Voici quelques stratégies suggérées par Advisorpedia pour conclure l’année 2025 en beauté et commencer 2026 du bon pied.

Se concentrer sur les occasions les plus porteuses

Chaque dossier en cours représente une occasion, mais aussi un risque si des éléments importants restent flous. Avant de relancer un client, il importe de s’assurer que l’enjeu est vraiment prioritaire pour lui. Un besoin perçu comme non urgent risque de freiner les avancées malgré les efforts, et d’entraîner une perte de temps et d’énergie.

• Vérifier l’alignement stratégique

Afin de s’assurer d’être aligné, il est utile de vérifier si la proposition correspond bien aux objectifs stratégiques de l’organisation cliente. Si l’offre est mal connectée à ces priorités, elle aura moins de chances d’être acceptée.

Le problème initial a-t-il été bien cadré et compris ? Une solution qui ne couvre qu’une partie d’un enjeu freine l’adhésion du client. Avant tout, ses attentes doivent être comblées par la proposition. En les revisitant, on peut repérer les éléments qui bloquent l’avancée du dossier.

• Établir la crédibilité et la confiance

Autre réflexe à développer : évaluer si l’argumentaire est crédible. Les clients recherchent des bénéfices concrets, mesurables et réalistes. À l’inverse, des promesses excessives ou imprécises suscitent méfiance et prudence.

De même, quel est le niveau de confiance du client ? En période de décisions, il faut plus que jamais se montrer rassurant, expliquer les enjeux de façon claire et accessible, et apporter de la valeur à chaque échange.

• Quatre leviers d’influence

Quatre éléments sont particulièrement efficaces pour convaincre, selon Advisorpedia :

1. Un argument rationnel solide : données, faits, analyses qui démontrent la pertinence.
2. Un appel personnel : expliquer en quoi le mandat bénéficiera directement au client.
3. Un élément émotionnel mesuré : mobilisation, engagement, cohérence avec les valeurs du client.
4. Un premier pas simple : une action accessible qui facilite l’adhésion et enclenche la dynamique.

Cerner les priorités immédiates

Souvent, en fin d’année, les urgences immédiates prennent le dessus sur la planification stratégique. Interroger le client sur ses priorités absolues d’ici le 1^er janvier aide à détecter des besoins concrets et urgents qui nécessitent une attention rapide.

Cette démarche proactive ouvre la porte à des interventions sur des aspects auxquels le client n’avait peut-être pas songé dans le tourbillon de fin d’année. Cela crée des occasions d’offrir un soutien ciblé et immédiat.

Optimiser les revenus avant le 31 décembre

Au dernier trimestre, la gestion budgétaire devient également un défi pour plusieurs clients. Certains doivent composer avec des budgets serrés, des enjeux d’équipe ou des questionnements professionnels.

Selon le contexte de chacun, des mandats anticipés ou différés peuvent être envisagés, ou encore un mandat peut être amorcé de manière progressive, afin de répartir les coûts sur deux périodes budgétaires distinctes. Reporter carrément le début d’un mandat peut aussi répondre à certaines situations.

Miser sur la dimension humaine

Les derniers mois de l’année sont propices pour renforcer la relation avec le client sur le plan humain, au-delà de la transaction commerciale ou des enjeux techniques. Être disponible pour écouter, clarifier des questionnements, simplifier certaines démarches ou offrir un soutien ponctuel contribue à renforcer la confiance.

Préparer progressivement le terrain pour 2026 permet un début d’année efficace. Une année bien clôturée, avec des dossiers complétés, aide à débuter la suivante dans de bonnes conditions. Réviser ses objectifs, repérer de nouvelles occasions d’affaires et planifier les premières actions du mois de janvier : autant de manières, dès le retour du congé des Fêtes, d’être en mesure de foncer plutôt que de rattraper le temps perdu.

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Or, ce dossier implique un client propriétaire d’entreprise, plusieurs associées, une structure corporative imposante, beaucoup de zéros… et vous, en début de carrière, appelé à accompagner ce client dans ses besoins complexes. Peu à peu, l’excitation laisse place à un sentiment d’inconfort, voire d’impuissance.

Avant d’appuyer sur le bouton panique, rassurez-vous : les dossiers de cette envergure ne sont pas réservés à une poignée de vétérans intouchables. Les conseillers de la relève y ont leur place, à condition d’aborder le mandat avec intention.

Poser de solides bases dès le départ

Devant un premier dossier important en début de carrière, il est normal de se sentir intimidé. L’essentiel est de reconnaître ses limites et d’éviter de surjouer son expertise. Les propriétaires d’entreprise ou clients fortunés détectent rapidement un décalage entre le discours et votre réel niveau de confort.

