TIAA-CREF Individual & Institutional Services a accepté de payer plus de 2,2 millions de dollars (M$) pour répondre aux allégations selon lesquelles elle n’aurait pas respecté les règles de la SEC en matière d’intérêt supérieur, connues sous le nom de « Reg BI » (ou règlement BI).

Selon l’ordonnance de la SEC, la société proposait aux investisseurs deux canaux pour leur compte de retraite :

• son canal, qui proposait un menu d’investissements propriétaires,
• et un guichet de courtage, qui donnait accès à un éventail plus large de titres, notamment des fonds communs de placement, des fonds négociés en Bourse, des actions et des obligations.

Alors que les fonds exclusifs de l’entreprise étaient disponibles par les deux canaux, les investissements minimums étaient supprimés dans le canal de courtage. La SEC a allégué que l’entreprise avait enfreint le règlement BI en omettant d’indiquer que les fonds étaient disponibles par l’intermédiaire du canal de courtage, ce qui a créé des conflits.

Plus précisément, la SEC a constaté que plus de 94 % des clients de la société n’investissaient que par le biais du menu propriétaire. En conséquence, 6 000 clients de détail ont payé plus de 900 000 dollars de frais qui auraient pu être évités en achetant les mêmes fonds par l’intermédiaire du réseau de courtage.

En conséquence, la SEC a allégué que l’entreprise avait violé ses obligations au titre de la réglementation BI.

L’entreprise a réglé l’affaire sans admettre ni nier les conclusions de l’autorité de régulation. Elle a consenti à une ordonnance qui l’oblige à cesser et à s’abstenir d’enfreindre la réglementation BI, la censure et lui ordonne de payer plus de 900 000 dollars américains ($ US) de restitution, plus de 100 000 $ US d’intérêts et une pénalité de 1,25 M$ US.

« Le règlement BI protège les investisseurs de détail en exigeant des courtiers qu’ils agissent dans le meilleur intérêt de leurs clients lorsqu’ils font des recommandations, et l’action d’aujourd’hui démontre notre engagement à assurer la conformité », souligne Thomas Smith Jr, directeur régional associé du bureau de la SEC à New York, dans un communiqué.

L’article Les manquements à l’obligation d’information ont violé les règles relatives à l’intérêt supérieur est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Il prenait alors les rênes d’un courtier ayant du potentiel, mais dont les conseillers et employés s’inquiétaient de l’orientation stratégique. « ­Quand je suis arrivé, les gens étaient rendus à leur cinquième président en sept ans », relate Stéphan Bourbonnais. Il se donne alors pour mission de « gagner le cœur et l’esprit des gens ».

En quelques semaines, il rencontre virtuellement 150 conseillers. Ils lui disent : « “Ne touche pas à mon indépendance ni à ma liberté d’administrer mon entreprise comme je le veux.” C’est ­là-dessus qu’on a basé notre proposition de valeur », enchaîne-t-il.

Il cible alors un nombre restreint de priorités. Son but : « leur montrer qu’on est capables de les livrer ».

Avec son équipe, il développe un partenariat avec un courtier américain afin de permettre aux clients d’iAGPP ayant des activités aux ­États-Unis de continuer d’utiliser leurs services. Il poursuit également la transformation numérique de la firme. « ­Nous avons plus que triplé le budget annuel en termes d’investissement dans nos technologies. C’est un engagement que nous avons eu sur trois ans », note Stéphan Bourbonnais.

Le courtier se concentre sur la création de passerelles de données entre l’arrière-guichet (back office) d’iAGPP et les divers logiciels de gestion de la relation avec la clientèle et de planification financière utilisés par les conseillers.

Avec son équipe, le dirigeant participe également à la livraison d’une plateforme basée sur l’infonuagique offrant une vue holistique de la pratique d’un conseiller, l’automatisation des processus critiques et l’intégration de plusieurs systèmes dans un écosystème unifié.

iAGPP met également au point ses fonctionnalités d’accueil de nouveaux clients. « ­Nous sommes capable d’ouvrir des comptes en 24 heures, sans papier. Aujourd’hui, plus de 85 % de nos ouvertures de comptes se font ainsi, et notre but d’ici la fin 2024 sera de nous rapprocher de 100 % le plus possible », dit Stéphan Bourbonnais.

Le courtier améliore en outre le portail client et crée une application mobile pour la clientèle. « ­Dans le dernier sondage J.D. Power (auprès des clients), nous avons fini deuxième dans l’industrie au chapitre des applications mobiles pour les clients, donc loin en avant de la moyenne de l’industrie », indique le dirigeant.

Ces réalisations ont contribué à rétablir la confiance des conseillers et ont accru leur rétention, selon Stéphan Bourbonnais.

Au 30 juin 2023, iAGPP comptait 654 conseillers en placement avec code de représentant, qui géraient un actif de 48,3 $. À la fin de 2020, le courtier avait 658 représentants, qui géraient 41,3 G$. Pour les six premiers mois de 2023, les revenus et les profits étaient respectivement en hausse de 2 % et 105 % par rapport à la période correspondante de 2022.

Selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec, au 31 mars 2021, iAGPP avait une part de marché de 3,30 % des sociétés de courtage en placement, par rapport à 3,13 % au 31 mars 2023.

Entre autres en raison de ces réalisations, le jury du ­Top des leaders de l’industrie financière nomme Stéphan Bourbonnais gagnant de la catégorie Courtier de plein exercice. « Il a fait prendre un virage positif à iAGPP, notamment en lançant une division américaine. Avec son équipe, il a amélioré la rentabilité de l’entreprise et lui a permis de connaître une croissance importante de l’actif dans un marché difficile » indique le jury.

­Celui-ci souligne également que la majorité des personnes récemment recrutées à des postes de direction sont des femmes, et que l’une d’elles est issue de la communauté LGBTQ+. « ­Ses réalisations lui ont valu d’être promu vice-président exécutif, Gestion de patrimoine d’iA Groupe financier, en janvier 2023. Bravo ! », a ajouté le jury.

Le dirigeant a depuis plusieurs projets. Sur le plan technologique, d’autres fonctions seront ajoutées au portail pour les clients afin de leur permettre de changer eux-mêmes leur adresse ou d’amorcer l’entrée de données lors d’ouvertures de comptes. Ces options feront économiser du temps aux conseillers, tout en leur rappelant avec une notification l’importance de rencontrer par la suite leurs clients.

Désormais, Stéphan Bourbonnais supervise notamment les activités du courtier en épargne collective Investia, en plus du courtier en placement iAGPP. Ces courtiers, qui gèrent actuellement plus de 100 G$, verront cet actif sous gestion grimper à 200 G$ en 2030, ­prévoit-il. À iAGPP, ce chiffre doublerait aussi pour atteindre 100 G$. « D’ici 2030, je veux être numéro un parmi les courtiers non bancaires. »

Il énumère ses avantages concurrentiels : « ­On a un payout (pourcentage de commission remise au conseiller sur ses ventes brutes) beaucoup plus élevé que la moyenne de l’industrie, ce qui permet aux gens de débuter avec ­peut-être moins de défis que dans d’autres environnements. Actuellement, il y a des banques qui fixent la relation d’affaires minimale avec un client à 400 000 $. Nous, nous n’avons pas de minimum. »

En 2023, iAGPP et ­Investia sont devenus un courtier à double inscription auprès de l’Organisme canadien de réglementation des investissements. Cette autorisation, qui n’est pas une fusion, précise le dirigeant, offre de nouvelles possibilités aux conseillers. Par exemple, celle de jumeler un représentant en épargne collective, un conseiller en placement et un gestionnaire de portefeuille. Ou de permettre à un conseiller d’iAGPP ayant pignon sur rue à Sudbury, disons, de vendre sa clientèle à un représentant d’Investia de la même ville, faute de relève à iAGPP.

L’organisation travaille actuellement à standardiser les processus entre Investia et iAGPP de manière à ce que « si une conseillère voulait changer de [courtier], elle serait capable de le faire en 24 à 48 heures et de retrouver sa pratique complètement fonctionnelle dans un nouvel univers, sans avoir à repasser à travers un processus de nouvelles ouvertures de compte [pour tous ses clients] », explique ­Stéphan Bourbonnais.

