« ­La relève arrive de plus en plus armée de diplômes universitaires avec des baccalauréats, des MBA et des maîtrises obtenus dans des disciplines différentes, fait ressortir Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice. Il y a un écart entre ce que les nouveaux représentants attendent et ce que les firmes livrent. » ­Le sondage mené à l’occasion du pointage le confirme.

Les jeunes conseillers affrontent un milieu beaucoup plus compliqué, où les exigences se sont accrues. Auparavant, on demandait à un représentant « de suivre la montée et la baisse du titre de Bell Canada », se rappelle Jean Morissette. Depuis, le milieu financier s’est complexifié à une vitesse extraordinaire tant sur le plan de la conformité et de la fiscalité que des produits. « ­Il faut beaucoup de connaissances, sans quoi on sert mal ses clients », ­ajoute-t-il.

Il n’y a pas si longtemps, on donnait à un jeune conseiller un bottin téléphonique et un bureau, et il devait se débrouiller à partir de là pour se constituer une clientèle en faisant des appels au hasard, rappelle Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale : « Avant, on pouvait être au top avec un portefeuille de 30 millions de dollars (M$). Aujourd’hui, 30 M$ ne te permettent même pas de te qualifier. »

Le nouveau seuil d’actifs gérés nécessaire pour conserver une pratique viable à moyen terme au sein d’un courtier de plein exercice se situe plutôt autour du double, à 60 M$. Et, souvent, si une recrue ne génère pas un revenu brut annuel d’au moins 500 000 $ après une certaine période, souvent sept ans, sa part de rémunération sur les revenus engrangés va chuter de moitié, passant d’environ 40 % à 20 %. C’est sans compter qu’on demande à un jeune peu argenté de faire son chemin auprès de clients fortunés, alors que son réseau naturel ne l’est pas particulièrement.

Bâtir un bloc d’affaires performant pour un nouveau venu est donc un défi, considérant la concurrence auprès des clients fortunés. D’où l’importance pour un conseiller d’être bien soutenu par sa firme. Est-ce le cas ? Oui, la plupart du temps, mais pas toujours.

Une comparaison entre les conseillers en placement ayant sept ans d’expérience ou moins et ceux détenant huit ans ou plus d’expérience, tous ayant participé au ­Pointage des courtiers québécois, nous donne des éléments de réponse.

D’abord, pour bon nombre de critères d’évaluation des courtiers, les notes des conseillers de la relève sont semblables à celles des conseillers expérimentés. Par contre, une tendance générale se dessine : l’appréciation des courtiers faite par les conseillers de la relève est généralement moins élevée que celle faite par les représentants expérimentés.

En moyenne, les conseillers débutants sont plus sévères envers leurs courtiers pour les critères d’évaluation suivants : soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients, systèmes de rémunération à honoraires, formation et soutien en conformité dans les médias sociaux, formation et développement professionnel, transfert de blocs d’affaires, soutien à la planification fiscale et successorale.

Par exemple, un jeune conseiller affirme à l’endroit des systèmes d’accueil des nouveaux clients : « À part la signature électronique, il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. » « ­La technologie est en retard. », lance une autre recrue. « ­Ce n’est pas intégré comme ça devrait l’être », ajoute une dernière.

Comme on peut s’y attendre, une génération élevée avec un cellulaire en main aura des choses à dire au sujet des médias sociaux. Un jeune conseiller souligne : « on a uniquement droit à ­LinkedIn. Ils ne sont pas arrivés en 2023 ».

Les systèmes de rémunération à honoraires sont un autre pan technologique qui passe à la moulinette. « C’est très compliqué de savoir comment on facture les clients, parce qu’on doit passer par plusieurs systèmes, constate un répondant de la relève. Et il y a plein de choses qu’on fait encore manuellement, il y a donc de nombreuses erreurs qui se glissent. » ­Un autre entonne un même refrain : « Tous nos systèmes sont séparés. Ça prend trop de temps d’aller chercher de l’information, alors que ça pourrait se faire en deux clics. Mais on est en train de travailler ­là-dessus. »

Notons que les jeunes ne détiennent pas le monopole de la critique acerbe, des vétérans de plus de 15 ans jugeant que certaines technologies sont archaïques, malgré de récentes améliorations.

Ces sujets de contestation échappent à ­Micol ­Haimson, vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Je n’ai pas de commentaires négatifs », tranche-t-elle, n’ayant pas eu vent de critiques dont ce ­Pointage fait état (voir texte « Les équipes, ces amies de la relève »).

Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) travaille à améliorer la notoriété de son programme de transfert de bloc d’affaires, selon ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, ­à VMD. Quant aux autres mécontentements relatifs aux technologies, au développement professionnel ou au soutien en planification fiscale, il dit que l’approche par équipes de Desjardins « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place, avec une formation graduelle ».

À la décharge des firmes, l’activité dans l’organisation des équipes peut vite être surchargée, note Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national Québec et Atlantique, Financière Banque Nationale, qui se dit sensible aux critiques de la relève. « ­Les conseillers [expérimentés] se retrouvent à la tête de véritables PME et s’occupent de développement des affaires, d’administration, de conformité. Les équipes gèrent souvent un milliard et plus d’actifs. Je peux comprendre les frustrations de la relève. »

Défis technos

Jean Morissette constate « qu’il y a une remise en question du processus d’affaires qui n’est pas [terminée] dans l’industrie en général ». Les firmes ne sont pas les seules en cause, ­reconnaît-il : « ­Les régulateurs, qui changent constamment les choses [sont aussi à blâmer]. »

Au chapitre de la formation et du développement professionnel, un jeune conseiller juge « qu’il n’y en a pas beaucoup ; c’est toi qui dois t’en occuper ». Une autre débutante se plaint : « ­Je suis pas mal laissée à ­moi-même. À part les petites formations en ligne sur des questions de réglementation, il n’y a pas ­grand-chose. » Un nouveau venu tient le même discours : « ­Si on veut une formation, c’est nous qui devons payer pour, et je trouve [que c’est] une injustice. »

Les critiques sont loin d’être toujours justifiées, avertit Jean Morissette. Il y a un défi de formation pour les firmes et les organismes de formation, ­reconnaît-il, mais au bout du compte, « la responsabilité d’être proactifs incombe aux représentants ». Il souligne que cette proactivité manque souvent, plusieurs conseillers attendant les tout derniers mois dans les cycles de formation pour obtenir les 30 crédits réglementaires.

Le thème des transferts de blocs d’affaires est parfois remis en question, pourtant c’est un sujet qui est d’une grande importance pour la relève. Un débutant se sent frustré d’être tenu à l’écart : « ­Malheureusement, encore une fois, la firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers. »

« ­Il manque de clarté, de transparence et de précision. On est dépendants du conseiller qui prend sa retraite », indique un autre conseiller.

Plus grand contingent de femmes

Le Pointage fait ressortir certains traits plus distinctifs de la relève. Au premier chef, le contingent féminin y est plus substantiel et représente 24,2 % de cette cohorte, contre 19 % chez les conseillers qui comptent huit ans ou plus d’expérience.

Sans surprise, les conseillers de la relève géraient en moyenne 175 M$ à la fin de décembre 2022 pour le compte de 159 ménages, par rapport à 248 M$ pour 182 ménages du côté des expérimentés. Les premiers génèrent des revenus annuels de production brute médiane de 500 000 à 750 000 $ et les seconds, de 1,5 M$ à 2 M$.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) ont nettement la faveur. Les portefeuilles de la relève en contiennent 16,4 %, contre 8 % chez les vétérans. Les stratégies ESG ont également une plus grande présence, mais pas démesurément : 26,5 % chez les conseillers de la relève, contre 20,4 % chez les conseillers plus expérimentés.

Cette faveur accordée aux nouveaux véhicules d’investissement ne tient pas seulement à un intérêt de la part de la relève. « ­Bien des clients en demandent, signale Jean Morissette, ce n’est pas seulement un fait des représentants, mais de toute la clientèle des nouvelles générations. » ­Le spécialiste se porte aussi au secours des conseillers plus expérimentés qui sont surchargés par les exigences du métier. « ­Ce n’est pas certain qu’un conseiller veuille faire toutes sortes de manœuvres pour suivre un ­FNB au jour le jour. Et puis, ­devrait-il suivre un autre cours pour aller chercher un autre permis alors que ses clients n’en demandent pas nécessairement plus ? »

Jean Morissette accueille avec un certain grain de sel les critiques avancées par la relève. Conseiller en placements c’est « une superbe carrière. Elle permet de travailler avec des clients formidables et on peut un bon jour se retrouver multimillionnaire. Ça se mérite ».

