« Est-ce ce qu’on veut tout de suite signaler que (de permettre les séries avec rétrofacturation) n’est pas la direction qu’on souhaite pour ce secteur et qu’il y a de meilleures alternatives qui sont déjà utilisées ? Peut-être », a indiqué Hugo Lacroix, surintendant des marchés de valeurs et de la distribution à l’AMF, lors de la 17e édition du Colloque des fonds d’investissement du Conseil des fonds d’investissement du Québec (CFIQ) qui se tenait le 8 mai à Montréal. Il a toutefois alors précisé que la décision à ce sujet n’est pas encore prise.

La rétrofacturation au conseiller se produit lorsqu’un émetteur de fonds verse aux intermédiaires (conseillers et firmes de courtage) une commission à la souscription d’un fonds, et oblige ces derniers à rembourser une partie ou la totalité de leur commission si le client retire des sommes dans un certain délai (souvent de deux ans).

À la fois dans le secteur de l’assurance et des valeurs mobilières, les autorités réglementaires ont interdit la souscription de fonds distincts et de fonds communs avec l’option de frais d’acquisition reportés (FAR) (deferred sales charge).

Dans le secteur de la distribution de fonds distincts, les conseillers en sécurité financière qui utilisaient les FAR ont majoritairement remplacé ce mode de rémunération par la rétrofacturation au conseiller (­charge-back), tel que l’indiquait le Baromètre de l’assurance 2023. La rétrofacturation était également utilisée dans la distribution de fonds distinct avant l’interdiction des FAR.

Cependant, dans le secteur de la distribution de fonds communs, les représentants en épargne collective et les conseillers en placement ont plutôt remplacé les FAR par d’autres modes de rémunération que les séries à rétrofacturation. Parmi ceux-ci, notons les frais d’acquisition initiaux, les séries sans frais ou sans commission ainsi que les séries F, soit les séries à honoraires basés sur l’actif, lesquels sont payés directement par le client.

« En valeurs mobilières, on a annoncé un examen. On a fait un examen. On a les résultats de l’examen. On est en élaboration de la politique. Est-ce qu’on arrivera à la même place que les fonds distincts, (soit une approche de permettre et d’encadrer les séries à rétrofacturation plutôt que de les interdire) ou on va les interdire comme les FAR ? Je n’ai pas de boule de cristal », a dit Hugo Lacroix.

Il s’est toutefois dit favorable à une approche qui est transparente et simple dans sa compréhension pour le client.

Préoccupant, l’accès au conseil ?

Interrogé quant aux hausses de coûts des courtiers qui accroissent le risque que des clients perdent l’accès au conseil financier, Hugo Lacroix a souligné l’importance que l’industrie collabore avec le régulateur sur ce plan.

« Il y a plusieurs canaux (de distribution de conseils financiers) qui ne sont pas exploités à leur plein potentiel », a noté le surintendant. Il a également noté que, pour certains segments de marché, l’offre est très vaste et le secteur est « extrêmement compétitif », mais pas pour d’autres segments.

« Je ne pense pas qu’il y a un problème d’accès au conseil ou d’offre de conseil. Il y a un enjeu. Est-ce que ce conseil-là répond réellement aux attentes et aux besoins de l’investisseur à ce moment-là, et qu’il couvre les bons aspects ? Pour moi, ça va être du net positif si on travaille là-dessus ensemble, parce que ça va faire des clients plus heureux, plus engagés dans leur relation d’appareil avec vous. Mais sur certains segments, je pense qu’il y a des réflexions à faire et il faut se demander si présentement, le cadre qu’on impose vient limiter (l’accès au conseil) », a-t-il dit aux représentants de l’industrie présents lors du colloque.

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Dans quelques années à peine, cette technologie bouleversera le monde des services financiers, vu la vitesse fulgurante des avancées de la technologie et des investissements massifs qui en découlent. Alors comment allons-nous se préparer pour affronter cette transformation?

Il y a 2 ans, personne ne parlait de robots conversationnels. Aujourd’hui, ChatGPT est sur toutes les lèvres et tous les géants américains de la technologie sont en train de développer leur propre version d’un robot conversationnel.

