Une prévalence surprenante

Le concept du syndrome de l’imposteur a été introduit pour la première fois par les psychologues Pauline Clance et Suzanne Imes en 1978. Leurs travaux mettaient en évidence un phénomène frappant : malgré des preuves externes de compétence, beaucoup de personnes talentueuses continuent de croire qu’elles sont « des imposteurs », vivant dans la crainte d’être découvertes comme des fraudes.

Ce syndrome n’est pas rare ; selon une étude publiée par l’International Journal of Behavioral Science, environ 70 % des gens ressentiront au moins une fois dans leur vie ce sentiment d’imposteur.

Cette statistique devient encore plus fascinante lorsqu’on l’applique à l’entrepreneuriat. Après tout, les entrepreneurs ne sont-ils pas censés être des leaders confiants, visionnaires, qui s’aventurent avec audace dans des territoires inconnus ? Pourtant, nombreux sont ceux qui, derrière leur succès apparent, luttent avec des doutes internes profonds.

Je crois fondamentalement que ce sentiment d’imposteur est un signe que nous sommes sur la bonne voie. Parce que ce que nous désirons créer n’existe pas encore, alors comment pourrions-nous en être complètement confiantes ?!

Il nous révèle que nous nous aventurons en dehors de notre zone de confort, que nous faisons face à des défis qui nous amènent à croître, à évoluer.

Le moteur du perfectionnement

Le syndrome de l’imposteur découle souvent d’un écart entre la perception de nos compétences et les attentes que nous nous imposons. Bref, nous nous jugeons très sévèrement par rapport à un idéal que nous avons nous-mêmes défini. Des recherches publiées dans le Journal of Vocational Behavior montrent que les individus qui éprouvent ce syndrome tendent à être plus perfectionnistes et autocritiques, mais aussi plus motivés à exceller.

Imaginez si vous n’aviez jamais ce sentiment d’imposteur, si vous aviez l’assurance constante que vous étiez au sommet de votre art, que rien ne pouvait vous surprendre ou vous déstabiliser. Ceci signifierait probablement que vous n’êtes plus en train de vous développer — et deux besoins que nous avons comme humain sont : l’évolution et la contribution.

En réalité, ce syndrome de l’imposteur est un moteur d’évolution. Il nous pousse à approfondir nos compétences, à nous préparer davantage, à réfléchir à ce que nous faisons et à évoluer.

Les 5 types de syndromes de l’imposteur

Ce pattern comportemental ne se manifeste pas de la même manière pour tout le monde. Selon la psychologue Dr. Valerie Young, il existe cinq archétypes qui expliquent comment ce syndrome peut affecter notre perception de nous-mêmes :

1. Le Perfectionniste: Il se concentre principalement sur comment le travail est accompli. Même une petite erreur dans une performance par ailleurs impeccable peut provoquer un sentiment d’échec et de honte. Pour lui, 99 sur 100, c’est un échec.
2. L’Expert: Son inquiétude majeure porte sur quoi et combien il sait. Il s’attend à tout savoir. Une lacune, même minime, dans ses connaissances lui fait ressentir un profond sentiment de honte et d’inadéquation.
3. Le Soloist: Ce qui compte le plus pour lui, c’est qui réalise la tâche. Il estime qu’il est indispensable de tout accomplir par lui-même. Demander de l’aide est perçu comme un échec, car ceci signifierait qu’il n’est pas suffisamment compétent.
4. Le Génie naturel: Il se focalise sur comment et quand les réalisations se concrétisent. Pour lui, la compétence est mesurée par la facilité et la rapidité avec lesquelles il atteint ses objectifs. Si des efforts sont nécessaires ou s’il échoue lors de la première tentative, cela équivaut à un échec.
5. Le Superhumain: Son évaluation de lui-même est basée sur combien de rôles avec lesquels il peut jongler et exceller simultanément. Que ce soit en tant que gestionnaire, membre d’une équipe, parent, partenaire, ou encore bénévole, chaque rôle doit être mené à la perfection. Toute difficulté à jongler avec ces rôles est perçue comme un échec, car il croit devoir tout gérer parfaitement et sans effort.