L’article Plus d’insatisfaits chez les conseillers de la relève est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Il y a quelques années seulement, « les directeurs de succursale mettaient l’accent sur la conformité, rappelle David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD). Maintenant, ils sont ­par-dessus tout en mode coaching, surtout auprès de la relève ».

En effet, le thème de la relève a gagné en importance, comme le souligne ­Jean ­Morissette, consultant spécialisé dans l’industrie du courtage de plein exercice. « ­Il y a de plus en plus de vendeurs en fin de carrière et de moins en moins de relève en mesure de prendre en charge une clientèle fortunée et d’âge mûr, dont les besoins sont complexes et vont bien ­au-delà du placement. »

Nous sommes loin de l’époque où les recrues passaient à travers une course à obstacles brutale, centrée sur d’interminables séances d’appels téléphoniques (les proverbiaux cold calls), fait ressortir Simon Lemay, premier ­vice-président, directeur national Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). « Seulement 7 % des recrues persistaient après cinq ans, ­dit-il. C’était très compétitif, mais très cher aussi. Aujourd’hui, le taux de persistance est plutôt de 80 %. »

« ­Les entreprises qui entretiennent ces vieilles pratiques sont celles qui ont plus de problèmes de relève, juge Jean Morissette. Elles font une sélection au départ plutôt que de laisser entrer tout le monde et d’élaguer en cours de route. Les meilleures organisations sont très aidantes maintenant, et des plans de carrière sont mis en place. »

Simon ­Lemay fait une différence entre les représentants ayant un profil de type « chasseurs » et les « fermiers ». Les premiers sont plus portés sur la vente et le développement, et les seconds, sur le conseil. Une recrue n’a plus seulement la voie de la vente de titres pure et dure pour se développer. Elle peut privilégier la planification financière, par exemple, ou la fiscalité, fait-il valoir.

Ce dernier se demande si la plus haute insatisfaction notée dans le ­Pointage des courtiers québécois par les membres de la relève ne tient pas à une certaine frustration de gens qui ne sont pas dans le bon rôle. « ­Certains sont ­peut-être dans une position de fermier, alors qu’ils voudraient être des chasseurs », ­dit-il.

Aujourd’hui, l’intégration de nouveaux représentants à la ­FBN passe le plus souvent par des équipes déjà constituées de conseillers et de personnel de soutien qui regroupent souvent sept ou huit personnes. Simon ­Lemay les décrit comme de véritables petites et moyennes entreprises.

C’est le cas aussi à ­VMD. « ­Notre système favorise les équipes et l’intégration de la relève dans ces équipes, avec conseillers adjoints et associés, indique ­David ­Lemieux. Ça crée une dynamique plus propice à l’intégration des jeunes. Ça permet aussi une pérennité de l’organisation. » ­Le dirigeant attribue à cette approche par équipes le fait que l’âge moyen des conseillers de ­VMD est de 47 ans, alors qu’il est de 57 ans dans l’ensemble de l’industrie, selon des chiffres présentés dans une étude de KPMG commandée par ­Desjardins.

Ce processus d’intégration « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place et de se former graduellement, poursuit ­David ­Lemieux. L’expérience est meilleure, de telle sorte que les nouveaux venus sont plus enclins à progresser dans la carrière. »

Chez Raymond James, le système est différent, mais procède de la même intention. « ­Nous avons un programme de résidence qui s’étend sur deux ans avec formation et aide en continu, et un jumelage avec un mentor, » explique ­Micol ­Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James.

Cette intégration via les équipes « ne veut pas dire qu’un modèle de carrière en mode solitaire n’existe plus, prévient ­Simon ­Lemay, mais le profil de développement est plus entrepreneurial ».

Dirigeants réceptifs

Les dirigeants interrogés se disent réceptifs aux attentes de la relève sur le plan technologique. « ­Nous avons fait beaucoup d’améliorations technologiques au cours des dernières années, affirme Simon Lemay. Par exemple, nous avons mis en place un nouveau système CRM (client relationship management) avec Salesforce. Nous avons changé le processus d’ouverture de comptes. »

« ­Je dépends des idées des plus jeunes, soutient Micol Haimson. Il n’y a pas de fossé technologique chez nous. Je n’ai pas de commentaires négatifs et si je reçois des suggestions, je vais y donner suite. »

FBN et VMD affirment avoir beaucoup assoupli leurs modes de rémunération. Il y a des seuils de revenu brut de production généré très exigeants. « ­On a tenu compte du fait qu’il est beaucoup plus difficile d’aller chercher de l’actif, dit ­Simon ­Lemay. On a fait évoluer notre grille en tenant compte des défis que peut avoir une recrue. »

Ainsi, les seuils demeurent fermes, mais le moment où ils s’appliquent peut varier. La direction est prête à jeter du lest selon l’attitude et l’orientation d’un candidat. « ­Si la volonté est là, on va tout mettre en place pour qu’il ne se fasse pas pénaliser par la grille de rémunération », ajoute Simon Lemay.

La vente de blocs d’affaires est également facilitée par des approches plus souples. Par exemple, le morcellement d’un bloc de clients peut rendre accessible à un jeune conseiller une catégorie de clients qui lui aurait été interdite auparavant, explique David Lemieux. « ­Il faut bien regarder un bloc et voir si les choses peuvent se morceler et présenter plus de valeur pour des acheteurs différents », propose Jean ­Morissette. Ainsi, un acheteur donné peut se procurer un bloc à prix moins élevé que s’il achetait un bloc complet, tandis qu’un autre sera prêt à payer plus cher un autre bloc.

Ce morcellement des blocs d’affaires « est une tendance qu’on risque de voir de plus en plus fréquemment dans les prochaines années », prévoit David Lemieux.

Outre ce morcellement, VMD offre des conditions de financement « avec des termes flexibles et des périodes de remboursement allongées qui facilitent l’achat par des candidats ayant peu d’actifs », affirme David Lemieux.

Jean Morissette fait ressortir le fait que la relève qui cogne aux portes des firmes de courtage arrive de plus en plus avec des diplômes universitaires. « ­Pourtant, dans aucun programme universitaire on ne trouve une formation relative à l’industrie du courtage. Ce n’est pas logique qu’un ­MBA doive aller suivre une formation additionnelle de six mois pour être reçu dans l’industrie. »

Micol Haimson constate la même carence, et elle fait porter le blâme en partie à l’industrie. « ­Chaque mardi à l’université, il y a l’opportunité pour les étudiants de faire du réseautage. On y trouve toujours des banques, des firmes de comptabilité et de consultation, mais pas de firmes de gestion de patrimoine. L’industrie manque [sa chance] de se faire connaître auprès des universités. »

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Une question du ­Pointage demandait aux conseillers d’accorder une note à leur firme pour son programme de transfert de bloc d’affaires à la relève. Si la plupart des répondants ont bel et bien donné une note, leurs commentaires laissent souvent croire que c’est un sujet dont leur firme ne se préoccuperait pas, ou peu.

« ­Nous sommes essentiellement laissés à ­nous-mêmes. Très décevant », commente par exemple un conseiller d’âge mûr à propos de la retraite. « ­Il n’y a rien en place et c’est pourquoi je ne suis pas satisfait », déplore un second, d’un autre courtier. « C’est comme les ovnis : on en parle et on ne les voit jamais ! », lance un vétéran d’une troisième firme.

Souvent, dans la même firme, d’autres avis contredisent ces critiques. Ceci laisse croire, de la part des firmes, à une livraison de service inégale auprès des conseillers ainsi qu’à des défis sur le plan des communications. « ­Nous avons acquis un bloc d’affaires en 2020 et le soutien tant pour l’acquisition que pour la transition a été exemplaire », affirme ainsi un autre conseiller d’expérience.

Évidemment, les notes accordées sont majoritairement positives : 52 % des répondants ont donné une note de 9 ou 10 sur 10 et seulement 14 % des répondants ont noté 6 ou moins. Cela fait en sorte que la moyenne de 2023, à 8,1, marque une hausse par rapport à celle de 7,9 en 2022. Ceux qui affichent une satisfaction à l’endroit du programme de transfert de bloc le font parce que la structure les encadre bien et que le financement est au ­rendez-vous. Les insatisfaits jugent qu’un programme d’aide au transfert est inexistant ou que l’approche est inadaptée, qu’elle manque de flexibilité ou qu’elle est injuste pour les conseillers de la relève.