À l’heure actuelle, il est déjà possible de demander des recommandations financières à ce robot. On note certaines erreurs flagrantes dans les réponses fournies, mais somme toute, la majorité de l’information est véridique, assez pertinente et bien formulée. Il est à parier que dans quelques années, la qualité de l’information progressera de façon exponentielle. À la suite de toutes ces informations bouleversantes, comment pensez-vous continuer d’être en mesure d’amener de la valeur à vos clients et de vous assurer de garder leur fidélité?

À des fins d’exercice, nous nous sommes amusés à poser cette question directement à notre future compétition, ChatGPT. Ce qui en est ressorti est d’une pertinence époustouflante! Voici donc, en résumé et en nos mots, les points fort de sa réponse.

Dans un monde où l’intelligence artificielle (IA) joue un rôle croissant dans les services financiers, il est crucial pour les professionnels de ces secteurs d’identifier comment ils peuvent offrir une valeur ajoutée unique aux clients. Voici cinq stratégies clés pour y parvenir :

• Conseil personnalisé et humain : L’IA excelle dans l’analyse de données et la formulation de recommandations basées sur des modèles. Cependant, elle peut manquer de nuance et à de la difficulté à s’adapter au contexte unique du client. Les conseils sont donc majoritairement génériques. En étant à l’écoute de votre client et en offrant un conseil personnalisé et empathique, vous pouvez répondre aux besoins émotionnels et spécifiques de vos clients, en utilisant l’IA comme un outil pour appuyer vos recommandations.

• Éducation et transparence : Beaucoup de clients trouvent les technologies financières complexes et intimidantes. Vous pouvez donc construire une relation de confiance durable en simplifiant les concepts financiers, en éduquant vos clients sur les implications des décisions financières et en assurant une transparence totale sur les processus impliqués.

• Innovation continue : L’IA évolue rapidement, et ceux qui travaillent dans les services financiers doivent également rester à jour. En intégrant les dernières technologies innovantes qui simplifient votre travail au quotidien et améliorent votre efficacité opérationnelle, vous avez plus de temps pour vous concentrer sur des tâches qui apportent réellement de la valeur ajoutée à votre pratique.

• Gestion des risques et sécurité : L’IA peut aider à identifier les risques financiers potentiels, mais les clients apprécient également une expertise humaine pour interpréter ces informations et recommander des stratégies de gestion des risques adaptées à leurs besoins spécifiques et s’assurer que leurs portefeuilles sont bien enlignés avec leurs cycles de vie. Assurez-vous également de placer la sécurité et la protection des données au cœur de vos services.

• Service client exceptionnel : L’IA peut automatiser de nombreuses tâches, mais les clients apprécient toujours un service client réactif et personnalisé. Être disponible pour répondre aux questions, se montrer proactif, résoudre les problèmes rapidement et fournir un soutien continu peut faire toute la différence.

En conclusion, bien que l’IA transforme le paysage des services financiers, il est essentiel de reconnaître que l’expertise humaine et la relation client restent des éléments irremplaçables pour offrir une valeur ajoutée significative. En intégrant ces aspects dans vos services, vous pouvez continuer à répondre efficacement aux besoins diversifiés de vos clients tout en tirant parti des avantages de ces systèmes. Il faut donc être en mesure de positionner l’IA comme un allier dans votre efficacité opérationnelle et non un ennemi qui vous fera perdre des clients.

Petit conseil : vous prenez le temps de vous éduquer et rester à l’affut des nouveautés dans votre secteur d’expertise, car il s’agit d’une obligation professionnelle en matière d’unités de formation continue. Alors, prenez le temps également de vous éduquer sur les nouvelles technologies et sur l’intégration de l’intelligence artificielle à votre pratique. Cela vous permettra d’avoir des conversations pertinentes et proactives avec vos clients.

Par Daniel Harissa, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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Redéfinir le succès

En période de croissance, il est facile de mesurer le succès de votre clientèle ou de votre cabinet uniquement en termes de chiffres, surtout lorsqu’on baigne quotidiennement avec ces derniers : actifs sous gestion, nombre de clients, augmentation du chiffre d’affaires, etc. Cependant, il est important de redéfinir le succès pour inclure également votre qualité de vie.

Rappelez-vous pour quels motifs vous avez choisi de vous lancer à votre compte. Posez-vous des questions sur ce que signifie vraiment réussir pour vous: est-ce avoir du temps pour vos proches, maintenir un bon équilibre entre travail et loisirs, ou est-ce de figurer parmi les plus performants de votre agent général? En réalignant vos objectifs sur ce qui compte vraiment, vous pourrez concentrer vos énergies à gérer la croissance désirée pour vous permettre de vous épanouir tant professionnellement que personnellement.