Le dirigeant a récemment transféré les activités du secteur des marchés des capitaux d’iA vers celles destinées aux clients de détail (produits structurés, le pupitre des obligations, les nouvelles émissions, etc.), abandonnant celles du secteur institutionnel, des fusions et acquisitions et de la recherche.

En revanche, il souhaite qu’iA acquière une firme lui permettant de développer le segment des firmes de gestion de portefeuille indépendantes inscrites auprès de leur régulateur provincial. Au lieu qu’une firme ayant 500 M$ ou 1 G$ en actif ait à absorber des coûts importants en technologie et en conformité, iAGPP assurerait pour elle des services transactionnels et sur ces plans.

« ­Dans le passé, les conseillers qu’on a perdus étaient des gens qui ont lancé leur propre firme en gestion de portefeuille, parce qu’ils jugeaient qu’ils étaient devenus assez gros et qu’ils pouvaient offrir ces services », explique-t-il.

L’article Générateur de confiance est apparu en premier sur Finance et Investissement.

« ­La relève arrive de plus en plus armée de diplômes universitaires avec des baccalauréats, des MBA et des maîtrises obtenus dans des disciplines différentes, fait ressortir Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice. Il y a un écart entre ce que les nouveaux représentants attendent et ce que les firmes livrent. » ­Le sondage mené à l’occasion du pointage le confirme.

Les jeunes conseillers affrontent un milieu beaucoup plus compliqué, où les exigences se sont accrues. Auparavant, on demandait à un représentant « de suivre la montée et la baisse du titre de Bell Canada », se rappelle Jean Morissette. Depuis, le milieu financier s’est complexifié à une vitesse extraordinaire tant sur le plan de la conformité et de la fiscalité que des produits. « ­Il faut beaucoup de connaissances, sans quoi on sert mal ses clients », ­ajoute-t-il.

Il n’y a pas si longtemps, on donnait à un jeune conseiller un bottin téléphonique et un bureau, et il devait se débrouiller à partir de là pour se constituer une clientèle en faisant des appels au hasard, rappelle Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale : « Avant, on pouvait être au top avec un portefeuille de 30 millions de dollars (M$). Aujourd’hui, 30 M$ ne te permettent même pas de te qualifier. »

Le nouveau seuil d’actifs gérés nécessaire pour conserver une pratique viable à moyen terme au sein d’un courtier de plein exercice se situe plutôt autour du double, à 60 M$. Et, souvent, si une recrue ne génère pas un revenu brut annuel d’au moins 500 000 $ après une certaine période, souvent sept ans, sa part de rémunération sur les revenus engrangés va chuter de moitié, passant d’environ 40 % à 20 %. C’est sans compter qu’on demande à un jeune peu argenté de faire son chemin auprès de clients fortunés, alors que son réseau naturel ne l’est pas particulièrement.

Bâtir un bloc d’affaires performant pour un nouveau venu est donc un défi, considérant la concurrence auprès des clients fortunés. D’où l’importance pour un conseiller d’être bien soutenu par sa firme. Est-ce le cas ? Oui, la plupart du temps, mais pas toujours.

Une comparaison entre les conseillers en placement ayant sept ans d’expérience ou moins et ceux détenant huit ans ou plus d’expérience, tous ayant participé au ­Pointage des courtiers québécois, nous donne des éléments de réponse.

D’abord, pour bon nombre de critères d’évaluation des courtiers, les notes des conseillers de la relève sont semblables à celles des conseillers expérimentés. Par contre, une tendance générale se dessine : l’appréciation des courtiers faite par les conseillers de la relève est généralement moins élevée que celle faite par les représentants expérimentés.

En moyenne, les conseillers débutants sont plus sévères envers leurs courtiers pour les critères d’évaluation suivants : soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients, systèmes de rémunération à honoraires, formation et soutien en conformité dans les médias sociaux, formation et développement professionnel, transfert de blocs d’affaires, soutien à la planification fiscale et successorale.

Par exemple, un jeune conseiller affirme à l’endroit des systèmes d’accueil des nouveaux clients : « À part la signature électronique, il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. » « ­La technologie est en retard. », lance une autre recrue. « ­Ce n’est pas intégré comme ça devrait l’être », ajoute une dernière.

Comme on peut s’y attendre, une génération élevée avec un cellulaire en main aura des choses à dire au sujet des médias sociaux. Un jeune conseiller souligne : « on a uniquement droit à ­LinkedIn. Ils ne sont pas arrivés en 2023 ».

Les systèmes de rémunération à honoraires sont un autre pan technologique qui passe à la moulinette. « C’est très compliqué de savoir comment on facture les clients, parce qu’on doit passer par plusieurs systèmes, constate un répondant de la relève. Et il y a plein de choses qu’on fait encore manuellement, il y a donc de nombreuses erreurs qui se glissent. » ­Un autre entonne un même refrain : « Tous nos systèmes sont séparés. Ça prend trop de temps d’aller chercher de l’information, alors que ça pourrait se faire en deux clics. Mais on est en train de travailler ­là-dessus. »

Notons que les jeunes ne détiennent pas le monopole de la critique acerbe, des vétérans de plus de 15 ans jugeant que certaines technologies sont archaïques, malgré de récentes améliorations.

Ces sujets de contestation échappent à ­Micol ­Haimson, vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Je n’ai pas de commentaires négatifs », tranche-t-elle, n’ayant pas eu vent de critiques dont ce ­Pointage fait état (voir texte « Les équipes, ces amies de la relève »).

Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) travaille à améliorer la notoriété de son programme de transfert de bloc d’affaires, selon ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, ­à VMD. Quant aux autres mécontentements relatifs aux technologies, au développement professionnel ou au soutien en planification fiscale, il dit que l’approche par équipes de Desjardins « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place, avec une formation graduelle ».

À la décharge des firmes, l’activité dans l’organisation des équipes peut vite être surchargée, note Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national Québec et Atlantique, Financière Banque Nationale, qui se dit sensible aux critiques de la relève. « ­Les conseillers [expérimentés] se retrouvent à la tête de véritables PME et s’occupent de développement des affaires, d’administration, de conformité. Les équipes gèrent souvent un milliard et plus d’actifs. Je peux comprendre les frustrations de la relève. »

Défis technos

Jean Morissette constate « qu’il y a une remise en question du processus d’affaires qui n’est pas [terminée] dans l’industrie en général ». Les firmes ne sont pas les seules en cause, ­reconnaît-il : « ­Les régulateurs, qui changent constamment les choses [sont aussi à blâmer]. »

Au chapitre de la formation et du développement professionnel, un jeune conseiller juge « qu’il n’y en a pas beaucoup ; c’est toi qui dois t’en occuper ». Une autre débutante se plaint : « ­Je suis pas mal laissée à ­moi-même. À part les petites formations en ligne sur des questions de réglementation, il n’y a pas ­grand-chose. » Un nouveau venu tient le même discours : « ­Si on veut une formation, c’est nous qui devons payer pour, et je trouve [que c’est] une injustice. »

Les critiques sont loin d’être toujours justifiées, avertit Jean Morissette. Il y a un défi de formation pour les firmes et les organismes de formation, ­reconnaît-il, mais au bout du compte, « la responsabilité d’être proactifs incombe aux représentants ». Il souligne que cette proactivité manque souvent, plusieurs conseillers attendant les tout derniers mois dans les cycles de formation pour obtenir les 30 crédits réglementaires.

Le thème des transferts de blocs d’affaires est parfois remis en question, pourtant c’est un sujet qui est d’une grande importance pour la relève. Un débutant se sent frustré d’être tenu à l’écart : « ­Malheureusement, encore une fois, la firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers. »

« ­Il manque de clarté, de transparence et de précision. On est dépendants du conseiller qui prend sa retraite », indique un autre conseiller.

Plus grand contingent de femmes

Le Pointage fait ressortir certains traits plus distinctifs de la relève. Au premier chef, le contingent féminin y est plus substantiel et représente 24,2 % de cette cohorte, contre 19 % chez les conseillers qui comptent huit ans ou plus d’expérience.

