« C’est un grand coup de pouce pour la Banque Nationale, qui sera certainement un excellent nouveau partenaire pour CWB », estime John Cucchiella, président de SMEx Advisory et associé chez First North Consulting à Toronto. « Culturellement, ils sont alignés. »

« Je suis très optimiste quant à [l’acquisition] », indique pour sa part Charlie Spiring, fondateur et président de Wellington-Altus Private Wealth Inc., à Winnipeg.

Charlie Spiring, qui a également fondé Wellington West Holdings Inc., à Winnipeg, a vendu cette entreprise à la Financière Banque Nationale Ltée (FBN) en 2011. Il a été vice-président du comité exécutif de la FBN de 2011 à 2016.

« Je suis toujours l’un des plus importants actionnaires individuels [de la Banque Nationale], alors je demeure attentif à la performance de l’action et au chemin que les choses empruntent », signale-t-il. « Lorsque je siégeais au conseil d’administration il y a une dizaine d’années, nous avons examiné cette potentielle transaction. J’étais un grand fan. »

Si elle est approuvée, l’entente étendrait la portée de la Banque Nationale à l’extérieur de son bastion québécois, puisque la CWB compte 39 succursales dans l’Ouest canadien et en Ontario. John Cucchiella fait également l’éloge des activités commerciales de CWB.

Quant au secteur de la gestion de patrimoine, la Banque Nationale « reprend une division qui peut très bien s’intégrer à la Financière Banque Nationale », a-t-il déclaré.

John Cucchiella, qui a été premier vice-président à la Banque Nationale de 2016 à 2018, croit également que les deux organisations partagent une culture entrepreneuriale. Par conséquent, les conseillers de CWB « trouveront que ce sera une excellente maison », dit-il.

Au 30 avril, la division de gestion de patrimoine de CWB supervisait 11,2 milliards de dollars (G$) d’actifs, soit : 8,8 G$ d’actifs sous gestion et administration, et 2,4 G$ d’actifs sous conseils (principalement liés à ses activités de services aux Autochtones). En comparaison, l’actif supervisé était de 10,0 G$ au 31 octobre 2023.

John Cucchiella et Charlie Spiring soulignent l’importance de communiquer avec le personnel au cours des mois à venir.

« C’est une bonne affaire sur papier et a le potentiel est grand à moyen et long terme, estime Charlie Spiring. Mais il faut avoir la bonne culture et parvenir à faire intégration adéquate. Il ne faut pas sous-estimer cet aspect. »

La Banque Nationale du Canada a refusé de commenter.

Implications pour BNRI

La consolidation dans l’industrie signifie généralement des défis et des difficultés pour les plus petits joueurs. Toutefois, le rapprochement actuel pourrait avoir pour effet de soutenir les petites sociétés de conseils financiers.

Wellington-Altus utilise les services de Banque Nationale Réseau Indépendant (BNRI) pour ses services administratifs, de garde et d’exécution des opérations. Charlie Spiring indique avoir reçu l’assurance que BNRI demeurait une priorité pour la Banque Nationale.

« CWB apporte beaucoup en matière technologique, avance Charlie Spiring. CWB pourrait ajouter de la valeur à l’offre déjà solide proposée par la Banque Nationale. »

Jared Rabinowitz, directeur et associé fondateur de Quintessence Wealth, à Toronto, croit lui aussi que l’acquisition de CWB sera positive pour les clients de BNRI.

Jared Rabinowitz indique qu’il est rassurant pour les clients d’une petite société de gestion de portefeuille comme la sienne d’avoir une grande banque comme dépositaire. « Cependant, lorsqu’il est question de l’Ouest canadien, la reconnaissance de la marque de la Banque Nationale est loin d’être comparable à celle des Big Five, rappelle-t-il. Heureusement, bien que la CWB ne soit pas une très grande banque, elle est beaucoup plus reconnue en Alberta et en Colombie-Britannique, ce qui est avantageux pour nous. »

Un autre trait avantageux concerne les prêts.