Apprivoiser le syndrome de l’imposteur

Alors, que faire lorsque ce sentiment d’imposteur s’empare de vous ? Voici quelques étapes tirées de la recherche pour transformer ce syndrome en un outil de croissance :

1. Recadrez votre perception : Des études publiées dans Psychological Science montrent que ce qui compte, ce n’est pas le syndrome en lui-même, mais notre perception face à ce sentiment. Si vous voyez ce sentiment comme une preuve de votre manque de compétences, il deviendra un frein. Mais si vous le voyez comme un signe de croissance et d’évolution, il devient un levier.
2. Assumez vos ambitions : Comme Laura Gassner Otting l’explique dans son TED Talk, le syndrome de l’imposteur se manifeste souvent quand nous visons grand. C’est un signe que nos ambitions sont audacieuses pour nous mettre au défi. Plutôt que de fuir ce sentiment, assumez-le pleinement. C’est parce que vous visez haut que vous ressentez ces doutes, que vos objectifs ne sont pas des répliques de ce qui existe déjà, mais des créations uniques.
3. Cherchez des mentors : Le syndrome de l’imposteur est souvent amplifié par l’isolement. Des recherches du Harvard Business Review suggèrent que trouver des mentors ou rejoindre des groupes d’entrepreneurs permet de créer un espace de confiance où l’on peut partager ses doutes et obtenir des retours constructifs.
4. Célébrez vos réussites : L’un des traits caractéristiques du syndrome de l’imposteur est la tendance à minimiser ses accomplissements. Prenez le temps de reconnaître vos réussites, même petites, et de les ancrer comme des preuves tangibles de votre progression. Vous m’avez probablement entendu dire que ma célébration est de me dire « YAY, me  » accompagné d’une petite danse. Enfantin, oui… mais ça fonctionne !
5. Développez votre mindset de croissance : Selon la psychologue Carol Dweck, cultiver un « mindset de croissance » — la croyance que nos capacités peuvent toujours être développées avec du travail et de la pratique — est l’antidote le plus puissant au syndrome de l’imposteur. Ce mindset nous permet de voir chaque défi non pas comme une menace, mais comme une opportunité d’évoluer au prochain niveau.

Conclusion : Le syndrome de l’imposteur, un allié inattendu

Plutôt que de fuir le syndrome de l’imposteur, apprivoisons-le. Ce sentiment n’est pas un signe d’échec, mais un indicateur que nous sommes sur le point de franchir une nouvelle étape, un prochain niveau. C’est en reconnaissant nos doutes, en apprenant à les utiliser, que nous pouvons non seulement surmonter nos limites, mais aussi accéder notre véritable potentialité.

Et vous, avez-vous déjà ressenti le syndrome de l’imposteur ? J’aimerais beaucoup découvrir vos réflexions et expériences à ce sujet. Vous pouvez me les partager directement sur LinkedIn, Facebook, YouTube et Instagram. Vos retours m’apportent toujours une immense satisfaction et nourrissent nos échanges !

L’article Pourquoi j’aime le syndrome de l’imposteur est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Vous vous demandez peut-être pourquoi une nouvelle chronique ? Bien, en un mot… évolution ! Depuis plus de 15 ans maintenant j’accompagne les entrepreneurs dans leur stratégie d’affaires — du savoir-faire — et je peux aujourd’hui dire avec certitude qu’aussi bonne que puisse être la stratégie, c’est l’humain derrière la stratégie qui fait que la stratégie fonctionne ou pas. Car au fond, toutes les stratégies fonctionnent — la question est « est-ce que la stratégie est alignée avec qui je suis, ce que je veux créer, comment je veux contribuer et à quelle ampleur ? » et, la deuxième question qui émerge à la suite de celle-ci… « Est-ce que je suis prêt à devenir la personne qui porte, et concrétise, cette mission » ?

Le concept de « savoir-devenir » est relativement récent, et en même temps, il est vieux comme la terre…

Pindare disait : « Deviens ce que tu es quand tu l’auras appris. »

Bien, il est temps que nous devenions la personne que nous sommes censés être ! Nous avons tous entendu le fameux « what got you here, won’t get you there » (traduction libre : ce qui vous a amené où vous êtes aujourd’hui ne vous amènera pas à votre prochain niveau). Si nous voulons contribuer au monde qui nous entoure à notre façon, si nous voulons faire une différence, si nous voulons continuer à évoluer dans notre pratique, ce n’est pas qu’en accumulant plus de savoir, plus de diplômes, plus d’accréditation que nous y arriverons.