Sans surprise, les conseillers de la relève géraient en moyenne 175 M$ à la fin de décembre 2022 pour le compte de 159 ménages, par rapport à 248 M$ pour 182 ménages du côté des expérimentés. Les premiers génèrent des revenus annuels de production brute médiane de 500 000 à 750 000 $ et les seconds, de 1,5 M$ à 2 M$.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) ont nettement la faveur. Les portefeuilles de la relève en contiennent 16,4 %, contre 8 % chez les vétérans. Les stratégies ESG ont également une plus grande présence, mais pas démesurément : 26,5 % chez les conseillers de la relève, contre 20,4 % chez les conseillers plus expérimentés.

Cette faveur accordée aux nouveaux véhicules d’investissement ne tient pas seulement à un intérêt de la part de la relève. « ­Bien des clients en demandent, signale Jean Morissette, ce n’est pas seulement un fait des représentants, mais de toute la clientèle des nouvelles générations. » ­Le spécialiste se porte aussi au secours des conseillers plus expérimentés qui sont surchargés par les exigences du métier. « ­Ce n’est pas certain qu’un conseiller veuille faire toutes sortes de manœuvres pour suivre un ­FNB au jour le jour. Et puis, ­devrait-il suivre un autre cours pour aller chercher un autre permis alors que ses clients n’en demandent pas nécessairement plus ? »

Jean Morissette accueille avec un certain grain de sel les critiques avancées par la relève. Conseiller en placements c’est « une superbe carrière. Elle permet de travailler avec des clients formidables et on peut un bon jour se retrouver multimillionnaire. Ça se mérite ».

L’article Plus d’insatisfaits chez les conseillers de la relève est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Cette situation s’explique entre autres par un écart de réglementation entre le cadre du Québec et celui de certaines autres provinces, selon Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la FBNGP.

« Au Québec, ce n’est pas obligatoire d’avoir son permis d’assurance pour diriger quelqu’un vers un spécialiste d’assurance [et toucher une rémunération de recommandation]. Dans les autres provinces, c’est obligatoire. Les firmes de courtage de Bay Street obligent leurs représentants à faire le cours en assurance. Cet écart vient de là. C’est simple au Québec de faire de l’assurance », explique-t-il.

Selon lui, la part des conseillers de la FBNGP ayant leur permis de représentant en assurance de personnes continuera de baisser. Cela s’explique par le fait que les spécialistes en assurance de la firme forment bien les conseillers afin de détecter les besoins en assurance et parce que la direction juge que ses clients « sont mieux servis lorsqu’ils font affaire avec des personnes qui ne font que ça ».

« Pour un conseiller en placement, maîtriser l’impact fiscal d’une vie universelle que l’on fait dans une société par actions, c’est complexe. C’est une job de professionnel. On encourage le référencement à un spécialiste. Au Québec, plus de 95 % de nos dossiers sont dirigés vers un spécialiste de Cabinet d’assurance Banque Nationale. »

L’article L’approche de la FBNGP est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Or, peut-on vraiment parler de retraite ? Bien sûr, Michel Kirouac prévoit passer davantage de temps en famille et pratiquer ses sports favoris comme le golf et le ski alpin, en plus de voyager. Mais il continuera également de siéger au Comité consultatif et au Comité de Gouvernance de Groupe Cloutier Investissements pendant encore quelques trimestres, en plus d’assumer, pour au moins une autre année, la présidence de Solutions Proteck, une division de Groupe Cloutier qui propose aux employeurs des assurances collectives sur une base individuelle.

Michel Kirouac compte également se consacrer au développement de sa clientèle, dont une centaine en assurance de personnes et une douzaine en assurance collective. « J’adore ça. Je vais sans doute en augmenter le nombre de 15 à 20, car je vais avoir plus de temps pour m’en occuper. »

Michel Kirouac est un passionné. « Ceux qui réussissent dans l’industrie, ce n’est pas parce qu’ils sont bons vendeurs, mais parce qu’ils sont passionnés par ce qu’ils font et croient aux produits qu’ils offrent. Ils cherchent à bien s’entourer, à devenir les meilleurs », affirme-t-il.

Cette passion du métier a notamment mené Michel Kirouac à s’engager au sein des associations du secteur et à contribuer à la défense des intérêts communs à l’industrie. Au fil du temps, il a été membre de plusieurs comités consultatifs de l’Autorité des marchés financiers. Il a aussi été membre du conseil d’administration de la Chambre de la sécurité financière pendant cinq ans, membre fondateur de l’Association des agents généraux du Québec, et représentant du Québec de l’association professionnelle CAILBA (Canadian Association of Independent Life Brokerage Agencies), en plus de siéger à son conseil d’administration.

« Lorsque tu discutes avec les plus gros agents généraux du Canada pour voir où on s’en va et quels sont nos défis, ça te donne de bonnes idées et ça te force à être meilleur. C’est pourquoi j’ai toujours trouvé ça important de m’impliquer, dit-il. J’estime avoir retiré plus que ce que j’ai donné. »

Cela lui a notamment permis de nourrir sa crédibilité, dit-il. « Se créer une crédibilité demande parfois des sacrifices et occasionne parfois des prises de position impopulaires, mais en retour, cela facilite beaucoup les prises de décisions et les échanges fructueux et constructifs », selon lui.

« Lorsque je parle aux assureurs, à des conseillers, à des présidents d’entreprises, ils savent que je ne le fais pas pour rien et si j’ai des choses à leur dire, je vais [le] leur dire », illustre-t-il.

Suivre les traces paternelles

Michel Kirouac fait ses premiers pas dans l’industrie de l’assurance et des services financiers en se joignant à l’Alliance Mutuelle Vie en septembre 1980.

« Mon père est entré dans le secteur de l’assurance en 1958. C’était un courtier d’assurance et un agent chez l’Alliance, et j’ai décidé de suivre ses traces », raconte-t-il.

Il travaille d’abord à titre de conseiller pendant plus de trois ans, tout en faisant aussi un peu de courtage, « même si dans ce temps-là, ce n’était pas très populaire », se souvient Michel Kirouac.

C’est toutefois ce qu’il préfère dans sa pratique. Intéressé à « faire plus de courtage plutôt que de juste vendre les produits de l’Alliance », il rencontre la direction pour lui faire part de la situation.

Elle conclut que « ça serait une bonne idée si l’Alliance faisait aussi du courtage ». Ce qui mène à la création d’un service de courtage en 1984. À 24 ans, Michel Kirouac est nommé directeur et se voit confier le développement de ce service en compagnie de deux autres personnes. Il commence alors à rencontrer des agents généraux, en concluant des contrats avec le Groupe Cloutier, MICA et Groupe Dubeau, notamment, explique-t-il.

Cela se poursuit pendant près de trois ans, soit jusqu’à la fusion de l’Alliance avec l’Industrielle compagnie d’assurance sur la vie, en 1987. On lui propose soit d’avoir son propre bureau, soit de travailler au siège social dans un rôle de développement du courtage, ou de se joindre à un bureau existant. Il choisit cette dernière option.

Michel Kirouac se joint à BBA Groupe Financier en 1987, puis au Groupe Dubeau en 1993, et fait finalement son entrée au Groupe Cloutier en 1999 à titre de directeur du développement des affaires. En 2006, lorsque Gilles Cloutier s’associe à ses trois enfants, Patrick, Karine et Claudine Cloutier, afin d’assurer sa relève, il fait aussi de Michel Kirouac un associé. Il devient alors vice-président et directeur général.

Rétrospectivement, Michel Kirouac estime que le choix de se diriger chez BBA plutôt qu’au siège social de l’Industrielle-Alliance était le bon.

« J’avais 27 ans et je me disais : “J’aime les conseillers, faire des meetings avec eux, qu’on soit capable de bien les entourer et de leur trouver des solutions.” C’est pourquoi, à ce moment-là, le fait de pouvoir côtoyer chez BBA entre 150 et 200 conseillers me semblait être l’idéal pour moi », affirme-t-il.

« J’ai ensuite passé 23 ans au Groupe Cloutier et ma motivation première a toujours été d’être auprès des conseillers, de m’assurer qu’on ait les meilleures ressources pour eux et de les voir réussir. C’est ce que j’ai aimé faire pendant toute ma carrière », témoigne Michel Kirouac.

