En tout, 75,5 % des répondants à ce sondage travaillent au sein d’une équipe de CP détenteurs de permis et faisant affaire avec des clients, alors que la différence, 24,5 %, travaillent en solo, montre le sondage réalisé au début de 2024.

Les conseillers forment une équipe médiane de trois CP, ce qui exclut les adjoints avec permis et autres experts. Les modèles d’équipe varient. Certains CP sont propriétaires uniques de leur bloc d’affaires et travaillent avec des conseillers débutants. D’autres sont deux ou trois CP associés qui détiennent chacun une part égale du bloc d’affaires.

La montée des équipes a été fulgurante. « En 2011, seulement 17 % de nos conseillers travaillaient en équipe. Aujourd’hui, c’est 74 % », rapporte Manel Guizani, vice-présidente au développement des affaires, Québec à Financière Banque Nationale.

Or, ce pointage laisse croire que la croissance est près d’atteindre un plateau. On a demandé aux CP en équipes si ce groupe s’était agrandi au cours des 12 derniers mois:38% ont répondu « oui », 62 %, « non ». Le statu quo apparaît comme l’option majoritaire, ce qui laisse croire qu’une majorité a atteint la taille idéale.

Ceux qui ont répondu « non » jugent qu’ils ont une taille suffisante, qu’ils sont déjà capables de couvrir une clientèle large, qu’ils ont trouvé un partenaire idéal, qu’ils ont assez de gestion d’équipe à faire actuellement. Ceux qui disent « oui » envisagent d’autres occasions de croissance, soit par l’acquisition de clientèle, soit en augmentant leur nombre pour accroître la diversité des équipes et la complémentarité des compétences de CP.

C’est dire qu’il y a seulement 13 ans, le secteur du courtage de plein exercice était dominé par le modèle du conseiller solo avec ou sans adjointe. « Auparavant, toute l’offre se concentrait autour de produits d’investissement », rappelle Jean Morissette, consultant dans le secteur de la gestion de patrimoine.

« Le conseiller avait un portefeuille à peu près unique, poursuit-il, avec quelques légères adaptations. Peu de gestion était requise, les conseillers reprenaient toujours les quatre ou cinq mêmes fonds. Mais c’est très difficile de développer des affaires importantes avec l’ancien modèle. De plus, il y a une multitude d’exigences nouvelles en technologie, en conformité, en analyse de portefeuille, en conseil au client. Il faut des équipes pour bien faire tout ça. En s’occupant de ça [seul], un CP n’a pratiquement plus de temps pour du développement d’affaires. »

Évidemment, les courtiers ont encouragé le travail d’équipe des CP au fil du temps, soutient le consultant : « L’offre des conseillers est meilleure, plus diversifiée. Il y a moins de problèmes de relève, l’offre aux clients fortunés est beaucoup plus variée. »

Structure typique

Jean Morissette définit trois fonctions pivots d’une équipe. Au cœur, il y a le gestionnaire de portefeuille, qui analyse les besoins, établit les politiques de placement pour chaque client, choisit les types d’actifs, supervise le service à la clientèle et l’administration. Son collègue immédiat se consacre au développement des affaires et au maintien de la relation client, en plus de rapatrier les actifs des clients existants. « Parce que les nantis en général ont des actifs partout », affirme le consultant.

Au troisième rang vient le responsable de soutien, qui s’occupe du traitement des documents et d’assurer la présence continue auprès des clients. On pourrait être porté à parler de « secrétariat », mais Jean Morissette s’en garde bien. « Les équipes performantes cherchent des gens susceptibles de prendre en charge des responsabilités et des clients. C’est pourquoi on ne parle pas de secrétariat. »Le nombre de CP dans ces trois rôles peut varier.

Ensuite, se greffent à certaines équipes des spécialistes, souvent en planification financière, mais aussi en fiscalité, en assurances, même en communication pour organiser des événements clients, par exemple.