« ­La firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers », dit un sondé.

Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN), est dérouté par les commentaires négatifs. « J’ai été surpris d’apprendre ça. Pourtant, on a un super beau programme pour les jeunes. On a réussi à réduire l’âge moyen de nos conseillers, alors qu’il est en hausse dans l’industrie. »

D’emblée, on a tendance à penser que cette mauvaise opinion de la part des conseillers prévaut surtout chez les jeunes. « ­Ceux qui méconnaissent notre programme doivent être ceux qui sont tout récemment arrivés dans la firme », estime Simon Lemay. Conclusion erronée : les notes plus faibles proviennent presque entièrement de conseillers de plus de 50 ans. Les jeunes, pour une grande majorité, accordent des notes de 8 et plus !

Corrigeons toute fausse impression : la note générale accordée à ­FBN pour les transferts de blocs d’affaires, à 8,7, est élevée et se situe parmi les plus hautes de l’industrie.

Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice, fait ressortir le paradoxe précédent : « ­Il y a des représentants qui sont rendus à 65 ans et qui n’ont jamais pensé à leur relève. C’est plus souvent le cas chez les courtiers indépendants, et c’est plus grave dans leur cas parce qu’ils n’ont pas derrière eux une grosse entreprise qui peut prendre le relais. »

On pourrait présumer que, parfois, les conseillers se jugent immortels ou procrastinent. En tous cas, ils sont bien vissés en place, reconnaît ­Micol Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Les conseillers adorent leur carrière et ne veulent pas prendre leur retraite, ­dit-elle. Et on n’est pas dans une industrie où on a un âge de retraite forcée. »

Valeurs mobilières Desjardins (VMD) est au courant du problème de méconnaissance des programmes de transfert. En effet, « il y a quelques années, on a senti le besoin d’avoir un programme très clair pour diffuser l’information, affirme David Lemieux, ­vice-président et directeur général de VMD. On a parlé à nos conseillers plus près de la retraite et on a fait un sondage auprès des plus jeunes pour connaître leurs préoccupations. Chez les plus âgés, même s’ils sont dans le métier depuis 30 ans, ça ne veut pas dire qu’ils connaissent le processus. »

Un programme réussi de transfert de bloc d’affaires requiert quelques incontournables. D’abord, « il faut planifier un transfert longtemps d’avance, insiste Jean Morissette. Tu ne le mets pas en branle six mois avant, sinon c’est la catastrophe assurée. Dans bien des cas, les gens attendent trop longtemps et là, il y a de nombreux problèmes qui surviennent, des problèmes de santé surtout ».

Simon Lemay abonde dans le même sens : « ­Il ne faut pas attendre que la maladie s’installe. Même les conseillers qui ont de 30 à 40 ans devraient avoir un bon plan de relève en place de façon à permettre une belle transition pour les clients. »

Une composante majeure d’un transfert réussi, juge Jean Morissette, tient à la présence continue du vendeur du bloc d’affaires après la transaction pour assurer le passage harmonieux de ses clients vers le nouveau représentant. Or, si le transfert a trop tardé, la présence du vendeur et le transfert peuvent justement être compromis par des problèmes de santé.

Une option à considérer de plus en plus, soulignent Jean Morissette et David Lemieux, est le morcellement d’un bloc d’affaires pour en vendre des parties à différents acheteurs. « C’est une tendance qu’on risque de voir plus fréquemment au cours des prochaines années », prévoit le second.

L’idée est de vendre des sections d’un portefeuille par affinité, explique le premier : par exemple, réserver à un conseiller plus jeune les clients plus axés vers des produits de pointe, comme les fonds négociés en ­Bourse (FNB) et les produits non traditionnels, et confier à un autre une clientèle plus concentrée dans une certaine région géographique.

Pour éveiller davantage les conseillers à l’importance du transfert, un répondant fait cette suggestion : « ­Une fois par année, une évaluation de notre bloc d’affaires devrait nous être remise [systématiquement]. »

Dollars et valeurs humaines

Les modes de financement dans les ventes et achats de blocs d’affaires gagnent en souplesse, juge David Lemieux. « ­On fait face à un défi : veiller à ce que ce ne soit pas toujours les plus gros qui achètent les portefeuilles, de façon à maintenir la jeunesse de notre organisation. On ne peut pas le forcer, mais on peut le favoriser. » ­Ainsi, pour un prêt plus substantiel consenti à un acheteur plus jeune, VMD, à titre de prêteur, va accorder des périodes de financement plus longues. « ­Si je ne favorise pas des échéances plus longues, le plus petit conseiller ne pourra pas acheter un bloc », ­ajoute-t-il.

À la FBN, on pratique trois différents types de programmes de financement ajustés à trois contextes différents. Outre la vente classique d’un bloc par un vétéran, la FBN, par exemple, va aider un jeune à acquérir une partie de clientèle, disons un bloc de 20 %, de façon à lui permettre de devenir partenaire de l’équipe à laquelle il est intégré. Un troisième modèle ne vise pas une telle intégration, mais aide un conseiller à faire l’acquisition d’un segment de clients dont un autre conseiller veut se départir.

Évidemment, le transfert d’un bloc d’affaires implique d’autres dimensions, que la direction de FBN aide à évaluer : établir la juste valeur d’un bloc, qualifier les clients et les conseillers acquéreurs de façon à assurer un appariement optimal, communiquer le transfert aux clients de manière à ce qu’ils perçoivent l’arrivée d’un nouveau conseiller comme une valeur ajoutée.

Car, ­au-delà des considérations financières et techniques, le transfert d’un bloc d’affaires est d’abord une affaire humaine, insiste David Lemieux. « ­Avant tout, c’est un défi d’humains qui sont engagés dans une transition. Avoir le bon mariage, être certain que les clients vont être entre bonnes mains, c’est un défi plus grand que la transaction financière. »

Tout est une question de valeurs, ­note-t-il, car un acheteur qui ne partagerait pas les mêmes valeurs avec un conseiller vétéran peut rendre la transition difficile. « C’est là que le directeur a un rôle majeur à jouer pour trouver le bon acheteur. Après ça, trouver les conditions pour mener la transition, c’est facile. »

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C’est ce que montrent le ­Pointage des courtiers québécois et le ­Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2023, dont une partie des résultats figure au tableau ­ci-dessous.

En 2023, à la fois le conseiller type lié à un courtier en placement et le représentant type lié à un courtier multidisciplinaire ont vu baisser leur nombre de ménages servis. Le premier sert en moyenne 178 ménages et le second, 238.

Malgré cette baisse, le premier gère davantage d’actifs et sa moyenne d’actif par ménage progresse.

Par exemple, nous avons mis en ordre croissant les conseillers en placement (CP) liés à un courtier de plein exercice répondant en fonction de l’actif qu’ils géraient personnellement au 31 décembre 2022. Le répondant médian, soit celui dont 50 % des conseillers sondés géraient un actif inférieur ou égal, affichait un actif sous gestion de 169,9 M$, contre 160 M$ pour le répondant médian un an plus tôt.

Nous avons aussi mis en ordre croissant les ­CP en fonction de leur actif géré moyen par ménage. Le répondant médian affichait un actif géré par ménage de 1,14 M$ à la fin de 2022, par rapport à 1,05 M$ à la fin de 2021.

Ces données semblent s’inscrire dans la pertinence de la segmentation de son bloc d’affaires pour un conseiller.

Pour consulter le tableau en grand format, cliquer ici.

Du côté des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire (CM), les conclusions vont dans la même direction.

Le répondant médian administrait personnellement un actif de 33 M$ à la fin de 2021 par rapport à 29 M$ à la fin de 2022. Notons que l’actif administré par les ­CM comprend l’actif en fonds distincts et en valeurs mobilières, alors que l’actif des ­CP se rapporte uniquement au portefeuille de valeurs mobilières.

Par contre, le répondant médian administrait un actif moyen par ménage servi de 0,19 M$ en 2023, par rapport à 0,17 M$ en 2022. Ceci s’explique par la baisse du nombre de ménages servis.

En général, les conseillers continuent donc cette année à servir moins de ménages, mais qui détiennent des actifs financiers plus importants.

