En effet, selon une étude récente de Deloitte, de nombreux travailleurs de la génération Z et les millénariaux envisagent de réduire leur temps de travail pour privilégier leur bien-être en dépit de l’impact que cela pourrait avoir sur leur développement.

Dans ce contexte, inciter les jeunes employés à s’impliquer afin de se développer sur le plan professionnel peut s’avérer complexe pour les dirigeants d’entreprise. Les compétences en leadership nécessaires pour relever ce défi leur font souvent défaut, car de nombreux cadres sont promus à des postes de direction en raison de leurs performances techniques et non parce qu’ils sont doués pour gérer des personnes, signale Fast Company.

Ces dirigeants ont tendance à pratiquer la microgestion avec leurs équipes. Ils se contentent d’ordonner aux employés ce qu’ils doivent faire, ce qui passe mal auprès des nouvelles générations en quête d’autonomie au travail.

Le fait de ne pas permettre aux collaborateurs de prendre des décisions laisse à ceux-ci trop peu d’espace pour développer leur propre pensée et leurs compétences en résolution de problèmes, deux éléments qui sont cruciaux pour l’évolution de carrière.

Si on leur refuse l’autonomie dont ils ont besoin, les employés des nouvelles générations risquent de manquer de perspectives d’avancement. Cette situation peut les conduire à se sentir distants et cyniques à l’égard de leur travail, prévient Deloitte.

Une des façons d’augmenter la motivation à progresser chez les employés des générations Z et les millénariaux consiste à intégrer des questions ciblées dans les conversations quotidiennes avec les membres de l’équipe, signale Fast Company.

De telles questions contribuent à mobiliser les capacités de résolution de problèmes des jeunes collaborateurs. Elles peuvent également les aider à prioriser les tâches et à renforcer leur confiance dans leur capacité à prendre des décisions. Elles les incitent à s’approprier leur travail et démontrent que leurs supérieurs croient en eux.

Certaines questions peuvent servir à clarifier une situation, telle que « Quel est le nœud du problème ? ». Cette question peut être posée à un employé qui vient demander de l’aide. On peut aussi demander : « Que faudrait-il changer pour résoudre ce problème ? ». Cette question de type exploratoire stimule les idées chez les collaborateurs.

On peut également faire appel à des questions ciblées pour consulter les employés sur certains enjeux, par exemple : « Quel conseil donneriez-vous à un collègue dans votre situation ? ». On peut également demander « Qu’est-ce qui te fait penser que tu ne peux pas faire ça ? » à un employé qui fait face à des obstacles l’empêchant de progresser.

En apprenant à poser des questions pertinentes aux collaborateurs des nouvelles générations, vous les aiderez à prendre confiance dans leurs possibilités d’évolution de carrière. Vous serez également mieux outillé pour mettre en place une culture de l’appréciation au sein de l’organisation et créer un lieu de travail où les collaborateurs sont motivés et enthousiastes à l’idée de contribuer et de progresser.

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De joueur professionnel de hockey à conseiller en services financiers, en passant par le bénévolat auprès des enfants défavorisés de Québec, le parcours d’Alain Rioux est empreint de détermination, d’engagement et de solidarité.

Alain Rioux se destinait à une carrière en comptabilité, mais c’est au sein de la ligue de hockey junior majeur qu’il s’est d’abord illustré, avec les Remparts de Québec, dans sa ville natale. « J’avais l’intention d’aller à l’université après mon DEC en administration. Pour moi, le hockey se terminerait là », dit-il. Le destin en a décidé autrement. Le jeune homme reçoit une offre pour aller jouer en Europe. Le séjour prévu pour quelques mois se prolongera pendant 13 ans, lui enseignant de précieuses leçons de vie.

Alain Rioux se revoit débarquer de l’avion à Genève, en Suisse, à l’âge de 20 ans, avec ses bâtons, son sac de hockey et sa valise. Le choc culturel est considérable pour le jeune Québécois qui prenait l’avion pour la première fois. « Ça a été un gros changement dans ma vie. Ça m’a ouvert des horizons », déclare-t-il.

