Pourtant, 95 % des entreprises estiment ne pas disposer des compétences nécessaires à l’interne pour adopter ces technologies de manière optimale, indique l’étude relayée par IFA Magazine.

L’IA peut aider les conseillers en planification financière à gagner du temps, améliorer leur compréhension du client et rationaliser leurs processus, selon Richard Wake, directeur de la clientèle d’Intelliflo.

Rédaction de rapports

L’IA peut réduire de manière appréciable le temps consacré par les conseillers aux tâches administratives pour leur permettre de se développer des interactions plus fréquentes et plus approfondies avec les clients.

Par exemple, certains outils transcrivent les réunions clients en temps réel, ce qui laisse plus de latitude aux conseillers pour se concentrer sur la conversation.

L’IA peut également générer des rapports et des fiches de renseignements sans intervention manuelle en extrayant automatiquement les informations importantes des notes de réunion et des documents clients. Ces technologies permettent d’économiser l’équivalent de deux mois par an en rédaction de rapports, selon Intelliflo,

Analyse des données

L’IA peut également faciliter l’analyse des données en planification financière. Grâce au traitement du langage naturel de l’IA, les conseillers peuvent poser aux clients des questions simples aux clients pour obtenir des informations détaillées sur des tendances et des comportements clés, sans avoir besoin de posséder de compétences techniques particulières.

Ces réponses permettent notamment de segmenter plus efficacement les clients, de suivre leurs résultats, d’illustrer la valeur du conseil grâce à des rapports visuels plus intuitifs et de renforcer le lien de confiance avec les clients.

Expérience client personnalisée

L’IA peut aussi aider à répondre aux obligations de conformité telles que la connaissance client, au moyen de solutions d’éducation telles que des vidéos interactives et des contenus éducatifs personnalisés.

Ces outils adaptent les explications en fonction des objectifs financiers et des préférences des clients, ce qui facilite la prise de décision.

Ce faisant, ils aident à combler certaines lacunes dans la compréhension des concepts financiers tout en répondant aux questions fréquemment posées, ce qui améliore l’expérience et la satisfaction des clients.

Soutien au bien-être des employés

L’IA peut aussi contribuer à réduire la charge émotionnelle liée aux interactions difficiles avec des clients. Un chercheur de l’Université de Tokyo a développé une IA capable de moduler la voix des clients mécontents pour la rendre moins agressive, ce qui a pour effet de protéger la santé mentale de leurs interlocuteurs lors d’interactions tendues, rapporte le média japonais Nihon Keizai Shimbun.

Les avancées en IA apportent certaines solutions pour simplifier les processus, renforcer la fidélité client et améliorer le bien-être des conseillers, signale Richard Wake. En intégrant ces outils dans le parcours client, les cabinets peuvent non seulement améliorer leur efficacité, mais aussi enrichir leurs relations clients, tout en répondant aux attentes élevées en matière de conformité et de personnalisation.

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Dans ses nouvelles fonctions, Mike Minville sera chargé de poursuivre le développement des activités d’UV Assurances à Montréal, sur la Rive-Nord et dans Les Laurentides, tout en assurant le développement et l’accompagnement de l’équipe de conseillers internes au Québec.

Mike Minville a été recruté par UV Assurance en juin 2022 pour renforcer le réseau de la société dans la province, avec un accent particulier sur les marchés de Montréal, Laval et la Rive-Nord. Auparavant, il a exercé comme conseiller autonome en sécurité financière, en assurance et rentes collectives pendant 11 ans.

Originaire de la Côte-Nord, Mike Minville a d’abord travaillé une quinzaine d’années dans le secteur des communications, dans diverses stations de radio locales et comme agent à l’information pour la Société de protection des forêts contre le feu (SOPFEU).

Il détient un diplôme d’études collégiales en Art et technologie des médias du cégep de Jonquière et une attestation d’études collégiales en assurance et rentes collectives du cégep de Matane. Il possède également des certifications de la Chambre de la sécurité financière en assurance de personne et en assurance et rentes collectives.

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Ce sont quelques messages clés qui ont été transmis par Joanne Thomas, spécialiste en fiscalité chez TaxLink Canada et par Mark Taucar, CFA, gestionnaire de portefeuille chez ACCILENT SELECT Discretionary Management, à l’occasion de la Conférence Acuity 2024, organisée par Knowledge Bureau, à Montréal, en novembre.

« Nous devons faire ce que l’on est souvent les meilleurs : écouter les clients », a résumé Joanne Thomas, synthétisant ainsi son panel sur l’importance de regagner le contrôle sur les finances d’un client. Voici certains enseignements découlant de celui-ci.

Gérer les biais comportementaux

Parfois, certains clients ont été chanceux en investissement et approchent leur conseiller avec le biais comportemental de la sur confiance dans leurs capacités.