Chez les ­CP, l’adoption de la gestion discrétionnaire se poursuit encore cette année. La pondération moyenne du revenu brut des ­CP sous forme d’honoraires pour la gestion discrétionnaire est passée de 47,3 % en 2022 à 55,7 % en 2023. (Lire : « Montée de la gestion discrétionnaire »)

Chez les ­CM, c’est le choix de la tarification à honoraires qui gagne des adeptes. Ainsi, le pourcentage moyen du revenu brut des ­CM sous forme d’honoraires se chiffrait à 25,8 % en 2023, par rapport à 16,1 % en 2022. Ce bond s’explique par le fait qu’une part grandissante de conseillers tirent chacun une proportion importante de leur revenu brut de cette forme de rémunération. On en retrouve, entre autres, au ­Groupe financier ­PEAK, à Placements ­Manuvie, à Gestion de patrimoine ­Assante ­CI, à ­SFL ­Gestion de patrimoine et à ­Investia. (Lire : « ­Adoption progressive des honoraires »)

Cette croissance des honoraires chez les ­CM se fait surtout aux dépens des commissions de suivi sur les fonds d’investissement, car les premiers semblent remplacer les secondes au moment où les clients sont incités à changer de mode de rémunération. Par ailleurs, la proportion moyenne du revenu brut des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires provenant des commissions à la vente de produits d’assurance de personnes était en baisse, passant de 23,1 % en 2022 à 15,7 % en 2023.

En outre, en 2023, la montée des taux d’intérêt s’est reflétée dans les portefeuilles des conseillers. Chez les ­CP, la part moyenne des revenus provenant des liquidités et produits bancaires, comme les comptes à intérêt élevé, est passée de 5,8 % en 2022 à 8,9 % en 2023. Chez les ­CM, cette proportion est passée de 0,4 % à 3,4 %. On retrouve également chez ces derniers une utilisation plus importante des fonds négociés en ­Bourse (FNB) dans les portefeuilles.

De plus, l’intégration progressive de l’investissement axé sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les portefeuilles semble avoir pris une pause.

L’actif cumulatif en investissement ­ESG des ­CP représente en moyenne 23,4 % de l’actif total de ces mêmes conseillers en 2023. En 2022, cette proportion, que l’on désigne comme « la part moyenne pondérée d’actif géré ciblant l’ESG », se chiffrait à 34,9 %. Chez les ­CM, la part moyenne pondérée d’actif administré ciblant l’ESG s’établissait à 14,2 % en 2023, par rapport à 13,5 % en 2022.

Derrière ces données agrégées, on constate qu’un segment de ­CP et de ­CM ont adopté l’investissement ­ESG pour la quasi-totalité de leurs portefeuilles, alors que d’autres, parfois sceptiques, boudent l’ESG ou en ont une part minime.

Dans le tableau ­ci-dessous, on compare, pour chacun des secteurs, les 20 % des conseillers qui affichent l’actif moyen géré par ménage le plus élevé par rapport à leurs pairs (80 % restants). Ce sont les conseillers qui sont plus susceptibles de servir des ménages fortunés. Pour les ­CM, on a inclus à la fois les actifs en fonds distincts, en fonds communs et autres valeurs mobilières pour effectuer ce ratio, comparativement aux ­CP, pour lesquels nous n’avions pas d’information sur leurs actifs en fonds distincts.

L’analyse montre que, par rapport aux autres, les conseillers du top 20 % ont généralement moins de clients, ont un revenu personnel plus élevé, sont davantage rémunérés sous forme d’honoraires établis en pourcentage de l’actif et, selon le cas, font davantage de gestion discrétionnaire.

Examinons le top 20 % des conseillers en placement. Le répondant médian de ce ­sous-groupe affichait un actif sous gestion de 350 M$ en décembre 2022, soit plus du double de celui des 80 % restants à la même date. L’actif médian par ménage du top 20 % (2,8 M$) est presque trois fois plus élevé que celui des autres. En moyenne, ils servent moins de ménages, soit 133, par rapport à 191 pour les autres 80 %. Au sein du top 20 %, la gestion discrétionnaire est davantage répandue, tout comme c’est le cas pour leur utilisation d’actions et d’obligations individuelles. Leur portefeuille est aussi davantage orienté vers les investissements ­ESG. Toutefois, les ­CP du top 20 % recourent moins aux fonds communs de placement et aux produits d’assurance que les autres.

Quant au top 20 % des ­CM, le répondant moyen du groupe affichait un actif sous administration de valeurs mobilières et de fonds distincts de 70 M$ à la fin de 2022, soit presque trois fois plus important que celui des 80 % restants. Cet actif est en baisse, car il s’établissait à 108 M$ à la fin de 2021. En moyenne, les conseillers du top 20 % servent moins de ménages que les autres. Leurs revenus proviennent davantage d’une tarification à honoraires, mais considérablement moins de l’assurance de personnes par rapport aux autres 80 %. Le revenu brut moyen de ces ­CM du top 20 % provient également davantage des actions individuelles et des ­FNB.

La méthode de tri des ­CM vient mettre l’accent sur les conseillers dont le modèle d’affaires est lié à la distribution de valeurs mobilières plutôt qu’à la distribution d’assurance de personnes. Elle a toutefois l’avantage d’accentuer la comparabilité entre les ­CP et les ­CM dans ce tableau.

Encore une fois, les données du tableau étant agrégées, on constate qu’un petit groupe de conseillers reçoivent une part dominante de leurs revenus de commissions à la vente de produits d’assurance de personnes. Souvent, chez un conseiller, un mode de rémunération est dominant pour l’ensemble de son bloc d’affaires. Les commissions à la vente de fonds d’investissement ou de valeurs mobilières, comme les frais d’acquisition reportés, sont le seul mode de rémunération où on ne retrouve pas de petit groupe de conseillers dont la part de revenu brut de production qui en découle soit importante. Ceci s’explique notamment par la réglementation, qui interdit les nouvelles souscriptions selon ce mode de tarification.

Autre constat de 2023 : à la fois les ­CP et les ­CM du top 20 % sont plus enclins à accorder de meilleures notes pour une majorité d’éléments évalués que les autres 80 %. Parmi les ­CP qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (67,8 %) que les autres 80 % (54,8 %). Parmi les CM qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (70,2 %) que les autres 80 % (67,1 %).

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C’est l’un des messages essentiels qui découle de la table ronde ­« Réussir son transfert de clientèle », tenue à l’occasion du ­ProLab 2023, un événement créé par la ­Chambre de la sécurité financière qui se déroulait en juin à ­Montréal.

À cette table ronde étaient réunis deux acheteurs de blocs d’affaires et deux conseillères qui ont vendu le leur. En voici les cinq éléments clés à retenir.

Vendre sa clientèle est une étape lourde en émotions. Le vendeur a souvent une relation privilégiée avec ses clients, au point de considérer certains comme des amis. Il doit faire le deuil de ces relations et du rôle de personne de référence qu’il a pour eux.

« Ça fait mal. Mal parce que tu laisses 30 ans de ta vie derrière toi. Mal parce que tu laisses tes clients. Mal parce que le client, tu l’as courtisé. Il t’a choisi. Et là maintenant tu lui dis : J’ai choisi [ton nouveau conseiller] pour toi. Wô minute », a témoigné ­Francine ­Lavallée, qui a vendu sa clientèle à la fin des années 2010 et qui, aujourd’hui, est conférencière sur le transfert d’entreprise et la préparation à la retraite.

Daniel ­Guillemette, président de ­Diversico Finances Humaines, a fait l’acquisition de nombreux blocs de clients. Il a raconté l’effet qu’a eu sur un vendeur cette transition. « ­Il avait lancé son entreprise à 19 ans. J’ai acheté son entreprise en 2009. Il est resté avec nous jusqu’en 2022 et a pris officiellement sa retraite l’an passé. Quand je lui ai donné le chèque, il m’a dit merci. Puis il s’est effondré en larmes. »

L’acquéreur peut lui aussi vivre certaines émotions, dont le doute, car il se retrouve avec un lot de clients qu’il n’a pas choisis et avec lesquels il ignore s’il pourra tisser un bon maillage relationnel. Pour l’acheteur, le revenu supplémentaire provenant d’un nouveau client est souvent inférieur au risque réputationnel que ce nouveau client représente, a souligné ­Antoine ­Chaume Legault, conseiller en placement et planificateur financier à ­CI ­Gestion de patrimoine ­Assante. Un acheteur doit bien comprendre cette asymétrie.

Préparation cruciale

Préparer le transfert d’un bloc d’affaires est capital, tant pour l’acheteur que pour le vendeur. Le vendeur devrait s’y prendre au moins cinq années à l’avance, selon ­Daniel ­Guillemette. Cela lui permet de s’assurer entre autres que l’acquéreur potentiel offrira bel et bien le niveau de service auquel il s’attend pour ses clients.