Alain Rioux rentre à Québec en 1993 avec sa femme et ses deux garçons : Jonathan, 8 ans, et Guillaume, 5 ans. Il s’inscrit à l’université pour étudier en administration. Sa route croise celle d’Hervé Leclerc, fondateur du Groupe financier Concorde. Celui-ci, impressionné par la détermination du jeune homme, lui propose de se joindre à l’équipe, qui se compose également d’André Geoffrion et de Claude Marcoux. Hervé Leclerc sera le mentor d’Alain Rioux pendant de nombreuses années.

En 1997, le groupe Concorde intègre Services financiers Peak. Alain Rioux y mène depuis ce temps une carrière heureuse à titre de conseiller en sécurité financière autonome. Il apprécie l’indépendance que lui confère ce statut. « On n’a aucun produit maison à pousser à nos clients. On leur propose tout ce que peut offrir le marché. C’est un avantage important », considère-t-il.

Des défis à surmonter

Au cours de sa carrière de plus de 30 ans en finance, le conseiller a relevé plusieurs défis. L’expérience du hockey l’a aidé à faire son chemin à travers les embûches. « Pendant mes années comme hockeyeur, j’ai appris à jouer en équipe et à utiliser les forces de mes coéquipiers. Au hockey, si le gardien ne joue pas bien, tu ne peux pas gagner. Si les défenseurs ne te passent pas la rondelle, tu ne peux pas marquer de buts. J’ai appris que c’est en équipe qu’on peut gagner. C’est pareil dans le domaine de la finance. »

Un de ses défis a été de développer une clientèle à partir de zéro. « Loin du Québec pendant 13 ans, j’avais perdu contact avec beaucoup de personnes, mais j’avais beaucoup de relations dans le monde du hockey. Mes premiers clients ont été dans ce milieu », dit le conseiller.

Les joueurs de hockey professionnels, en activité ou à la retraite, forment toujours une partie de sa clientèle, qui se compose de quelque 500 familles de la région de la Capitale nationale pour un actif total sous gestion d’environ 200 millions de dollars.

Aider des joueurs de hockey professionnels à gérer leurs finances présente plusieurs défis. L’incertitude des revenus des joueurs et la frénésie qui peut tourner la tête à la signature d’un contrat exigent une gestion circonspecte des actifs de la part des conseillers. « Aucun joueur ne sait combien de temps il va jouer. Pour chacun, il faut effectuer une projection comme si c’était son dernier contrat, car une blessure ou une mauvaise saison peut arrêter brutalement une carrière », rapporte Alain Rioux.

Il incite les jeunes joueurs professionnels à ne pas faire de dépenses extravagantes et de planifier leurs finances avec prudence. « À chaque contrat, on repart à 0. Par exemple, avec son premier contrat, le joueur achète une maison. Puis, si d’autres contrats suivent, on priorise d’autres dépenses. On y va progressivement, pour s’assurer que, si le jeune ne joue que trois saisons, il soit quand même en bonne situation financière pour commencer un nouveau défi. »

La planification fiscale est également très importante, non seulement au regard de l’impôt, mais aussi parce que de nombreux joueurs possèdent le statut de non-résidents. Pour servir cette clientèle, Alain Rioux s’est entouré d’une équipe de professionnels spécialisés en fiscalité, en assurances, en placements, etc.

Quelles que soient les caractéristiques des clients, la clé du succès pour être un bon conseiller est de bien les connaître et d’essayer d’en savoir le plus possible sur leurs objectifs, estime Alain Rioux. Certains clients ont beaucoup d’argent, mais n’ont pas de gros revenus. D’autres clients ont des revenus considérables, mais ne réussissent pas à épargner, illustre-t-il. Dans tous les cas, son rôle consiste à les orienter et à les aider à repérer leurs forces et leurs faiblesses. Le plus beau cadeau à ses yeux se matérialise dans la confiance que lui témoigne sa clientèle depuis plus de trente ans.

Autre sujet de satisfaction pour Alain Rioux : une relève est assurée grâce à son fils aîné, Jonathan, qui travaille avec lui depuis 9 ans. « C’est super de pouvoir travailler avec lui aujourd’hui. On a chacun nos forces. On se complète. On fait une équipe extraordinaire. »

une rencontre qui a changé sa vie

En 1997, Alain Rioux a fait une rencontre qui a changé sa vie. Invité par une vieille connaissance à dîner au Pignon Bleu, un organisme qui offre du soutien alimentaire aux enfants défavorisés du quartier Saint-Sauveur, à Québec, il est choqué par l’ampleur de la misère qu’il y voit. Il se sent d’autant plus interpelé qu’il a grandi dans ce quartier. « J’ai vu une occasion de redonner la chance que j’ai eue de pouvoir réussir. C’est à mon tour d’aider ceux qui l’ont plus difficile », dit Alain Rioux. Élevé dans une famille modeste, le hockey ainsi que la finance ont beau l’avoir amené à un autre niveau, il n’a jamais oublié d’où il venait. Aussi, quand les bénévoles du Pignon Bleu lui ont demandé de l’aide, il a trouvé naturel d’accepter.