Développer une structure organisationnelle solide

Une croissance rapide peut entraîner un chaos organisationnel si vous ne mettez pas en place une structure solide pour soutenir votre expansion. Ce n’était peut-être pas nécessaire ou possible en phase de démarrage, mais viendra le jour où vous devrez investir dans le recrutement de talents, l’adoption de systèmes de gestion appropriés et l’automatisation de certaines tâches. Une gestion des opérations solide vous permettra de déléguer des responsabilités, de libérer du temps pour vous concentrer sur les aspects stratégiques de votre entreprise, et éventuellement, de réduire votre charge de travail.

La technologie et l’innovation

La technologie évolue tellement rapidement qu’on vous bombarde de nouveaux outils, de mises à jour et de nouvelles façons de faire à chaque semaine, voire chaque jour. N’êtes-vous pas, à la base, un(e) professionnel(le) en services financiers? Comment faire pour naviguer dans cette mer qui semble être sans fin?

Éric Salobir, président de la Human Technology Foundation, était conférencier au ProLab de la Chambre de la sécurité financière (CSF) en 2023. Selon lui, la technologie n’arrivera pas, à elle seule, à remplacer le rôle que joue les conseillers et planificateurs financiers. Cependant, toujours selon lui, il est déjà devenu nécessaire que ces derniers intègrent certaines technologies à leur structure d’affaires. En absence d’innovations, ce sont vos compétiteurs qui se démarqueront à la fois en bonifiant l’expérience client, mais également en optimisant la gestion de leurs opérations.

L’environnement réglementaire

Le secteur financier est l’un des secteurs les plus réglementés au Québec. Les travailleurs autonomes et les entreprises doivent se conformer à une multitude de lois et de réglementations, notamment en matière de protection des consommateurs, de blanchiment d’argent et de sécurité des données. Cette complexité réglementaire peut constituer un obstacle majeur à la croissance, en particulier pour les petites entreprises qui peuvent ne pas avoir les ressources nécessaires pour se conformer à toutes les exigences. Ce risque doit absolument être pris au sérieux.

Stratégie : Pour naviguer dans cet environnement réglementaire complexe, les cabinets doivent investir dans leur conformité et leurs ressources juridiques. Établir des partenariats avec des consultants en conformité et des cabinets d’avocats spécialisés peut également aider à garantir que l’entreprise respecte toutes les réglementations applicables.

Se dénaturer

Dans notre industrie, il n’est pas rare de voir des professionnels vouloir cibler de plus en plus les entrepreneurs et les clients fortunés. Tous comprennent l’avantage financier que cela peut procurer. Cependant, plusieurs amorcent leur carrière auprès d’une clientèle familiale et généralement, le lexique et les connaissances requises sont différentes d’un type de clientèle à l’autre. Il est ainsi recommandé pour quiconque cherchant à sortir de son marché naturel de continuer à se former continuellement. Un peu comme dans n’importe quoi, vouloir le beurre et l’argent du beurre n’est que très peu réaliste.

En conclusion, surmonter les défis de la croissance en services financiers demande de la vision, de la résilience et de l’adaptabilité. En redéfinissant le succès, en développant une structure organisationnelle solide, en adoptant la technologie tout en restant conforme et en restant continuellement à jour, vous pourrez non seulement faire prospérer votre entreprise, mais aussi vous épanouir dans votre carrière.

Par Félix Caron, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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D’abord, les conseillers recueillent plus de clients que jamais. Alors que le segment des investisseurs dotés de conseillers occupait seulement 35% de la population totale des investisseurs individuels en 2009, il a inexorablement crû à 47% en 2022. En contrepartie, le segment des investisseurs autonomes, au cours de la même période, a décliné de 41% à 24%. Le sondage a rejoint 10 000 répondants, dont 64,8% disposent d’actifs inférieurs à 100 000 $US, 12,7% des actifs entre 100 000 $USs et 250 000 $US, le reste dépassant les 250 000 $US.