Mark Taucar a donné l’exemple d’un client dans la cinquantaine qui gagne un bon revenu et qui a toujours géré ses actifs lui-même. Avec le temps, cet investisseur autonome a constitué un portefeuille de 750 000 $ en investissant principalement dans des fiducies de placements immobiliers, des commodités, des bitcoins et des actions du secteur technologique.

Il vise une retraite confortable et croit à tort que « cette fois-ci, les choses sont différentes » et les bons rendements qu’il a obtenus le démontrent.

« Le problème est qu’ils ne savent pas ce qu’ils ne savent pas et oublient que le risque est lié au rendement », a noté Mark Taucar.

Selon lui, un tel genre de client est sujet à commettre une erreur coûteuse qui lui enseignera possiblement une leçon importante, mais qui risque de miner son plan de retraite ou l’atteinte de ses objectifs.

Avec ce genre client, une évaluation de sa tolérance au risque et un réalignement du portefeuille en fonction des objectifs et de cette tolérance seront au menu. Une bonne conversation avec le client pour l’éduquer sur les concepts de risque et rendement sera également prévue.

« Les fondamentaux de l’investissement ne changent jamais. Parfois, les clients évaluent mal le risque à leur détriment. Le rendement découle du fait de “payer” du risque », a noté Mark Taucar.

Travailler « un plan de dépense » plutôt qu’un budget

Joanne Thomas a donné l’exemple d’un couple de clients, partenaires dans la vie et en affaires, qui gèrent une petite entreprise. Ils ont subi une augmentation de leurs coûts dans leurs entreprises et souhaitent accroître leur tarification tout en restant concurrentiels.

La spécialiste a noté qu’elle ne pouvait pas se contenter de faire leur déclaration de revenus, mais les conseiller de manière plus large, soit pour leur entreprise et leur vie personnelle.

Joanne Thomas leur a proposé de commencer par une bonne gestion des flux de trésorerie de l’entreprise, puis de chercher à augmenter les revenus ou à réduire les coûts ou faire les deux. Pour y parvenir, elle leur a proposé de créer un plan de dépenses personnelles afin d’être conscient des dépenses et créer un plan pour répondre au besoin d’augmentation de leur revenu personnel découlant des gains de leur entreprise.

« Le mot budget fait peur aux gens parce que les gens pensent qu’ils devront s’astreindre à réduire leurs dépenses. Nous avons inventé le mot “plan de dépense”, car ils ont l’impression qu’ils sont en contrôle. On a travaillé leurs finances personnelles et d’affaires. Avec ce genre de cas, on ne peut pas faire seulement une déclaration de revenus et leur dire au revoir », a noté Joanne Thomas.

Éduquer ses clients

Afin d’aider les clients à reprendre le contrôle, l’éducation financière est la clé. Évidemment, un conseiller peut faire une judicieuse planification des investissements, mais celle-ci doit reposer sur une solide planification financière qui examine toutes les autres composantes de la vie financière du client : planification budgétaire, fiscale, épargne, assurance, etc. Le client doit comprendre pourquoi il doit suivre les conseils de son planificateur financier.

« J’utilise l’analogie de la santé. Si un client ne suit pas les recommandations de son (planificateur financier, qui est) médecin généraliste, il y a peu de choses que je peux faire sur le plan de la génération de rendement qui va compenser le fait d’avoir négligé les conseils financiers pertinents durant toutes ces années », a dit Mark Taucar.

Éduquer l’ensemble de la famille d’un client peut être un bon investissement pour un conseiller fiscal ou un représentant, selon Joanne Thomas. En effet, cela permet non seulement de leur faire comprendre les bases de la fiscalité, mais aussi de nouer des relations pertinentes avec les autres membres de la famille d’un client important et ainsi, d’avoir une vision complète des besoins de l’ensemble des membres d’une famille.

Recadrer certaines situations

Pour aider les clients, un conseiller peut changer la perspective qu’ils ont d’une situation en la recadrant ou en la redéfinissant d’une manière différente. Par exemple, un conseiller peut amener son client à viser l’atteinte de ses objectifs financiers d’abord, plutôt que de s’attarder outre mesure sur la performance de son portefeuille de placement.

Joanne Thomas a donné l’exemple d’un client qui l’a appelé, désemparé, et lui disant : « Je dois mettre mon entreprise en faillite ». « Je lui ai répondu : « Non, tu ne vas pas en banqueroute, tu vas vendre ton entreprise », a-t-elle raconté.

Son client a en effet vendu son entreprise, ce qui lui a permis de réduire son endettement et améliorer sa situation.

« On peut changer l’état d’esprit du client », a indiqué Joanne Thomas.

NDLR : Newcom Média, qui détient Finance et Investissement, était commanditaire de cet événement. Knowledge Bureau n’a pas eu de droit de regard sur la couverture de l’événement.

