aujourd’hui.

Au cours de la dernière décennie, les banques américaines et leurs filiales de prêt ont dépensé des millions de dollars pour régler des plaintes pour discrimination provenant de clients noirs et hispaniques.

Au cours des deux derniers mois, un changement semble s’être opéré. Les divisions américaines de deux sociétés de services financiers ont chacune licencié un employé de haut rang après que des vidéos aient montré qu’ils s’étaient livrés à des actions largement considérées comme étant racistes.

Depuis le 25 mai, plusieurs firmes ont aussi publié des déclarations contre le racisme et pris des engagements financiers pour soutenir les communautés noires. Advisor’s Edge a interpelé 20 banques, gestionnaires d’actifs, assureurs et sociétés de conseil opérant au Canada afin de savoir comment ils s’attaquent au racisme anti-noir, ainsi que connaître le pourcentage de leurs employés et cadres issus de la communauté noire.

Représentation des noirs

Sur les 20 entreprises, seules deux – BlackRock et la Banque Royale du Canada – ont voulu partager la proportion de leurs employés qui sont noirs, et ce, uniquement pour la main-d’œuvre américaine.

BlackRock indique que 3 % de ses hauts dirigeants (directeurs et plus) et 5 % de sa main-d’œuvre américaine sont noirs, et que son objectif consiste à « doubler la représentation de ses hauts dirigeants noirs et d’augmenter à 30 % la représentation globale » d’ici 2024. RBC mentionne que les Noirs représentent 5 % de sa main-d’œuvre aux États-Unis.

Selon le U.S. Census Bureau, 13,4 % de la population américaine s’identifie comme noire ou afro-américaine, et 2,8 % comme multiraciale.

Au Canada, les entreprises sous réglementation fédérale sont tenues de déclarer les niveaux de représentation des employés qui s’auto-identifient comme « autochtones, membres de minorités visibles (MV) ou personnes handicapées ». Neuf des vingt entreprises auxquelles nous avons parlé sont sous réglementation fédérale, et six – les banques – rendent ces données publiques. Pour 2019 (2018 pour la BMO et la Banque Scotia) :

• La BMO a déclaré 38,8 % d’employés issus des MV au Canada, dont 34,2 % occupant des postes de direction (au deuxième trimestre 2020; objectif : 30 %). Les autochtones représentaient 1,2 % de sa main-d’œuvre canadienne.
• La CIBC dit compter 34 % d’employés provenant des MV au Canada, dont 18 % dans des postes de direction (objectif : 22 % d’ici 2022). Les autochtones représentent 1 % de sa main-d’œuvre canadienne.
• La Banque Nationale a déclaré 23,8 % d’employés des MV au Canada.
• La Banque Royale compte 37 % d’employés issus des MV au Canada, dont 19 % occupent des postes de direction (objectif : 30 %). Les autochtones représentent 1,3 % de sa main-d’œuvre (objectif : 1,6 %).
• La Banque Scotia a déclaré 24,1 % d’employés provenant des MV au Canada, dont 18,8 % occupent des postes de direction. Les autochtones représentent 0,9 % de son effectif.
• La Banque TD compte 38 % d’employés des MV au Canada, dont 17,6 % occupent des postes de vice-président ou plus (objectif : accroître de 50 % les hauts dirigeants des MV d’ici 2025, doubler les cadres noirs d’ici 2022). Les autochtones constituent 1,5 % de son effectif.

Selon le recensement de 2016, les Noirs représentent 3,5 % de la population canadienne.

Les entreprises ont reconnu les avantages et les difficultés liés à la collecte de données sur la race et l’ethnicité.

« Nous aimerions nous engager dans cette voie, mais nous devons le faire avec respect », déclare Janine Davies, présidente du conseil d’inclusion de Raymond James et directrice exécutive de la Fondation Raymond James Canada. Elle ajoute que l’entreprise prévoit mener une enquête sur l’ethnicité auprès de ses employés d’ici la fin de l’année.

David Gunn, directeur national d’Edward Jones Canada, indique que son entreprise travaille à une auto-identification plus solide de ses employés. « Ma vision à long terme est que nos conseillers en services financiers reflètent les communautés que nous servons. Pour y parvenir, nous aurons besoin d’un meilleur système de mesure ».