« Les prêts sur liquidité sont vraiment essentiels à la croissance de l’univers dans lequel nous nous trouvons », affirme Rabinowitz, en référence aux firmes indépendantes. « La plupart des banques [font] des prêts adossés à des actifs ; ils ne comprennent pas les prêts sur liquidité. » Les prêts adossés à des actifs tiennent compte du bilan de l’emprunteur, tandis que les prêts sur liquidité tiennent compte des revenus actuels et futurs.

CWB Maxium Financial est l’un des rares prêteurs à accorder des prêts sur liquidité à des sociétés de gestion de patrimoine, indique Jared Rabinowitz, un autre exemple étant Care Lending Group, basé à Newmarket, en Ontario.

Le transfert de CWB Maxium à la Banque Nationale « fournira des synergies supplémentaires, un bilan plus important et peut-être une plus grande motivation, car [ces prêts] profitent directement à la croissance de BNRI », suggère-t-il — plus l’espace indépendant est fort, mieux c’est pour BNRI.

Bien que les acquisitions soient l’occasion pour une organisation de revoir son offre de produits et services, Jared Rabinowitz affirme ne pas avoir d’inquiétudes particulières quant à la réduction des opérations de prêt de liquidité de la Banque Nationale par la CWB. Il cite BNRI comme un facteur de différenciation pour la Banque Nationale par rapport aux autres grandes banques, ainsi que la croissance de firmes indépendantes telles que Quintessence et Wellington-Altus.

« Il est vraiment logique que [la Nationale] redouble d’efforts pour soutenir ce type de croissance », affirme Jared Rabinowitz.

« Les affaires continuent de se dérouler comme d’habitude chez CWB, en attendant que les approbations requises par les actionnaires de CWB et les autorités réglementaires soient obtenues et que la transaction soit conclue, ce que nous prévoyons de poursuivre jusqu’à la fin de 2025 », a déclaré la banque dans un communiqué sur le site Web de Maxium.

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Praticien de la première heure avec la création de Partenaires Cartier à la fin des années 90, Jean Morissette est maintenant consultant en gestion de patrimoine.

Il estime que les manières de procéder des autorités réglementaires favorisent la tendance à la consolidation.

« Les interventions des autorités réglementaires vont beaucoup trop loin. Elles ne se contentent plus de définir les règles. Elles disent comment faire pour les respecter ! La réglementation est devenue d’une lourdeur folle. C’est au point où des distributeurs retirent des produits de leurs tablettes par crainte de manquer à leurs devoirs de connaissance du produit et du client. On a vu cela avec certaines banques », dit-il, en évoquant la TD et RBC qui ont décidé de limiter l’offre de produits d’investissement à leurs produits maison.

Jean Morissette ajoute que la consolidation affecte également les manufacturiers traditionnels de fonds d’investissement.

« Les frais de gestion des fonds communs sont en baisse continue. Les fonds négociés en Bourse prennent constamment des parts de marché », illustre-t-il.

Vers la gestion de fortune

En conséquence, des gestionnaires de portefeuille vont désormais exercer leurs talents dans l’univers de la gestion de fortune. « C’est un domaine où les rendements attendus sont élevés et où les moyens utilisés pour y parvenir sont complexes. Nous ne sommes pas dans le monde du 60/40 ! Les stratégies exigent beaucoup d’expertise. Et l’expertise des gestionnaires de portefeuille traditionnels se transfère bien dans l’univers des family offices», dit Jean Morissette.

Dans une synthèse intitulée Wealth Management Top Trends 2022, le cabinet-conseil CapGemini estime d’ailleurs que la « résurgence » des cabinets de gestion de patrimoine est l’une des grandes tendances de l’heure.

« Depuis un demi-siècle, leur croissance à travers le monde a été exponentielle », souligne CapGemini.

Le cabinet-conseil précise que la structure de coût des cabinets de gestion de patrimoine est plus légère, comparativement aux véhicules de placement traditionnels. De plus, le contrôle exercé par les investisseurs y est généralement supérieur, ce qui favorise un meilleur alignement des valeurs et intérêts de leurs clientèles.

S’il faut en croire CapGemini, les valeurs des millénariaux fortunés impulseront la croissance des produits axés sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Deux fois sur cinq, les héritiers fortunés de 40 ans et moins demanderont le score ESG des produits d’investissements, signale CapGemini.