Faire évoluer l’entreprise

Cette volonté de mettre les meilleures ressources au service des conseillers l’amène à créer, à son arrivée au Groupe Cloutier, des départements réunissant des experts spécialisés par secteurs d’activité. Cette décision fut marquante, selon Michel Kirouac.

« Un conseiller peut devenir très bon dans un secteur, peut-être dans deux, par exemple en assurance vie ou en prestations du vivant, mais ce n’est pas vrai qu’à 17 compagnies, 300 produits, les conseillers savent tout. Les meilleurs savent s’entourer et ne craignent pas d’utiliser des experts, comme un bon médecin de famille va recommander un cardiologue ou un dermatologue », illustre Michel Kirouac.

C’est ainsi qu’en 1999, le Groupe Cloutier a créé un service des prestations du vivant. En 2004, ce fut au tour d’un service de courtage hypothécaire – Hypothéca Lorsque ACGC – d’être mis en place.

Par la suite, Michel Kirouac explique qu’il a « convaincu la famille Cloutier qu’il serait préférable d’agir à titre de dealer et de ne plus avoir d’intermédiaire entre nous et les conseillers ». Il était persuadé que cela aiderait notamment au recrutement de conseillers. Groupe Cloutier Investissements, cabinet de courtage en épargne collective, venait au monde en 2007.

Ce fut toute une décision, raconte Michel Kirouac, étant donné qu’à cette époque, il existait peu de cabinets indépendants. « Nous avions au départ un actif de 100 M$, alors que les gens disaient que pour démarrer et rentabiliser un dealer, ça prenait au moins 2 G$ d’actifs. Mais nous avons bien progressé et aujourd’hui, nous sommes l’un des seuls agents généraux au Québec à ne pas avoir d’entente avec une tierce partie, contrairement à ce que l’on voit ailleurs au Canada, et nous sommes près des 6 G$ d’actifs. »

La création de Groupe Cloutier Avantages Sociaux, cabinet en assurance et rentes collectives, a suivi en 2008.

Il est d’avis que si, aujourd’hui, avec ses 170 employés, « le Groupe Cloutier est devenu le plus grand cabinet multidisciplinaire indépendant en services financiers au Québec », cela tient beaucoup à son modèle d’affaires basé sur la création de départements sectoriels.

« Lorsqu’on fait du collectif, on le fait directement avec les assureurs. Lorsqu’on fait de la vie, on a un contrat avec 17 assureurs. Pour les fonds communs, les hypothèques, nous sommes un agent général qui travaille directement avec les fournisseurs. Cela nous a grandement aidés au fil des années pour recruter de bons conseillers et négocier de bons arrangements, soit avec des cabinets, ou avec d’autres agents généraux désirant faire des affaires avec nous », analyse Michel Kirouac.

« Alors que beaucoup d’agents généraux au Canada ont connu la croissance en faisant des acquisitions, par exemple Groupe financier Horizons, HUB International, et IDC Worldsource, qui trouvaient moins compliqué d’acheter et d’intégrer des agents généraux que de recruter 200 courtiers, nous ne l’avons pratiquement pas fait, même si nous avons eu plusieurs discussions en ce sens », dit Michel Kirouac.

Ainsi, bien que le Groupe Cloutier ait acquis Omnicourtage en 1997 et Groupe Financier Multi Courtage, de Saint-Hyacinthe, en 2021, il a surtout nourri sa croissance en misant sur le recrutement de « bons conseiller s», et en faisant des affaires avec d’autres cabinets.

Selon Michel Kirouac, un agent général qui a du volume et de bonnes ressources, est capable de bien servir des conseillers et peut compter sur une relève, n’a pas de raison de « s’intégrer dans un cabinet national ».

Un agent général indépendant a toujours sa place, d’après Michel Kirouac. Et ce, malgré la tendance qui pousse les petits agents généraux à s’associer avec de plus grandes institutions financières. Par exemple, l’appétit croissant des compagnies d’assurance pour la distribution a mené celles-ci à détenir des agents généraux, comme Canada Vie avec Groupe Financier Horizons, Empire Vie avec BridgeForce Financial Group, iA Groupe financier avec PPI, et le Mouvement Desjardins avec IDC. À ses yeux, les conseillers veulent encore s’identifier à des cabinets indépendants et non pas à des cabinets nationaux.

Michel Kirouac évoque une phrase qui lui revient souvent en tête : « l’indépendance dans l’appartenance ». « Aujourd’hui, si je suis un conseiller, je veux être indépendant, notamment dans le choix des produits que je vais offrir, mais tout en ayant un lien d’appartenance avec un cabinet, un groupe, un agent général qui va m’aider en m’offrant des ressources. »

La réalité des conseillers évolue d’ailleurs à grande vitesse, et ce n’est pas seulement en raison de l’alourdissement de la charge réglementaire dans les dernières années, constate Michel Kirouac.

Selon lui, le plus gros bouleversement qui a marqué l’industrie, mais qui a grandement amélioré les choses, c’est le déploiement «d’une ampleur incroyable» de tous les outils électroniques survenu lors de la pandémie.

« Le processus des ventes avec les assureurs, celui de la tarification, les illustrations, les propositions électroniques, la signature électronique, la livraison des contrats par courriels directement au client:c’est une évolution extraordinaire pour ceux qui s’y sont adaptés. Et les clients ne vont pas revenir en arrière, surtout en investissemen t», affirme-t-il.

Au Groupe Cloutier, près de 85 % des propositions se font maintenant de manière électronique, évalue Michel Kirouac. « Vous m’auriez dit cela il y a cinq ans et j’aurais répondu que:ça n’a pas de bon sens », lance-t-il en riant.

Par ailleurs, sur le plan réglementaire, il espère qu’un jour, il y aura plus de clarté en matière de responsabilité des différents acteurs du secteur de l’assurance.

« Comme agent général, on est prêt à faire certaines choses, mais on n’est pas prêts à faire 100 % de la supervision des conseillers. C’est toujours une ligne qui est dure à tracer entre la responsabilité de l’agent général, celle la compagnie d’assurance et celle du conseiller directement avec les régulateurs », estime-t-il.

L’article « La retraite » d’un vétéran de l’industrie est apparu en premier sur Finance et Investissement.

La plupart des conseillers n’en sont certainement pas là, mais la vidéo de Richard Nickerson est symptomatique d’un virage qui marque de plus en plus le monde du conseil financier. Ce virage est loin d’être accompli, selon Jean Morissette, spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice : «Ce n’est pas à maturité encore, bien qu’on en parle depuis un certain temps déjà. C’est une tendance lourde du côté des investisseurs institutionnels, mais pas encore du côté privé. »

L’édition 2022 du Pointage des courtiers québécois révèle que la part moyenne pondérée de l’actif géré par les conseillers en placement sondés ciblant les facteurs ESG s’élève à 34,9 %. C’est plus du double de la proportion de 15,6 % qu’on observait lors du Pointage de 2020.

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires (courtiers en placement et en épargne collective) demeurent à la traîne, mais l’ESG dans le portefeuille de leurs clients affiche une progression tout aussi importante. La part moyenne pondérée de l’actif administré par ces conseillers ciblant les facteurs ESG s’élevait à 13,5 % pour le Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2022, par rapport à 5,7 % pour le même sondage en 2020.

L’ESG laisse de moins en moins indifférent, phénomène plus marqué du côté du courtage de plein exercice. En 2020, 42 % des conseillers de ce secteur n’intégraient aucun investissement orienté vers les facteurs ESG dans leurs portefeuilles. En 2022, ils n’étaient plus que 15 %. Sur le plan des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, alors que 34 % des conseillers n’avaient aucune position en ESG en 2020, leur proportion est passée à 16,3 % en 2022, amenant à égalité les « résistants » dans chaque secteur.

On pourrait croire que les conseillères sont plus réceptives à l’ESG. C’est le cas, mais de peu. Les femmes conseillères sont légèrement plus susceptibles d’avoir une proportion de leur actif orienté vers l’ESG de 20 % ou plus comparativement aux conseillers masculins.