La clé, c’est la posture. On ne vous confie pas un dossier d’envergure parce que vous avez réponse à tout, mais parce que vous inspirez confiance. Pour la préserver, misez sur une attitude professionnelle : préparation rigoureuse, langage simple, questions pertinentes, etc.

Autre piège fréquent : vouloir porter tous les chapeaux à la fois. Interrogez le client sur son équipe de professionnels et sur son niveau de satisfaction à leur égard. Bien souvent, il sera préférable de prôner la collaboration avec ses partenaires — CPA, fiscaliste, notaire, avocat. Vous envoyez ainsi un message rassurant : vous ne remplacez pas ses professionnels, vous cherchez à travailler avec eux dans son meilleur intérêt.

Gérer adéquatement la complexité

Lorsqu’on se retrouve devant un premier dossier d’envergure, la tentation initiale est souvent d’imposer d’emblée « sa » méthode ou séquence. Bien que pertinent dans certains contextes, il est préférable de résister à ce réflexe. Votre premier rôle consiste à questionner le client pour bien comprendre sa situation et ses priorités. Plus vos questions sont précises, plus le cadre du dossier devient clair. Ensuite, bâtissez un plan de travail simple : quelques étapes logiques, des échéances réalistes et des responsabilités bien définies.

Avant d’implanter une recommandation importante, prenez le temps de demander au client « pourquoi » il prend une telle décision et ce que votre accompagnement représente pour lui. Simplement valider le niveau de satisfaction du client en fin de rencontre (évaluation sur une échelle de 1 à 10) peut représenter un moyen efficace de suivre la progression du dossier. Finalement, documentez les réponses fournies et mettez les choses par écrit — résumés, schémas, tableaux. Comme me l’a déjà rappelé un mentor : « ce que l’œil voit, l’œil croit ».

Votre crédibilité, un atout essentiel à la croissance

En fin de compte, ce qui fait vraiment la différence dans ce type de mandat, c’est votre crédibilité, portée d’abord par votre savoir-être plutôt que par le nombre d’années d’expérience. Une attitude humble, professionnelle et cohérente, combinée à une bonne communication avec l’équipe du client, rassure bien plus qu’un jargon technique et incohérent. Dossier après dossier, cette façon de faire bâtit votre réputation et transforme chaque mandat d’envergure en levier de carrière important. Bientôt, ce type de dossier deviendra potentiellement une formalité !

Par Léo Deblois, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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Or, cette pression survient à un moment charnière pour les Gen X, qui se sentent déjà en retard dans leur préparation à la retraite, soutient le planificateur financier Preston Cherry dans Advisorpedia.

Les montants en jeu sont considérables et peuvent transformer radicalement une trajectoire financière. Aux États-Unis, des études montrent que les parents qui soutiennent un enfant adulte déboursent en moyenne près de 2 000 $ par mois, une somme qui représente souvent l’équivalent d’une contribution retraite substantielle. En outre, plus de la moitié des parents de la génération X s’attendent à ce que leurs enfants demeurent financièrement dépendants bien après l’entrée dans l’âge adulte, selon une enquête de U.S. Bancorp.

Pendant ce temps, l’épargne retraite n’avance pas au même rythme, créant un écart préoccupant. Le solde médian des comptes de retraite des Gen X oscille entre 55 000 $ et 85 000 $, un coussin nettement insuffisant quand il reste seulement une dizaine ou une vingtaine d’années avant le départ prévu. Or, chaque transfert d’argent vers un enfant équivaut directement à un retard dans les cotisations, les placements ou les versements destinés à l’épargne retraite.

Les parents de la génération X se retrouvent souvent pris en sandwich entre des enfants qui font face à un coût de la vie élevé et des parents vieillissants dont les besoins augmentent. En parallèle, ils doivent préserver leur propre avenir financier au risque de s’épuiser au niveau émotionnel et financier, et de sacrifier leur autonomie future.

Sans plan clair, plusieurs d’entre eux risquent de se retrouver à sacrifier leur avenir au nom de la solidarité familiale.

Pour éviter ce scénario, Preston Cherry propose une démarche structurée de recentrage qui commence par un principe fort : remettre le client au centre de sa planification financière.

Invitez les clients à prioriser leur propre retraite

Adopter un réflexe « moi d’abord » peut sembler contre-intuitif pour des parents habitués à jouer le rôle de filet de sécurité. Ce n’est pourtant pas un acte d’égoïsme, mais de responsabilité. Préserver son indépendance financière aujourd’hui permet d’éviter que les enfants deviennent, demain, les aidants d’un parent dépourvu d’épargne.

La première étape consiste à mettre cartes sur table. Une discussion honnête et ouverte permet d’aborder les émotions souvent mêlées à ces décisions : culpabilité, devoir moral, peur de « laisser tomber » un enfant en difficulté. Clarifier ces aspects facilite ensuite l’analyse des chiffres sans se laisser guider uniquement par l’affect.