« Que ce soit chez les investisseurs institutionnels ou individuels, personne n’échappe à l’approche ESG », constate Jean Morissette.

« Chez les conseillers, l’enjeu consiste à identifier les pratiques marketing abusives qu’on regroupe sous l’étiquette d’écoblanchiment. Le principe d’investissement ESG est universellement accepté mais on ne sait pas comment le valider avec certitude. Il faudra trouver moyen de vérifier les prétentions ESG des produits d’investissement … et de choisir les bons gestionnaires ! », dit Jean Morissette.

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Spécialiste du placement privé et du rachat d’entreprises avec plus de 8 G $ d’actifs sous gestion, Novacap a clôturé en septembre dernier le tout premier fonds canadien de placement privé spécialisé en services financiers. Il est doté d’une enveloppe de 417 M$.

Quatre secteurs sont dans la ligne de mire du fonds Novacap Services Financiers : l’assurance, l’infrastructure financière, le prêt non-bancaire et la gestion de placements.

« Dans ces quatre grands secteurs, nous regardons plusieurs sous-secteurs. Par exemple, en gestion de placements, il y a la clientèle institutionnelle mais aussi les firmes de gestion de patrimoine pour familles fortunées. Notre focus se porte davantage sur ce dernier sous-secteur », signale Marcel Larochelle.

Modus operandi 

Novacap a comme règle de prendre des positions majoritaires dans des entreprises profitables de taille moyenne œuvrant dans des secteurs à la fois fragmentés et dynamiques.

« Ces entreprises ont déjà du succès. Elles sont dirigées par des entrepreneurs qui ont de l’ambition et qui veulent rester actionnaires à long terme de leur entreprise. Notre rôle consiste à injecter du capital et à mettre en place des stratégies qui accéléreront leur croissance, que ce soit de façon organique ou par fusions et acquisitions. Nous voulons que ces entreprises deviennent des leaders de classe mondiale dans leurs secteurs respectifs », explique Marcel Larochelle.

Le fonds Novacap Services Financiers est déjà en train de chambouler le paysage canadien de l’assurance collective et de l’assurance générale.

En octobre 2020, Novacap prenait une participation majoritaire dans AGA, un important cabinet montréalais en assurances et rentes collectives dirigé par Martin Papillon. Un an plus tard, AGA procédait aux acquisitions du cabinet d’assurance collective de Québec WBL et de PPI Collectif, la division d’assurance collective de l’agent général PPI, filiale de iA Groupe financier. Lors de l’annonce de l’achat de PPI Collectif, Martin Papillon déclarait qu’AGA faisait « une avancée importante au Canada anglais ».

Selon Marcel Larochelle, AGA est « déjà un leader innovant » ayant la capacité de s’imposer et d’accroître l’efficacité du secteur fragmenté des assurances et rentes collectives au Canada.

En assurance de dommages, le champion de Novacap porte le nom de GroupAssur. Établi à Montréal, GroupAssur est un agent général œuvrant en assurance commerciale. En mars dernier, GroupAssur annonçait sa fusion avec Assurances Évolution devenant ainsi, selon ses termes, « le plus important agent général indépendant canadien en assurance dommage ».

Dans le cas de l’infrastructure financière, le champion du nom d’Accurate Group se trouve à Cleveland. Selon Marcel Larochelle, Accurate Group est un « leader » du marché de la technologie de gestion des évaluations immobilières, des informations sur les titres de propriété et des solutions de clôture électronique dans le secteur du financement immobilier.

En gestion de patrimoine pour familles fortunées, la place est à prendre. « Nous sommes intéressés à bâtir une plateforme pancanadienne via une firme de qualité, avec des entrepreneurs expérimentés ayant de la vision et de l’ambition », dit Marcel Larochelle.

Ex-président et chef de la direction de UBS Global Asset Management au Canada et ex-vice-président exécutif et chef de la direction financière chez Fiera Capital, Marcel Larochelle a trente-sept ans d’expérience dans l’industrie financière. « J’ai toujours baigné dans cet univers », dit-il en évoquant ses diverses expériences professionnelles, incluant ses débuts chez iA Groupe Financier. Il a notamment créé la filiale de gestion de placements de Mercer au Canada.