Même si le CP qui travaille en solo est devenu minoritaire, il peut trouver auprès de la firme de nombreux services qui vont compléter et hausser son offre. « On a un éventail de rôles qu’on met à la disposition autant des équipes que des individus, affirme Manel Guizani. Le conseiller est un one-stop-shop, mais on ne peut pas être pertinent pour tout type de clients. On rend tous les experts disponibles pour le conseiller seul. »

À cela s’ajoutent de nombreux programmes de formation et de soutien « pour outiller les conseillers, leur apprendre à être des leaders dans leurs équipes, à concevoir des plans d’affaires, à aligner les membres de l’équipe autour d’objectifs communs », ajoute la gestionnaire.

D’autres firmes s’efforcent également de soutenir à la fois les CP solo ou en équipe (Lire : « Le défi des ressources humaines »).

« On cherche des équipes multi-générations pour aller chercher les enfants de nos clients, et multi-genres, puisqu’on a de plus en plus de femmes clientes, souligne Manel Guizani. Selon J.D. Power, dans la prochaine décennie, les femmes et les millénariaux vont hériter de 700 milliards de dollars. Pourtant, 80 % des conseillers sont des hommes. C’est pourquoi l’industrie fait des efforts conscients pour recruter des femmes. »

Avantages financiers

Risques de conflits et de mauvaise communication entre CP, partage des tâches inefficient, encadrement inadéquat du personnel : être en équipe engendre un lot de défis pour les CP, selon le sondage. « La chimie d’équipe est la clé, avec un plan stratégique [réussi] », dit un sondé.

Or, il y a des avantages pécuniaires au travail d’équipe. Les CP en équipe sont plus susceptibles de générer des revenus de production bruts plus élevés, selon le sondage. Ainsi, 43 % de ceux-ci ont des revenus bruts de 2 millions de dollars (M$) et plus par rapport à 14,3 % pour les conseillers seuls. Le revenu de production brut médian variait de 1,5 à 2,0 M$ pour les premiers, et de 750 000 $ à 1 M$ pour les seconds.

L’actif sous gestion des conseillers en équipe était également plus important:175 M$ en médiane, au 31 décembre 2023, contre 120 M$ pour ceux qui travaillent seuls.

De plus, les conseillers en équipe sont davantage susceptibles d’avoir des revenus personnels après dépense et avant impôt plus élevés, selon le sondage. Vingt-deux pour cent des conseillers en équipe avaient un revenu supérieur à 1 M$, contre 11,4 % pour les conseillers seuls.

Cependant, le revenu personnel médian est dans la même fourchette qu’un CP agisse seul ou en équipe, soit de 250 000 $ à 500 000 $.

Parmi le groupe de conseillers qui envisagent d’accroître la taille de leur équipe, certains soulignent l’opportunité de faire de la gestion discrétionnaire en équipe. Offert dans l’ensemble des courtiers de plein exercice, ce type de gestion est souvent proposé aux CP ayant les actifs gérés les plus élevés, dont ceux qui sont en équipe.

Le sondage confirme cette tendance : les CP en équipe sont plus susceptibles d’être rémunérés à honoraires pour la gestion discrétionnaire comparativement aux conseillers seuls, plus sujets à être rémunérés à honoraires pour une gestion non discrétionnaire.

Une logique économique pousse les CP à se regrouper, logique que les trois intervenants repèrent aussi. Prenons l’exemple d’un conseiller expérimenté qui a un bloc d’affaires médian et qui travaille seul. Il génère un revenu brut annuel de 750 000 $ à partir d’un bloc d’affaires dont il est propriétaire à 100 %. Il prend de l’âge et se préoccupe de sa succession.

Il décide de s’adjoindre un nouveau conseiller qui acquiert 10 % du bloc d’affaires. Du coup, ce vétéran se met à avoir un peu plus de temps pour développer ses affaires, son associé aussi. À deux, ils sont plus productifs et augmentent leur revenu brut à 1 M$ en quelques années. Certes, la part du conseiller expérimenté est de 90 %, mais le revenu brut total a monté de 33 %. Lorsque son associé lui achète une autre tranche de son bloc d’affaires, il paie alors plus cher, car celui-ci vaut maintenant davantage. Le doyen a donc vendu une partie de sa pratique plus chère tandis que le novice a plus rapidement accès à une part qui elle aussi vaut plus cher et qui génère plus de revenus.