« Au cours de la dernière décennie, note l’étude de Cerulli Associates, la confiance des investisseurs dans les conseillers et l’intérêt pour la planification financière ont considérablement augmenté et nous nous attendons à ce que cette croissance se poursuive. Les investisseurs reconnaissent la valeur des conseils pour naviguer dans des choix compliqués et réalisent que cela a un prix qu’ils sont prêts à payer. »

Une menace désamorcée

Un survol de la croissance du marché montre que les sites de robot-conseillers, aussi appelés conseillers en ligne, n’ont jamais vraiment menacé le conseil humain. « On s’attendait à ce que les investisseurs ne veuillent plus parler à des conseillers, rappelle Scott Smith, directeur des relations conseil chez Cerulli Associates, au cours d’une entrevue téléphonique, qu’ils veuillent seulement échanger avec des robots, et qu’ils ne voudraient plus payer pour du service conseil. Toutes ces craintes se sont avérées sans fondement. »

Même, on pourrait être tenté de croire le contraire : le robot-conseiller a accru l’intérêt pour le conseil humain. Jusqu’à 2014, la proportion des investisseurs « conseillés » est demeurée stable autour de 35%. On pourrait considérer 2014 comme l’année de l’émergence du robot-conseiller aux États-Unis avec le lancement du site Betterment. Or, dès 2014, la cohorte des investisseurs conseillés a montré de l’effervescence, se hissant à une part de 42% en 2017. Après un bref repli à 39% en 2019, elle est repartie inexorablement à la hausse jusqu’à 47% en 2022.

La demande pour du conseil n’a jamais fléchi « malgré un éventail apparemment illimité d’informations et d’outils conçus pour permettre aux investisseurs de jouer un rôle actif dans la gestion de leurs propres investissements », note Cerulli Associates. En fait, ajoute l’étude, les conseillers sont loin de souffrir du saccage anticipé : « Plutôt que de faire face à la menace d’une baisse de la demande, les prestataires de services de conseil sont plus souvent confrontés au défi de développer leurs activités afin d’offrir une plus grande variété de conseils à un plus grand nombre de clients. »

D’autres chiffres sont tout aussi encourageants. Alors qu’en 2009, seulement 38% des investisseurs étaient prêts à payer pour du conseil financier, ils sont maintenant 63% à en dire autant. « Les investisseurs reconnaissent la valeur du conseil pour naviguer à travers des choix complexes, et ils réalisent que cela implique un prix qu’ils sont prêts à payer. »

Durant la même période de 2009 à aujourd’hui, la satisfaction des investisseurs à l’endroit de leur conseiller a également atteint de nouveaux sommets. Alors que 61% des investisseurs se disaient satisfaits de leur conseiller en 2009, ce taux a monté à 81% en 2014, l’année même où les robot-conseillers explosaient sur la scène, et ce taux de satisfaction est demeuré le même depuis avec quelques faibles variations.

Vers un service hybride

Très virulente il y a quelques années, la préoccupation envers les frais de gestion s’atténue, ayant décliné de 9% de 2019 à 2022. Par ailleurs, d’autres soucis gagnent en importance, notamment les seuils d’investissement minimum requis par les fonds d’investissement, en hausse de 5%, et la sous-performance de la gestion active comparé aux indices de marché. Chez les investisseurs en quête d’un conseiller, la principale préoccupation est de trouver un conseiller en qui ils puissent avoir confiance.

Le principal défi qu’affronte l’industrie du conseil est de desservir la cohorte des investisseurs de moins de 50 ans. Ce groupe manifeste le plus haut intérêt de tous pour de la planification financière, mais il est mal desservi par les firmes de gestion de patrimoine qui concentrent leurs efforts sur les détenteurs d’actifs plus âgés et plus fortunés.

Attention, les services automatisés ne sont pas morts, mais leur offre ne représente plus un arrêt de mort. Cerulli constate une intégration croissante des deux domaines, une offre hybride qui combine robotique et humains. D’un côté, en arrière-boutique, les systèmes numériques rehaussés d’intelligence artificielle s’occuperont de collection et de filtrage de données, de même que du suivi systématique des objectifs des portefeuilles. De l’autre, les conseillers humains continueront de faire l’interface avec les investisseurs, personnalisant avis et conseils et raffinant au fur et à mesure l’atteinte des objectifs.