Aider ses clients à dresser un inventaire avant d’agir

Quatre vérifications simples permettent de reprendre le contrôle de la situation, selon Preston Cherry :

• Calculer l’aide réelle fournie. Combien d’argent sort-il chaque mois du budget familial pour soutenir un enfant adulte ? Inclure tous les postes : loyer, épicerie, frais de transport, assurances, abonnements divers.
• Évaluer sa progression vers la retraite : les cotisations actuelles, les placements accumulés et le remboursement des dettes sont-ils en phase avec les objectifs de retraite fixés ? Où se situe-t-on par rapport à la trajectoire idéale ?
• Identifier les zones de vulnérabilité financière : où manque-t-il des ressources pour assurer un avenir stable ? Quels sont les points faibles du plan actuel ?
• Combler ses propres besoins en premier : une fois ses fondations renforcées, l’on peut décider de maintenir, réduire ou rediriger l’aide apportée.

Redéfinir les règles du jeu

Une fois le portrait financier clarifié, fixer des limites s’avère essentiel pour éviter l’essoufflement financier et émotionnel :

• Quel type d’aide le client peut-il offrir sans nuire à sa propre retraite ?
• Quelle durée est réaliste pour maintenir le soutien ?
• Quelles formes de soutien ne seront plus possibles à l’avenir (par exemple, financer des dépenses discrétionnaires ou éponger des dettes récurrentes) ?

Il ne s’agit pas de couper les ponts avec les enfants ou de leur tourner le dos, mais d’expliquer clairement et calmement les enjeux financiers : les parents doivent financer leur propre retraite pour ne pas devenir un fardeau. Cette stabilité financière constitue aussi une forme de protection pour les enfants.

Après tout, en donnant à leurs enfants la capacité de se prendre en main et de construire une sécurité durable, les parents leur offrent une forme de richesse supérieure à l’aide financière immédiate. Ils leur transmettent des compétences et une indépendance qui les serviront toute leur vie. Un héritage plus précieux qu’un chèque.

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Cette réflexion saisonnière ne passe pas inaperçue. Chaque année, une vague de demandes déferle : nouveaux clients, anciens contacts, curieux en quête d’un avis professionnel. L’occasion est là, encore faut-il savoir la saisir, souligne Financial Planning.

Un phénomène mesurable

Les chiffres le confirment : les recherches Google liées aux conseils financiers s’intensifient systématiquement au premier trimestre, selon Google Trends. L’intérêt grimpe, puis s’estompe graduellement. Il y a donc une fenêtre privilégiée pour renouer le dialogue.

Les intentions des clients suivent la même dynamique. Un sondage de Vanguard mené auprès d’un millier d’Américains révèle que plus de huit répondants sur dix ont déjà déterminé des objectifs financiers pour 2026. En tête : constituer un fonds d’urgence et utiliser des comptes à rendement élevé pour les économies à court terme.

Ce regain d’intérêt survient malgré une année 2025 difficile, où près des trois quarts des répondants n’ont pas atteint leurs objectifs d’épargne. Pourtant, l’optimisme demeure intact : 82 % estiment pouvoir épargner davantage en 2026. Cette résilience traduit une volonté de changement, mais aussi un besoin d’être mieux accompagné.

À chaque génération ses défis

Les aspirations sont communes, mais les obstacles diffèrent d’une génération à l’autre. Les baby-boomers redoutent surtout les dépenses imprévues qui peuvent déstabiliser un budget bien planifié. Les millénariaux évoquent surtout des revenus stagnants ou insuffisants pour épargner comme ils le souhaiteraient. La génération Z, elle, a tendance à dépenser plus que prévu.

Au-delà de ces différences, une même inquiétude domine : l’incertitude économique et son impact sur la capacité à épargner. Cette inquiétude rend l’accompagnement professionnel encore plus essentiel.

Ce que recherchent vraiment les clients

Les réponses recueillies par Vanguard montrent que les clients veulent avant tout des outils pour prendre de meilleures décisions. Trois questions reviennent régulièrement :

• Où placer son argent pour obtenir un rendement raisonnable ?
• Comment maximiser ses économies ?
• Comment se préparer aux imprévus ?

Des questions simples en apparence, mais qui nécessitent des réponses personnalisées. Selon Financial Planning, les premières semaines de l’année sont le moment idéal pour :

• Traiter de sujets sensibles sous un jour nouveau

Cette période permet d’aborder des thèmes souvent repoussés, comme la mise à jour d’un plan successoral ou l’ajustement d’une stratégie de retraite. Présentées comme des « résolutions financières », ces démarches deviennent moins intimidantes :

• on dédramatise,
• on encourage,
• et on transforme une obligation en objectif stimulant.

Pour plusieurs conseillers, le début d’année constitue une « excuse » naturelle pour revisiter certains sujets. Même un simple échange peut ouvrir la porte à une discussion plus approfondie.