Comme dit Jacques Rodet, enseignant à l’Université de Nîmes :

L’obsolescence de plus en plus rapide des connaissances, l’évolution sans fin des technologies, l’apparition et la disparition des savoir-faire qui leur sont liés, tout pousse l’individu à ne plus se satisfaire d’une définition présente de ses compétences, mais d’être en mesure également de se projeter dans celles qu’il est en train de construire et qui lui serviront.

Les robots-conseillers, l’intelligence artificielle et les autres technologies du futur sont ici pour de bon. Mais il y a une chose qu’ils ne seront jamais en mesure de faire… d’être humain — d’avoir de la compassion, de comprendre les émotions, de déceler le non-dit et de saisir le désir de la réalisation de soi que nous avons tous.

Contrairement au « savoir » (connaissances acquises), au « savoir-faire » (compétences techniques) ou au « savoir-être » (comportements et attitudes actuelles), le « savoir-devenir » se concentre sur notre habileté de nous transformer, à évoluer et à s’adapter aux nouvelles réalités et à notre réalité d’entrepreneur en constante évolution.

Et je dis bien « habileté » et non « capacité ». Une capacité est une compétence acquise, une habileté est une connaissance appliquée, pratiquée, peaufinée, offerte avec finesse, candeur et bienveillance.

Le savoir-devenir ajoute un nouveau type de compétence aux savoirs, et souligne l’importance d’une mentalité de croissance (« growth mindset »), où l’accent est mis sur l’adaptabilité, la résilience, et la prédisposition à anticiper et à se préparer aux changements futurs, afin d’être :

Un communicateur percutant

Un entrepreneur impactant

Un conseiller bienveillant

Un agent de changement

Un leader mobilisant

Un humain inspirant

Dans cette nouvelle chronique, nous discuterons de leadership de soi, de dynamique humaine, de stratégie d’accompagnement, de communication, de mindset, et de nombreux autres sujets passionnants et plus pertinents que jamais.

À titre d’entrepreneur, je crois fondamentalement que nous avons la responsabilité d’incarner la potentialité afin de guider nos clients vers leurs propres objectifs, rêves et aspirations — leur définition de ce que signifie vivre une vie réussie.

En résumé, le « savoir-devenir » est un concept qui met en lumière notre habileté à évoluer continuellement et à s’adapter, en réponse à un monde en perpétuelle mutation.

D’ici notre prochaine chronique, je vous souhaite une bonne rentrée, faisons que ceci soit une étape marquante dans nos parcours !

J’ai déjà hâte au mois prochain !

Vos retours me donnent toujours le sourire ! Pour rester en contact et échanger davantage, suivez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube et Instagram. J’attends vos commentaires avec grand intérêt !

L’article L’art du savoir-devenir est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est un pari gagnant, car il est porteur d’espoir dans l’avenir. Or, des recherches démontrent que l’espoir est étroitement lié à la performance au travail, à la satisfaction professionnelle, à l’engagement dans l’entreprise, ainsi qu’à la santé et au bien-être au travail.

En vous formant de façon régulière, vous affirmez aussi votre volonté de vous dépasser et de vous épanouir, quel que soit votre niveau de départ, indiquent les études.

Une enquête européenne révèle que 96% des personnes interrogées considèrent l’apprentissage tout au long de la vie comme essentiel. Cette importance est motivée par le désir d’améliorer ses compétences professionnelles (64 %) et son développement personnel (66 %).

Le fait de vous former en continu vous permet également de prendre soin de votre santé cognitive et psychique, selon une autre étude. En effet, le cerveau se comporte comme un muscle. Il peut se remodeler en fonction de l’utilisation que l’on en fait. Ainsi, plus on le sollicite, plus il se développe et plus les connexions entre les neurones se renforcent.

Apprentissages informels

Un autre avantage de la formation continue : elle favorise l’apprentissage informel, qui s’étend au-delà des connaissances enseignées, notamment grâce aux échanges avec les formateurs et les autres participants. Ces compétences transversales, qui s’appliquent dans de nombreux domaines professionnels, sont très précieuses, rapporte HBR France.

Les apprentissages informels jouent un rôle clé dans la formation continue plus formelle, selon les études. Le travail quotidien est une occasion de cultiver et de développer les compétences des collaborateurs. Leur confier de nouvelles responsabilités, légèrement au-delà de leurs compétences actuelles, est une manière très efficace de stimuler leur désir d’apprendre et de se développer.

Pour ce faire, la mise en place de programmes de mentorat, avec le soutien d’une institution extérieure par exemple, ou l’encouragement du mentorat informel au sein de l’institution, peuvent être des outils très efficaces pour développer des apprentissages informels.