De son côté, la firme a bénéficié de la croissance du bloc d’affaires et a ainsi « fidélisé » ses conseillers en les associant l’un à l’autre. Souvent, les courtiers sont également émetteurs du prêt commercial de financement pour la participation supplémentaire du CP débutant.

Si l’entente entre les associés fonctionne bien, tout le monde gagne. « C’est certain que c’est plus payant d’être en équipe », conclut Manel Guizani.

« Tous les constats de la logique financière sont justes », reconnaît David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

Or, là ne repose pas le principal motif de la formation des équipes, selon lui : « Le regroupement se fait moins sur la base économique que sur la complémentarité des compétences, une offre de prestation de plus haut niveau. Il y a un besoin de continuité des affaires en ce qui concerne les vacances et l’établissement d’une vie saine. Et la clientèle exige des services à valeur nette élevée difficiles à donner par une personne seule. »

C’est d’ailleurs ce que le sondage révèle. On y demande quelles sont les occasions d’affaires liées au travail en équipe. Les répondants ne font pas nécessairement ressortir la croissance comme principal motif, même si une équipe bien structurée peut y parvenir, selon un CP de ScotiaMcLeod.

Les sondés déterminent d’autres moteurs à la formation des équipes. C’est l’avantage « de partager et d’échanger des idées », dit un conseiller d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP). « Belle complicité ! J’ai toujours quelqu’un pour confirmer ou infirmer une idée », ajoute un conseiller de VMD. Un conseiller d’iAGPP voit aussi un important gain de loisir : « Préparer ma relève, prendre des vacances l’esprit tranquille [partir en voyage sans ordinateur portable !] et augmenter le temps de vacances. »

Un service amélioré auprès de la clientèle est un autre moteur. « Notre équipe est hyper efficace avec une nette division des tâches qui mène à une expérience client supérieure », s’exclame un conseiller de ScotiaMcLeod. Un autre de CIBC Wood Gundy renchérit : « Mieux servir notre clientèle à travers une économie d’échelle. » Ce conseiller de VMD résume : « La synergie, la complémentarité et la bonification de l’offre clientèle sont de belles opportunités. »

Évidemment, l’avantage économique d’une équipe demeure réel : « Nous nous sommes associés récemment avec un conseiller au sujet d’un plan de succession, rappelle un conseiller. Il a pris sa retraite peu après et, maintenant, nous traitons avec tous ses clients. »

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« Vous êtes un expert technique en matière d’assurance, d’investissements, de successions [et] d’impôts, a-t-il résumé. Mais vous êtes aussi un guide qui aide d’autres êtres humains à faire face à l’incertitude et au changement. »

Il a présenté cinq façons dont les conseillers peuvent mieux guider leurs clients, en se fondant sur une compréhension du comportement humain.

• Communiquer délibérément

Les clients sont plus susceptibles de se souvenir de la première et de la dernière chose que vous leur dites, a souligné Brian Portnoy. Sachant cela, ne placez pas les messages importants au milieu des réunions.

• Inclure les émotions dans le processus de planification

« L’émotion précède la décision », a affirmé Brian Portnoy.

Nous ressentons l’émotion avant que l’activité cognitive n’ait lieu. Brian Portnoy a donc suggéré que les conseillers et les clients s’exercent à identifier leurs émotions nuancées, au-delà des descriptions générales telles que « triste » ou « craintif ». Ce type de conscience de soi, tant chez le conseiller que chez le client, peut améliorer l’intelligence émotionnelle et la qualité du service, selon lui.