• Proposer des actions concrètes

Les clients réagissent mieux aux recommandations pratiques qu’aux concepts théoriques. Par exemple :

• créer un fonds d’urgence couvrant trois mois de dépenses essentielles ;
• ajuster la répartition d’actifs en fonction des objectifs de 2026 ;
• comparer le rendement d’un compte d’épargne ordinaire et d’un compte à rendement élevé ;
• illustrer l’impact de saines habitudes financières, comme automatiser des virements vers les comptes d’épargne ou la réviser ses dépenses discrétionnaires chaque trimestre.

L’intérêt pour les résolutions financières crée un contexte idéal pour avancer des actions simples, mesurables et réalistes. Résultat : une meilleure adhésion et une mise en action plus rapide.

• Renforcer la relation de confiance

L’augmentation des recherches en ligne témoigne d’un besoin réel d’être guidé. Les conseillers proactifs peuvent se démarquer en expliquant les étapes, en anticipant les questions et en comprenant les préoccupations du moment. Même si ces échanges ne débouchent pas immédiatement sur une transaction, ils nourrissent la relation, créent un espace de dialogue et préparent le terrain pour des actions futures.

L’enjeu n’est pas seulement de capter l’attention que suscitent les finances en fin de l’année, mais de l’utiliser pour démontrer la valeur du conseil et poser les bases d’une année 2026 mieux planifiée.

L’article Résolutions financières 2026 : pourquoi en discuter dès maintenant est apparu en premier sur Finance et Investissement.

John Blakey, coach pour dirigeants, indique dans Harvard Business Review (HBR), que la plupart de ses clients reconnaissent l’importance de la confiance. Dans ses entretiens avec plus de 70 leaders de secteurs variés, tous affirment qu’elle est essentielle pour la performance, la fidélité des clients, l’innovation et la cohésion des équipes.

Pourtant, lorsqu’on leur demande comment ils mesurent cette confiance, la plupart admettent ne pas disposer d’outils fiables. Certains utilisent des indicateurs indirects comme l’indicateur de satisfaction (Net Promoter Score) ou les sondages d’engagement. D’autres considèrent la confiance comme trop subjective pour être quantifiée.

Ce décalage devient de plus en plus problématique, considère l’auteur. Les attentes élevées des parties prenantes et des environnements de travail complexe, avec le télétravail, la responsabilité sociale et les changements générationnels, font que la confiance est scrutée plus que jamais.

Or, de nombreuses organisations continuent de la traiter comme une impression intuitive plutôt que comme une variable mesurable. Une enquête récente de PwC souligne que « personne au sein de la haute direction n’est véritablement responsable de la confiance ».

Cependant, la confiance n’est pas une notion abstraite, indique l’auteur. Elle entraîne des répercussions concrètes : un client qui doute de son conseiller pourrait remettre en question ses décisions d’investissement. Une équipe qui ne se sent pas en confiance risque de perdre en productivité ou de commettre davantage d’erreurs.

La confiance en leadership peut être mesurée et suivie, rapporte l’article de HBR, et elle mérite d’être intégrée aux outils de gestion comme n’importe quel autre indicateur clé. Suivre la confiance permet de prévenir les risques et de renforcer la qualité des interactions avec les clients et au sein des équipes.

Choisir un outil de mesure

Plusieurs outils permettent de suivre l’évolution de la confiance. Le Leadership Trust Index (LTI) mesure les comportements de leadership liés à la confiance en s’appuyant sur des caractéristiques comme l’ouverture, l’honnêteté, l’humilité et la capacité à inspirer. L’Organizational Trust Index se fonde sur la neuroscience. Le Speed of Trust considère la confiance comme un actif mesurable ayant un impact direct sur l’efficacité et les coûts organisationnels.

Ces outils aident à repérer à quel moment la confiance se renforce ou s’érode et repérer les comportements qui influencent la dynamique, à l’instar des indicateurs financiers ou de satisfaction client.

Suivre et évaluer la confiance au sein d’une équipe ou auprès des clients permet de détecter tôt les signaux d’alerte et d’intervenir avant que la situation ne se dégrade.

Suivre la confiance

La confiance évolue selon les décisions, les interactions et les changements dans l’environnement. Il ne suffit pas de la mesurer une fois. Il est nécessaire de mettre en place un suivi régulier, comme on le ferait pour des indicateurs financiers ou de satisfaction client.

Les outils de mesure peuvent se traduire par des tableaux de bord, des sondages internes ou des évaluations périodiques. Ils permettent de repérer les tendances et d’agir rapidement. Un niveau de confiance faible peut signaler un désengagement des équipes ou un risque de perte de clients.