De plus, les rencontres effectuées en contexte de formation sont autant de tremplins potentiels pour assurer le développement de votre réseau professionnel.

Finalement, la formation permet aussi de valoriser les choix de vie et de formation que vous avez réalisés dans le passé, en les replaçant dans leur contexte et en les reconnaissant comme des étapes de votre cheminement qui peut encore évoluer plutôt que comme des choix qui déterminent de manière figée et linéaire votre trajectoire professionnelle.

L’article La formation continue, pour miser sur vous-même est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Pour s’adapter à ces changements, les organisations doivent assouplir leurs structures. Elles doivent mettre en place des pratiques qui permettent aux employés de contribuer et de participer. Elles doivent aussi instaurer un environnement de travail qui favorise le partage d’informations et l’établissement de réseaux de compétences pour développer un savoir-faire collectif dans l’entreprise, signale la conseillère en ressources humaines.

La compétence se définit « comme le savoir, le savoir-faire ou le savoir-être requis pour se surpasser à un poste spécifique ». Dans ce contexte, l’approche par compétences n’est plus basée sur les tâches et responsabilités attribués aux différents postes dans l’entreprise, mais « elle vise plutôt à harmoniser l’ensemble des activités de gestion des ressources humaines en fonction de profils de compétences élaborés pour chacun des rôles », signale la spécialiste. Elle ajoute que les profils de compétences détaillent habituellement de 5 à 10 compétences mesurables et qui sont essentielles pour réussir à un poste.

Une aide au recrutement

Se baser sur la compétence plutôt que sur la connaissance pour évaluer les employés possède plusieurs avantages, selon l’experte. Cela rend le recrutement plus efficace, en diminuant le nombre d’erreurs d’embauche, car on sait précisément ce que l’on veut rechercher et mesurer chez les candidats. Cela permet aussi d’augmenter le niveau de compétence des employés en place, et de favoriser leur rétention et leur engagement, ce qui contribue à améliorer le niveau de performance globale de l’entreprise.

L’approche par compétence permet d’évaluer la performance des employés sur des aspects précis. Elle aide à élaborer des plans de développement pour rehausser les compétences qui doivent être mises à niveau. Elle peut également être mise à contribution dans le cadre de la rémunération, car elle permet d’identifier et de communiquer clairement aux employés les objectifs à atteindre ainsi que la manière de le faire.

Planifier les besoins de formation

Cette approche peut aussi être un outil pour déterminer l’écart de compétences à court, moyen ou long terme entre les besoins de l’entreprise et la main-d’œuvre disponible, et adapter le recrutement et la formation en conséquence. Elle facilite aussi la planification de la relève, en aidant à repérer les employés qui sont en mesure de combler des postes-clés.

Pour dresser les profils de compétence pertinents à votre entreprise, Joëlle Vincent conseille d’utiliser un lexique de compétences, qui permet de définir précisément de quoi l’on parle. Plusieurs types de lexiques sont offerts sur le marché. Certains incluent des exemples de comportements attendus et définissent le niveau de chacune des compétences.

Pour que la mayonnaise prenne, l’experte recommande d’impliquer les gestionnaires ainsi que les employés qui occupent les postes concernés dans l’élaboration des profils de compétences, afin de s’assurer qu’ils reflètent fidèlement la réalité des emplois visés.

L’entreprise qui veut développer une telle approche doit commencer par définir ses compétences organisationnelles, c’est-à-dire repérer ses valeurs essentielles. En effet, certaines compétences spécifiques peuvent s’avérer déterminantes pour l’ensemble des employés. Une fois qu’elles sont repérées, il faut en tenir compte systématiquement lors du recrutement, de l’évaluation et du développement des compétences des employés.

Pour que la recette soit un succès, la direction doit être à l’origine du changement et l’appuyer. Les employés doivent également être consultés et impliqués dans la démarche. De plus, une approche basée sur les compétences doit être facile à comprendre et à utiliser. « Allez-y plutôt par étapes, quitte à rajouter des éléments supplémentaires en cours de route », précise la conseillère.