• Introduire de la rigueur dans le processus de prise de décision financière

Par exemple, un exercice pré-mortem, dans lequel le conseiller imagine des échecs possibles et travaille à rebours pour évaluer les actions qui auraient conduit à ces échecs, peut minimiser les risques.

• Automatiser les décisions

Selon Brian Portnoy, il faut environ deux mois pour créer une nouvelle habitude et, une fois créée, il est difficile de s’en défaire.

Aidez votre client à créer de bonnes habitudes financières et à réduire la charge cognitive en automatisant, par exemple, un dépôt d’épargne mensuel.

• Parlez de sens

Selon Brian Portnoy, il incombe aux conseillers d’aider leurs clients à atteindre le bien-être financier, ce qui implique de donner un sens à leur vie. Il suggère donc aux conseillers de demander à leurs clients ce qui leur ferait aimer leur vie, puis de déterminer comment financer une telle vie.

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À cette occasion, ils ont évalué si leur courtier déployait des efforts suffisants pour renforcer la sécurité et lutter contre les cyberattaques. Les CP ont donné une note moyenne de 9,14, ce qui signifie que l’écrasante majorité juge que c’est le cas. Pourtant, les risques de fraudes sont encore bien présents, préviennent deux experts en cybersécurité. « Je les crois quand ils se disent en sécurité, commente Alain Constantineau, vice-président pour l’Amérique du Nord de Hornetsecurity.

Mais ils font possiblement preuve de naïveté. Ce ne sont pas des experts dans le domaine. »Les commentaires des répondants laissent percevoir un manque de connaissances de la part des CP. « Je l’ignore, mais j’imagine qu’on est protégés », répond un CP d’iA Gestion privée de patrimoine. « Je ne vois pas grand-chose de ce qu’ils font, mais je suis sûr qu’ils ont mis en place des mesures de sécurité pour lutter contre les cyberattaques », renchérit un autre de Valeurs mobilières Desjardins. « On a des équipes qui travaillent là-dessus sans relâche », promet un troisième de la Financière Banque Nationale. Alain Constantineau relève également que ces conseillers doivent en faire toujours plus, comme leurs clients, ce qui donne une impression de sécurité.

Des courtiers forment leurs conseillers, testent leur réaction en leur envoyant de faux courriels d’hameçonnage, forcent le cryptage des courriels, notent des CP interrogés.

Nombre de sondés parlent aussi de l’identification multifacteur, un système de sécurité qu’Alain Constantineau estime « tout à fait nécessaire ». « Pour l’information sensible, nous avons un système de vérification en deux étapes », indique un CP de ScotiaMcLeod.

Or, Alain Constantineau souligne que le problème est ailleurs. « On a créé tellement de logiciels que le maillon faible, c’est l’être humain ». Un point dont les pirates semblent s’être rendu compte, puisqu’ils sont revenus à une ancienne forme de fraude : le social engineering (piratage psychologique). « Avant, ils tentaient de trouver une brèche de la sécurité quelque part, maintenant, le vecteur d’attaque est revenu vers l’humain », constate l’expert.

Et ceci est vrai même pour l’identification multifacteur, assure Steve Waterhouse, conférencier et spécialiste en sécurité informatique. Sans s’en rendre compte, les réponses aux questions personnelles qui sont souvent complémentaires aux mots de passe se trouvent sur leurs médias sociaux. Et même les mots de passe eux-mêmes sont souvent bien trop simples. « “123 456 ’’ est encore le mot de passe le plus populaire sur la planète ! ‘Password’ est le numéro deux ! » rapporte-t-il.

La formation est nécessaire et beaucoup d’institutions en offrent, selon des sondés. « Nous avons des modules à faire régulièrement », confie un répondant de ScotiaMcLeod. « La firme fait très régulièrement des formations et des tests pour renforcer la sécurité », renchérit un autre de RBC Dominion Valeurs mobilières.

Sauf que même là, l’émotivité peut faire tout oublier au moment clé, notamment dans les fraudes par hameçonnage. « Vu la cadence du quotidien que l’on vit, on peut facilement être la victime de ces arnaques », estime Steve Waterhouse.