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Changer de perspective : du résultat à l’action

Lorsqu’on se concentre uniquement sur l’impact, on risque de perdre de vue ce qui le génère. L’impact est un produit dérivé, la somme visible de toutes les petites actions invisibles qui le précèdent. C’est comme vouloir récolter des fruits sans avoir pris soin de l’arbre. Si l’on souhaite sincèrement créer un impact, il faut d’abord se poser la question : « À quoi est-ce que je veux contribuer, quelle différence est-ce que je désire faire, et comment puis-je en faire plus dès aujourd’hui ? »

Cette question, bien que simple, a le pouvoir de transformer la manière dont nous envisageons notre rôle et notre mission. Elle met l’accent sur le processus plutôt que sur le résultat.

La contribution, un verbe d’action

La contribution est un acte intentionnel. C’est le moteur de l’impact, et elle demande de faire quelque chose, de s’engager, de donner de soi. Contribuer, c’est partager son expertise, ses idées et s’investir dans une interaction, un projet, une relation avec l’intention d’apporter de la valeur. Elle dépasse le produit ou le service que l’on offre, c’est notre part, notre apport, pour un monde meilleur. C’est notre mission intrinsèque — ce fameux « pourquoi du pourquoi du pourquoi », le feu sacré qui brûle en nous.

Je vous donne un exemple personnel. La contribution que je veux faire est d’amener les entrepreneurs dans le monde de la potentialité, où tout est possible, pour qu’ils cessent de sous-estimer ce qu’ils peuvent accomplir. Je rencontre des entrepreneurs, des personnes passionnées, des acteurs de changement, avec un potentiel incroyable. Pourtant, beaucoup se limitent et s’empêchent de voir leur vraie puissance — et ça me bouleverse profondément.

C’est pour ça que je fais ce que je fais. Ma contribution vise un monde où plus de gens, plus de leadeurs, arrêtent de sous-estimer ce qui est possible et réalisent que tout est possible.

De la pensée à l’action : contribuer dès maintenant

Au lieu de réfléchir uniquement à l’impact que vous voulez avoir, pensez plutôt à la contribution que vous voulez faire. En multipliant ces gestes, l’impact suivra naturellement.

Conclusion : contribuez plus, créez plus d’impact !

Les actions que nous choisissons de faire aujourd’hui sont ce qui mène à l’impact de demain. Ensemble, faisons de la contribution notre priorité, et voyons l’impact que cela peut créer !

Et vous, quelle est la contribution que vous souhaitez faire pour créer l’impact que vous désirez avoir ?

J’aimerais beaucoup découvrir vos réflexions et expériences à ce sujet. Suivez-moi et partagez vos commentaires sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir !

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Se connaître soi-même

Avant de chercher un mentor, il est essentiel pour le jeune conseiller de bien se connaître en tant que professionnel et de réfléchir à qui il souhaite éventuellement devenir. Voici quelques questions clés qui peuvent alimenter cet exercice d’introspection :

• Pourquoi ai-je choisi cette profession ?
• Où me vois-je dans 10 ans ?
• Comment voudrais-je être perçu par mes pairs ?
• Quelles sont mes aspirations professionnelles ?

Ces questions de haut niveau permettent de répondre à trois objectifs précis. D’abord, cet exercice permet de donner un certain sens de direction et représente des points sur lesquels le mentor pourra « challenger » le jeune conseiller lors des périodes plus difficiles. Ensuite, cet exercice permet de mieux définir son profil de personnalité professionnel, facilitant ainsi le choix du mentor et le développement d’une bonne affinité avec ce dernier. Finalement, ce questionnement permettra au jeune conseiller de trouver un professionnel d’expérience dont la pratique s’oriente autour des mêmes champs d’intérêts et de compétence que lui (assurance, épargne, fiscalité, etc.)

Définir le mentor idéal

L’industrie des services financiers regorge de talent et le nombre de conseillers expérimentés ayant vécu un fort niveau de succès est significatif. Cette réalité de l’industrie représente une occasion importante pour les jeunes conseillers qui bénéficient ainsi d’un large bassin de conseillers séniors prêts à les aider et à former la relève. Cela dit, il est faux de croire que tous les conseillers expérimentés peuvent être également de bons mentors pour la jeunesse. Voici quelques traits importants que les conseillers en début de carrière devraient prioriser lors de leurs recherches en mentorat :

• Expérience et sagesse : De toute évidence, l’expérience est à privilégier dans le choix d’un mentor, mais pourquoi? Généralement, l’expérience est souvent accompagnée par la sagesse. Un mentor qui est sage est celui qui reconnait les bons moments pour laisser aller son expertise. Cependant, le mentor sage est celui qui reconnait également lorsqu’il est temps de laisser davantage d’espace à son mentoré afin qu’il puisse apprendre de lui-même.
• Investi et disponible: La disponibilité est un enjeu majeur en matière de mentorat dans l’industrie des services financiers. En tant que jeune conseiller, assurez-vous d’avoir un mentor qui est investi dans votre succès et qui se veut présent.
• Bienveillant: Un bon mentor est celui qui ne cherchera pas à prioriser son gain personnel dans la relation. Le mentor doit faire preuve d’écoute et doit aider son mentoré à naviguer vers la bonne direction lorsque ce dernier s’éloigne des sentiers battus.