La cause qu’il a choisie est immense. Au début des années 90, près de 3000 enfants ne mangeaient pas à leur faim tous les jours à Québec, selon une étude du CLSC local. Aujourd’hui, ce chiffre atteint plus de 11000. Le besoin ne cesse de croître, tandis que la pauvreté gagne du terrain.

Pour lutter contre la pauvreté, Alain Rioux a mis sur pied l’Opération panier de Noël. Chaque année, quelque 200 familles défavorisées en bénéficient. La semaine précédent Noel, 200 enfants peuvent aller choisir pour 100 $ de cadeaux dans un magasin de jouets. En 2009, Alain Rioux fait appel à son réseau pour créer le Pro-Am Gagné-Bergeron. L’événement permet à des joueurs amateurs, moyennant un don de10 000 $, de jouer avec des joueurs de la LNH lors d’un match. L’an dernier, il a attiré 10000 spectateurs au Centre Vidéotron et a permis de récolter 500 000$, entièrement remis à des organismes communautaires de Québec. En 15 ans d’existence, le Pro-Am Gagné-Bergeron a rapporté près de 4 millions de dollars au profit de la communauté, signale Alain Rioux.

Depuis trois ans, le conseiller préside la campagne de financement d’un projet inspirant qui sera achevé en 2024 : la construction d’une cuisine, qui fournira chaque jour de la nourriture à des enfants issus de quartiers défavorisés de la Vieille capitale. « Ce qui compte vraiment pour moi, c’est l’impact durable que nous laisserons derrière nous pour toutes ces familles défavorisées qui luttent dans la vie », déclare Alain Rioux.

Ce succès a été atteint en équipe, insiste-t-il. « J’ai été le leader, mais tout seul, je n’aurais pas été capable de faire ça. Aujourd’hui, j’en retire beaucoup de fierté », dit celui qui a reçu en mars la Médaille du service méritoire de la Gouverneure générale du Canada pour sa contribution à la communauté.

Alain Rioux a une pensée pour ses parents, qui lui ont donné l’exemple de l’entraide, du partage et de la compassion. « J’ai vu comment ma mère et mon père ont aidé des enfants du quartier pour lesquels la vie était plus dure que chez nous. J’ai appris beaucoup de leur engagement. Cela fait partie des choses importantes pour moi. »

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Elle avait à peine 15 ans quand elle a eu la piqure de la finance. « J’hésitais entre le droit et la finance. Mon père, qui travaille dans le domaine financier, m’a alors proposé de rencontrer Angela D’Angelo, de Financière Banque Nationale. Avec elle, j’ai exploré quelques départements, dont la gestion de patrimoine. C’est là où j’ai découvert ma passion », raconte Anabelle Corbeil qui, à 23 ans, est associée en gestion de patrimoine chez Corbeil Boudreau Groupe financier, affilié à la Financière Banque Nationale.

Vision et détermination

Elle considère comme une chance d’avoir identifié si tôt sa voie professionnelle. En embrassant le domaine financier, elle marche dans les pas de son père, Marc Corbeil, et de son grand-père, Robert.

« Je viens d’une famille d’entrepreneurs. Mon grand-père a dirigé quelques entreprises avant de devenir conseiller en placements. En 1981, il a établi son propre bureau, auquel mon père s’est joint quelques années plus tard. Il en a pris la relève avec son associée, Isabelle Boudreau », explique Anabelle Corbeil qui a commencé à travailler pour la firme familiale à 16 ans comme adjointe administrative tout en poursuivant ses études.

Elle a obtenu sa certification comme adjointe en placement à 18 ans, puis celle de conseillère en placement alors qu’elle était en dernière année de son baccalauréat en finance à l’ESG UQAM. « Je voulais d’autres responsabilités dans l’équipe et commencer à bâtir ma clientèle en ciblant plus particulièrement les jeunes afin de les aider à prendre leurs finances en main sans attendre », dit-elle.