L’article Les compétences plus importantes que les connaissances est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Pour une deuxième année consécutive, ­Finance et ­Investissement a invité les conseillers québécois sondés à l’occasion du ­Pointage des courtiers québécois et du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires à évaluer les politiques de leur firme de courtage en matière de diversité, d’équité et d’inclusion en lui attribuant une note de 0 à 10. Constat : la moyenne québécoise pour ce critère cette année est plus élevée que celle de l’an dernier chez les courtiers multidisciplinaires : 9,0 en 2023 par rapport à 8,8 en 2022, et identique durant ces deux années chez les courtiers de plein exercice (9,1). Cela signifie que les conseillers semblent apprécier les efforts accomplis par leur firme dans ce domaine.

Par ailleurs, il s’agit d’un des critères des pointages pour lequel l’importance moyenne accordée a été la plus faible lors des deux dernières éditions. Les répondants ont accordé une importance moyenne de 8,1 en 2023 comparativement à 8,2 en 2022 chez les courtiers multidisciplinaires et de 8,2 par rapport à 8,4 l’an dernier chez les courtiers de plein exercice. L’écart entre l’importance et la performance des firmes pour ce critère indique qu’elles continuent à dépasser les attentes de leurs représentants sur le plan de la diversité.

Malgré des progrès, le ­portrait-robot du conseiller moyen n’évolue pas assez rapidement, de l’avis de certains. Le secteur reste majoritairement représenté par des hommes caucasiens dans la quarantaine ou la cinquantaine. Si les femmes effectuent des percées et deviennent petit à petit responsables de blocs d’affaires, elles restent souvent cantonnées dans des rôles d’adjointes (avec ou sans permis) ou d’attachées au service à la clientèle des conseillers.

« ­La population des conseillers en placement n’est pas très diversifiée. On est encore loin d’avoir plus de femmes et de minorités », dit une conseillère en placement. Un conseiller juge qu’il est difficile d’exercer la profession pour les femmes et souhaiterait que sa firme leur facilite la tâche.

Malgré tout, plusieurs conseillers soulignent les efforts de leur firme pour favoriser la diversité. « ­Il y a plus de femmes que d’hommes qui travaillent ici, ce qui est plutôt bien », mentionne un représentant d’Investia. « ­Ils communiquent l’importance qu’ils y accordent », note un sondé d’IG ­Gestion de patrimoine à propos de ses patrons. « ­Tout le monde est égal et peut occuper n’importe quel poste », observe un répondant de ­Groupe ­Financier ­PEAK.

Un segment de conseillers avouent ignorer ce que fait concrètement leur firme pour la diversité, surtout chez les courtiers où les conseillers sont considérés comme des entrepreneurs, ce qui laisse entendre des efforts de communication nécessaires.

En revanche, une tendance forte se dessine chez les répondants, soit que la compétence du personnel devrait l’emporter sur toute autre considération pour assurer la croissance des affaires. « C’est la réussite qui compte avant tout », opine un conseiller de ­SFL ­Gestion de patrimoine. « C’est presque ridicule de vouloir absolument avoir un nombre x ou y de femmes, de minorités, de personnes handicapées. La vraie question devrait uniquement être ­celle-ci : cette personne contribuera-t-elle à la croissance de l’entreprise ? » ajoute un représentant.

Un répondant, qui se considère ­lui-même comme faisant partie d’une minorité, regrette que la firme s’astreigne à des quotas, ce qui l’amène à embaucher selon lui « des gens non qualifiés ». Un autre représentant est d’avis que « le produit intérieur brut diminuera si le mérite n’est pas au centre des nominations ».

Par ailleurs, le sujet de la diversité en irrite plus d’un. Certains répondants estiment que leur courtier en fait beaucoup à cet égard. « C’est très poussé (trop ?). C’est omniprésent comme discours ! » estime un conseiller. Un autre trouve qu’il s’agit d’une « question à la mode » qui le concerne peu. « ­Ils sont fatigants avec ça ! » dit un répondant, qui compare les efforts de diversité de l’institution à du « marketing ».

Plusieurs saluent les efforts accomplis. « ­On est une famille. Les gens viennent de tous les milieux et de toutes les religions », mentionne un représentant de ­BMO ­Nesbitt ­Burns. Un employé de ­Sun ­Life rapporte que les conseillers se rencontrent une fois par mois pour des réunions portant sur la diversité, par exemple les communautés grecque ou ­LGBTQ+. « ­Nous nous réunissons et faisons des activités de formation de l’esprit d’équipe. Nous faisons des ­repas-partage et tout le monde se respecte », ­dit-il.