Où trouver son mentor

Une fois que le conseiller en début de carrière a pris le temps de bien se définir comme professionnel et que les principales caractéristiques du mentor efficace ont été identifiées, il reste à déterminer par quels moyens ce jeune conseiller peut trouver la personne qui l’accompagnera dans son cheminement. Voici quelques moyens à envisager pour faciliter ce processus :

• Recherches dans votre réseau actuel: À tire d’exemple, les conseillers séniors au sein de votre agent général sont possiblement à la recherche de relève pour leur cabinet, un conseiller « junior » à qui référer des dossiers, ou bien en processus de segmentation menant à une éventuelle vente d’un bloc d’affaires. De toute évidence, ces scénarios peuvent mener à une plus grande ouverture quant à une éventuelle relation de mentorat.
• Présence sur les médias sociaux: Il ne faut pas sous-estimer la puissance des réseaux sociaux lors de nos recherches. L’utilisation d’une plateforme d’affaires comme LinkedIn peut aider le jeune conseiller à se faire connaître au sein de la communauté financière et favoriser d’éventuelles rencontres avec des professionnels expérimentés.
• Événements de réseautage pour la relève: Finalement, il est important pour un conseiller en début de carrière d’être actif au sein de sa communauté. Participer à divers événements, comme ceux organisés par l’Association de la relève des services financiers (ARSF), permet de créer des liens avec d’autres conseillers de divers réseaux et initier une éventuelle relation de mentorat.

Le résultat final

En tant que jeune professionnel souhaitant propulser sa carrière vers la bonne direction, la présence d’un mentor ayant vécu les épreuves communes de l’industrie permet d’optimiser les chances de succès et de garder le cap sur ses motivations intrinsèques. Bien qu’il puisse y avoir un côté éducatif au mentorat, ou même une relation d’affaires profitable pour les parties impliquées, la réelle valeur produite par la relation mentor/mentoré passe principalement par le développement du « savoir-être ». Ultimement, le conseiller sénior est celui qui pourra aider le jeune conseiller à devenir un véritable professionnel capable de naviguer à travers les différentes épreuves avec confiance et prestance.

N’oubliez pas qu’une carrière en services financiers peut évoluer rapidement. Il est important pour un conseiller de réfléchir régulièrement à son cercle d’influence professionnel et y appliquer certains changements si les nouvelles conditions le justifient. Dans une industrie aussi compétitive que celle des services financiers, savoir s’entourer de personnes compétentes et nourrir ses relations est souvent ce qui fait la différence entre la réussite et l’échec. Alors, qu’attendez-vous pour vous lancer ?

Article rédigé par Léo Deblois, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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Une prévalence surprenante

Le concept du syndrome de l’imposteur a été introduit pour la première fois par les psychologues Pauline Clance et Suzanne Imes en 1978. Leurs travaux mettaient en évidence un phénomène frappant : malgré des preuves externes de compétence, beaucoup de personnes talentueuses continuent de croire qu’elles sont « des imposteurs », vivant dans la crainte d’être découvertes comme des fraudes.

Ce syndrome n’est pas rare ; selon une étude publiée par l’International Journal of Behavioral Science, environ 70 % des gens ressentiront au moins une fois dans leur vie ce sentiment d’imposteur.

Cette statistique devient encore plus fascinante lorsqu’on l’applique à l’entrepreneuriat. Après tout, les entrepreneurs ne sont-ils pas censés être des leaders confiants, visionnaires, qui s’aventurent avec audace dans des territoires inconnus ? Pourtant, nombreux sont ceux qui, derrière leur succès apparent, luttent avec des doutes internes profonds.

Je crois fondamentalement que ce sentiment d’imposteur est un signe que nous sommes sur la bonne voie. Parce que ce que nous désirons créer n’existe pas encore, alors comment pourrions-nous en être complètement confiantes ?!

Il nous révèle que nous nous aventurons en dehors de notre zone de confort, que nous faisons face à des défis qui nous amènent à croître, à évoluer.

Le moteur du perfectionnement

Le syndrome de l’imposteur découle souvent d’un écart entre la perception de nos compétences et les attentes que nous nous imposons. Bref, nous nous jugeons très sévèrement par rapport à un idéal que nous avons nous-mêmes défini. Des recherches publiées dans le Journal of Vocational Behavior montrent que les individus qui éprouvent ce syndrome tendent à être plus perfectionnistes et autocritiques, mais aussi plus motivés à exceller.