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Un peu plus de 200 conseillers, majoritairement situés dans la région de la Capitale-Nationale, rejoignent ainsi l’enseigne d’IDC. Environ 750 M$ d’actifs seront désormais gérés par IDC. Le volume de primes n’est pas connu.

Joint par Finance et Investissement, le président-directeur général d’AFL, Yan Charbonneau, explique avoir pris les devants.

« Je n’ai pas été sollicité. J’ai moi-même contacté IDC afin de lancer la dynamique qui allait mener à la transaction. J’estime que le modèle d’affaires des agences générales régionales en assurance vie et maladie est épuisé. Les volumes de primes exigés par les assureurs sont de plus en plus importants. En conséquence, les contrats directs avec les assureurs sont beaucoup plus difficiles, sinon impossibles, à maintenir », dit-il.

Et cela, poursuit-il, a été nuisible aux marges bénéficiaires d’AFL.

Deux facteurs supplémentaires ont accentué cette pression. « Les coûts de conformité sont en augmentation. Il en est de même des coûts en technologies. Répondre à ces défis demande de grandes capacités financières », signale Yan Charbonneau.

Au final, AFL n’avait pas grand choix. « En assurance vie et maladie, il faut être un grand acteur pancanadien afin de satisfaire aux exigences des assureurs. Mais où sont les cibles d’acquisitions ? Les opportunités d’achats sont rares », constate-t-il.

La patron d’AFL a plutôt choisi de concentrer ses ressources en assurances générales et en assurances collectives. « Nous sommes l’IDC de l’assurance générale et collective. Dans ces deux secteurs, nous sommes parmi les principaux consolidateurs au pays », dit-il.

Rappelons que le groupe que pilote Yan Charbonneau a fait l’acquisition en septembre dernier d’un cabinet d’assurances collectives des Maritimes et, en avril, d’un cabinet albertain revendiquant un volume de primes de 75 M$.

Les gagnants

D’après Yan Charbonneau, les courtiers et les conseillers en sécurité financière sortent gagnants de la transaction. « L’offre sera plus diversifiée. Et les conseillers auront accès à d’importantes ressources de télémarketing et de référencement », soutient-il.

Cinq employés d’AFL passent dans les rangs d’IDC. « Certains ont 20 ou 25 ans d’expérience chez AFL ! Je voulais qu’ils puissent œuvrer dans une organisation solide et fiable comme IDC », dit Yan Charbonneau.

IDC ne s’arrêtera pas là

« Pour nous chez IDC, il s’agit d’une acquisition importante, dit Phil Marsillo, président d’IDC, à Finance et Investissement. Elle renforce notre plan stratégique qui est d’être présent partout au Québec sous le leadership de Christian Laroche. Nous continuons à avancer. »

D’autres acquisitions sont-elles en gestation ? « Il y en aura certainement d’autres. La consolidation a déjà touché le monde des assureurs. C’est maintenant au tour de la distribution », affirme le patron d’IDC.

À l’instar de Yan Charbonneau, Phil Marsillo évoque les forces favorisant la consolidation chez les agents généraux en assurance de personnes. « Un grand agent général peut investir davantage en technologies, en formations, en logiciels d’arrière-guichet, en conformité, etc. Et comme nous avons tous les contrats directs avec les assureurs, les conseillers ne subissent aucune pression pour le maintien des contrats en place », dit-il.

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Voici quelques points saillants.

Conseils de base 

Les jeunes acheteurs de blocs devraient-ils prendre le temps d’étoffer leurs connaissances de l’industrie avant de faire leurs premières offres d’achats ?

Normand de Champlain en est convaincu : ce délai devrait être de deux ou trois ans, le temps de maîtriser l’ABC du métier.

Nicolas Maheu-Giroux a ajouté une condition préalable. Selon lui, l’achat de blocs ne doit pas se substituer à la capacité à faire de la prospection. « Si on ne peut pas faire de prospection, oublions tout cela. L’achat d’un bloc pourrait devenir un mauvais achat ! », dit-il.

Marie-Philippe Dostie a suggéré l’achat d’un petit book en début de carrière, question de voir s’il y a affinité entre l’acheteur et ce modèle d’affaires.