Les conseillers plus jeunes sont aussi légèrement plus enclins à favoriser les portefeuilles ESG. L’âge moyen des conseillers dont 20 % ou plus de l’actif est orienté vers des stratégies ESG est de 46,8 ans pour les conseillers de plein exercice et de 48,2 ans pour les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires. En comparaison, ceux dont entre 0 et 19 % de l’actif est en ESG ont respectivement 48,1 ans et 49,2 ans.

Pour voir le tableau en grand format, cliquez ici.

Le virage ESG est davantage accentué du côté des conseillers au service de clients plus fortunés, plus précisément dans le segment des 20 % des conseillers qui affichent le ratio d’actif géré par ménage le plus élevé. En 2022, la part moyenne pondérée de l’actif géré par les conseillers en placement faisant partie des 20 % ciblant le plus les facteurs ESG était de 36,7 %, par rapport à 19 % pour les autres 80 %. Chez les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire, ces proportions étaient de 14,8 % et de 12,6 % respectivement.

Résistance

Dans les pointages de 2022, les commentaires réfractaires à l’endroit de l’ESG continuent d’abonder, même s’ils sont moins nombreux qu’en 2020. « C’est du brainwashing ! », tranche un conseiller de plein exercice. Un autre ajoute : « C’est de la bullshit. » Par contre, le reste de son commentaire est plus nuancé : « Ce n’est pas que je ne crois pas à la durabilité, mais je trouve que la façon dont MSCI le structure est sans valeur, car des pipelines ont une cote ESG. Ça n’a pas de sens. » Les avis de ce genre ne manquent pas chez les courtiers multidisciplinaires. « C’est une cochonnerie marketing ridicule », juge un conseiller, alors qu’un autre affirme : « Je trouve que l’approche ESG tient plus à du marketing sans plus-value réelle. »

« Je suis réaliste et je n’y crois pas », affirme un autre, lui aussi nuançant sa réflexion d’un commentaire qui n’est pas sans fondement : « Vous pensez vraiment que des entreprises comme Suncor, Amazon et Walmart ont leur place dans des fonds ESG ? Elles y paraissent pourtant presque partout. Et il y a surpondération du secteur technologique, ce qui augmente le risque pour mes clients. »

De manière générale, les fonds ESG sont généralement plus concentrés et plus chers qu’un fonds de marché large à faibles frais.

En outre, une majorité de conseillers sondés notent le manque d’intérêt de la part de leurs clients. « Mes clients ne s’en soucient pas », affirme l’un. Un autre dit de même, mais laisse poindre une lueur d’espoir : « Pour le moment, pas de demande, mais on voit venir le demande, mais on voit venir le changement. »

Faut-il souligner que les intervenants précédents n’ont aucune part ESG en portefeuille ? Par contre, dès que les portefeuilles des conseillers commencent à avoir une composante ESG, les commentaires se font plus accueillants et on voit une foule de notes du genre : « On commence. » « J’augmente progressivement. » « Je suis en train de l’inclure graduellement dans mes recommandations et portefeuilles. »

La demande croissante des clients semble être le moteur de changement le plus important. C’est ce que manifeste un grand nombre de commentaires, peut-être même une majorité, chez les conseillers qui ont encore une faible proportion d’actifs ESG en portefeuille. « C’est récent comme stratégie de placement, dit un conseiller. Maintenant, les clients en veulent et il y a une rentabilité. » Un autre confirme : « Mes clients me le demandent de plus en plus; c’est un pourcentage qui est appelé à augmenter dans les prochaines années. »

Évidemment, l’orientation ESG n’est pas chose fortuite. Plus on trouve une part ESG importante dans un portefeuille, plus l’engagement est affiché et systématique. Un conseiller de plein exercice dont le portefeuille détient une part ESG de 20% affirme que « c’est un choix personnel:j’ai une clientèle de femmes, c’est moi qui le recommande ». Un autre dont la part ESG se chiffre à 80 % est convaincu : « Tout ce que je propose est ESG », dit-il.

Les échos sont similaires du côté multidisciplinaire. « C’est un pourcentage qui grandit de plus en plus; les gens veulent être informés à ce sujet », affirme un conseiller dont la pondération du portefeuille en ESG s’établit à 11,5 %. Évidemment, avec une pondération à hauteur de 95 %, un autre ne cache pas son engagement : « Toute notre approche est basée là-dessus », tranche-t-il.

Outils carancés

Malgré une avancée notable, il reste que l’ESG est encore loin d’avoir remporté la mise. Chez les conseillers qui s’y sont à peine engagés, les commentaires manifestent encore beaucoup d’interrogations et de scepticisme. Par exemple, « difficile de s’assurer que le fonds est vraiment ESG. Tout le monde se prétend ESG ! », soumet un conseiller lié à un courtier multidisciplinaire. Un autre, de plein exercice, regrette « un manque de cohésion dans les offres de produits », alors qu’un autre juge que, dans une perspective à long terme, « on ne peut pas facilement structurer un portefeuille ESG ».

Jean Morissette confirme les difficultés auxquelles sont confrontés les conseillers. Alors que les investisseurs institutionnels disposent de grilles et de systèmes formels d’évaluation bien organisés, « je ne suis pas sûr que tous les courtiers aient les outils pour évaluer l’offre ESG », dit l’analyste. Certes, il reconnaît l’intérêt accru pour l’ESG chez les conseillers, mais « doute que plusieurs le fassent avec une approche et un processus structuré et discipliné ». Déjà, les conseillers sondés y faisaient référence en 2020.

Selon le spécialiste, l’ESG pose un défi de mesure. La grande majorité des conseillers ont organisé leurs portefeuilles pour servir des groupes d’investisseurs selon des critères bien connus de tolérance au risque, pas pour intégrer des cibles précises comme l’ESG. « On trouve plein de bonnes intentions, mais ça va demeurer des intentions pieuses tant qu’on n’aura pas des outils réels pour mesurer ce que l’ESG contribue à la performance d’un portefeuille. »

De plus, la question de la performance ESG a été à nouveau mise à l’épreuve en 2022. « Si tu t’es coupé du pétrole l’an dernier, tu as sous-performé », lance le spécialiste.

Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Gestion de patrimoine Assante, reconnaît le bien-fondé des affirmations de Jean Morissette. Par contre, il souligne combien une orientation ESG peut favoriser la carrière d’un conseiller. « Quand les conseillers alignent leurs croyances et leurs pratiques, dit-il, c’est souvent là qu’ils ont le plus de succès. » Évidemment, cela est valable si un conseiller a acquis une ferme conviction ESG. Les pointages de Finance et Investissement montrent que ce n’est pas encore le cas pour une majorité.

La thématique ESG est surtout un impératif concurrentiel, selon Éric Lauzon. « Pour les conseillers indépendants, il importe d’être à l’affût de ces développements parce que les banques le font. Elles sont tellement dominantes dans le marché, ça crée un effet et il faut en tenir compte. »

Par ailleurs, pour atténuer les difficultés d’analyse, de sélection et de mesure que fait ressortir Jean Morissette, Éric Lauzon propose le recours à ce qu’il appelle des produits tout-en-un. « Les fonds de fonds ESG ont tellement gagné en popularité : un conseiller devrait avoir recours à un tel produit qu’un fournisseur a déjà certifié, fait-il ressortir. S’il faut qu’un conseiller fasse tout de façon artisanale, alors il s’embarque dans un travail bien ardu. »

L’article Intérêt accru des conseillers pour l’ESG est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ainsi, en 2022, les produits d’assurance de personnes représentaient en moyenne 1,5 % des revenus bruts générés par les conseillers liés à un courtier de plein exercice, par rapport à 25,1% pour les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire, selon le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2022.

D’après le Pointage des courtiers de plein exercice de l’an dernier, c’est le tiers des répondants qui détenaient le permis pour offrir de l’assurance, comparativement à 87% des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire.

Parmi les huit courtiers de plein exercice évalués dans le cadre du pointage de 2022, les représentants de CIBC Wood Gundy (CIBC WG), Gestion de patrimoine TD et RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) étaient les plus susceptibles d’avoir le permis pour distribuer ce genre de produits.

Lors de notre sondage, nous avons demandé aux conseillers de noter sur une échelle de 0 à 10 leur degré de satisfaction quant au soutien de leur firme à l’analyse de besoins et à l’exécution de stratégies d’assurance. Ils devaient également noter l’importance de ce critère sur 10.