Imaginez si vous n’aviez jamais ce sentiment d’imposteur, si vous aviez l’assurance constante que vous étiez au sommet de votre art, que rien ne pouvait vous surprendre ou vous déstabiliser. Ceci signifierait probablement que vous n’êtes plus en train de vous développer — et deux besoins que nous avons comme humain sont : l’évolution et la contribution.

En réalité, ce syndrome de l’imposteur est un moteur d’évolution. Il nous pousse à approfondir nos compétences, à nous préparer davantage, à réfléchir à ce que nous faisons et à évoluer.

Les 5 types de syndromes de l’imposteur

Ce pattern comportemental ne se manifeste pas de la même manière pour tout le monde. Selon la psychologue Dr. Valerie Young, il existe cinq archétypes qui expliquent comment ce syndrome peut affecter notre perception de nous-mêmes :

1. Le Perfectionniste: Il se concentre principalement sur comment le travail est accompli. Même une petite erreur dans une performance par ailleurs impeccable peut provoquer un sentiment d’échec et de honte. Pour lui, 99 sur 100, c’est un échec.
2. L’Expert: Son inquiétude majeure porte sur quoi et combien il sait. Il s’attend à tout savoir. Une lacune, même minime, dans ses connaissances lui fait ressentir un profond sentiment de honte et d’inadéquation.
3. Le Soloist: Ce qui compte le plus pour lui, c’est qui réalise la tâche. Il estime qu’il est indispensable de tout accomplir par lui-même. Demander de l’aide est perçu comme un échec, car ceci signifierait qu’il n’est pas suffisamment compétent.
4. Le Génie naturel: Il se focalise sur comment et quand les réalisations se concrétisent. Pour lui, la compétence est mesurée par la facilité et la rapidité avec lesquelles il atteint ses objectifs. Si des efforts sont nécessaires ou s’il échoue lors de la première tentative, cela équivaut à un échec.
5. Le Superhumain: Son évaluation de lui-même est basée sur combien de rôles avec lesquels il peut jongler et exceller simultanément. Que ce soit en tant que gestionnaire, membre d’une équipe, parent, partenaire, ou encore bénévole, chaque rôle doit être mené à la perfection. Toute difficulté à jongler avec ces rôles est perçue comme un échec, car il croit devoir tout gérer parfaitement et sans effort.

Apprivoiser le syndrome de l’imposteur

Alors, que faire lorsque ce sentiment d’imposteur s’empare de vous ? Voici quelques étapes tirées de la recherche pour transformer ce syndrome en un outil de croissance :

1. Recadrez votre perception : Des études publiées dans Psychological Science montrent que ce qui compte, ce n’est pas le syndrome en lui-même, mais notre perception face à ce sentiment. Si vous voyez ce sentiment comme une preuve de votre manque de compétences, il deviendra un frein. Mais si vous le voyez comme un signe de croissance et d’évolution, il devient un levier.
2. Assumez vos ambitions : Comme Laura Gassner Otting l’explique dans son TED Talk, le syndrome de l’imposteur se manifeste souvent quand nous visons grand. C’est un signe que nos ambitions sont audacieuses pour nous mettre au défi. Plutôt que de fuir ce sentiment, assumez-le pleinement. C’est parce que vous visez haut que vous ressentez ces doutes, que vos objectifs ne sont pas des répliques de ce qui existe déjà, mais des créations uniques.
3. Cherchez des mentors : Le syndrome de l’imposteur est souvent amplifié par l’isolement. Des recherches du Harvard Business Review suggèrent que trouver des mentors ou rejoindre des groupes d’entrepreneurs permet de créer un espace de confiance où l’on peut partager ses doutes et obtenir des retours constructifs.
4. Célébrez vos réussites : L’un des traits caractéristiques du syndrome de l’imposteur est la tendance à minimiser ses accomplissements. Prenez le temps de reconnaître vos réussites, même petites, et de les ancrer comme des preuves tangibles de votre progression. Vous m’avez probablement entendu dire que ma célébration est de me dire « YAY, me  » accompagné d’une petite danse. Enfantin, oui… mais ça fonctionne !
5. Développez votre mindset de croissance : Selon la psychologue Carol Dweck, cultiver un « mindset de croissance » — la croyance que nos capacités peuvent toujours être développées avec du travail et de la pratique — est l’antidote le plus puissant au syndrome de l’imposteur. Ce mindset nous permet de voir chaque défi non pas comme une menace, mais comme une opportunité d’évoluer au prochain niveau.

Conclusion : Le syndrome de l’imposteur, un allié inattendu

Plutôt que de fuir le syndrome de l’imposteur, apprivoisons-le. Ce sentiment n’est pas un signe d’échec, mais un indicateur que nous sommes sur le point de franchir une nouvelle étape, un prochain niveau. C’est en reconnaissant nos doutes, en apprenant à les utiliser, que nous pouvons non seulement surmonter nos limites, mais aussi accéder notre véritable potentialité.