Pour ajouter d’autres cordes à son arc, elle s’est inscrite à la maîtrise en fiscalité de l’Université de Sherbrooke en plus de suivre le cours en planification financière de l’Institut de la planification financière du Québec (IQPF). « Il me reste uniquement à passer l’examen pour obtenir le titre, mais j’ai décidé de le repousser en 2024 afin de compléter ma maîtrise et d’acquérir davantage d’expérience », précise Anabelle Corbeil qui élabore son parcours avec vision et détermination.

Le fait de se porter candidate au prix décerné par l’AFFQ représente pour elle une manière de marquer sa trajectoire et de renforcer sa crédibilité au sein d’une profession dominée en majorité par des hommes, souvent âgés de 40 ans et plus. Comment parvient-elle à s’imposer avec assurance dans cet environnement ?

« Pour moi, l’âge n’est pas un critère déterminant. Je mets en avant mon expérience, qui s’étend sur plus de sept ans dans le domaine financier. Mon autre atout réside dans l’équipe au sein de laquelle j’évolue. Je suis entourée de professionnels d’expérience. Si je me trouve face à une question d’un client à laquelle je n’ai pas de réponse, je sais vers qui me tourner », affirme avec confiance Anabelle Corbeil.

Ambition et détermination sont les termes qui la caractérisent. « J’ai un front de bœuf. Je crois sincèrement à ma réussite. Et s’il m’arrive de me tromper, je suis capable de mettre mon genou à terre et de me relever », confie celle qui souhaite inspirer encore plus de femmes à choisir une carrière en finance, notamment en gestion de patrimoine, un domaine où elles se font plus rares.

La force du mentorat

Accroître la représentation féminine, c’est aussi l’objectif d’Angela D’Angelo, vice-présidente, Développement et Expérience client à la FBN. En plus d’un programme de stages offert aux étudiants universitaires, la firme a mis en place un programme de mentorat visant plus spécifiquement les conseillères en gestion de patrimoine. Anabelle Corbeil a bénéficié de ces deux programmes.

Le programme de mentorat, qui inclut un jumelage avec un ou une mentore d’expérience pour une période de neuf mois, donne de bons résultats. « Près de 25 % de nos mentorées font aujourd’hui carrière à la FBN. Notre objectif, c’est que les femmes représentent 23 % de l’ensemble de nos conseillers en gestion de patrimoine. On est près du but », précise Angela D’Angelo qui est la mentore d’Anabelle Corbeil.

C’est elle qui lui a suggéré de poser sa candidature pour le prix Relève de l’AFFQ. « Ma suggestion n’est pas tombée dans l’oreille d’une sourde. Anabelle est une femme qui passe à l’action. Je lui ai fait cette proposition, comme à bien d’autres, mais elle, elle a agi », dit-elle.

Sa mentore l’a aussi aidé à développer sa stratégie de développement de clientèle. « Elle m’a rappelé l’importance de développer mon réseau de contacts, autant personnels que professionnels, explique Anabelle Corbeil qui est impliquée dans de nombreuses organisations caritatives dont la Fondation de l’Hôpital Sainte-Justine, Héma Québec, et bien d’autres. « Je m’investis beaucoup dans la recherche de commandites. C’est un bon challenge et cela me permet de faire des contacts dans différentes entreprises », explique-t-elle.

Pour mieux se faire connaître, Anabelle Corbeil caresse également le projet de lancer une chaîne Youtube pour parler de littératie financière. Son public cible : les jeunes vingtenaires et trentenaires. Elle vise 2024 pour lancer ses premières capsules où elle parlera de finances personnelles et d’investissements.

En tant que mentore, Angela D’Angelo a donné un autre précieux conseil à Anabelle Corbeil qui voulait connaître la recette pour réussir en finance. « Elle m’a dit d’être différente et de rester moi-même. La différence entre ceux qui réussissent et les autres, c’est d’être unique, » dit-elle. Un autre conseil qu’elle applique à la lettre.

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Selon le rapport publié en juin dernier, un quart des quelque 10 000 diplômés interrogés dans le cadre de l’étude placent la finance au premier rang des secteurs pour faire carrière alors qu’elle n’occupait que la 5^e place en 2021.