Antoine Chaume a rappelé qu’en début de carrière, les journées peuvent être longues. « On n’est pas occupés de 9 à 5. Et on ne peut pas se fier aux références pour développer sa clientèle. Un petit book peut amener des ventes croisées », dit-il.

30 acheteurs par vendeur 

La compétition pour l’achat de books est vive. Normand de Champlain lance qu’il y a « trente acheteurs par vendeur ». Comment trouver son vendeur ?

Nicolas Maheu-Giroux suggère de s’informer auprès des agents généraux et des démarcheurs (wholesalers). « Ils savent qui ralentit », dit-il.

« Il faut en parler constamment », surenchérit Marie-Philippe Dostie en rappelant les bénéfices ultimes de la « loi de l’effort ».

Cela dit, lorsque l’occasion d’acheter se présente, il faut plonger affirme Normand de Champlain. « En début de carrière, évitons d’être trop sélectif. La segmentation pourra attendre », dit-il.

Évaluer le bloc d’affaires 

Les panelistes ont abordé une question qui mériterait un panel en soi : comment évaluer la valeur d’un bloc d’affaires. Les informations ont fusé.

Marie-Philippe Dostie suggère de porter une attention à des indicateurs clé comme l’âge moyen de la clientèle, l’identité des clients les plus importants, l’importance des commissions pouvant être récupérées et la stabilité des commissions de renouvellement.

Nicolas Maheu-Giroux propose d’être attentif à la façon dont les dossiers des clients ont été tenus. Par exemple, y avait-il prise de notes systématique lors des rendez-vous avec les clients ?

Pour Antoine Chaume, l’acheteur devrait avant tout s’assurer qu’un bloc d’affaires s’harmonise avec sa propre pratique.

Avec une bonne vingtaine d’achats au long de sa carrière, Normand de Champlain a plus d’un tour dans son sac. Il signale redouter les vendeurs qui reviennent sur le marché du travail au bout d’un certain temps et qui, par le fait même, raflent la clientèle nouvellement acquise de l’acheteur. « Encouragez les vendeurs à parler d’eux-mêmes et des raisons qui les amènent à vendre », évoque-t-il.

Car le risque de retour sur le marché du travail du vendeur est bel et bien là. « Les vendeurs retrouvent parfois le feu sacré au contact des jeunes repreneurs ! », témoigne Marie-Philippe Dostie.

Il existe un autre risque caché chez les acheteurs de blocs : le « coût d’opportunité », ajoute Antoine Chaume. Il souligne que le temps passé à préparer un achat ne réapparaîtra jamais. Afin d’éviter d’en perdre avec des vendeurs insuffisamment motivés, il propose d’instaurer des échéanciers précis qui engagent les parties prenantes.

À retenir 

Voici quelques éléments additionnels ayant retenu mon attention.

« Un bon contrat de vente doit tout inclure, comme par exemple la possibilité du retour au travail du vendeur. Ne lésinons pas sur la qualité d’un contrat de vente et faisons appel à un notaire ou un avocat », prévient Nicolas Maheu-Giroux.

« On bâtit la confiance en amont. Environ un an avant l’annonce d’une transaction de bloc, présentons-nous auprès des clients plus fortunés », signale Antoine Chaume.

Lorsque le moment de la transaction approche , « demandons au vendeur d’écrire une lettre à ses clients. Une lettre qui explique ce qui s’en vient. Et présentons-nous aux clients le plus rapidement possible. La vitesse de réaction est primordiale », affirme Normand de Champlain.

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« Dans cet environnement difficile, nous nous attendons à ce que les gestionnaires d’actifs accordent une plus grande importance à la maîtrise de leurs dépenses afin d’atténuer la pression sur leurs bénéfices », lit-on dans la note.

De plus, les manufacturiers indépendants doivent composer avec une concurrence accrue des banques et institutions financières, qui ont de forts réseaux de distribution, comme leurs succursales bancaires, leurs courtiers de plein exercice et leurs courtiers à escompte en ligne. L’ensemble de ces réseaux les positionnent favorablement pour remporter la bataille des ventes nettes de fonds.