Il ressort de l’étude de Cerulli que, devant l’abondance de produits, de services et d’outils, les clients ont besoin d’une main qui les guide à travers le labyrinthe. « Ils veulent savoir que quelqu’un s’occupe d’eux et qu’ils n’ont pas à s’inquiéter. La croissance de l’offre numérique et de l’intelligence artificielle doit être considérée comme un complément, non comme un remplacement des conseillers humains. »

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Selon le communiqué, l’acquisition de Reverber permettra à Groupe Mirador « de perpétuer l’accès à nos services et de maintenir notre rigueur en matière de planification financière », a déclaré Jean-Georges Vaillant, président et fondateur.

Reverber a été fondé par Daniel Lanteigne, qui se joint à l’équipe de direction de Groupe Mirador en tant qu’associé principal. En compagnie de Jean-Sébastien Vaillant, associé principal, « il veillera à l’amélioration continue des services et au maintien des plus hauts standards en matière de planification financière intégrée ».

Planificateur financier depuis 2011, Daniel Lanteigne, qui est titulaire d’un baccalauréat en administration des affaires, travaille dans le domaine des services financiers depuis plus de 20 ans.

Impliqué auprès de l’Institut québécois de planification financière (IQPF), Daniel Lanteigne est membre de son conseil d’administration depuis 2018, et en a assumé la présidence de 2020 à 2022.

« Groupe Mirador est à ses clients ce qu’un médecin est à ses patients, alors que nous, c’est la santé financière des gens qui nous préoccupe. Daniel nous apporte la méthode Reverber, une méthode de travail rigoureuse basée sur la clarté, la réflexion, l’expertise et le suivi. Son approche concorde parfaitement avec ce que nous avons développé comme modèle d’affaires et nous permettra de suivre l’évolution des besoins de nos clients et d’adapter notre offre de services pour y répondre », a fait valoir Jean-Georges Vaillant, fondateur de Groupe Mirador.

Fondé en 1998, Groupe Mirador s’adresse aux personnes qui recherchent l’indépendance financière ou qui sont en quête d’une vision globale touchant les sept domaines d’intervention de ses planificateurs financiers, et à celles qui apprécient les services-conseils d’un cabinet dont les recommandations sont détachées de tout produit financier.

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La start-up québécoise de l’assurance a développé jusqu’à présent sa clientèle principalement grâce au marketing numérique. Elle souhaite ajouter une corde à son arc en distribuant ses produits par l’entremise des conseillers indépendants, indique Félix Deschâtelets, président-directeur général d’Emma, qui a fondé l’entreprise en 2017 avec son frère Jacomo. La jeune pousse a fait sa marque grâce à une assurance vie pour les femmes enceintes vendue exclusivement en ligne.

« Nous avons fait beaucoup de publicité autour d’Emma depuis sa création. Cela a attiré l’attention de courtiers indépendants qui se demandaient pourquoi ils ne pouvaient pas proposer ce produit alors qu’ils avaient accès aux autres produits d’Humania, avec qui nous sommes partenaires », indique Félix Deschâtelets.

La plateforme Emma Pro répondra à ce besoin en mettant en relation des clients potentiels avec des conseillers professionnels qui pourront les accompagner et répondre à des questions plus complexes, qui ne peuvent pas être résolues par le module de clavardage en direct.

S’adapter au marché

Cette innovation correspond à un besoin du marché qui a émergé au cours de la dernière année. « L’inflation et la hausse des taux d’intérêt ont modifié le profil d’achat des clients. Ils se posent davantage de questions au moment de conclure une transaction. Ils ont donc davantage besoin d’être rassurés au moyen de conseils », signale Félix Deschâtelets.

La plateforme propose plusieurs termes aux clients qui souhaitent souscrire une assurance, soit des assurances temporaires de 1 an, 10 ans et 20 ans, un produit d’assurance permanente et un avenant d’assurance vie pour enfant.

Après avoir rempli un questionnaire, le client reçoit sa police en une vingtaine de minutes, sans examen médical et 100% en ligne.

Jusqu’ici, la commercialisation des produits d’Emma reposait sur une équipe de conseillers à l’interne. « Avec plus d’une centaine de polices émises par mois et une demande en croissance, on avait besoin d’un outil efficace pour servir les clients », indique Félix Deschâtelets.

Développer son réseau

Les conseillers indépendants qui s’inscriront à la version payante de la plateforme auront accès à une base de données de clients qualifiés. En retour, ils toucheront à chaque vente une commission compétitive avec ce qui se pratique dans l’industrie.