Beaucoup d’éléments ne doivent pas être laissés au hasard. Par exemple, ­Pascale ­Nguyen, une conseillère qui a vendu sa clientèle à la fin des années 2010 et qui est aujourd’hui ­vice-présidente Gestion d’actifs et ­Assurance pour Capgemini ­Invent ­Canada, a été déçue de la façon dont on a communiqué la vente du bloc d’affaires à ses clients.

« ­Il n’y a pas eu de lettres qui ont été envoyées à mes clients. J’ai appelé certains clients pour les aviser, ceux qui étaient les plus proches de moi », a-t-elle indiqué.

Même si elle connaissait bien l’acquéreur et lui faisait confiance, elle juge que le transfert s’est mal passé. « ­Je n’ai pas mesuré le clash de valeurs [entre les siennes et les miennes] ni l’impact que ça allait avoir sur mes clients et non plus l’impact que ça allait avoir sur moi par la suite. Il faut prendre le temps de mesurer les choses », ­a-t-elle dit.

Le vendeur d’une clientèle devrait envisager de travailler avec une firme de communication afin d’orchestrer les communications auprès des clients, des employés et des partenaires, estime ­Daniel ­Guillemette. « ­Juste pour m’assurer que la manière dont je vais présenter les décisions ou les intentions, ça va être savamment réfléchi. »

Pour préparer la vente de son entreprise, un vendeur devrait non seulement veiller à ce que les dossiers de ses clients soient bien numérisés, mais surtout à ce que ses activités soient systématisées et bien documentées, selon Daniel ­Guillemette.

Pour l’acheteur, « les risques ne sont pas dans les relations. [Ils] sont dans la gestion des activités. Donc nous, on va enquêter sur la façon dont les dossiers ont été gérés. De la structure engendre un élément rassurant », dit-il.

La préparation est donc cruciale pour l’acquéreur de la clientèle. Antoine ­Chaume ­Legault a expliqué comment une de ses trois acquisitions a été « un échec lamentable ». « ­La vérification diligente sur le plan de la conformité avait été un peu boîteuse et quand on a ouvert le capot, on s’est rendu compte qu’il y avait des situations de conformité assez terribles. Et finalement, on a pris la décision de se tourner vers une [autre] personne mieux
outillée que nous. On était jeunes, en début de carrière, on n’avait pas les outils pour mettre de l’ordre dans l’entreprise. »

Il a revendu le bloc d’affaires qu’il venait tout juste d’acquérir, cristallisant ainsi une perte.

Bien s’entourer

Autant le vendeur que l’acquéreur doivent bien s’entourer afin de préparer la transaction et tout ce qui s’y rapporte.

Selon ­Francine ­Lavallée, un médiateur ou un psychologue industriel devrait accompagner le vendeur dans l’année de la transaction pour tempérer les émotions du vendeur et aussi s’assurer que la transaction connaît une conclusion heureuse.

« ­Je trouve ça dommage que les compagnies, les réseaux ne mettent pas les choses sur pied pour cela », ­a-t-elle dit.

Selon ­Antoine ­Chaume ­Legault, il ne faut pas hésiter à s’entourer des meilleurs avocats et conseillers, et à percevoir leurs honoraires comme un investissement et une manière de gérer ses risques d’affaires. ­

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Voici quelques stratégies qui pourraient vous aider à arriver à une entente avec eux :

Segmenter

L’idée de segmenter la clientèle propose un décollage en douceur. En se concentrant sur un nombre limité et déterminé de clients, le conseiller expérimenté peut se familiariser avec l’idée de vendre sa clientèle.

La première transaction est souvent la plus difficile. Une fois que le courtier expérimenté a fait le premier pas, il peut être plus ouvert à l’idée de vendre le reste de sa clientèle.

On peut appliquer à une clientèle la loi de Pareto, soit que 20% des clients rapportent 80% des revenus. Les vétérans sont donc portés à concentrer leurs efforts sur ce segment de clients. Donc, logiquement, ils seront davantage enclins à se départir du 80% restant.

Une fois que la segmentation de la clientèle est effectuée et que le vétéran est ouvert à la possibilité de vendre, il devient important de mettre sur papier les modalités contractuelles sur lesquelles les deux parties s’entendront. L’option d’une transition incluant un partage de commissions n’est pas impossible.

Il est crucial que l’acheteur et le vendeur comprennent clairement les termes de l’accord et que tous les détails soient spécifiés pour éviter toute confusion ou malentendu ultérieur.

De plus, dans plusieurs cas, il est favorable d’impliquer une personne neutre. Cette personne pourrait fort bien être l’un des membres du conseil d’administration de l’ARSF (Association de la relève des services financiers), par exemple. Avoir un modérateur facilite la communication et renforce la confiance des parties impliquées dans la transaction.

L’inquiétude des clients

Les clients sont préoccupés par la continuité des services qu’ils obtiendront en cas de problème de santé, de décès ou de retraite de leur conseiller. Au fur et à mesure que les printemps passent, les vétérans se font de plus en plus demander quel est leur plan de relève.

Vous comprendrez donc qu’il est important et nécessaire d’avoir un plan de continuité des affaires.  En fait, les autorités financières nous y obligent même. Dans un monde idéal, personne ne veut se rendre là. Tout le monde aurait avantage à vendre sa clientèle alors que la santé est au rendez-vous. Si vous décédez sans avoir déterminé qui allait reprendre votre clientèle et selon quelles conditions, vous pouvez être certains que vos héritiers obtiendront un prix de vente moins élevé que si les choses étaient précisées d’avance.

Fidéliser les prochaines générations

La proximité a plusieurs formes et l’âge n’y échappe pas. Il devient généralement plus difficile et moins naturel pour un conseiller en fin de carrière de charmer un jeune public. Afin de conserver les actifs lors des legs successoraux et pour aller chercher de nouveaux clients prospères pour les prochaines années, les conseillers plus jeunes partent avec une longueur d’avance qui ne doit pas être négligée.

Il n’est pas rare de voir un jeune conseiller devenir un solide atout pour un conseiller ou un cabinet d’expérience. Il faut évidemment déterminer « les règles du jeux » et ne pas perdre de vue qu’il est difficile voir impossible d’obtenir le beurre et l’argent du beurre. Au final, si une bonne clientèle a une valeur, une bonne relève en a également une.

On va plus vite en équipe que tout seul

Le secteur financier évolue très rapidement. Les technologies, la réglementation et les attentes des clients sont en constante évolution. Il peut devenir normal pour les conseillers d’expérience d’avoir de la misère à s’adapter à tous ces changements. Collaborer avec une relève peut grandement simplifier la transition.

Ceux qui œuvrent dans le domaine depuis de nombreuses années ont connu une industrie complètement différente que celle qu’on connait aujourd’hui. Si vous avez trouvé une bonne relève, travaillez conjointement selon vos forces et faiblesses et mettez les chances de votre côté pour assurer la meilleure transition possible. Tous ont avantage à ce que la transaction se déroule bien.

Augmenter la valeur du bloc d’affaires

Lorsqu’il s’agit de vendre un bloc d’affaires, le moment de la vente peut avoir un impact significatif sur sa valeur. Plusieurs facteurs entrent en jeu pour déterminer la valeur marchande. Voici quelques-uns des facteurs à considérer :

1. Âge moyen des clients : Un bloc d’affaires composé de clients plus jeunes peut être considéré comme ayant une valeur plus élevée, car il offre la possibilité de générer des revenus sur une plus longue période.
2. Pourcentage de gens qui décaissent : Si une grande partie des clients de votre bloc d’affaires est susceptible de décaisser ses investissements ou de mettre fin à ses contrats plus rapidement, cela peut influencer la valeur négativement, car cela peut réduire les flux de trésoreries.
3. Votre santé et implication : Votre capacité à rester actif et impliqué dans la passation des clients peut jouer un rôle majeur. Si vous êtes en bonne santé et capable de faciliter une transition en douceur, cela peut ajouter de la valeur à votre bloc d’affaires.
4. Passation de la clientèle : Si vous n’avez pas été proactif dans la passation des clients et que vous n’avez pas établi de relations solides avec votre relève ou les successeurs potentiels, cela peut impacter la valeur. Une passation efficace est essentielle pour rassurer les clients et maintenir leur fidélité.

En conclusion, nous avons une responsabilité en tant que conseillers de conclure la meilleure transaction possible afin d’assurer aux clients qu’ils continueront d’obtenir un service digne de ce nom. Et même si l’argent est important, il ne faut pas perdre de vue que nos clients sont des humains et qu’au moment de la  vente, ils ne devraient pas juste être des numéros.