Et vous, avez-vous déjà ressenti le syndrome de l’imposteur ? J’aimerais beaucoup découvrir vos réflexions et expériences à ce sujet. Vous pouvez me les partager directement sur LinkedIn, Facebook, YouTube et Instagram. Vos retours m’apportent toujours une immense satisfaction et nourrissent nos échanges !

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Le partenariat a été annoncé dans le cadre de la mission au Canada dirigée par Choose New Jersey, l’organisme de promotion économique de l’état américain.

« Ce partenariat n’est pas seulement une opportunité économique. Il arrive à un point tournant de notre histoire, alors que face à des bouleversements majeurs, comme l’inflation et les changements climatiques, nous devons trouver une nouvelle voie pour construire un écosystème financier plus durable », a déclaré le gouverneur du New Jersey Phil Murphy devant les acteurs de l’industrie financière canadienne.

Le gouverneur américain a signalé que le New Jersey abrite plus d’un quart des 100 plus importantes entreprises fintechs du monde. Il accueille notamment les arrière-guichets de plusieurs institutions financières ayant pignon sur la place financière de New York, telles que JP Morgan Chase et Barclays.

L’Institut Stevens, qui fait office de laboratoire pour l’innovation dans les domaines des sciences et des technologies financières, bénéficie d’investissements institutionnels importants, a souligné le gouverneur démocrate qui fut ambassadeur des États-Unis en Allemagne sous l’administration Obama.

Il abrite le Fintech Accelerator at Stevens (NJFAST), un centre d’innovation des technologies financières. Il est également coresponsable du Center for Research towards Advancing Financial Technologies (CRAFT), un centre de recherche financé par le gouvernement fédéral axé sur les fintechs aux États-Unis.

La collaboration renforcée avec Finance Montréal sera bénéfique pour les deux pôles, qui ont en commun de posséder un vivier de talents, un accès au capital et des infrastructures numériques favorisant l’innovation, a ajouté Phil Murphy.

Jacques Deforges, directeur général de Finance Montréal, a affirmé que l’entente permettra de faire avancer le développement de la technologie financière québécoise. Finance Montréal abrite la Station Fintech Montréal, qui avec ses quelque 58 entreprises innovantes, représente le plus important hub fintech au Canada. « Cette collaboration aura un impact positif sur les centres financiers mondiaux de Montréal/Québec et de New York/New Jersey. »

Le partenariat vise entre autres à favoriser l’échange de connaissances, la croissance et l’innovation dans l’écosystème fintech en évolution, ont signalé les signataires. Les professeurs et les étudiants de Stevens collaboreront notamment avec des start-ups fintech qui participeront à un programme d’accélération offrant la possibilité de recevoir des investissements en capital.
« En combinant nos ressources, notre expertise et notre innovation, nous pouvons stimuler la croissance économique et créer de nouvelles occasions d’affaires pour les deux régions dans un univers fintech qui évolue rapidement», a déclaré Wesley Mathews, président-directeur général de Choose New Jersey.

Le gouverneur a souligné que, malgré leur proximité géographique, le Québec et le New Jersey n’étaient pas des compétiteurs. « Nous (son équipe) ne sommes pas motivés par le profit à court terme, a-t-il déclaré, mais par une vision plus durable de l’économie pour nos étudiants et nos entrepreneurs. »

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Vous vous demandez peut-être pourquoi une nouvelle chronique ? Bien, en un mot… évolution ! Depuis plus de 15 ans maintenant j’accompagne les entrepreneurs dans leur stratégie d’affaires — du savoir-faire — et je peux aujourd’hui dire avec certitude qu’aussi bonne que puisse être la stratégie, c’est l’humain derrière la stratégie qui fait que la stratégie fonctionne ou pas. Car au fond, toutes les stratégies fonctionnent — la question est « est-ce que la stratégie est alignée avec qui je suis, ce que je veux créer, comment je veux contribuer et à quelle ampleur ? » et, la deuxième question qui émerge à la suite de celle-ci… « Est-ce que je suis prêt à devenir la personne qui porte, et concrétise, cette mission » ?

Le concept de « savoir-devenir » est relativement récent, et en même temps, il est vieux comme la terre…

Pindare disait : « Deviens ce que tu es quand tu l’auras appris. »

Bien, il est temps que nous devenions la personne que nous sommes censés être ! Nous avons tous entendu le fameux « what got you here, won’t get you there » (traduction libre : ce qui vous a amené où vous êtes aujourd’hui ne vous amènera pas à votre prochain niveau). Si nous voulons contribuer au monde qui nous entoure à notre façon, si nous voulons faire une différence, si nous voulons continuer à évoluer dans notre pratique, ce n’est pas qu’en accumulant plus de savoir, plus de diplômes, plus d’accréditation que nous y arriverons.