Les dents grincent chez certains conseillers francophones, qui déplorent de ne pas être inclus dans la définition de groupe minoritaire. « ­Les ­Québécois, on se sent en minorité », écrit un conseiller. « C’est une banque pour les ­Anglais par les ­Anglais », signale un conseiller de ­Gestion de patrimoine ­TD. La minorité francophone ne se sent pas suffisamment prise en compte dans les programmes de diversité des firmes et juge que ces dernières ont tendance à ignorer leurs préoccupations. (Lire l’article ­« En français svp ! »).

La diversité a beau avoir évolué au cours des 15 à 20 dernières années, « l’industrie financière où l’homme blanc est surreprésenté correspond toujours à une réalité », dit ­Jean ­Morissette, consultant en gestion de patrimoine. Cela démontre selon lui que « l’évolution des mentalités n’est pas encore terminée, avec d’anciens types de dirigeants qui se préoccupent peu de ces questions ». Il note que les choses changent plus rapidement au sein des grandes institutions, et qu’on se rapproche du point de bascule chez les indépendants.

Le consultant croit que le besoin de relève dans l’industrie accélèrera les changements au cours des prochaines années. « ­Toute une génération de conseillers s’apprête à partir à la retraite, ce qui crée beaucoup d’opportunités pour accueillir une relève différente ». Le fait qu’il y ait moins d’acheteurs que de vendeurs pour reprendre les portefeuilles amènera aussi les mentalités à évoluer.

L’expert constate que la problématique de la diversité est moins présente dans la fonction conseil, « où l’on est jugé plutôt selon le volume de l’actif sous gestion », que dans les fonctions de soutien. L’industrie doit donc inclure davantage les adjoints et les conseillers qui sont confinés dans des tâches administratives, telles que les transferts de comptes, et inciter le personnel de soutien à avoir des certifications professionnelles et des cours en valeurs mobilières, au même titre que les conseillers, afin qu’ils puissent bâtir leur propre clientèle. Il recommande également d’introduire plus de diversité dans les services chargés du recrutement, qui sont responsables de la composition des effectifs.

Gare au biais de la compétence

Pour que la culture de la diversité évolue plus rapidement dans les entreprises, le signal doit partir de la haute direction, afin de battre en brèche les biais qui empêchent de valoriser certaines expériences issues de la diversité, souligne ­Sema ­Burney, consultante en diversité, équité et inclusion, et présidente de ­Burney ­Conseil. Le biais de la compétence en fait partie, car il est influencé par des préjugés inconscients, ­dit-elle. « ­On met beaucoup d’accent sur les résultats scolaires et on ne tient pas compte des obstacles auxquels les personnes minoritaires peuvent être confrontées sur leur parcours, comme le milieu ­socio-économique. »

Pour mieux accueillir la diversité, les entreprises doivent commencer par repérer les écarts qui existent entre les groupes d’employés et cerner leurs sources, indique ­Sema ­Burney. « ­Des biais peuvent être présents dans la gestion de la formation, la promotion de carrière ou encore l’embauche », illustre l’experte.

Les firmes peuvent également élargir leurs bassins d’embauche en explorant des secteurs non traditionnels. Elles peuvent valoriser des expériences qui ne sont pas directement reliées à des compétences techniques, mais plutôt à des aptitudes comportementales, comme la capacité à s’adapter aux changements.

La spécialiste suggère de réduire la liste des compétences requises pour un poste affiché. « ­Si la liste est trop longue, les femmes et les minorités visibles ont moins tendance à postuler. On peut également mettre sur pied de petits groupes de ressources internes consacrés aux minorités afin qu’elles échangent sur leurs défis et les communiquent à la direction.

L’essentiel est de ne pas vouloir aller trop vite, prévient Sema ­Burney, sinon on risque de verser dans le « diversity washing ». Le phénomène consiste à prétendre prendre en considération les enjeux de diversité sans mettre en place de véritables transformations, ce qui est contreproductif face au changement recherché.

La carence en diversité dans l’industrie a pour conséquence que des pans entiers de clientèles ne sont pas servis par des gens avec qui ils ont des affinités, ajoute Jean ­Morissette. Il s’agit d’un défi important selon lui, car la diversité, peu importe sa composition, consiste à avoir dans ses équipes des professionnels aptes à développer des relations à long terme avec les clients, un facteur indispensable à la croissance du volume d’affaires.

L’article Diversité : la compétence prime est apparu en premier sur Finance et Investissement.