Marie-Philippe Dostie, membre du conseil d’administration de l’ARSF.

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ne se le cachera pas, certains conseillers ont décidé de jeter la serviette pendant la pandémie. La transition vers un mode virtuel, le manque de contacts en personne, les nouvelles normes de conformité et l’apparition exponentielle de l’intelligence artificielle en ont découragé plusieurs.

Je comprends ceux qui décident de dire : « OK, je suis prêt pour la prochaine phase de ma vie… »

Mais comme le home staging est important lorsqu’on vend notre maison, le business staging de votre pratique d’affaires est primordial.

Regardons la définition du terme home staging :

Le home staging est la préparation d’une résidence privée en vue de sa vente sur le marché immobilier. L’objectif de la mise en scène est de rendre une maison attrayante pour le plus grand nombre d’acheteurs potentiels, ce qui permet de vendre une propriété plus rapidement et à un prix plus élevé.

Qu’est-ce que ceci signifie pour vous?

Tellement de choses ! Votre pratique d’affaires est une entreprise à part entière, et on se doit de la traiter de la sorte. Le business staging consiste à préparer votre pratique afin de la rendre plus attrayante pour le plus grand nombre d’acheteurs potentiels, ce qui permet de la vendre plus rapidement et à un prix plus élevé.

On s’entend que les acheteurs ont, et auront, plus d’options dans les années à venir – le marché les favorisant. Donc, s’ils ont l’embarras du choix, mettez toutes les chances de votre côté

Voici cinq points cruciaux à considérer dans votre business staging :

1. Clientèle
2. Modèle d’affaires
3. Processus et procédures
4. Capital humain
5. Capital intellectuel

Regardons en détail chacun des points.

1. Clientèle

Est-ce que votre clientèle est âgée ? Desservez-vous de multiples générations, plusieurs membres d’une même famille ou d’un couple ? Gérez-vous la majorité des actifs de vos clients et offrez-vous une approche globale (placement/assurance/succession…) ?

Il est clair qu’une pratique détenant une clientèle vieillissante est moins attractive, car les actifs sont en diminution et la gestion d’une succession est inévitable (ce qui est un fardeau administratif).

De même que si vous n’offrez qu’un service ou ne desservez qu’une partie des actifs de vos clients, ceci augmente les chances qu’ils consolident leurs avoirs avec leur autre conseiller. Parfois, le fait que vous n’êtes plus là est l’élément déclencheur de cette consolidation.

2. Modèle d’affaires

On ne se le cachera pas, tous les conseillers (OK, pas tous, mais presque…) travaillent avec des portefeuilles modèles et/ou sont en gestion discrétionnaire.

Vos portefeuilles sont-ils homogènes ou détenez-vous un univers de titres ? La dernière chose qu’un acheteur désire est d’acquérir un bloc d’affaires où il devra faire du ménage. Sur le plan des opérations, cela exige beaucoup de temps ET peut affecter la nouvelle relation client – car l’humain n’aime pas le changement, donc changer de conseiller peut passer, mais si en plus il veut changer son portefeuille, la transition sera difficile.

3. Processus et procédures

Est-ce que vous avez des processus et des procédures définis ? Comment se passe l’intégration d’un nouveau client ? Comment se déroulent les rencontres clients ?

Ici, je ne fais pas référence aux documents ou logiciels. Je fais référence à l’expérience client.

Imaginez, je vous présente deux pratiques d’affaires :

Pratique n°1 : bien documentée, tout est clair, clé en main : segmentation faite, plan de rencontres défini, offre de service clair, parcours du client (client journey) déterminé pour tous, on sait exactement qui on doit rencontrer, quand et pourquoi… Toutes les interactions clients sont constantes et incluent des touches de wow avant, pendant et après chaque interaction. La recette à suivre est testée et éprouvée.

Pratique n°2 : la segmentation date de quelques années, plan de service aléatoire… C’est bien, mais ça ne roule pas sur des roulettes et encore moins sans que le conseiller dicte des ordres (parce qu’il s’est réveillé pendant la nuit en pensant à certains clients qu’il n’a pas vus depuis des lunes !).

Quelle pratique est la plus attrayante pour le plus grand nombre d’acheteurs potentiels et qui permet une vente plus rapide et à un prix plus élevé ? Assez facile…

4. Capital humain

Votre équipe est-elle en place depuis un certain temps et restera-t-elle en place pour un certain temps ? Votre équipe est-elle composée de membres de haut calibre, des gens engagés et autonomes ?

Je reviens à un commentaire précédent : l’humain n’aime pas le changement.

Je vous fais un drôle de parallèle, mais vous allez comprendre… Un acheteur acquiert une maison où tout est durable et de qualité : les électroménagers, l’ouvre-porte de garage, la piscine, le toit… L’acheteur ressent alors une tranquillité d’esprit, car ces items sont des éléments importants de la maison.

Votre équipe est le pilier dans la continuité de la pratique d’affaires.

5. Capital intellectuel

Ça, c’est le talon d’Achille lorsque j’accompagne des conseillers !

Le nombre d’informations et de renseignements que vous avez dans votre tête est simplement stupéfiant. Le pied carré le plus important que vous avez est celui entre vos deux oreilles ! Il ne devrait pas être utilisé pour quelque chose qui devrait être dans un système. Les détails à propos de vos clients : faits de vie, noms de leurs enfants, valeurs, moments marquants, style de communication, préférences, passions, motivateurs ultimes, dates importantes pour eux… toutes ces informations doivent se retrouver dans un système.

Quand je parle de système, ceci peut être un CRM, mais à condition qu’il soit structuré afin d’être en mesure d’extraire et d’utiliser les données. Trop souvent, les CRM ressemblent à un gros bac de recyclage.

J’ai développé un outil à cet effet, La Matrice d’Affaires, qui centralise l’information – vous pouvez voir un exemple ici. Le point est tellement important : sortez l’information et les détails de votre tête, ceci rendra la connexion entre le repreneur et le client tellement plus facile (donc, le client restera avec le repreneur).

En conclusion, vous désirez savoir si vous êtes prêt pour la retraite ? Évaluer ces points :

1. Clientèle
2. Modèle d’affaires
3. Processus et procédures
4. Capital humain
5. Capital intellectuel

« Business stagez » votre pratique d’affaires. Ceci rendra la transaction gagnante-gagnante-gagnante : pour vous, pour l’acheteur potentiel et pour les clients.

Après, vous ferez tous les voyages, sorties de golf ou parties de pétanque que vous désirez.

C’est toujours avec un plaisir énorme que je lis vos commentaires. Vous pouvez me joindre ici et rester en contact avec moi via : LinkedIn, Facebook, YouTube et Instagram.

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C’est l’un des messages clés qui découle de la table ronde Réussir son transfert de clientèle à l’occasion du Prolab 2023, un événement créé par la Chambre de la sécurité financière qui se déroulait le 8 juin, à Montréal.

À cette table ronde étaient regroupés deux acheteurs de blocs d’affaires et deux conseillères qui ont vendu le leur. En voici les 5 éléments clés à retenir.

Charge émotive élevée

Vendre sa clientèle est une étape chargée en émotions. Le vendeur a souvent une relation soutenue avec ses clients, au point de considérer certains comme des amis. Il doit faire le deuil de ces relations et de son rôle social d’être pour eux une personne de référence.

« Ça fait mal. Mal, parce que tu laisses 30 ans de ta vie derrière toi. Mal parce que tu laisses tes clients. Mal, parce que le client, tu l’as courtisé. Il t’a choisi. Et là maintenant tu lui dis : Je l’ai choisi pour toi. Wô minute », a dit Francine Lavallée, qui a vendu sa clientèle à la fin des années 2010 et qui, aujourd’hui, est conférencière sur le transfert d’entreprise et la préparation à la retraite.

Daniel Guillemette, président de Diversico Finances Humaines, a fait l’acquisition de bon nombre de blocs de clients. Il raconte l’effet qu’a eu sur un vendeur cette transition. « Il avait commencé son entreprise à 19 ans. J’ai acheté son entreprise en 2009. Il est resté avec nous jusqu’à 2022 et a pris officiellement sa retraite l’an passé. Quand je lui ai donné le chèque, il m’a dit merci. Puis il s’est effondré en larmes. »

L’acquéreur peut lui aussi vivre certaines émotions, dont le doute, car il se retrouve avec bon nombre de clients qu’il n’a pas choisis et pour lesquels il ignore s’il y aura un bon maillage relationnel avec lui. Pour l’acheteur, le revenu supplémentaire provenant d’un nouveau client est souvent inférieur par rapport au risque réputationnel que ce nouveau client apporte, a souligné Antoine Chaume Legault, conseiller en placement et planificateur financier chez CI Gestion de patrimoine Assante. Un acheteur doit bien comprendre cette asymétrie.