Comme dit Jacques Rodet, enseignant à l’Université de Nîmes :

L’obsolescence de plus en plus rapide des connaissances, l’évolution sans fin des technologies, l’apparition et la disparition des savoir-faire qui leur sont liés, tout pousse l’individu à ne plus se satisfaire d’une définition présente de ses compétences, mais d’être en mesure également de se projeter dans celles qu’il est en train de construire et qui lui serviront.

Les robots-conseillers, l’intelligence artificielle et les autres technologies du futur sont ici pour de bon. Mais il y a une chose qu’ils ne seront jamais en mesure de faire… d’être humain — d’avoir de la compassion, de comprendre les émotions, de déceler le non-dit et de saisir le désir de la réalisation de soi que nous avons tous.

Contrairement au « savoir » (connaissances acquises), au « savoir-faire » (compétences techniques) ou au « savoir-être » (comportements et attitudes actuelles), le « savoir-devenir » se concentre sur notre habileté de nous transformer, à évoluer et à s’adapter aux nouvelles réalités et à notre réalité d’entrepreneur en constante évolution.

Et je dis bien « habileté » et non « capacité ». Une capacité est une compétence acquise, une habileté est une connaissance appliquée, pratiquée, peaufinée, offerte avec finesse, candeur et bienveillance.

Le savoir-devenir ajoute un nouveau type de compétence aux savoirs, et souligne l’importance d’une mentalité de croissance (« growth mindset »), où l’accent est mis sur l’adaptabilité, la résilience, et la prédisposition à anticiper et à se préparer aux changements futurs, afin d’être :

Un communicateur percutant

Un entrepreneur impactant

Un conseiller bienveillant

Un agent de changement

Un leader mobilisant

Un humain inspirant

Dans cette nouvelle chronique, nous discuterons de leadership de soi, de dynamique humaine, de stratégie d’accompagnement, de communication, de mindset, et de nombreux autres sujets passionnants et plus pertinents que jamais.

À titre d’entrepreneur, je crois fondamentalement que nous avons la responsabilité d’incarner la potentialité afin de guider nos clients vers leurs propres objectifs, rêves et aspirations — leur définition de ce que signifie vivre une vie réussie.

En résumé, le « savoir-devenir » est un concept qui met en lumière notre habileté à évoluer continuellement et à s’adapter, en réponse à un monde en perpétuelle mutation.

D’ici notre prochaine chronique, je vous souhaite une bonne rentrée, faisons que ceci soit une étape marquante dans nos parcours !

J’ai déjà hâte au mois prochain !

Vos retours me donnent toujours le sourire ! Pour rester en contact et échanger davantage, suivez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube et Instagram. J’attends vos commentaires avec grand intérêt !

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Selon des études, le cerveau humain préfère la surprise à la routine et l’imprévu au prévisible. Face à une mauvaise surprise, il se met automatiquement en mode action, prêt à combattre ou à fuir. En revanche, une bonne surprise déclenche une réaction de relaxation bénéfique.

Christophe Haag, chercheur en psychologie sociale et auteur du livre Le pouvoir de la surprise, indique que la surprise agit comme un véritable coup de fouet pour le cerveau et le bien-être. Elle stimule les neurones et réduit la sécrétion d’hormones de stress. Sur le plan physique, elle apaise les maux de tête, de ventre et de dos. Au travail, elle redonne de l’énergie et de la clarté mentale, et améliore la performance.

En revanche, l’ennui chronique a des effets néfastes. Il favorise les troubles psychosomatiques, dérègle le sommeil et abaisse les défenses immunitaires. Sur le plan psychologique, l’ennui diminue l’estime de soi et procure un sentiment d’insatisfaction. Dans sa forme extrême, le bore-out, il fait douter de soi et démotive la personne qui en souffre.

Utiliser la surprise pour motiver

Il n’est pas nécessaire d’avoir des idées extraordinaires pour surprendre. Il s’agit avant tout d’éviter la routine et la répétition. Par exemple, adopter un nouveau canal de communication avec les clients (comme des conversations au lieu de courriels), ou proposer des formations aux employés pour développer leurs compétences peut suffire à briser la routine.

La surprise peut également déstabiliser un interlocuteur toxique. En adoptant des comportements surprenants, vous le désarçonner en venant « hacker » son cerveau. Il se mettra alors à vous écouter plus attentivement pour comprendre ce que vous voulez lui dire, ce qui peut désamorcer un conflit. Confronté à l’incertitude et à la confusion, le cerveau humain cherche à comprendre et à donner du sens.