Les deux experts mentionnent que certaines institutions font le nécessaire en matière de cybersécurité, mais se limitent souvent à ce que requiert la législation.

« S’il n’y avait pas ces éléments imposés, ils ne le feraient sûrement pas », avance Steve Waterhouse, qui précise quand même qu’il existe des exceptions.

Alain Constantineau est bien conscient que certaines institutions allouent beaucoup d’argent à la cybersécurité. Toutefois, il constate un manque de cohésion dans leurs actions.

« Elles se procurent le meilleur pare-feu, le meilleur antivirus, mais l’un parle chinois, l’autre allemand et le troisième anglais », déplore-t-il. Les systèmes ont ainsi du mal à travailler ensemble, ce qui crée des brèches.

« Ce n’est pas un manque de volonté, mais un manque de cohésion », explique-t-il.

Problèmes internes

Le télétravail ajoute encore une couche de difficulté en multipliant le nombre de points d’accès. S’il est encore possible de gérer cela, le problème humain revient.

Quelqu’un pourrait ainsi décider d’imprimer des documents confidentiels ailleurs qu’à la banque, ou travailler dans un lieu public en utilisant une connexion wifi non sécurisée.

Les problèmes internes sont complexes à gérer. Les deux experts estiment qu’il faudrait intégrer des marches à suivre et des accès limités selon la sensibilité de l’information, comme en Europe avec le Règlement général sur la protection des données.

« Au Québec, on a la loi 25 qui s’en va vers ça, mais on a à peu près sept ans de retard », affirme Alain Constantineau.

Les experts rappellent qu’en cybersécurité l’important est de prévoir les mouvements des fraudeurs et non d’y réagir. Steve Waterhouse s’inquiète ainsi des nouvelles fraudes, comme celles par la voix ou par vidéo, qui pourraient faire beaucoup de dégâts. Un fraudeur se fait ainsi passer pour un client ou un dirigeant et lui demande d’effectuer un retrait ou un changement de compte de banque principal. Le CP, trompé par un logiciel d’intelligence artificielle qui imite sa voix ou son apparence, s’exécute sans vérifier au préalable son identité.

Les courtiers sauront-ils y faire face ? « Ils ont la connaissance pour le faire, mais ils n’ont pas nécessairement le vouloir », juge-t-il.

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Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères s’établit à 8,5 en 2024, par rapport à 8,4 en 2023 et 8,1 en 2022. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il s’établit à 68,8 en 2024, comparativement à 60,3 en 2022 et 61,6 en 2023. On compte donc davantage de CP promoteurs de leur courtier que de CP qui en sont détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou un ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette possibilité.

Pour bon nombre de courtiers, les résultats sont plutôt stables de 2023 à 2024, tant pour leur NPS que leur Indice FI, lequel correspond à la moyenne des notes aux critères d’évaluation.

Certaines firmes se démarquent par la hausse de leur Indice FI et de leur NPS depuis 2023, soit Gestion de patrimoine TD (GPTD), iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) et Raymond James (RJ).

À GPTD, le nombre de détracteurs est égal au nombre de promoteurs. Son NPS se chiffre donc à 0, relativement à-38,9 en 2022 et-14,3 en 2023, période où les détracteurs étaient les plus nombreux. L’Indice FI de GPTD est passé de 6,5 en 2023 à 7,4 en 2024. La nouvelle équipe de direction régionale ainsi que son orientation stratégique semblent redonner confiance à une partie des répondants.

« Notre stratégie demeure centrée sur l’attraction des meilleurs conseillers qui désirent mener des activités fructueuses et qui ont une approche de planification et de gestion professionnelle des placements centrée sur les intérêts des clients », écrit Suzanne Tremblay vice-présidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services privés, GPTD.