Agir sur la confiance au quotidien

Pour faire de la confiance un véritable levier, il faut poser des gestes simples, mais constants, comme :

• favoriser une communication transparente et régulière pour clarifier les attentes et partager les décisions ;
• encourager un feedback constructif et ouvert afin que les clients se sentent écoutés et impliqués ;
• et valoriser les comportements qui renforcent la confiance, comme l’honnêteté, l’écoute et la fiabilité.

John Blakey souligne qu’un risque répandu consiste à surestimer sa propre fiabilité par rapport à la perception d’autrui. Les évaluations objectives permettent de combler cet écart et d’ajuster les pratiques.

Comment mesurer la confiance 

Mesurer la confiance peut se traduire concrètement par :

• L’évaluation régulière de la satisfaction et de la fidélité des clients pour anticiper les risques de rupture de relation.
• L’observation de la collaboration afin d’identifier les points de tension ou de coopération réussie.
• La détection précoce des signaux faibles, comme le désengagement ou les conflits, avant qu’ils n’affectent la performance.

Ces pratiques permettent de maintenir un niveau de confiance suffisant pour sécuriser les relations avec les clients.

Comparer et progresser

Une fois mesurée, la confiance peut être comparée à celle d’autres organisations ou aux normes de l’industrie. Cette comparaison permet de repérer les points forts et les axes d’amélioration. Comme pour les indicateurs financiers ou de satisfaction client, la confiance doit être suivie dans le temps pour détecter les tendances et réagir rapidement si elle diminue.

Disposer de données sur la confiance des clients offre une base pour prendre des décisions éclairées et prioriser les actions à mettre en place. En appliquant ces méthodes de mesure, en analysant les résultats et en ajustant les comportements, il devient plus facile de comprendre les clients, sécuriser les relations et renforcer la cohésion.

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Le généraliste touche à tout. Par exemple, il se promène à travers les sept domaines de la planification financière définis par l’Institut de planification financière s’il détient la formation requise et le titre professionnel réservé : aspects légaux, assurance et gestion des risques, finances, fiscalité, placements, retraite et succession.

Vous connaissez l’expression en anglais « jack of all trades, master of none » ? Le généraliste se montre donc adaptable, polyvalent, capable de couvrir plusieurs volets sans se limiter à un seul. Face à un client, il doit saisir l’ensemble du portrait : les dettes, les placements, les objectifs, les projets et la situation familiale et corporative. Il devient chef d’orchestre, celui qui fait en sorte que toutes les pièces du plan s’emboîtent.

Ce rôle occupe une place cruciale. Selon Vanguard Canada (2024), 89 % des investisseurs canadiens voient leur conseiller comme leur principale source d’information financière. Le généraliste ne se contente donc pas de proposer des produits : il éduque ses clients, met en œuvre leurs projets de retraite ou d’entreprise et donne du sens à leurs finances.

Les avantages ? Vous développez une vision globale, vous rencontrez des situations variées en gardant une liberté de pratique. C’est aussi une excellente façon de bâtir des bases solides dans tous les aspects du métier. Cependant, cette polyvalence a ses limites. Il peut être difficile d’approfondir chaque spécialité quand vous jonglez avec beaucoup de clients. Vous pouvez finir par vous sentir éparpillé. Dans un marché où la spécialisation est régulièrement valorisée, se démarquer devient un défi. Si vous êtes du genre à vouloir creuser un sujet à fond, le rôle de généraliste risque de vous frustrer éventuellement. La plupart des conseillers démarrent avec une pratique plus généraliste et large, puis découvrent avec le temps ce qui les passionne le plus.

Le spécialiste pour sa part va plus loin dans un domaine ciblé. Certains plongent dans la fiscalité, d’autres dans la planification de retraite avancée, le développement des affaires, les stratégies d’assurance corporative ou des stratégies plus pointues comme les placements alternatifs. Son expertise devient précieuse quand les situations se corsent techniquement.

Avec plus de la moitié des planificateurs financiers qui ont 55 ans et plus, selon FP Canada (2024), la relève manque cruellement dans ces niches spécialisées. Néanmoins, personne ne travaille en silo. Le spécialiste s’intègre habituellement dans une équipe : pendant qu’il analyse la fiscalité d’un dossier, un collègue s’occupe des placements ou des assurances. Cette collaboration garantit une vision complète et cohérente pour le client.

Se spécialiser permet souvent de devenir une référence, d’offrir une valeur ajoutée plus marquée, d’attirer des mandats complexes. Contrairement à la croyance populaire, le spécialiste ne perd pas de vue l’ensemble du portrait : il a accès aux documents et aux données complètes pour bien comprendre la situation globale. Cependant, il doit pouvoir compter sur une bonne équipe pour coordonner les différents volets.

Peu importe la voie choisie, une constante demeure : la relation humaine. Toujours selon Vanguard Canada, les clients qui échangent mensuellement avec leur conseiller se disent deux fois plus optimistes face à leur avenir financier (46 %) que ceux qui n’ont qu’un contact annuel (18 %). Cette proximité change tout dans votre relation avec le client.