La science de la surprise

Un sondage mené par Christophe Haag pour les besoins de son livre révèle des chiffres intéressants sur le concept de surprise :

• 70 % des sondés sont d’accord avec cette phrase du sociologue Edgar Morin : « C’est la surprise, l’étonnement qui nous oblige à évoluer. »
• 80 % semblent avoir besoin d’un « certain coefficient de surprise » dans leur vie.
• 90 % pensent que la surprise est une émotion utile pour l’humanité.

La surprise permet d’augmenter la vigilance. Face à l’imprévu, elle incite à trouver des solutions rapidement. Elle stimule l’apprentissage et pousse les individus à explorer l’inconnu, rapporte HBR France.

Transformer la surprise en outil de gestion

Pour tirer parti de la surprise, il est essentiel de développer son intelligence émotionnelle. Voici quelques conseils pour transformer la surprise en un outil de gestion efficace :

• Variez les méthodes de travail: Introduisez de nouveaux outils ou de nouvelles méthodes de travail pour briser la routine.
• Créez des moments inattendus: Organisez des événements ou des activités inédites pour redynamiser l’équipe.
• Encouragez l’innovation: Incitez les membres de l’équipe à proposer des idées nouvelles et à prendre des initiatives.
• Utilisez la surprise pour la reconnaissance: Surprenez vos collaborateurs en leur offrant des récompenses ou des félicitations inattendues.

La surprise agit comme un amplificateur d’émotions. Un événement heureux qui arrive de manière inattendue est perçu comme encore plus positif par le cerveau. De la même manière, la surprise augmente le sentiment de fierté. Il s’agit d’un puissant outil pour stimuler l’engagement.

La surprise permet également de révéler le potentiel de chaque individu. Que ce soit dans le cadre d’un recrutement ou de la gestion d’équipe, savoir susciter la surprise peut s’avérer utile afin de permettre aux individus de s’exprimer pleinement.

En intégrant des éléments surprenants à votre gestion, vous pouvez non seulement améliorer le bien-être des collaborateurs, mais aussi stimuler leur créativité et leur performance, signale HBR France, car la surprise ouvre des portes et permet de repousser les limites.

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Les fonctions d’arrière-guichet, qui comprennent notamment les postes de soutien administratif, de service à la clientèle, de soutien technologique et marketing, sont particulièrement difficiles à pourvoir. Les jeunes diplômés leur préfèrent souvent des postes dans les secteurs de l’investissement et de la gestion de portefeuille. Pourtant, les fonctions d’arrière-guichet sont cruciales pour le succès du secteur financier. De plus, elles offrent des perspectives de carrière intéressantes, indique IFA.

Rendre ces postes plus attrayants

Pour rendre ces postes plus attrayants, les institutions financières augmentent l’automatisation des fonctions d’arrière-guichet. Cependant, cela ne suffit pas. Il est essentiel de transformer l’image des fonctions d’arrière-boutique pour les faire passer d’« ennuyeuses » à « sexy » afin d’attirer de jeunes talents intéressés à avoir un impact en coulisses, indique IFA.

Comment faire ? Il faut valoriser l’importance stratégique des fonctions d’arrière-guichet, leur rôle dans la réussite de l’entreprise et le fait que ces fonctions peuvent mener à des carrières stimulantes et intellectuellement enrichissantes.

Par ailleurs, on peut miser sur l’innovation technologique pour attirer les jeunes professionnels vers ces fonctions. Avec l’évolution des technologies et le virage numérique des services financiers, certains rôles requièrent des connaissances de pointe en cybersécurité, en analyse des données et en intelligence artificielle, par exemple. Ces postes offrent la possibilité de travailler sur des projets innovants, de résoudre des problèmes complexes et d’exercer une forme de leadership dans la transformation numérique de l’industrie.

Assurer la relève

Depuis la pandémie, le monde du travail a évolué rapidement. Le travail à distance a apporté plus de flexibilité, mais il a aussi perturbé le développement de compétences financières essentielles. Les possibilités d’apprentissage sur le tas et de mentorat ont été réduites, ce qui a freiné la progression de nombreuses recrues.

Pour combler le fossé, IFA suggère plusieurs actions :

• Attirer une main-d’œuvre internationale : mettre en place des incitatifs pour attirer des talents du monde entier.
• Identifier les pénuries de compétences : adapter les campagnes de recrutement en fonctions des pénuries spécifiques dans certaines fonctions.
• Favoriser les partenariats éducatifs : collaborer avec les établissements d’enseignement pour créer un vivier de futurs talents.
• Investir dans la formation : (Le secteur financier accuse un retard dans ce domaine.) Développer des programmes mondiaux d’éducation et de formation pour garantir un afflux constant de professionnels qualifiés.

Comme le Royaume-Uni, le Canada fait face à des défis de recrutement dans le secteur financier. En rendant ces postes plus « sexy », les deux pays peuvent espérer attirer de jeunes talents et assurer la relève dans un secteur vital pour leurs économies respectives.

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