La finance est considérée par les répondants comme la carrière la plus stable, suivie par les sciences, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques (STIM). Ces deux pôles sont en hausse par rapport à 2021. La finance constitue, avec la technologie, l’un des principaux domaines d’étude considérés comme utiles pour faire carrière, tandis que les sciences humaines et les arts se situent en bas de l’échelle à cet égard.

Le salaire avant tout

« Les membres de la génération Z, qui représentent près d’un quart de la population mondiale, affichent des priorités uniques par rapport à leurs prédécesseurs », commente Margaret Franklin, présidente-directrice générale du CFA Institut dans Fortune.

« Ils manifestent un désir profond d’obtenir des emplois qui font la différence et ils amènent de nouvelles mentalités et pratiques de travail. Les employeurs doivent donc comprendre les attentes de cette génération sur le marché du travail », ajoute-t-elle.

Ainsi, 75 % des répondants américains ont déclaré qu’ils recherchaient avant tout un bon salaire dans un emploi. La génération Z semble rechercher la stabilité financière, à une époque où l’inflation est relativement élevée, où le coût du logement monte en flèche et où les étudiants doivent rembourser leurs prêts. Plus de 40 % des personnes interrogées ont déclaré par ailleurs avoir reconsidéré leur choix de carrière pendant la pandémie, motivés par un désir de sécurité financière.

La première crainte des diplômés est le bas salaire dans le secteur d’activité qu’ils choisissent. La deuxième est d’avoir à travailler dans un secteur où le travail n’est pas satisfaisant. Enfin, 62 % déclarent qu’un « bon salaire » est l’aspect le plus important chez un employeur.

« Bien que la recherche d’un bon salaire ne soit pas exactement une idée nouvelle, en tant qu’employeurs, nous devons reconnaître que les salaires continuent d’être une force motrice pour attirer les meilleurs talents et qu’il n’y a pas de substitut à des salaires compétitifs », estime Margaret Franklin.

La flexibilité importante

Les jeunes diplômés affichent également une préférence marquée pour la flexibilité dans leur environnement de travail. Près de la moitié des répondants privilégient un mélange de travail à distance et au bureau. De plus, 44 % d’entre eux recherchent des options de travail complètement flexibles.

« À l’heure où certains employeurs adoptent des politiques strictes en matière de retour au bureau, ils devraient tenir compte de ces résultats. Le manque de flexibilité peut rebuter les employés actuels et futurs », analyse la PDG.

Contribuer à une cause

Si l’argent reste important pour les jeunes diplômés, ceux-ci ont également besoin d’objectifs. Une majorité (91 %) déclare vouloir apporter une contribution sociale ou environnementale positive au cours de leur carrière. De plus, 25 % des sondés ont indiqué tenir compte de l’impact global d’un employeur potentiel. Pour eux, gagner un bon salaire et avoir un impact sur la société n’est pas incompatible.

Malgré l’insécurité économique ambiante, la majorité des répondants se montrent plutôt confiants dans l’avenir : 75 % d’entre eux disent être optimistes quant à leurs perspectives de carrière et plus de la moitié pensent qu’elles seront meilleures que celles de leurs parents.

La valeur du diplôme

L’enseignement supérieur est reconnu comme un avantage compétitif pour faire carrière par les répondants. Plus de trois quarts d’entre eux estiment que l’obtention d’un diplôme en vaut la peine et permet d’améliore leurs perspectives d’emploi. Une majorité (72 %) de diplômés estiment que les certifications de troisième cycle sont un atout pour obtenir des revenus plus élevés.

Enfin, l’amélioration des compétences et l’acquisition de certifications sont importantes pour 93 % des répondants, convaincus qu’elles auront un impact significatif sur leurs perspectives d’emploi.