Pour un jeune conseiller, partir avec une perspective davantage généraliste est souvent judicieux. Cela donne l’occasion de côtoyer différents types de clients, de voir plusieurs réalités, de construire des fondations solides. Ensuite, les intérêts se précisent naturellement : certains se découvrent une passion pour la fiscalité, d’autres pour la planification successorale, la gestion de portefeuille, le développement des affaires ou simplement le contact humain et les relations durables. Que vous restiez généraliste ou que vous vous spécialisiez, gardez toujours l’accent sur les relations que vous avez avec vos clients, leurs objectifs, leur réalité. Ce métier repose avant tout sur la confiance et la capacité à comprendre les projets que les gens veulent accomplir, leurs rêves, leur vision de leurs finances, et sur votre capacité à bien les éduquer.

Finalement, il ne s’agit pas tant de choisir entre généraliste et spécialiste que de trouver votre équilibre. L’un vous apprend à voir large, l’autre vous pousse en profondeur. Ce qui importe vraiment, c’est la valeur concrète que vous créez pour les clients que vous accompagnez.

Par Philip Boivin, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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Dans un monde numérique, la première impression en ligne d’un conseiller doit être à la fois captivante et convaincante, souligne Advisorpedia dans un article récent. De nombreux prospects recherchent maintenant leur conseiller via internet, il est donc plus que nécessaire de soigner sa présence en ligne et de tenter de se démarquer dans le paysage numérique.

Pour ce dernier point, Advisorpedia recommande aux conseillers de raconter leur histoire. Les clients recherchent avant tout une connexion humaine : ils veulent mieux connaître la personne derrière le professionnel. Après tout, ils s’apprêtent à vous confier leurs rêves et objectifs, des éléments profondément personnels qu’on ne partage pas avec n’importe qui.

De nombreux changements de conseiller s’expliquent d’ailleurs par des facteurs émotionnels. Les clients ont tendance à quitter leur conseiller lorsque survient un événement marquant, comme un problème de santé, un héritage ou un déménagement. Autant de moments clés chargés en émotions, où l’urgence d’agir prend le dessus.

Pour attirer et retenir des clients dans ces situations, un professionnel doit inspirer empathie et confiance, aussi bien en personne qu’en ligne.

Une bonne première impression

La première impression numérique, comme toute première impression, est cruciale. Les prospects commencent presque toujours leurs recherches en ligne, principalement sur Google et LinkedIn. Il est donc essentiel que votre profil et votre site Web leur fassent une grande impression.

Si votre site est flou, désuet ou dépourvu d’un appel à l’action clair, vous aurez perdu la partie avant même d’avoir réellement participé.

Mais alors, qu’est-ce qui attire et retient l’attention des clients potentiels ? Tout repose sur la compréhension de ce que les prospects évaluent et scrutent pour faire leur choix.

Selon les recherches de WisdomTree, les visiteurs portent d’abord attention à trois éléments :

• la section « À propos de nous » et les biographies des membres de l’équipe ;
• la structure des honoraires ;
• les titres professionnels et l’ancienneté du cabinet.

Il est donc essentiel d’y présenter une photo professionnelle de qualité et un bouton « planifier un appel » bien visible. Le langage utilisé doit être clair et concis, tandis que les vieilles photos et le jargon technique sont à éviter absolument.

À vous de jouer !

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L’étude constate que les conseillers prévoient que la capacité technologique sera prioritaire au cours des cinq prochaines années ; 56 % d’entre eux la considèrent comme un levier essentiel pour améliorer l’efficacité opérationnelle et faire progresser leur pratique. Or, 49 % des répondants jugent que l’appui de leur courtier pour les technologies qui font économiser du temps est tout juste passable ou carrément insuffisant, et 45 % disent de même au sujet de la technologie et des outils qui offrent une vue complète de la situation financière d’un client.

« Les technologies peuvent sauver du temps aux conseillers, du temps qu’ils peuvent passer avec leurs clients, fait ressortir Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution chez IG Gestion de patrimoine en entrevue avec Finance et Investissement. Souvent, les gens ont une compréhension mitigée de ces outils et, de plus, ces outils ne se parlent pas entre eux. »

En réalité, une partie du problème réside davantage dans les formats, avec des données incompatibles entre elles, que dans les outils eux-mêmes, explique Carl Thibeault. Il constate qu’un travail important de mise à niveau a été fait du côté des produits d’investissement. « En assurance, le décalage était plus important, mais un travail de rattrapage a été fait. »

Carl Thibeault fait volontiers son propre mea culpa. « Il y a cinq ans, on aurait fait le même constat chez nous, mais on a plus changé les technologies dans les cinq dernières années que dans les 20 précédentes. »

« IG a énormément investi dans ce domaine au cours des cinq dernières années dans le cadre d’une initiative complète de modernisation », confirme Damon Murchison, président et chef de la direction d’IG Gestion de patrimoine.