Préparation cruciale

Préparer le transfert d’un bloc d’affaires est capital, tant pour l’acheteur que pour le vendeur. Le vendeur devrait s’y prendre au moins cinq années à l’avance selon Daniel Guillemette. Cela lui permet de s’assurer entre autres que l’acquéreur potentiel offrira bel et bien le niveau de service auquel il s’attend pour ses clients.

Beaucoup d’éléments ne doivent pas être laissés au hasard. Par exemple, Pascale Nguyen, une conseillère qui a vendu sa clientèle à la fin des années 2010 et qui est aujourd’hui vice-présidente, Gestion d’actifs et Assurance pour Capgemini Invent Canada, a été déçue de la façon dont on a communiqué la vente de leur bloc d’affaire à ses clients.

« Il n’y a pas eu de lettres qui ont été envoyées à mes clients. J’ai appelé certains clients pour les aviser, ceux qui étaient les plus proches de moi », a indiqué Pascale Nguyen.

Malgré qu’elle connaissait bien l’acquéreur et lui faisait confiance, elle juge que ça s’est mal passé. « Je n’ai pas mesuré le clash de valeurs (entre les siennes et les miennes) ni l’impact que ça a allait avoir sur mes clients et non plus l’impact que ça allait avoir sur moi par la suite. Il faut prendre le temps de mesurer les choses », a-t-elle dit.

Le vendeur d’une clientèle devrait envisager de travailler avec une firme de communication afin d’orchestrer les communications sur le plan des clients, des employés et des partenaires, selon Daniel Guillemette. « Juste pour m’assurer que la manière dont je vais présenter les décisions ou les intentions, ça va être savamment réfléchi. »

Pour préparer la vente de son entreprise, un vendeur devrait non seulement veiller à ce que les dossiers de ses clients sont bien numérisés, mais surtout, à ce que ses opérations soient systématisées et bien documentées, selon Daniel Guillemette.

Pour l’acheteur, « les risques ne sont pas dans les relations. (Ils) sont dans la gestion des opérations. Donc nous, on va enquêter sur comment les dossiers ont été gérés. De la structure engendre un élément rassurant », d’après lui.

La préparation est donc cruciale pour l’acquéreur de la clientèle. Antoine Chaume Legault a expliqué comment une de ses trois acquisitions a été « un échec lamentable ». « La vérification diligente sur le plan de la conformité avait été un peu boiteuse et quand on a ouvert le capot, on s’est rendu compte qu’il y avait des situations de conformité assez terrible et finalement on a pris la décision de se tourner vers une (autre) personne mieux outillée que nous. On était jeune, en début de carrière, on n’avait pas les outils pour mettre de l’ordre dans l’entreprise. »

Antoine Chaume a revendu le bloc d’affaire qu’il venait tout juste d’acquérir, cristallisant ainsi une perte.

Bien s’entourer

À la fois le vendeur et l’acquéreur doivent bien s’entourer afin de préparer la transaction et tout ce qui va autour.

Selon Francine Lavallée, un médiateur ou un psychologue industriel devrait accompagner le vendeur dans l’année de la transaction afin de tempérer les émotions du vendeur et aussi s’assurer que la transaction connaisse un dénouement heureux.

« Je trouve ça dommage que les compagnies, les réseaux ne mettent pas les choses sur pied pour cela », a-t-elle dit.

Selon Antoine Chaume, il ne faut pas hésiter à s’entourer des meilleurs avocats et conseillers et de percevoir leurs honoraires comme un investissement et une manière de gérer ses risques d’affaires.

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Avant de procéder, il faut toutefois se questionner : est-ce que nous pouvons faire un achat différemment, et qui réponde mieux à ce que l’on recherche ? Il faut savoir qu’il existe d’autres façons de faire un peu plus créatives et différentes, qui correspondent peut-être mieux à ce que vous recherchez vraiment comme opportunité pour votre entreprise.

Je vous partage quatre façons de faire différentes pour procéder à l’achat d’un bloc d’affaires.

1. Achat du 20% – Loi Pareto

Chaque conseiller a différents types de clients : familiaux, corporatifs, professionnels, etc. Dans la majorité des cas, le conseiller développe une plus grande proximité avec ses clients les plus significatifs. Il les connaît souvent mieux que ses plus petits clients. Le concept consiste donc à acheter seulement les clients à potentiel plus élevé, ou ceux qui répondent le mieux à votre segment actuel.

Cette façon de faire a été testée par un conseiller à succès de mon réseau. Je vous explique un peu le profil du conseiller en question. Il travaille dans un marché corporatif et ne cherche pas à avoir une grosse clientèle. Il aimerait idéalement ajouter des clients qui ressemblent à ceux de la clientèle qu’il a déjà bâtie.

Le conseiller en question a ainsi acheté seulement les clients corporatifs du bloc d’affaire et a offert un peu plus cher pour chacun de ces clients. Le reste de la clientèle a été vendu à un autre conseiller. Cette façon de procéder vous permet de vous assurer d’avoir seulement la crème de la crème de la clientèle, sans trop vous étourdir avec un nombre élevé de clients qui ne correspondent pas vraiment à ce que vous recherchez.

Il a rentabilisé sa transaction rapidement, car il a proposé des concepts plus avancés à ses nouveaux clients, et le conseiller vendeur s’est assuré de faire une transition convenable auprès du nouveau conseiller.

Le conseiller a pu faire croître sa clientèle par acquisition sans dénaturer sa propre clientèle actuelle.

2. Achat en partenariat

Dans la plupart des cas, le conseiller d’expérience a travaillé très fort pour bâtir sa clientèle. Il a bâti sa pratique un client à la fois. Il a aussi, parfois, des clients qui se trouvent un peu partout à travers le Québec.

Aujourd’hui, nous avons l’opportunité de grandir plus rapidement, par acquisition, mais à condition de s’assurer de procéder de la bonne façon. Ce n’est pas toujours une bonne idée de s’éparpiller dans des régions éloignées de la nôtre, même si les technologies nous permettent d’avoir accès partout sans se déplacer. Ce n’est effectivement pas tous les clients qui vont accepter d’utiliser les outils technologiques disponibles pour vous rencontrer.

Le concept de l’achat en partenariat consiste à acheter un bloc d’affaires avec un confrère d’une autre région et de séparer les clients en fonction de leur proximité. Ce type de concept est plus facile à exécuter pour les clientèles majoritairement en investissement.

Chaque conseiller paie pour ce qu’il conserve et le prix d’achat est séparé entre les acheteurs. Ça vous permet de faire un achat qui correspond mieux à votre région. De plus, cela vous donne accès à un conseiller avec qui discuter de la transition, ainsi que partager vos connaissances et vos stratégies respectives.

3. Achat sélectif – choisi ton conseiller

Vous avez sans doute dans votre réseau un conseiller que vous admirez, qui a vraiment le type de clientèle que vous aimeriez servir un jour, mais qui n’est pas prêt à vendre pour l’instant.

Soyez le premier à lui faire part de votre intérêt pour sa clientèle. Dites-lui vos intentions et répétez-le au minimum une fois par année. Les gens n’osent parfois pas demander par peur de se faire répondre non, alors soyez proactif, soyez toujours au-devant.

Cela ne veut pas dire que les choses vont automatiquement fonctionner comme vous l’espérez, mais en manifestant votre intérêt, vous augmentez vos chances que cela se réalise. Peut-être que votre démonstration d’intérêt va même le pousser à accélérer son processus de vente ou à mettre en application le dernier concept, celui de l’achat graduel.

4. Achat graduel

L’achat graduel est assez simple, il consiste à acheter une clientèle mais de façon graduelle. Ce concept est souvent utilisé afin d’amener le conseiller à avoir l’intérêt de vendre. Cela vous permet de commencer à travailler avec le conseiller d’expérience afin qu’il constate votre potentiel.

Pour ce type de concept, il est important d’indiquer dans le contrat que vous avez le premier droit de regard pour le reste du bloc d’affaires. Si vous le pouvez, vous pouvez aussi déterminer au préalable les délais des prochaines transactions pour éviter que la transaction complète soit trop longue.