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« Une des raisons qui explique que les résultats des différentes recherches sur le sujet ne soient pas constants est peut-être que, jusqu’ici, la vaste majorité des études ont examiné les différences en utilisant des tâches artificielles en laboratoire qui ne correspondent pas aux défis posés par les tâches quotidiennes, écrivent les deux chercheurs. De plus, il est possible que les chercheurs ne définissent pas le multitâche de la même manière. »

Julien Laloyaux et Frank Laroi ont donc décidé de mettre sur pied un protocole de recherche qui correspondait davantage aux réalités de la vie de tous les jours en se basant sur le modèle de Paul Burgess, professeur à l’University College London (UCL). Ce dernier définit deux types d’aptitudes au multitâche : « Le multitâches concurrent, durant lequel on fait deux activités ou plus en même temps (comme parler au téléphone et conduire en même temps) et le multitâche en série, durant lequel on passe rapidement d’une tâche à l’autre (préparer sa prochaine réunion et répondre à un courriel tout en étant interrompu par un collègue). »

Selon ce modèle, c’est le deuxième type de multitâches, soit « en série », que la majorité des gens fait le plus souvent et c’est celui que les deux chercheurs ont décidé d’étudier. Dans le cadre de leurs recherches, Julien Laloyaux et Frank Laroi ont demandé à un échantillon de 150 participants, 66 femmes et 82 hommes de préparer une salle pour une réunion. Ils devaient placer des objets comme des chaises et des crayons au bon endroit tout en étant interrompus par des distractions et en devant se rappeler de tâches à compléter dans le futur.

Les participants ont été évalués sur la façon dont ils ont complété la tâche, la distance totale parcourue dans l’environnement physique dans lequel ils se trouvaient, l’oubli de tâches secondaires et la façon dont ils ont géré, ou non, les interruptions.

« Nous n’avons pas trouvé de différence dans les aptitudes des hommes et des femmes à faire du multitâches, notent les deux chercheurs. Nous croyons qu’il est juste de dire que la preuve que les femmes sont meilleures pour faire du multitâche en série est, jusqu’ici, plutôt faible.»

Julien Laloyaux et Frank Laroi concluent leur billet en soulignant qu’il faudra mener plus de recherches afin de déterminer si le biais en faveur des femmes dans le multitâches est attribuable à d’autres facteurs ou si, par exemple, les femmes sont simplement meilleures au multitâches concurrent.

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Elle suggère une stratégie en quatre étapes afin d’arriver à cet objectif.

Étendre son réseau

À titre de recrue dans une firme, le conseiller doit rapidement développer son réseau auprès de ses collègues.

«Les nouveaux employés se concentrent généralement à développer une relation avec leur directeur et son équipe, mais développer un véritable réseau à travers l’organisation peut être aussi important pour le développement de votre carrière», écrit-elle.

Construire son réseau au sein des différents secteurs de la société s’avère payant à long terme, d’après l’auteure.

Connaître ses responsabilités

Une erreur récurrente de ceux qui viennent d’être embauchés est de supposer qu’elles comprennent bien quelles sont leurs priorités, selon Susan Peppercorn.

Durant les premiers mois de travail, elle suggère à la recrue de valider auprès de son gestionnaire immédiat de quelle manière il souhaite communiquer; quels sont les objectifs de l’année, comment ils s’insèrent dans la stratégie globale de la société et ce que le conseiller devrait accomplir dans les six premiers mois.

Réaliser des gains rapides

Pour un certain laps de temps, le conseiller nouvellement embauché bénéficie d’un effet de halo, explique la conférencière dans l’article.

C’est le meilleur moment de démontrer ses capacités en obtenant des gains rapides sur des projets ou des objectifs.

Ici, nul n’est tenu de s’attaquer au plus gros projet de la société. Susan Peppercorn propose de cibler un projet pour lequel l’équipe sera motivée, qui peut être fait rapidement et qui atteint des objectifs financiers et opérationnels.

Bâtir la confiance

Dans le cas où l’on arrive en poste à titre de gestionnaire d’une petite équipe, il est impératif de gagner rapidement la confiance des membres qui la compose.

Habituellement, l’arrivée d’un nouveau gestionnaire peut générer des réactions de méfiance, d’hésitation ou de l’anxiété. C’est normal, car les membres de l’équipe ne connaissent pas d’emblée les idées et façons de faire de leur nouveau gestionnaire.

«Pour aider les gens à comprendre vos motivations, commencez par expliquer clairement votre vision de manière enthousiaste, en incluant les objectifs d’équipe à atteindre», écrit Susan Peppercorn.

Elle rappelle l’importance d’être honnête quant aux défis à venir et d’encourager l’équipe à offrir son opinion.