En moyenne, les répondants au Pointage des courtiers québécois ont accordé une note de 8,2 sur 10 et une importance de 8,6 à ce critère d’évaluation. Les représentants sondés de RBC DVM lui ont donné une note élevée de 9,3, suivie de CIBC WG (8,8) et de la Financière Banque Nationale (8,7).

L’importance moyenne que prêtent les conseillers en placement à ce critère est la même que celle des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire et la note moyenne qu’accordent ces derniers représentants est semblable, à 8 sur 10.

Les commentaires recueillis auprès des conseillers liés à un courtier de plein exercice témoignent toutefois d’insatisfactions. Certaines firmes n’accordent du soutien aux conseillers que pour les clients de ceux-ci qui veulent mettre en place de grosses polices d’assurance, offertes dans des stratégies complexes, comme pour la détention par l’entreprise.

La critique la plus fréquente, qui revient dans presque toutes les firmes, déplore le fait qu’on tend à négliger les besoins relatifs aux plus petites polices. « La firme veut juste des gros dossiers », dit un répondant. Un autre abonde dans le même sens : « Les petits clients, ils ne veulent pas les faire; on ne sait pas comment les servir. »

Selon bon nombre de répondants, et ce, dans plusieurs firmes, les experts en assurance au sein des firmes sont également débordés ou trop peu nombreux. Et comme ce n’est pas la majorité des conseillers qui peuvent vendre de l’assurance, les conseillers en placement déplorent les délais que cela occasionne.

Le degré de satisfaction varie grandement entre les conseillers, même au sein d’une même firme. Certains font l’éloge de leurs spécialistes en assurance, alors que d’autres se plaignent du manque de service.

« Nous sommes devenus le meilleur one stop shop pour tous les conseils financiers, y compris l’assurance vie et tous les produits et stratégies connexes », résume un conseiller de BMO Nesbitt Burns.

D’autres commentaires sont tout aussi élogieux : « Bon soutien de la division assurance, » dit un conseiller de CIBC WG; « Notre gars d’assurance est un génie », lance un autre de Raymond James.

Or, les commentaires ne sont pas toujours aussi positifs. « Notre bureau est très mal desservi par notre division d’assurance. Dans notre région, c’est ma réalité », laisse tomber un répondant de BMO Nesbitt Burns. Un autre de chez Valeurs mobilières Desjardins entonne : « Toujours difficile de faire affaire avec VMD ou la division assurance. »

De telles critiques n’étonnent pas Jean Morissette, consultant et spécialiste de l’industrie du plein exercice, pour qui elles mettent le doigt sur une donnée fondamentale qui distingue le courtage de plein exercice du courtage multidisciplinaire. « La clientèle est très différente et compte des gens plus fortunés, des entrepreneurs souvent, qui ont des portefeuilles plus complexes et une recherche de performance plus élevée », dit-il.

Pour servir ces clients, l’offre doit être très solide, car, signale Jean Morissette, « ils sont souvent entourés d’avocats, de fiscalistes, de comptables. Le représentant doit offrir des produits très pertinents, car le client est en mesure de bien juger l’offre. »

Il faut également tenir compte du fait que ce n’est pas la majorité des conseillers en placement qui sont spécialistes des produits d’assurance. « L’assurance est un métier en soi, souligne Jean Morissette, et les produits sont moins comparables, plus différenciés et plus spécialisés que les produits de placement. »

Parce que la majorité des conseillers en placement n’ont pas le permis nécessaire pour distribuer des polices d’assurance et aussi parce que les besoins des clients sont souvent plus complexes, l’industrie du courtage de plein exercice « a évolué sur le mode du référencement, du partage des clients avec des spécialistes, notamment en assurance », explique Jean Morissette.

Un tel référencement ne va pas toujours de soi, selon le spécialiste. « L’accès à un spécialiste est coûteux, ne serait-ce que pour faire une proposition. Le représentant qui en fait de temps en temps n’aura pas l’attention des professionnels. » Cela explique probablement les doléances de certains répondants au sondage sur la difficulté à servir les clients ayant besoin de plus petites polices.

Ce contexte permet de comprendre pourquoi, tant chez RBC DVM que chez CIBC WG, on n’en fait pas un secret : « Notre niche, ce sont les comptes de 1 M$ et plus », affirme Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional pour le Québec de RBC DVM. Toutefois, la firme ne ferme pas la porte sous ce seuil, y compris pour l’assurance : « On offre de l’assurance aux personnes appropriées, peu importe leur besoin, mais on n’est pas dans l’industrie de la vente pour la vente, on est dans celle du conseil. Si ce n’est pas approprié pour un client, ça ne l’est pas. »

« On cible les clients qui ont un patrimoine de 1 M$ et plus, ajoute Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, de Gestion privée CIBC et Wood Gundy. Je dispose d’une dizaine de planificateurs dans la région ; ils ont une limite au nombre de plans qu’ils peuvent faire dans une année. On trace une ligne à 1 M$, par contre, si un conseiller juge qu’un client a besoin de faire revoir ses plans par un planificateur financier, il va y avoir accès. »

La quête de clients à plus haute valeur nette se manifeste dans l’activité de bureau de gestion familiale, qui « est en grande croissance, » note Charles Martel. « On a créé notre bureau il y a deux ans. »

De tels bureaux existaient auparavant, propriété exclusive de grandes fortunes familiales, mais le phénomène s’est « démocratisé » au fil des ans, signale le banquier. Désormais, ils servent plusieurs clients fortunés à partir d’une équipe centralisée qui compte toutes les disciplines requises : conseil en placement, assurance, fiscalité, succession, etc. C’est une copie du modèle de distribution de services, dont l’assurance, qu’appliquent les firmes de courtage de plein exercice.

Jérôme Brassard appelle cela « l’angle de la planification financière, où le représentant entretient une conversation très en profondeur avec le client sur ses besoins financiers. Cette histoire remonte à plus de 20 ans et nous donne aujourd’hui une position dominante. » En effet, RBC DVM compte aujourd’hui « plus de 250 professionnels qui sont en soutien aux conseillers:avocats, notaires, actuaires, planificateurs financiers. »

L’offre d’assurance chez WG s’organise sur un même modèle. « À 90 %, indique Charles Martel, nos solutions d’assurance ont été déterminées dans le cadre d’une planification financière au moment de la découverte des besoins du client. »

L’assurance est un besoin parmi plusieurs dans cette offre multiple, mais un besoin auquel l’industrie tâche de répondre avec plus d’aplomb. « Il y a environ 15 ans, on a décidé d’être sérieux de ce côté-là, dit Charles Martel. On a fait une offensive pour que nos conseillers obtiennent leur permis d’assurance et, aujourd’hui, dès l’embauche, l’obtention du permis en assurance fait partie des exigences. »

La rémunération est structurée de façon à encourager l’obtention du permis de représentant en assurance de personnes. « Dans la première année, explique Charles Martel, les revenus sont partagés entre le conseiller et le spécialiste en assurance. Pour les années suivantes, le partage se fait seulement si le conseiller est licencié en assurance. »

Selon Charles Martel, l’assurance est maintenant « un service mûr » dans sa firme. Les développements à venir se feront dans les sillons déjà ouverts. Même son de cloche de la part de Jérôme Brassard : « Je ne vois pas très bien comment les choses pourraient changer à l’avenir », dit-il.

À une chose près : augmenter les effectifs. « Avec la hausse du nombre de conseillers, soutient Charles Martel, j’augmente mon nombre de planificateurs financiers et de planificateurs successoraux. Si la tendance se poursuit, on ajoutera bientôt une quatrième équipe de spécialistes aux trois équipes de trois spécialistes qu’on a déjà. »

L’article Offre stratégique des courtiers est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Depuis son arrivée chez Banque Nationale Courtage Direct il y a 18 ans, Robert Girard a assumé plusieurs postes. Il a été nommé directeur du développement des affaires en 2006, puis directeur principal en 2010 et vice-président en 2021.