« Avec l’imposition de normes plus strictes à ceux qui fournissent des conseils financiers, nous pensons que les distributeurs sont susceptibles d’accorder une attention encore plus grande aux frais et au rendement des fonds lorsqu’ils décident des fonds à placer dans leurs rayons. En conséquence, bien que des faibles frais ou des frais concurrentiels et un rendement des investissements solide et crédible demeurent essentiels, nous pensons que les investisseurs devraient évaluer plus attentivement la solidité du réseau de distribution d’un gestionnaire d’actifs », lit-on dans la note.

Vague de consolidations en vue

Considérant l’importance de réaliser des économies d’échelles basées sur l’actif sous gestion dans le succès d’un manufacturier de fonds, il est possible qu’une vague de consolidation déferle dans le secteur.

Les analystes financiers de RBC DVM s’attendent à ce que des « activités de fusions et acquisitions accrues soient susceptibles de se poursuivre jusqu’en 2019 ».

« Après une reprise des fusions et acquisitions en 2018, l’activité des fusions et acquisitions semble se poursuivre, Onex finalisant l’acquisition de Gluskin Sheff en juin 2019 et Fiera Capital procédant à de nombreuses acquisitions », lit-on dans la note.

Selon celle-ci, la consolidation accrue s’explique par des facteurs tels que l’importance grandissante des économies d’échelle afin de lutter contre la pression sur les frais et les modifications de la réglementation ; l’ajout d’activités d’investissement complémentaires ; et dans certains cas, un réseau de distribution renforcé.

D’après les analystes financiers, IGM et AGF ont un faible endettement et sont bien placés pour faire une acquisition si une occasion d’affaires se présentait.

AGF, qui ne possède pas de réseau de distribution, est désavantagé par rapport à ses pairs, selon la note. IGM, qui possède le Group Investors, a un réseau de distribution assez fort et est ainsi avantagé pour sa part.

Par ailleurs, la Financière CI, qui possède le réseau de conseillers Assante, est dans une position convenable, selon les analystes. Toutefois, « nous pensons que les capacités de distribution de CI sont plus faibles qu’auparavant en raison de la fin de son contrat de distribution privilégié avec la Sun Life en 2013 et de la pénétration déjà élevée des produits d’investissement de CI chez Assante, ce qui limite probablement la quantité encore plus importante que CI peut vendre aux conseillers d’Assante. »

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Jarislowsky Fraser n’avait plus vraiment d’autre choix que de vendre, selon Daniel Thompson, vice-président, gestion de portefeuille chez Gestion de patrimoine Lorne Steinberg.

«Je crois que Jarislowsky Fraser avait perdu beaucoup de plumes depuis une dizaine d’années. Ça n’allait pas si bien que ça, souligne-t-il. C’est surtout un gestionnaire institutionnel canadien et le marché est limité, voire en décroissance. Ils n’ont pas beaucoup de profondeur ailleurs, comme aux États-Unis. L’idée, c’est d’inviter un grand frère [Scotia] à la table afin de croître.»

La firme d’environ 150 employés, qui a déjà valu quelque 60 G$ en actif sous gestion (ASG) au début des années 2000, en vaudrait environ 40 G$ aujourd’hui.

En outre, la question de la succession de Stephen A. Jarislowsky, âgé de 92 ans, devenait inévitable. Les sources que nous avons interrogées estiment que le fondateur de la firme montréalaise créée en 1955 détenait «100 % des actions avec droit de vote», selon Daniel Thompson, ou «85 % de la boîte», selon Alain Chung, président du conseil et chef des investissements chez Corporation gestion de placements Claret.

«Personne n’avait les reins assez solides à l’interne pour le racheter, pense Alain Chung. La seule façon de résoudre le problème de succession, puisqu’il n’y avait pas de plan de passation des pouvoirs en place, c’était de chercher à vendre à l’extérieur.»

Vendue à prix d’or

Si le prix payé par la Scotia afin d’acquérir la montréalaise semble élevé, c’est «sans doute pour la réputation, la stabilité» que représente Jarislowsky Fraser, dit Alain Chung. L’effet de rareté a sans doute aussi joué un rôle. «Il ne reste pas grand comparables sur le marché. C’est un peu comme une peinture de Léonard de Vinci : si tu veux l’obtenir, tu vas payer le gros prix», illustre-t-il.