Dominic Cole-Morgan, premier vice-président de la Banque Scotia, a déclaré dans un communiqué que la banque a lancé une enquête sur la diversité des employés au début du mois pour obtenir « des données supplémentaires sur la représentation de groupes spécifiques d’employés, y compris les Noirs, les peuples autochtones et les personnes de couleur (BIPOC, Black people, Indigenous peoples and people of colour).

Un porte-parole de la BMO a confirmé que la banque commencera à recenser le pourcentage d’employés BIPOC « dans le cadre de la définition de nouveaux objectifs [de diversité sur cinq ans] ».

Objectifs et engagements financiers

Le Canadian Council of Business Leaders Against Anti-Black Systemic Racism a lancé le 10 juin dernier son initiative BlackNorth, visant à accroître « la représentation des Noirs dans les conseils d’administration et les bureaux de direction à travers le Canada ». Le fondateur et président du conseil est Wes Hall, président exécutif et fondateur de Kingsdale Advisors; l’un des coprésidents est Victor Dodig, président et PDG de la CIBC.

La déclaration du PDG de l’initiative BlackNorth exige des signataires qu’ils s’engagent à ce que les Noirs occupent au moins 3,5 % des postes de direction et des conseils d’administration au Canada d’ici 2025 et à ce qu’au moins 5 % de leur main-d’œuvre étudiante soit issue de la communauté noire.

Parmi les 20 entreprises contactées par Advisor’s Edge, la BMO, CI Financial, la CIBC et la Banque Scotia avaient accepté de signer l’engagement au moment de mettre sous presse.

Outre cet objectif, la BMO et la RBC ont promis d’offrir 40 % de toutes les occasions d’emploi d’été/étudiant aux candidats BIPOC (à partir de 2021 pour la RBC).

Collectivement, les cinq grandes banques ont donné 7,7 millions de dollars à des organismes caritatifs nord-américains soutenant les communautés noires, dont une partie provient d’initiatives existantes. Vanguard a fait don de 350 000 dollars américains à des collèges et universités historiquement noirs.

Actions en matière de diversité

La plupart des 20 institutions contactées avaient déjà mis en place des initiatives de diversité – ce qui n’est pas surprenant compte tenu de leur taille et de leurs obligations de gouvernance.

Parmi les projets communs, citons les comités sur la diversité et les groupes de ressources pour les employés, la formation sur les préjugés inconscients et l’embauche, la promotion et la rétention des employés, ainsi que les partenariats de recrutement avec des organismes à but non lucratif et des établissements d’enseignement supérieur.

Brent Chamberlain, directeur principal de l’inclusion et de la diversité à la CIBC, affirme que l’approche de la banque a évolué, entraînant une tendance à la hausse de ses mesures de diversité de 2017 à 2019.

« Des partenaires comme Catalyst [une organisation mondiale à but non lucratif qui se consacre à la promotion des femmes en matière de leadership] disent souvent que l’augmentation du nombre de femmes n’a pris son envol qu’après que nous ayons réalisé que nous devions cesser de nous occuper des femmes; nous devions nous occuper du lieu de travail, dit-il. C’est le cœur de notre stratégie de lutte contre le racisme systémique. »

Girish Ganesan, responsable mondial de la diversité et de l’inclusion à la TD, dit que l’engagement des dirigeants est un facteur majeur dans la stratégie de la banque. « Nous examinons nos mesures [de diversité] tous les trimestres avec la direction générale, afin qu’elle sache où se situent les succès et les occasions, et sur quels aspects nous devons nous concentrer ».

Les pourcentages de diversité de la TD ont augmenté de 2018 à 2019, et trois de ses cinq dirigeants sont soit des femmes, soit des membres de minorités visibles, dont le PDG Bharat Masrani.

Crystal Hardie Langston, directrice de la diversité à Vanguard, convient que l’apport des cadres est essentiel.

« Tout le monde s’attend à ce que le responsable de la diversité agite le drapeau, explique-t-elle. Mais sans le soutien de l’équipe de haute direction, les actions seraient impossibles à mener et, franchement, les résultats ne seraient peut-être pas aussi importants qu’ils le sont. »

Lorsqu’elle a été promue à son poste en 2018, elle a d’ailleurs déclaré que le PDG Tim Buckley « était clair : toutes les actions qui seraient effectuées ne devraient pas l’être dans une perspective strictement statistique ».

Kathy Bock, directrice et responsable de Vanguard Canada, affirme que le personnel a des modèles sur lesquels se reposer, soulignant le fait que parmi les « principaux dirigeants de l’entreprise l’on retrouve deux Afro-Américains » – le directeur des investissements et le directeur juridique, ce qui représente 16,7 % de l’équipe de direction.