En plus du lancement d’Emma pro, l’année 2023 sera bien occupée. L’entreprise continuera notamment à consolider sa présence sur les marchés du Québec (60 %) et de l’Ontario (40 %), mentionne Félix Deschâtelets.

Il vise notamment à développer des liens avec des courtiers en assurance indépendants âgés de 40 ans et moins, actifs dans le domaine depuis environ 5 ans et qui sont engagés à bâtir leur volume d’affaires. Il cible également des conseillers plus âgés occupés à former leur relève, « ouverts à la technologie et qui ont rapidement adapté leur pratique pendant la pandémie ».

En avril 2022, la firme avait bénéficié d’un apport financier de 6 millions de dollars de trois investisseurs – Luge capital, Investissement Québec et Tactico – afin de se déployer dans d’autres provinces, de doubler la taille de son équipe et de lancer deux nouveaux produits. D’autres innovations sont à venir, mais pas dans l’immédiat, signale le président.

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« L’appétit pour le conseil va croître de manière significative dans les années 2020, sous l’effet des changements socio-économiques et de la croissance rapide de la demande d’investissements alternatifs, de planification fiscale et d’éducation financière, affirme l’étude The New State of Advice, d’Accenture. La fourniture de conseils changera également, car l’innovation et les effets de la pandémie accélèrent l’adoption de la technologie numérique et la durabilité est intégrée dans la pratique quotidienne. »

Malheureusement, peu de joueurs semblent outillés pour affronter les changements en cours, déplore l’étude d’EY (How will you reframe the future of advice if today’s client is changing?) « Alors que la transformation va de soi dans des secteurs tels que l’automobile ou le divertissement, les attentes dans le conseil au cours de la prochaine décennie sont beaucoup plus modestes. À notre avis, c’est une erreur. En 2030, l’expérience du conseil sera radicalement différente de celle d’aujourd’hui. Des conseils entièrement personnalisés, fournis par un mélange harmonieux de personnes et de technologies numériques, amélioreront la qualité de vie des clients et renforceront la rentabilité du secteur. »

L’étude d’Accenture est plus axée sur les investisseurs à valeur nette élevée à 10 M$, celle d’EY d’avantage sur les investisseurs « aisés » (250 000$ à 1 M$), mais les deux niveaux se rejoignent de plus en plus à cause d’une convergence de technologies qui homogénéisent les segments de clientèles. Ainsi, Accenture constate que 91% des clients jugent que le conseil qui leur est dispensé est trop générique, 69% envisagent d’un bon œil de recourir à Google, Apple ou Facebook pour gérer leur argent.

Les clientèles nouvelles sont rompues aux technologies de la mobilité, 78% des « millénariaux » jugeant que les outils numériques améliorent leurs décisions et leur efficacité, alors que seulement 42% des « boomers » en pensent autant.

Les conseillers ont affaire à des clients qui ont un accès illimité à de l’information, à des frais de gestion en baisse et à de nombreux outils comme l’investissement indiciel direct, les fonds alternatifs, les actions fractionnelles. Satisfaire ces clients suppose un judicieux mélange de contact direct et de plateformes technologiques, car seulement 17% des clients interviewés par Accenture veulent uniquement un contact personnel, alors qu’une même proportion ne veut que des véhicules numériques pour recevoir et traiter le conseil financier.

Le mot clé tient à la personnalisation, plus exactement « l’individualisation », que la technologie propulsera de façon fort inattendue. L’étude d’EY est celle qui élabore le plus sur ces développements en indiquant comment des technologies de pointe pourront intervenir à diverses étapes de l’interaction avec les clients. Par exemple, la prospection de clients sera assistée par l’envoi de communications ciblées à l’aide d’une automatisation et d’analyses marketing robotisées; les interactions avec les clients seront appuyées sur des systèmes de conversion voix-à-texte et des systèmes d’analyse « émotionnelle » capables « d’insight » psychologique produit à partir d’expressions faciales, du choix de vocabulaire, du ton de voix; la gestion de portefeuille de même que la production de rapports seront amplifiées par le traitement de langage naturel pour déterminer les décisions à prendre.