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Raymond Damblant, son professeur de judo au Club Hakudokan de Montréal où il s’est entraîné pendant 30 ans, a d’ailleurs joué un rôle primordial dans sa vie. « Je n’ai jamais eu de mentor officiel, mais plusieurs personnes ont eu une grande importance sur ma vie et ma carrière. Dès l’âge de 11 ans, et encore maintenant, Raymond Damblant est celui qui a eu la plus grande influence sur le genre de personne et de leader que j’essaie d’être », indique Bernard Letendre qui est aujourd’hui ceinture noire troisième dan et enseigne le judo au Club de Judo de l’Université de Toronto.

Confiance en soi

Raymond Damblant ne lui jamais donné de conseils professionnels. Il l’a plutôt aidé à développer sa confiance en soi, à persévérer et à travailler fort pour s’améliorer. « Seulement par sa façon de se comporter, il a aussi été un parfait modèle pour savoir comment traiter les autres avec respect », ajoute Bernard Letendre.

D’un point de vue professionnel, Bernard Letendre se rappelle particulièrement du soutien et de l’influence de Rob Hain, un vice-président exécutif qu’il a connu et côtoyé lorsqu’il travaillait au siège social du Groupe Investors à Winnipeg.

« Il m’a fait confiance et m’a donné des occasions de travailler sur des projets qui, sur la base de mon expérience et de mes compétences à l’époque, n’auraient pas dû se retrouver sur ma table de travail. Encore aujourd’hui, je trouve surprenant et extraordinaire que le vice-président d’une telle organisation ait pris le risque de faire confiance à un jeune comme moi. C’est une des plus grandes formes de reconnaissance qu’on puisse témoigner envers une personne », se rappelle-t-il.

Bernard Letendre se dit d’ailleurs extrêmement chanceux d’avoir eu ces modèles. « Tant au niveau professionnel que personnel, je ne serais pas où je suis aujourd’hui si ce n’était pas des personnes qui m’ont guidé, d’une façon ou d’une autre, pendant ma vie ».

Donner au suivant

Voilà aussi pourquoi Bernard Letendre n’hésite pas à jouer un tel rôle auprès des plus jeunes. Il prend entre autres plaisirs à rencontrer des étudiants du Club de Judo de l’Université de Toronto qui souhaitent mieux connaître son cheminement de carrière ou se questionnent sur leurs propres parcours académique et professionnel.

« Ça me fait toujours grand plaisir de parler de ma carrière. Le fait d’être professeur de judo bénévole, qui s’adonne à être un haut dirigeant d’une institution d’envergure, me donne aussi une certaine influence, j’imagine », pense Bernard Letendre.

Une vie équilibrée

Il aime aussi rappeler à ses étudiants l’importance de ne pas seulement penser au travail. Par exemple, pendant les périodes intenses d’examen ou de fin de session, certains étudiants s’absentent du cours de judo. Il en profite pour leur souligner que tout au long de ses études au baccalauréat et à la maîtrise en droit, et même encore aujourd’hui avec son travail de haut dirigeant et une famille de trois enfants, il n’a jamais cessé de faire du judo.

« Il faut avoir une vie équilibrée. Je ne veux pas qu’un employé travaille des 80 heures-semaine et prenne une décision d’affaires quand il est fatigué ou n’a pas dormi pendant deux jours. Je veux que les gens qui travaillent dans mon groupe prennent aussi le temps de vivre et de faire du sport », conseille-t-il.

Bernard Letendre fait aussi du mentorat auprès d’employés de Manuvie, mais de façon informelle et non dans un programme structuré. « Je suis toujours prêt à discuter de différents sujets, mais en faisant toujours attention de ne jamais dire quoi faire. C’est à chacun de prendre sa propre décision ».

Un blogue-mentorat

Bernard Letendre est tellement sollicité qu’il a décidé il y a deux ans d’écrire un blogue. « Je reçois au moins trois invitations à déjeuner par jour, par des gens qui souhaitent entre autres en savoir plus sur ma carrière. Comme je n’ai pas le temps, j’ai décidé de faire un blogue. Ça me permet de rejoindre plus de gens », explique-t-il.

Au début, ses premiers articles totalisaient quelque 1 000 pages vues. Aujourd’hui, ça dépasse les 10 000 et un blogue publié récemment a été vu plus de 14 000 fois. « Je ne fais aucune publicité et ne parle jamais des produits de la firme. C’est simplement une autre forme de mentorat », précise-t-il.