Les logiciels CRM de gestion de relation client sont souvent le premier et le seul outil technologique qu’on met de l’avant. Mais Damon Murchison et Carl Thibeault illustrent leur propos d’une panoplie d’outils qu’IG a déployés durant cette période, notamment :

• Conquest Planning, un système de planification financière,
• Capintel, pour la gestion de la conformité,
• Life Design Analysis, pour comparer différents produits d’assurance,
• Clear Estate, en planification successorale,
• Interval, en analyse de situation fiscale.

« IG a déployé une série de ressources technologiques de pointe qui nous classent parmi les meilleures firmes en productivité et service client chez les conseillers », affirme Damon Murchison.

La préoccupation de succession

L’étude d’IG souligne la situation problématique qui prévaut encore au chapitre des successions de pratique. Alors que 31 % des répondants annoncent leur intention de se retirer au cours des dix prochaines années, 57 % n’ont encore aucun plan de succession, tant formel qu’informel. Cette situation trouve écho dans l’ensemble de la population des conseillers : 57 % d’entre eux jugent que l’appui de la part de leur firme est tout juste passable ou simplement insuffisant.

« On consacre des dizaines de milliers d’heures à créer et développer une entreprise, mais très peu à la transférer », fait remarquer Carl Thibeault, qui se passionne pour ce sujet. Or, selon lui, avant même d’envisager un plan, il faut avoir « une vision de la relève potentielle ».

C’est un volet auquel IG dit consacrer beaucoup d’énergie, notamment en accueillant dans ses bureaux de jeunes universitaires qui viennent compléter des stages. « 40 % d’entre eux se retrouvent à terme en pratique chez IG, souligne Carl Thibeault. Si un conseiller ne sait pas à qui transférer sa pratique, on peut certainement l’aider à identifier des candidats. »

La firme met également à contribution des ressources pour aider tant les vendeurs que les acheteurs à identifier le bon candidat et à les piloter dans le parcours de transfert. Ici, nombre de questions doivent être abordées : le motif qui détermine une transaction, l’appariement de valeurs, les conditions d’âge et de santé des partis, etc.

Développement de clientèle fortunée

Les conseillers sont de plus en plus orientés vers les clients fortunés. Le sondage d’IG montre que 52 % des répondants jugent que l’acquisition de tels clients sera une tendance importante dans les cinq prochaines années. Là encore, l’appui des firmes laisse à désirer. Une majorité de répondants considère que cet appui est passable ou insuffisant dans trois secteurs névralgiques :

• le développement de clientèle fortunée (57 %),
• le marketing numérique (59 %),
• et dans l’organisation d’événements clients (65 %).

« On a investi massivement dans ce domaine au cours des cinq dernières années », dit Carl Thibeault.

L’effort a porté notamment sur la mise en place d’équipes multidisciplinaires capables de répondre aux besoins plus sophistiqués de clients fortunés au chapitre de leurs investissements, de leur fiscalité, de leur planification successorale, de leurs assurances, etc. « On donne aussi du coaching, poursuit-il, pour faire en sorte que la pratique de nos gens soit bien alignée sur les besoins de clientèles spécifiques, par exemple des médecins, des entrepreneurs, des retraités, etc. »

Enfin, l’appui d’IG peut même prendre une forme pécuniaire. « On peut donner un appui financier pour organiser des événements menant à rencontrer et recruter des clients potentiels », précise Carl Thibeault.

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Relancer, mais autrement

La première réaction consiste souvent à multiplier les relances : un message pour « prendre des nouvelles », un second puis un troisième, peut-être un peu insistant. Or, ces démarches, bien qu’animées de bonnes intentions, se révèlent souvent contre-productives, prévient l’expert en vente Ari Galper.

Selon lui, chaque message non sollicité renforce la résistance chez le prospect, créant un effet inverse à celui recherché. Le problème, c’est que le conseiller se concentre trop sur la conclusion de la vente, plutôt que sur la compréhension du silence, observe le spécialiste.

Comprendre plutôt que conclure

L’absence de réponse ne signifie pas nécessairement un refus. Elle peut traduire une hésitation chez le client, un manque de clarté dans la communication ou une peur de s’engager de façon prématurée. Le client peut également traverser une période personnelle ou professionnelle complexe qui le détourne temporairement de ses projets financiers.

Le rôle du conseiller consiste alors à créer un espace de confiance où le client peut exprimer ce qui se passe vraiment, sans crainte de jugement ou de pression commerciale. Cette approche requiert un changement de mentalité fondamental : passer du rôle de vendeur à celui de partenaire de confiance.