La palme n’ira pas nécessairement aux firmes qui disposent de plus imposants moyens financiers, prévient EY. « Plusieurs des plus grandes firmes, lit-on, souffrent d’un certain désavantage comparé à des rivaux plus agiles à cause de leurs systèmes complexes et souvent désuets, dont plusieurs ne sont même pas adéquats pour le secteur de la gestion de patrimoine. »

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Intitulé « L’autonomie du conseil est-elle menacée ? », le panel était animé par Patrice Lortie, président du cabinet Polyclinique de la Finance et directeur d’une succursale d’Investia.

Outre Flavio Vani, le panel regroupait Frédéric Perman, VP au développement des affaires chez Financière S_Entiel, Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité chez Mérici Services Financiers, et Guy Duhaime, président de Groupe financier Multi Courtages.

Les participants ont tout d’abord évoqué la précarité grandissante de l’autonomie du conseil en assurance de personnes. À la source de ce phénomène : les exigences accrues en volumes de vente de la part des assureurs, ce qui peut inciter les cabinets et distributeurs à favoriser les ventes de certains assureurs aux dépens de d’autres.

Verra-t-on la même chose en épargne collective ? Les propos de Flavio Vani ne laissaient planer aucun doute. « Actuellement, les volumes de vente ne sont pas requis en valeurs mobilières, mais cela va éventuellement se produire. La pression réglementaire de la règle de connaissance du produit va accélérer les choses. On le verra à très court terme », a-t-il dit.

Flavio Vani a également fait référence aux impacts de la tendance de manufacturiers à proposer des portefeuilles tout faits. Dans ce cas, les frais et la rémunération découlent des volumes de ventes, a-t-il précisé.

L’animateur Patrice Lortie a concouru aux propos de Flavio Vani en invoquant des « façons indirectes » de favoriser la concentration des ventes. Il a fait allusion aux « exigences des comptes autogérés », sans toutefois approfondir sa pensée.

L’exigence de connaissance du produit avantagera-t-elle les ventes des gros manufacturiers aux dépens des plus petits ? Guy Duhaime ne le croit pas. « La connaissance du produit n’implique pas de connaître un fonds en tant que tel, mais plutôt les catégories auxquelles les fonds se rattachent », estime-t-il.

Revêtant son habit de chef de la conformité, Maxime Gauthier a alors suggéré de « bien documenter le processus de sélection et d’assemblage de fonds dans le cadre d’une logique de diversification ».

Reprenant ses habits de directeur général de Mérici, Maxime Gauthier a identifié l’univers du courtage comme un des lieux où l’autonomie du conseil est mise au défi. « Certains courtiers demandent aux conseillers à basse production de quitter le navire », a-t-il dit.

Comment les conseillers indépendants peuvent-ils défendre l’autonomie du conseil ?

« Cette autonomie, le public la demande. Et si elle est menacée, c’est que les conseillers ne l’exigent pas ! À eux de faire valoir leur qualité de généraliste et de bien choisir leurs partenaires », a affirmé Frédéric Perman.

« Aux conseillers de changer de firmes s’ils éprouvent des pressions indues », a ajouté Maxime Gauthier.

Abordant la question des titres professionnels, Flavio Vani a déploré l’immobilisme, dans l’opinion publique et à l’Autorité des marchés financiers, d’une revendication majeure de l’APCSF : l’établissement du titre de conseiller en services financiers. « Ce titre refléterait bien notre réalité multidisciplinaire. Mais nous n’avons pas encore rallié suffisamment de gens pour en faire la promotion », a-t-il dit.

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« Nous avons l’intention de couvrir l’ensemble du territoire, que ce soit la région de Montréal, Québec, Trois-Rivières, Sherbrooke, etc. Nous recruterons des équipes de conseillers parmi les plus performantes du marché », signale Christian Perreault, le nouveau vice-président principal et directeur régional au Québec de Wellington-Altus.

Fondée en 2017, cette firme revendique près de 19 G$ d’actif sous administration. Son siège social est situé à Winnipeg.

« Wellington-Altus dispose de 32 succursales et compte plus de 70 équipes de conseillers. Plus de 120 conseillers œuvrent sous notre bannière. En moyenne, une équipe gère 270 M$ d’actif. Et nous sommes en pleine expansion. Par exemple, une équipe de l’Alberta affichant plus de 1 G$ en actif sous gestion s’est récemment jointe à nous », dit Christian Perreault.

La dernière édition du sondage Brokerage Report Cardmené par Investment Executiveconstitue une carte de visite idéale pour Wellington-Altus. Son site web en fait avantageusement état.