À ses débuts, il a notamment agi à titre d’agent d’investissement, d’analyste principal au crédit et de directeur de l’équipe optimisation du centre d’appel. Il a par la suite assumé la direction des ventes et du développement des affaires pour l’équipe réseau, où il était responsable tant du développement des créneaux investisseurs actifs et clients fortunés que de la promotion de Banque Nationale Courtage Direct à travers le réseau des succursales de la Banque Nationale.

Titulaire d’un baccalauréat en administration des affaires de l’Université du Québec à Montréal, Robert Girard est membre de l’équipe récipiendaire du Prix Qualinat de 2011 pour le virage vente entrepris par Courtage Direct au cours des dernières années. Il a reçu le prix innovation de l’Association canadienne du commerce des valeurs mobilières (ACCVM) en 2021.

L’article Du mouvement à la tête de BNCD est apparu en premier sur Finance et Investissement.

«Cette acquisition positionnera Desjardins comme un leader canadien en distribution indépendante, avec plus de 2 G$ de primes d’assurance vie en vigueur et 43 G$ en actif sous gestion, réparti dans des fonds communs, des fonds distincts et des valeurs mobilières, au 30 juin 2022», indiquait le communiqué de presse de l’acquéreur au moment de l’annonce.

C’est un positionnement que confirment George Mavroudis, président et chef de la direction de Guardian Capital Group, et Phil Marsillo, président et chef de la direction d’IDC Worldsource Insurance Network (IDC WIN). «On parle souvent du nombre de conseillers pour classer une firme, mais c’est un leurre, affirme le premier. On peut avoir beaucoup de conseillers, et pas de ventes.»

Phil Marsillo poursuit: «Le chiffre le plus éloquent tient aux ventes de primes de première année, qui dit le vrai volume de ventes, et selon cette mesure, IDC a tenu la première place au Canada au cours des dernières années.»

Lire également : Le parcours d’un bâtisseur

Trois entités Worldsource, dont les effectifs se chiffrent à 5 000, passent dans le giron de Desjardins, tout en continuant de fonctionner sous leur enseigne originale et avec leurs directions actuelles. IDC WIN, le plus important agent général d’assurance canadien, affiche des ventes annuelles de primes d’assurance s’élevant à 170 M$. Ajoutées aux 40 M$ qu’enregistre Desjardins, on parle de ventes totales de 210 M$.

Worldsource Financial Management (WFM) est un réseau de distribution de fonds communs de placement, tandis que Worldsource Securities (WSI) est un distributeur indépendant de valeurs mobilières de plein exercice. En ajoutant leurs actifs sous gestion (ASG) totaux d’environ 23 G$ aux 20 G$ d’ASG actuel de Desjardins, l’actif du mouvement coopératif à ce chapitre double pour atteindre quelque 44 G$.

Puisque les réseaux SFL et Desjardins Financial Securities Independent Network comptent 2 000 conseillers au Canada, le nouveau personnel acquis fait passer l’effectif total à 7 000, ce qui assure à Desjardins le premier rang au Canada, souligne Jean-Benoît Turcotti, porte-parole du Mouvement Desjardins.

Dans l’ensemble des actifs et du chiffre d’affaires de Desjardins, l’acquisition «ne fait pas bouger l’aiguille sur le bilan de façon importante», convient Denis Dubois, premier vice-président, gestion de patrimoine et assurance de personnes au Mouvement Desjardins. Cependant, s’empresse-t-il d’ajouter, «on voit la distribution comme une activité qui peut générer de la performance en soi».

Denis Dubois est formel : Desjardins acquiert un réseau ni exclusif ni captif, mais indépendant, qui va continuer de fonctionner selon sa propre dynamique d’affaires. «C’est hyper-stratégique pour notre activité de distribution, dit-il. Plus que jamais, cette indépendance va être au coeur de notre activité.»

La taille de l’acquisition est également cruciale pour offrir aux conseillers tous les services et appuis de plus en plus névralgiques, qu’il s’agisse de soutien informatique, d’analyse de données ou de cybersécurité. Ce sont des dimensions de plus en plus centrales à l’activité de conseil, «où les plus petites firmes sont plus vulnérables, fait valoir Denis Dubois. Il faut une certaine taille pour suivre la parade.»

Du côté de Guardian Capital, la transaction est survenue contre toute attente. «Ce n’était pas du tout dans notre plan stratégique de vendre ces lignes d’affaires», a lancé dès le début de notre entrevue George Mavroudis.

«On a été approchés de temps à autre pour vendre, mais on a toujours refusé», poursuit le dirigeant. Or, Desjardins a persévéré. «Au fil de nos échanges, j’ai vu qu’ils accordaient une grande valeur à la qualité des entreprises, à leur indépendance et aux gens qui les ont bâties. C’était beaucoup plus attrayant qu’une simple manoeuvre de consolidation, ce qui est souvent fort déstabilisant pour toutes les parties concernées», explique George Mavroudis.

Vague de consolidation

Les secteurs des agents généraux (AG) et des courtiers multidisciplinaires sont en voie de consolidation accélérée. «Desjardins ne fait que poursuivre une tendance établie par iA Groupe financier il y a quelques années avec l’acquisition de PPI, et par la Canada Vie avec l’achat du Groupe Financier Horizons, indique David Benamron, vice-président exécutif au Groupe Financier Botica. C’est une transaction qui ne surprend pas. On s’attend à ce que ça se poursuive avec d’autres acteurs nationaux.»

De tels acteurs n’abondent plus. HUB est le seul réseau indépendant d’envergure nationale qui n’est pas la propriété d’un assureur ou d’une banque, signale David Benamron, qui estime que cette société sera la prochaine cible des consolidateurs.

«Desjardins veut accroître son empreinte hors du Québec», se contente d’affirmer Denis Dubois. Il confirme implicitement que d’autres cibles sont en vue quand il mentionne qu’«on ne peut dire quels sont les deals dont on discute».

Certes, il reste quelques petits acteurs régionaux, mais leur nombre s’amenuise. Du côté du courtage multidisciplinaire au Québec, rappelle Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, on recense seulement trois indépendants de premier plan actifs autant en investissement qu’en assurance:le Groupe Cloutier, PEAK et MICA.

Son énumération est éloquente: «Il y a 30 ans, on en comptait une quarantaine, il y a 10 ans, au moins une vingtaine. Ce ne sera pas une valeur ajoutée le jour où il n’y aura plus d’indépendants. On est des empêcheurs de danser en rond. Le client qui se sent mal conseillé vient chez nous.»

Le poids réglementaire croissant est un des principaux moteurs de la consolidation en cours, juge David Benamron, qui voit la tendance se dessiner vers les réseaux de vente dédiés. «À cause de la conformité, même si les courtiers sont indépendants, les agents vont vers un groupe restreint de fournisseurs. Présentement, un conseiller indépendant peut faire affaire avec autant d’agents généraux qu’il le veut, mais le problème de la conformité soulève la question suivante: où repose la responsabilité ? Pour la résoudre, le conseiller va probablement se déplacer vers le modèle des fonds communs:il devra faire affaire avec un seul AG.»

Selon David Benamron, il est sensé que les assureurs reluquent les réseaux de distribution indépendants. «Présentement, les conseillers peuvent abandonner un AG quand ils le veulent, mais ce sera moins évident à l’avenir.»

Cette logique explique pourquoi autant David Benamron que Gino-Sébastian Savard sont sceptiques quand Desjardins affirme qu’il préservera l’indépendance des réseaux Worldsource. «Desjardins a une politique interventionniste dans les portefeuilles de ses clients, affirme Gino-Sébastian Savard. C’est normal. Être à leur place, j’en ferais autant. La grosse marge n’est pas dans la distribution de produits, mais dans la fabrication.

La course, c’est d’élargir la distribution pour rendre les produits jusqu’aux clients.»

Selon lui, lorsqu’un assureur achète un réseau de distribution, il y a un risque qu’il favorise la vente de produits maison par des mesures incitatives ou des frais sur des produits de tiers.

Ce sont des soupçons dont se défendent Guardian et Desjardins. «C’est une perception que j’aurais partagée – jusqu’à ce que j’interagisse avec Desjardins, tranche George Mavroudis. Or, Desjardins a été très net dans son intention de maintenir l’indépendance des entreprises acquises.» Denis Dubois renchérit: «En ne préservant pas l’indépendance, on détruirait la valeur de la transaction !»