En espérant que ces concepts vont vous aider dans un prochain achat de clientèle. Bon achat !

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Afin d’éviter les pièges et aider ceux qui veulent se lancer dans l’achat de clientèle, quatre experts ont partagé leur expérience. Ils ont ainsi montré les essentiels à considérer et les pièges à éviter lors d’un panel organisé par l’Association de la relève des services financiers (ARSF) à l’occasion de la quatrième édition du Congrès de la relève.

Quand acheter? 

« Il faut d’abord que tu puisses réussir indépendamment d’une clientèle avant d’en acheter une », lance d’emblée Nicolas Maheu, Conseiller en sécurité financière et représentant en épargne collective, Groupe financier MR.

Un point de vue partagé par Normand de Champlain, fondateur et président de N.D.C Services financiers. « Aussitôt que tu maîtrises bien le travail et la carrière, l’acquisition devrait apparaître vite », assure-t-il.

Marie-Philippe Dostie, Directrice développement des affaires au Groupe financier Horizons, a une vision quelque peu différente. Selon elle, les nouveaux conseillers peuvent choisir d’acheter un bloc de clientèle afin d’accélérer le lancement de leur pratique. Mais dans ce cas, elle conseille d’acquérir un petit bloc.

Commencer en s’assurant d’avoir une clientèle déjà bâtie peut effectivement avoir des avantages. Toutefois, il faut éviter certains pièges. Le premier étant le risque de comparaison avec le conseiller vendeur. Il faut se révéler au moins aussi judicieux ou à tout le moins, s’assurer de se distinguer et de faire valoir sa valeur, sinon les clients risquent de partir, prévient Antoine Chaume, conseiller en placement et planificateur financier – Lafond + Associé.

Il est également essentiel d’être capable de gérer cet afflux de clients d’un point de vue administratif. « Si l’ancien conseiller rappelait les clients en 24h et que toi tu les rappelles dans la semaine, tu es mort. Si tu n’apportes pas un effet « wow », tu auras beaucoup de pertes », avertit Normand de Champlain.

« Il est indispensable de créer un environnement d’accueil optimal pour la transaction », ajoute Antoine Chaume. Ainsi une équipe peut être un essentiel avant d’acquérir un bloc d’affaires.

Où en trouver? 

« Le processus de recherche de clientèle se fait de la même façon que la recherche de clients », assure Marie-Philippe Dostie, résumant ainsi la pensée des trois autres experts.

De la même façon que l’on cherche à établir un climat de confiance avec le client, il faut prouver qu’on est le meilleur et s’arranger pour que chaque achat de bloc d’affaires se déroule de la meilleure façon possible afin que notre nom circule.

Un autre essentiel consiste à « ne pas avoir peur de dire qu’on veut en acheter et en parler ouvertement. Rester tout seul et attendre que ça vienne à nous, ça ne marche pas », déclare Nicolas Maheu.

« En parler, c’est la clé, l’appuie Marie-Philippe Dostie. Je sème des graines constamment, c’est la loi de l’effort. » Ainsi, il ne faut pas hésiter à en discuter avec ses partenaires d’affaires et son agent général.

Les soupers d’affaires et les formations UFC sont également des endroits idéaux pour aborder le sujet, estime Normand de Champlain.

Pour s’assurer ensuite d’être choisi, il faut être le meilleur, ajoute le fondateur et président de N.D.C Services financiers. Selon son âge, il est important de prouver que l’on a pensé à un plan de relève, mais il faut aussi montrer qu’on a une bonne équipe pour nous soutenir et aucun problème de conformité. « Le vendeur veut s’assurer que ses anciens clients seront contents avec leur nouveau conseiller », souligne-t-il.

Les points à regarder 

La première chose à faire avant d’acheter un bloc d’affaires, c’est de rencontrer le vendeur. En parlant avec ce dernier, on peut récolter nombre d’informations. Antoine Chaume estime même qu’il est essentiel de partager les mêmes valeurs et la même philosophie de travail que l’acheteur.

Il est également important d’en apprendre plus sur la clientèle : son âge moyen, le genre de clients et où ils se trouvent.

Si tous les clients sont très âgés, le bloc d’affaires ne rapportera que peu sur le long terme. Dans le même sens, « si tu as une clientèle familiale et que tu acquiers une clientèle d’entrepreneurs, tu risques de perdre davantage de plumes », dit Antoine Chaume. Quant à la localisation des clients, si ces derniers sont tous éloignés, cela sera plus complexe de les rencontrer en personne.

Normand de Champlain profite également de la rencontre avec le vendeur pour en apprendre davantage sur les raisons de son départ et s’assurer qu’il a un bon portefeuille. « Qui veut acheter un courtier qui va revenir dans 5 ans, car il n’a pas les moyens de prendre sa retraite? », souligne-t-il.

La conformité doit également être vérifiée attentivement. « C’est sûr que je ne suis pas intéressé d’acheter à un vendeur qui a une tâche à son dossier auprès de l’AMF », note Nicolas Maheu en précisant : « si le vendeur parle beaucoup d’argent, tu vas sûrement retrouver des boîtes à surprise ».

Pour en apprendre davantage sur ce point, lui-même demande souvent un échantillon de dossiers. « Si rien n’est noté, c’est étrange. Ça en dit gros », assure-t-il.

Marie-Philippe Dostie conseille également de regarder les relevés de fin d’année des deux dernières années, et de vérifier si la valeur de ces derniers a été stable. Elle-même regarde également les produits vendus aux clients du bloc. Selon elle, il n’est pas nécessaire de connaître tous les produits qui sont dans le bloc lors de l’achat. Le tout est de se renseigner sur chacun avant de rencontrer les clients concernés.

« Pour vous assurer de penser à tout, parlez-en à des confrères qui ont déjà acheté des blocs d’affaires », suggère-t-elle.

Un bon contrat pour une bonne transition 

Ce type de transaction nécessite un excellent contrat pour se protéger et parer à toute éventualité. Pour cela, Antoine Chaume conseille de faire affaire avec un bon avocat. « Quand vous faites des contrats, l’avocat qui vous coûte le plus cher est celui qui, à la fin, vous coûte le moins cher », illustre-t-il.

Marie-Philippe Dostie abonde en son sens. « C’est LA chose la plus importante. Si le bloc a été mal évalué, il y a sûrement une clause dans le contrat pour vous aider à cet égard, si celui-ci a été bien fait », ajoute-t-elle.

Normand de Champlain conseille d’y spécifier une date pour l’achat et la vente, pour s’assurer que le vendeur ne décidera pas finalement de rester plus longtemps. Marie-Philippe Daoust l’appuie, surtout que lorsque le junior est là, le vendeur retrouve souvent son énergie et sa flamme se rallume.

« L’idéal serait que le vendeur reste 6 mois à un an », précise Nicolas Maheu, le but étant de présenter sa relève à ses plus gros clients. Le conseiller fait également attention à garder une bonne relation avec le vendeur afin de pouvoir le recontacter plus tard en cas de problème.

Pour une bonne transition, Normand de Champlain s’assure que le vendeur écrive une belle lettre d’au revoir à sa clientèle, dans laquelle il présente aussi sa relève. Marie-Philippe Dostie ajoute même à cette communication les photos du vendeur et de l’acheteur. Le but étant de permettre aux clients de voir physiquement la relève avant même la tenue d’une rencontre en personne. Cette lettre permet également de protéger l’acheteur d’une envie soudaine du vendeur de revenir sur le marché.

Ensuite, les quatre experts sont d’accord, tout est question de rapidité. Il faut contacter au plus vite les clients du nouveau bloc d’affaires. « Il faut garder en tête qu’acheter un bloc d’affaires, ça vient avec du service. Tu n’achètes pas une clientèle pour t’asseoir dessus. Il faut s’en occuper et rencontrer les clients », assure Nicolas Maheu. Et la rapidité est un point clé pour éviter de perdre ces nouveaux clients.

Quelques conseils supplémentaires 

Avant de se lancer dans l’aventure, Nicolas Maheu recommande de s’armer de patience. « Le processus est long à partir du moment où l’on s’est mis d’accord avec le vendeur », précise-t-il.

Marie-Philippe Dostie souligne que l’important est d’être bien préparé, notamment financièrement. La capacité d’emprunt est ainsi un point à ne pas négliger. Elle-même conseille de garder un coussin de côté au cas où. « Il ne faut pas être stressé par l’argent, sinon on est bloqué », prévient-elle.

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