Daniel Thompson compare quant à lui la transaction à l’achat de Phillips, Hager & North par la Banque Royale en 2008. «Jarislowsky détient un portefeuille de clients avec une valeur nette assez élevée. Ce qui me surprend, c’est que la Scotia paie 20 ou 25 fois les bénéfices. Je trouve que la banque a payé très cher, mais elle a une vision à très long terme. Elle paie pour la marque. La Scotia va aussi ajouter des talents à son équipe, mais certains emplois vont se perdre, c’est sûr. Il y a sans doute des gens très compétents qui seront transférés à Toronto.»

Roger Beauchemin, président et chef de la direction d’Addenda Capital, se montre plus optimiste. D’autant plus que, selon le communiqué qui a annoncé la transaction, le siège social de Jarislowsky Fraser doit rester à Montréal.

«Si la transaction se déroule bien et que les deux cultures d’entreprise font bon mélange, ça peut être une excellente nouvelle pour le Québec. Une firme comme Jarislowsky qui reste à Montréal, ça devient une excellente école. Quant à la Scotia, tant sur le plan des cerveaux que des actifs, cet achat-là, c’est une bonne façon de déployer son capital.»

Les intentions de la Scotia

Selon Roger Beauchemin, l’objectif de cet achat par la Scotia est sans aucun doute «de prendre de l’ampleur dans la gestion de patrimoine. Et puis, ça lui apporte des relations privilégiées au Québec, bien que Jarislowsky soit présente sur le plan national.»

Rappelons qu’avec cette transaction, la Scotia devient le troisième gestionnaire d’actifs productifs en importance au Canada, avec 166 G$ d’ASG au 31 décembre 2017.

«Je n’entends pas souvent parler de l’équipe institutionnelle de la Scotia, remarque Daniel Thompson. [Avec cet achat], la banque va ajouter du talent dans ce secteur. Par ailleurs, est-ce qu’elle va attirer des clients avec des fonds de détail portant le nom de Jarislowsky Fraser ? Si le nom, la marque, l’y aide, tant mieux. Cependant, le plus important, ce sont les clients à valeur nette élevée et ce n’est pas au coeur du portefeuille de Jarislowsky.»

Selon un article publié par Les Affaires en février 2018, 77 % des actifs sous gestion de Jarislowsky proviennent du secteur institutionnel alors que le reste est issu de clients fortunés.

Pour Alain Chung, «la gestion de portefeuille, c’est le point faible de la Scotia». Par cette transaction, l’institution vient donc pallier ce manque d’un seul coup. «Parce que pour croître rapidement, il faut acheter, dit-il, et c’est une industrie qui peut être très rentable. Maintenant, la banque possède une plateforme pour construire, pour offrir plus de services.»

Un prix de référence

C’est également une industrie qui se consolide à la vitesse grand V. Pour Alain Chung, ce n’est pas une mauvaise nouvelle, tant s’en faut. «Pour les indépendants qui restent, nous sommes très contents, parce que cette transaction-là, au prix payé par la Scotia, donne un prix de référence pour les gestionnaires indépendants.»

Le message est clair : les firmes qui restent valent beaucoup. «J’imagine que des gens comme Jean-Guy Desjardins, [président du conseil d’administration et président et chef de la direction] de Fiera Capital, sont très heureux. Aucun doute, Stephen A. Jarislowsky possède les dons de négociateur de Donald Trump», ajoute-t-il en riant.

Quant à savoir quelle prochaine firme indépendante éveillerait l’intérêt d’un acteur de la taille de la Scotia pour un achat, Alain Chung répond de but en blanc que «Letko, Brosseau et Associés ferait une cible intéressante».

Il n’en demeure pas moins que la taille d’une société a plus ou moins d’importance, affirme Roger Beauchemin.

«Les acteurs canadiens sont petits sur l’échiquier mondial. Ce qui change la donne pour un gestionnaire de portefeuille, c’est la gestion et le service qu’il offre. Notre modèle d’affaires est simple, dit-il, nous devons ajouter de la valeur. C’est l’exécution qui est complexe.»

La transaction entre la Scotia et Jarislowsky Fraser doit être conclue entre mai et la fin juillet 2018.

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