Certains CP de GPTD s’attendent à des changements sur le plan de leur système de rémunération, notamment afin de rendre moins complexe l’atteinte de bonis (lire « Paie : en quête de stabilité »). D’ailleurs, au chapitre de la rétribution, plusieurs CP sont satisfaits de la grille de leur courtier et de l’absence d’ajustements sur ce plan. Par contre, une minorité de répondants dénoncent certains changements qui rendent plus ardu d’obtenir la même rémunération que l’an dernier.

Les CP d’iAGPP accordent de meilleures notes à leur courtier, notamment sur le plan de la rémunération et des outils technos. Quantité de répondants parlent d’améliorations sur le plan du soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients (onboarding) et de la signature électronique.

iAGPP n’est pas seule : plusieurs courtiers voient leur note progresser sur le plan de ï’onboarding. De manière générale, des CP sont satisfaits des progrès réalisés depuis la pandémie, alors que d’autres sont exaspérés de certaines lacunes touchant encore le processus. En matière de signature électronique, il y a encore des difficultés chez certaines firmes, entre autres sur le plan de l’intégration des comptes de fiducie et de société (lire « Techno : progrès attendus »).

RJ affiche un Indice FI de 9,3 et un NPS de 100, ce qui signifie que tous les répondants en étaient des promoteurs. L’un d’eux y aime sa culture, qui encourage l’autonomie et l’indépendance, et ses investissements constants en technologie. Or, d’autres souhaiteraient avoir plus d’outils en français, comme des conférences vidéo pour les clients, et qu’on accroisse la notoriété de RJ au Québec.

Le pointage ajoute un nouveau critère d’évaluation, soit les outils et le soutien du courtier afin d’aider les CP à servir leurs clients francophones. La note moyenne s’établit à 8,7 et l’importance moyenne, à 9,2. Les courtiers dont le siège social est établi au Québec sont bien perçus. En général, les CP peinent à trouver des outils en français lorsqu’ils désirent servir des clients dans cette langue. Ils doivent travailler avec des logiciels ou des formations mal adaptés, ou doivent attendre longtemps la traduction française de certains rapports, (lire « Français : outils déficients »).

En outre, à l’instar des années passées, les attentes d’un segment important de conseillers ne sont pas satisfaites en ce qui concerne les outils et le soutien en matière de fonctions administratives (back office) de leurs courtiers, malgré les efforts de ces derniers. Ceux-ci sont souvent aux prises avec des systèmes technologiques de back office jugés obsolètes, ou qui sont lourds à gérer par leurs utilisateurs. Le roulement de personnel et le manque de formation des nouveaux employés de soutien sont mentionnés dans plusieurs firmes comme un problème. Ils se traduisent par des délais, des obligations de suivis, des réponses qui doivent être vérifiées par les conseillers (lire « Back office : source de frustrations »).

Le même genre d’ennuis touche des courtiers sur le plan de la formation et du soutien informatique interne. Des CP se plaignent de longs délais pour obtenir des réponses, des services automatisés inefficaces, des messages et demandes d’aide qui restent sans réponse. Certains CP se plaignent que le personnel de soutien TI n’est pas adéquatement formé. « Il y a un mois, j’ai laissé un message aux TI… aucun retour », dit un représentant (lire « Soutien techno parfois déficient »). Sur le plan des actions prises par la firme en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, les courtiers dépassent souvent les attentes de la plupart des répondants qui sont majoritairement… des hommes. Un segment de sondés déplore le peu de conseillères ou de CP issus de minorités ou de groupes racisés.

Sans surprise, les répondants entretiennent une relation amour-haine avec leur service de conformité. Souvent perçu comme un mal nécessaire, ce dernier est vu tantôt comme lourd et étouffant, tantôt comme utile et sécurisant pour les CP et leurs clients. Cette année encore, les avis quant à l’équipe de direction, aux directeurs de succursale et à l’orientation stratégique de la firme constituent un baromètre de la satisfaction envers une firme. Comme quoi, pour un représentant, il est rassurant d’avoir une direction stable, qui le comprend et qui favorise sa croissance.

Pour le voir en grand, cliquez ici.

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