Selon ce sondage, le taux de recommandation de Wellington-Altus se situe à 100 %, un score unique dans le secteur. La firme arrive au premier rang dans 28 des 30 catégories considérées (deuxième dans les deux autres). Rappelons que Investment Executiveest la publication sœur de Finance et Investissementqui mène également le même type de sondage annuel au Québec sous le titre de Pointage des courtiers québécois.

Que vise Wellington-Altus ? 

Les grandes institutions financières se trouvent dans la ligne de mire du nouveau venu de Winnipeg.

« Plusieurs conseillers œuvrant dans des grandes institutions financières s’interrogent par rapport aux quotas de production et à la limitation de l’offre de produits de tierces parties. Pour les conseillers, cela soulève des questions éthiques. Est-ce ainsi que les clients sont les mieux servis ? Sûrement pas en raison de possibles conflits d’intérêts. On constate que les conseillers n’aiment pas être menottés et que pour eux, l’indépendance est une valeur de plus en plus recherchée », dit Christian Perreault.

Le responsable des activités de Wellington-Altus estime que le modèle d’affaires de la firme correspond aux attentes des conseillers en placement à l’esprit entrepreneurial.

« Tous les conseillers deviennent actionnaires de la firme. Leurs voix sont entendues et elles sont importantes. De fait, les activités de Wellington-Altus sont directement influencées par les conseillers actionnaires », affirme le vice-président principal et directeur régional.

La technologie constitue un autre volet de la stratégie d’attraction de Wellington-Altus.

« Selon les commentaires recueillis à l’interne, les conseillers qui sont passés chez nous affirment sauver de 50 % à 60 % de temps consacré aux tâches administratives par rapport à leurs situations antérieures. C’est dû à la performance de nos technologies. D’ailleurs, deux semaines après le confinement causé par la Covid-19, tous nos conseillers étaient en mesure de travailler de la maison et de rejoindre leurs clients à distance. Deux semaines, pas deux mois ou six mois comme on l’a vu ailleurs ! », dit Christian Perreault.

Quels sont les conseillers type recherchés par Wellington-Altus ?

« Ils travaillent en équipe et ils sont en mesure de gérer tous les aspects de la vie financière des familles fortunées. On parle de gestion de patrimoine, de gestion successorale, d’assurances, etc. Ces équipes sont composées d’au moins trois personnes. Elles affichent généralement au moins 250 M$ d’actif sous gestion. Bien sûr, il y a des exceptions. De plus, ces équipes ont généralement une préférence pour des solutions gérées s’appliquant à une portion de leurs portefeuilles. Cela permet de dégager des ressources pour s’occuper de d’autres choses comme la relation d’affaires », signale Christian Perreault.

Tout au long de sa carrière qui a débuté au milieu des années quatre-vingt-dix, Christian Perreault s’est spécialisé dans les services aux conseillers. Jusqu’à tout récemment, il était vice-président principal et directeur régional pour le Québec chez Investissements Russell. Il a également œuvré pour Midland Walwyn, Merrill Lynch et CIBC Gestion des capitaux.

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« En unifiant ainsi notre marque et notre vision, la fusion contribue non seulement à clarifier davantage notre position au sein du marché, mais à augmenter notre efficacité en vue de rehausser notre capacité à assurer une expérience optimale pour nos conseillers et nos clients », ajoute Sean O’Brien.

La fusion de FundEX Investments Inc. et d’Investia Services financiers inc. unifie en effet la division iA Gestion de patrimoine auprès du réseau de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM).

Dans le cadre de ce changement, Louis H. DeConinck, poursuivra ses fonctions de président d’Investia, tandis que David Chapman, qui était président de FundEX, occupera un nouveau rôle à titre de chef des opérations d’Investia.

La fusion n’entraînera aucune interruption des activités habituelles de l’entreprise. « FundEX et Investia partagent déjà la même plateforme technologique, Univeris, donc la transition n’aura aucune répercussion sur nos opérations quotidiennes », affirme David Chapman.

« Les clients continueront à faire affaire avec leur conseiller actuel et à recevoir les mêmes services de qualité qu’ils sont habitués de recevoir, tandis que les conseillers de FundEX pourront bénéficier de quelques améliorations au sein de leur pratique en ayant accès aux services numériques de pointe et de gestion de la pratique déjà en place chez Investia », ajoute-t-il.

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