À la fin des années 2010, une réorganisation du réseau SFL avait poussé certains conseillers à se joindre à Aurrea Signature, courtier qu’IDC a acquis en 2020. Ces transfuges étaient mécontents de l’approche de Desjardins, et on peut se demander quelle sera leur réaction.

Aucuns remous à l’horizon, selon Christian Laroche, qui a annoncé son départ au 31 janvier 2023 de la présidence des opérations pour le Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource. Il a été remplacé par Adrien Legault, nommé vice-président et directeur général pour le Québec de ce réseau depuis le 1er janvier.

«Il faut dire que les gens de Desjardins de ce moment-là ne sont plus en place», dit Christian Laroche. Ces conseillers transfuges, poursuit-il, «n’ont pas d’inconfort avec la transaction en cours. Je dînais justement avec certains d’entre eux récemment. C’est sûr qu’il y a une certaine appréhension, comme pour toute transaction, mais ils me disaient qu’ils étaient bien à l’aise avec celle-ci.»

L’article Acquisition d’envergure est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Le chiffre d’affaires de 79 M$ pour l’exercice 2022, soit la période de 12 mois se terminant le 31 juillet dernier, indique une croissance de 30 % par rapport à celui de la période correspondante de l’année précédente. C’est un fait d’armes d’autant plus remarquable qu’il suit une croissance de 20 % dans l’exercice 2021 par rapport au précédent. Les revenus de l’entreprise sont passés de 50 M$ pour l’exercice 2020 à 60 M$ pour celui de 2021.

Lire également : Finalistes sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance

Plusieurs chiffres sont à l’avenant. Le nombre de conseillers a augmenté pendant l’exercice, de 220 à 250 – il était de 195 en mars 2020 –, tandis que les ventes nettes de fonds communs ont bondi de 400 M$ en 2021 à 540 M$ en 2022. Et le nombre de clients de MICA est passé de 40 000 à 55 000, en raison de l’apport des nouveaux conseillers.

Cette croissance explique entre autres pourquoi le jury du Top des leaders nomme Gino-Sébastian Savard gagnant de la catégorie Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance pour une deuxième année consécutive. «Il dirige une firme qui connaît de très bons résultats financiers, notamment une croissance grâce à l’intégration récente de bon nombre de conseillers. Il a mis en place des innovations technologiques notables, dit le jury. Sa proximité avec les conseillers, son leadership, ses engagements auprès de l’industrie sont inspirants. Bravo !»

Ces chiffres recouvrent une trame dramatique particulière. D’un côté, «nos actifs ont corrigé de 13 % à 14 %», note Gino-Sébastian Savard. En effet, l’actif sous gestion (ASG) de 6,1 G$ au début de janvier 2022 a fondu d’environ 1 G$, avant de revenir à 6,1 G$ en octobre. C’est grâce à la performance boursière de novembre, qui a haussé l’actif de 400 M$, que l’ASG total connaissait une progression à 6,5 G$ au début de décembre. C’est dire que l’entreprise, avec un revenu de commissions à peine meilleur, a dû répondre à une demande de service décuplée. «Servir 15 000 clients de plus, ça me demande plus de personnel, mais pour la même rémunération», dit le dirigeant.

L’endroit de cette médaille tient à l’activité en assurance de personnes. Tandis que la rémunération en investissement «est restée pareille, l’année s’est terminée de façon spectaculaire grâce à l’assurance», affirme Gino-Sébastian Savard.

Dans les années précédentes, MICA avait recruté des conseillers orientés surtout vers l’investissement, mais la dernière année a vu déferler une mouture de conseillers davantage versés en assurance, dotés de riches portefeuilles et d’une clientèle abondante. «Et nos conseillers en investissement, à force d’entendre parler d’assurance, s’y sont mis. On s’attendait à ce que ça explose à un moment, et c’est arrivé cette année. On a une croissance de 34 % des nouvelles ventes en assurance, là où elle était historiquement de 4 % ou 5 % annuellement.»

La performance de MICA est d’autant plus surprenante qu’elle tient à un modèle d’affaires qui ne ressemble en rien à celui des consolidateurs en vogue. La croissance de la firme se fait un conseiller à la fois. «On choisit nos conseillers un à un, ce qui fait un milieu de vie intéressant, souligne Gino-Sébastian Savard. On profite des vents de la consolidation pour ramasser les feuilles qui volent au vent, une par une. Aussi longtemps que les grands consolidateurs vont continuer d’acquérir, ça va créer des insatisfaits – et certains nous regardent.»

En tout, 12 % des comptes sont à honoraires basés sur les actifs — facturation directe au client. La majorité des conseillers touchent des commissions intégrées sans frais d’entrée.

Pour l’heure, la rétrofacturation en fonds distincts est encore pratiquée, mais sa disparition est imminente, ce que l’entrepreneur envisage avec pessimisme et ce qu’il dénonce. «Ça va rendre plus difficile la relève, plus difficile le début d’un jeune en carrière», lance-t-il.

Un élément important qui soutient l’avancée de MICA tient à son portail en ligne. Il constitue un atout dans le recrutement de nouveaux conseillers. «On est un petit acteur et on se bat contre des gros, mentionne Gino-Sébastian Savard. Si on veut être encore là dans 50 ans, il faut être un leader en technologie. Et la technologie est maintenant au centre de tout ce qu’on fait.»

Démarré il y a environ six ans, le Portail MICA est un site transactionnel où conseillers et clients peuvent effectuer toutes leurs transactions et où le client peut consulter l’ensemble de son portefeuille en tout temps. Il occupe 12 programmeurs à temps plein au siège social de Québec, «un investissement démesuré, reconnaît l’entrepreneur. Mais ça rapporte ! Je suis persuadé qu’au Canada, en épargne collective, notre portail – avec celui d’Investia – est le plus performant.»

La récente crise sanitaire a créé des circonstances propices à l’essor du portail, qui avait été lancé en janvier 2020. «La pandémie a été extraordinairement stimulante pour l’impératif de changer. Nos conseillers ne retourneraient pas en arrière», dit le président.

L’entrepreneur s’apprête à lancer la version 2 de son portail, et il ne voit pas la fin des améliorations à venir. «Je n’aurai de repos que lorsque les clients auront une vue unique sur leurs investissements et leurs polices d’assurance, confie-t-il. On est constamment en processus d’amélioration.»

En juin 2022, Gino-Sébastian Savard a fait un retour à titre de président du conseil d’administration de la Chambre de la sécurité financière.

À l’automne dernier, MICA a par ailleurs déposé son dossier auprès de l ’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels afin d’en devenir membre en 2023. MICA continue de travailler afin que ses conseillers puissent offrir des fonds négociés en Bourse.

Défis et occasions

L’avenir recèle d’importants défis pour les conseillers, mais aussi des occasions certaines. Un premier défi tient aux technologies auxquelles ils devront s’adapter. «Les conseillers n’ont pas le choix. Il faut plus de clients, et il faut les servir plus rapidement», dit Gino-Sébastian Savard.

Une autre difficulté est celle d’assurer la relève. C’est un point de force pour MICA, où Gino-Sébastian Savard et son frère Martin ont tous deux pris la relève de leur père et fait croître la société. Les deux enfants de Gino-Sébastian Savard, à leur tour, envisagent de reprendre le flambeau. Par contre, l’enjeu reste entier pour les conseillers, à un moment où ce sera plus difficile «avec toutes les formes de commissionnement qui disparaissent. Transmettre son cabinet est un grand défi de nos jours.»

Plus que jamais, les conseillers devront éduquer leurs clients et les aider à comprendre ce qui se passe. Gino-Sébastian Savard donne l’exemple des cryptomonnaies. «Quand ta coiffeuse te parle des cryptos, c’est que quelque chose ne marche pas, dit-il. Les conseillers vont se faire interroger et remettre en question par leurs clients et ils devront être bien informés pour garder la tête froide et maintenir leurs clients les deux pieds sur terre. On parle des actifs de retraite des gens; il ne faut pas jouer avec ça.»

L’article La famille MICA s’agrandit est apparu en premier sur Finance et Investissement.