Bien que Vanguard ait fixé des objectifs internes pour la représentation des minorités, elle ne les a pas encore communiqués publiquement.

Les événements récents ont incité d’autres institutions à renforcer leurs initiatives. Manuvie s’est engagée à dépenser 3,5 millions de dollars sur deux ans pour créer « des occasions d’emploi, de formation et de soutien communautaire sur le lieu de travail et dans les communautés [qu’elle sert] ».

Edward Jones a publié une déclaration en quatre parties qui comprend un engagement en faveur d’une « rémunération équitable » et d’une « augmentation significative de la diversité parmi [ses] conseillers en services financiers et [ses] cadres supérieurs ».

David Gunn, le leader canadien d’Edward Jones, a déclaré que son cabinet préférait s’engager publiquement sans décider au préalable des mesures à prendre afin de se responsabiliser, notant qu’il espère avoir des objectifs concrets d’ici 2021.

Changer le système

Les cadres interrogés ont souligné que trouver le meilleur candidat et intégrer la diversité dans les pratiques de recrutement n’était certainement pas contradictoire.

« Il existe une corrélation claire entre la diversité des équipes et leur surperformance au sein des organismes, explique Crystal Hardie Langston. Tout le monde est mieux quand il y a des équipes hétérogènes en action. Il y a une meilleure prise de décision, de résultats plus optimaux pour les clients et des avantages pour l’ensemble de l’entreprise. »

Selon Girish Ganesan, des obstacles structurels à la recherche du meilleur candidat sont toujours présents. Un changement systémique est nécessaire pour uniformiser les règles du jeu en termes d’accès à l’éducation, à un réseau et aux occasions professionnelles.

« L’expérience vécue n’a jamais été considérée comme un critère de capacité à faire un travail, mais je pense qu’il est grand temps que ce soit le cas », souligne-t-il.

Brent Chamberlain est d’accord.

« En tant que pays, nous n’atteindrons la grandeur que si nous pouvons exploiter le potentiel de tous nos talents. En prenant conscience du fait que certains groupes se heurtent à des barrières à l’entrée, nous devons remettre en question cette situation, déclare-t-il. Il ne s’agit pas d’abaisser la barre, mais d’élargir la porte. L’inclusion n’est pas un jeu à somme nulle. »

Les dirigeants ont également reconnu que l’élimination du racisme systémique va au-delà de l’amélioration des effectifs et de la représentation.

« Le racisme anti-noir se manifeste sous plusieurs formes, soutient Brent Chamberlain. Les préjugés se manifestent également dans le système éducatif et dans le monde de la finance. »

Il dit que la CIBC s’efforce de comprendre « les besoins de [ses] clients noirs et s’efforce de bousculer tout préjugé qui [pourrait] exister en termes d’interactions avec eux ».

La RBC a déclaré dans un communiqué en juillet qu’elle s’engageait à prêter 100 millions de dollars sur cinq ans aux entrepreneurs noirs. Elle mettra aussi en place un programme pour réunir des experts en affaires et des leaders communautaires « pour partager des idées et de meilleures pratiques afin de faire progresser la croissance des entreprises appartenant à des Noirs ».

Crystal Hardie Langston indique que son prochain défi est d’aider les gens à prendre des mesures concrètes pour éliminer le racisme systémique. Elle a reçu plusieurs courriels d’employés de Vanguard lui demandant comment ils peuvent aller au-delà de la sensibilisation, et sa réponse à cet égard repose sur des actions immédiates, petites, mais puissantes : demander à ses collègues comment ils se sentent par rapport aux événements récents, écouter « avec l’intention de comprendre et de ne pas répondre », et interrompre les préjugés dans les conversations quotidiennes, ce qui « pourrait prendre la forme de questions, ou de remise en question d’un stéréotype », dit-elle.

Elle sait qu’un bouleversement réel nécessite un engagement à long terme. « Ce travail est plus nébuleux que la vente d’un produit ou l’élaboration d’une solution pour un client – c’est un changement de mentalité profond », souligne-t-elle.

« Nous devons nous assurer que l’éducation se poursuive et que cela ne se limite pas seulement aux deux mois qui suivent les événements qui sont arrivés à Ahmaud [Arbery], Breonna [Taylor], George [Floyd] et à d’innombrables autres victimes. »

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