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Monique F. Leroux a amorcé sa carrière au sein du cabinet Ernst & Young, dont elle est éventuellement devenue associée. Elle a ensuite rejoint RBC Banque Royale, où elle a occupé le poste de première vice-présidente, Direction du Québec. Après un passage de huit ans à la tête du Mouvement Desjardins, elle a été nommée vice-présidente exécutive et conseillère stratégique pour Fiera Capital.

L’Ordre du Temple de la renommée de l’entreprise canadienne symbolise la distinction la plus élevée du genre dans le milieu des affaires canadiennes, depuis son origine en 1979.

« Les personnes reconnues ont fait preuve d’un leadership exceptionnel, d’une éthique formidable et d’un dévouement admirable tout au long de leur carrière », a expliqué David Denison, chancelier de l’Ordre du Temple de la renommée de l’entreprise canadienne.

Les trois autres chefs d’entreprises intronisés sont George Cope, président et chef de la direction, BCE Inc. et Bell Canada; Robert J. Deluce, président et chef de la direction, Porter Aviation Holdings Inc. et Porter Airlines; et Ian Telfer, président, Goldcorp.

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«L’organisation de l’événement a été énormément de travail, nous sommes vraiment contents du résultat», ajoute Francis Frappier, président du cabinet de services financiers Finexia et membre du comité du RJCQ.

Créé afin de faire rayonner la profession de courtier auprès des conseillers de la relève, la division du RJCQ propose à ses membres des rencontres mensuelles afin de discuter de la profession et d’échanger de bonnes pratiques.

«Je pense que le but du regroupement, c’était d’aider et de promouvoir le message que les jeunes, nous ne sommes pas seuls, chacun dans notre bureau», explique Audrée de Champlain, conseillère en sécurité financière et représentante en épargne collective chez NDC Services financiers, également membre du comité du RJCQ.

Elle ajoute que même si les membres sont tous de milieux et de firmes différentes, il reste qu’ils sont « un groupe ou une entité » avec le regroupement.

Dans son ensemble, le RJCQ compte plus de 340 membres, compris dans deux divisions, soit celle de Québec et celle de Montréal/Rive-Sud.

À court terme, les membres du comité croient que d’autres divisions verront le jour dans d’autres régions du Québec, comme Laval.

«Le but, c’est qu’il y est d’autres unités dans chaque région administrative», dit Francis Frappier.

Travailler sur le savoir-être

Le RJCQ veut travailler non pas sur le savoir-faire des jeunes conseillers, mais sur leur savoir-être.

«Nous avons des entreprises différentes, des visions différentes, des approches différentes avec nos clients, si nous mettons tout ça en commun, nous sommes capables de développer quelque chose d’encore plus intéressant», dit Antoine Chaume.

Le regroupement veut ainsi offrir des choses qui sortent de l’ordinaire et qui peuvent aider les conseillers dans leur pratique.

«Nous essayons de nous regrouper et de nous serrer les coudes, parce que nous voulons apprendre du meilleur de chacun. C’est la mission qu’on a», souligne Audrée de Champlain.

D’ailleurs, la majorité des agents généraux sont représentés dans le RJCQ et les conseillers appartenant aux différents réseaux, bancaires, assurances, autres, sont les bienvenus à intégrer le regroupement.

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Dix-sept pour cent des membres de l’association rapportent avoir vu un employé être harcelé ou agressé sexuellement. Dix-neuf pour cent d’entre eux témoignent d’une hausse du nombre de plaintes concernant le harcèlement, un pourcentage qui n’est pas «dramatique», mais «quand même important».

Le rapport souligne que lors d’une enquête menée en ligne par Navigator auprès de 2000 Canadiens en février, plus du tiers des femmes et 12 % des hommes qui y ont participé ont raconté avoir été harcelé sexuellement au travail.

Pourtant, lors d’une enquête menée auprès des patrons par le groupe Gandalf, 94 % des participants ont assuré que le harcèlement sexuel n’est pas problématique au sein de leur entreprise et 93 % ont dit croire que leur culture corporative empêche de telles situations de se produire.

Le rapport rappelle que des études ont démontré qu’environ 80 % des victimes de harcèlement sexuel n’en parlent jamais.

L’association affirme que tous les milieux de travail doivent adopter une politique de tolérance zéro face au harcèlement sexuel.

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