3 stratégies pour renouer le dialogue

1. Faire preuve d’humilité

Jouer la carte de l’humilité peut aider à susciter une réponse authentique. Ari Galper suggère de simplement demander à votre interlocuteur si vous êtes passé à côté de quelque chose lors de la dernière conversation, tout en proposant votre aide pour lui faciliter la tâche. Par exemple : « J’ai réfléchi à notre dernière discussion et je me demande si j’ai manqué un élément important. Y a-t-il quelque chose que je peux clarifier pour vous ? »

Ce type de message contribue à diminuer la pression sur le prospect. De plus, en faisant preuve d’humilité et de sincérité, vous permettez à une conversation franche de s’installer. Le client se sent davantage compris et respecté. Il a moins l’impression d’être une cible commerciale. Gagnant en sécurité émotionnelle, il est plus ouvert à une reprise du dialogue.

2. Se mettre dans la peau du client

Une autre approche consiste à déplacer le projecteur. Au lieu de parler de votre offre de services ou de produits, mettez les besoins et préoccupations du client en avant. Posez-vous la question : « Qu’est-ce qui pourrait préoccuper ce client en ce moment ? » ou « Quels obstacles pourraient l’empêcher d’avancer ? »

Ce changement de perspective montre que vous écoutez réellement le client et que vous vous souciez sincèrement de sa situation. Vous vous positionnez ainsi comme une ressource utile et un allié, non comme un vendeur cherchant à conclure une transaction.

3. Accepter le silence avec sérénité

Malgré vos efforts et votre approche empathique, tous les prospects ne vous rappelleront pas. Cette réalité fait partie intégrante du métier et ne doit pas être interprétée comme un échec personnel, indique le spécialiste. Le but n’est pas de courir après chaque contact, mais de bâtir la confiance avec les bons prospects, ceux dont les valeurs et les besoins correspondent à votre expertise.

En misant sur la confiance plutôt que sur l’acharnement, vous augmentez vos chances de voir les bons clients revenir vers vous naturellement, car ils se sentent compris, respectés et non jugés. Lorsqu’ils reviennent, ces clients sont souvent mieux préparés et plus engagés dans la démarche.

Transformer le silence en occasion commence par un changement d’attitude : écouter davantage, comprendre mieux, et respecter le rythme du client. Le fait de placer la relation avant la transaction contribue à poser les bases d’une collaboration plus durable et authentique, indique l’expert.

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Basée sur les expériences passées et des connexions mentales souvent inconscientes, l’intuition est ainsi un levier stratégique en affaire.

Savoir différencier les diverses formes d’intuition

L’intuition ne se construit pas toujours sur des bases saines. Dans sa recherche d’efficacité, celle-ci s’appuie parfois sur des illusions cognitives forçant les raccourcis mentaux et trompeurs.

Afin de différencier l’intuition authentique des distorsions qui risquent de fausser le jugement, il est important de comprendre les mécanismes cérébraux derrière l’intuition.

L’intuition n’est ainsi pas un don incompréhensible, au contraire, elle se base sur des mécanismes cérébraux bien connus. Les recherches en métacognition prouvent ainsi que les décisions intuitives mobilisent non seulement l’expertise accumulée, mais aussi les émotions.

Face à une situation nécessitant une réaction immédiate, la mémoire émotionnelle prend le dessus pour guider nos actions. Cette mémoire fournit ainsi un savoir immédiat qui permet de compléter l’analyse rationnelle et de réagir efficacement aux imprévus.

Le potentiel de l’intuition

Les découvertes les plus audacieuses ne proviennent pas seulement de la pensée analytique, mais également des émotions. La bonne intuition marche toutefois main dans la main avec la pensée structurée. L’intuition permet de saisir certains concepts de manière intuitive, mais il est nécessaire ensuite de faire preuve de rationalité pour expliquer son raisonnement.

Ainsi, même si elle permet des avancées significatives, l’intuition doit être complétée et approfondie pour pouvoir rallier d’autres personnes à nos idées.

Dans un environnement de travail, l’intuition est très utile. Elle ouvre ainsi la porte à des perspectives inédites qui permettent d’améliorer l’efficacité décisionnelle.

Pour cultiver cette voix intérieure, les dirigeants doivent cultiver leur intelligence et mémoire émotionnelle, et diversifier leur champ perceptif grâce à l’art, la nature ou des cultures différentes. Ils ont également tout intérêt à étudier des disciplines qui questionnent et structurent telle que la philosophie.

D’autres méthodes établies permettent de favoriser l’intuition et la prise de décision, notamment la méditation, l’exploration créative, ou encore le recours à des exercices de pensée stratégique qui relient les émotions à la raison.

En conclusion, pour prospérer, les dirigeants ont tout intérêt à développer leur intuition en faisant preuve d’ouverture autant aux choses et aux disciplines existantes qu’à leurs collègues et leurs employés.

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