« Grâce à cette expansion, nous poursuivons le développement de l’un des plus importants cabinets de planification financière axés sur le conseil au Canada », a indiqué le fondateur du cabinet et planificateur financier Jason Heath, sur les réseaux sociaux.

Fondée en 2012 et basée à Markham, en Ontario, la firme se distingue par un modèle rare au Canada : elle ne vend aucun produit d’investissement ni d’assurance, ne touche aucune commission et facture ses clients directement selon des honoraires convenus à l’avance.

Ce modèle reste encore marginal dans l’industrie, selon la firme. Elle estime à environ 150 le nombre de planificateurs financiers œuvrant selon l’approche à honoraires au pays, soit environ un sixième de 1 % de l’ensemble des conseillers. Parmi eux, une minorité est à la fois pleinement indépendante, c’est-à-dire limitée au conseil pur, sans vente de produits, et détenteurs du titre de Pl. Fin. au Québec, indique-t-elle sur son site web.

L’équipe québécoise se compose des planificateurs financiers Guillaume Dumais et Roger Massicotte, et dispose d’une place d’affaires au centre-ville de Montréal.

Guillaume Dumais se spécialise en planification successorale et en fiducies pour les particuliers et les propriétaires d’entreprise. Il possède une maîtrise en fiscalité et détient le titre Trust and Estate Practitioner. Il est membre de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec et ambassadeur de l’Institut de planification financière.

Roger Massicotte détient la désignation Family Enterprise Advisor. Il possède 30 ans d’expérience dans l’accompagnement financier des particuliers et des familles. Il a travaillé plus d’une vingtaine d’années auprès d’institutions financières avant de fonder en 2015 le cabinet-conseil Ma Vie — Mes Finances.

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« Nous avons fondé MetabolIQ AI pour aider les professionnels à utiliser l’intelligence artificielle, à l’intégrer dans leur pratique, afin de mettre en valeur ce qui définit leur identité professionnelle : leur expertise, leur jugement et leur relation avec leurs clients », explique Jad Chehlawi, cofondateur et chef de la direction.

Selon lui, l’arrivée de l’IA bouleverse la façon d’apprécier et d’exprimer l’expertise professionnelle. « Dans le passé, l’expertise, c’était : “si je détiens des connaissances, je suis l’expert”. Aujourd’hui, tout le monde a accès à l’information. Ce n’est plus l’information qui donne un avantage compétitif, c’est la façon dont on tire le meilleur de ces connaissances. »

Dans ce nouveau contexte, la valeur ajoutée du professionnel se déplace vers l’analyse, le jugement, la compréhension des nuances et comment cela l’amène à nourrir la relation avec le client, estime Jad Chehlawi.

Deux fondateurs aux parcours complémentaires

La création de MetabolIQ AI repose sur la rencontre de deux profils complémentaires : l’un issu du monde des services financiers, l’autre de celui de l’IA, de l’innovation et de la transformation des organisations.

Richard Legault, cofondateur et chef de la direction client, évolue depuis longtemps dans le secteur financier. Comptable professionnel agréé (CPA) et détenteur du titre CFA, il a passé plus de 25 ans au sein d’iA Groupe financier, dont plus de six ans comme président d’iA Gestion privée de patrimoine. Impliqué dans des projets liés à la technologie, aux processus et à la transformation organisationnelle, il a pu constater les défis très concrets liés à l’adoption de nouvelles technologies dans les organisations et dans la pratique des professionnels.

Jad Chehlawi, pour sa part, a passé plus de 13 ans au service d’institutions financières, dont Placements Manuvie et Patrimoine Hollis/Scotia Capital. Il a ensuite créé des firmes technologiques, MetabolIQ AI est la dernière en date. Il travaille ainsi depuis plusieurs années sur les enjeux liés à l’IA, à la transformation du travail et à la collaboration entre l’humain et la machine. Notamment sur la manière dont les entreprises peuvent mieux structurer leur intelligence interne pour créer de la valeur.

« Jad et moi nous sommes connus à l’Industrielle Alliance, et nous avons collaboré sur plusieurs projets depuis. C’est cette expérience commune dans le secteur financier qui est à l’origine de MetabolIQ AI », raconte Richard Legault.

La fintech trouve ses fondations autour d’une observation très concrète : « 95 % des initiatives d’IA en entreprise n’atteignent pas leur plein potentiel. Pas parce que les outils sont mauvais, mais parce que l’IA n’a pas accès à ce qui compte vraiment : le jugement humain », ajoute Richard Legault.

Selon les fondateurs, le défi auquel les firmes sont confrontées ne se limite pas à l’intégration technologique, mais touche également le volet humain. « Je suis contre ce narratif selon lequel l’IA va nous remplacer. Je crois qu’il faut plutôt créer une synergie cognitive entre l’humain et l’intelligence artificielle pour mieux servir les clients », affirme Jad Chehlawi.

Dans cet esprit, MetabolIQ AI s’adresse aux professionnels des services financiers, où l’adoption technologique se révèle parfois difficile. « Les conseillers ont souvent l’impression que les nouveaux outils qu’on leur propose, par exemple des CRM, amènent des processus manuels supplémentaires. Ils ont déjà tellement de travail que les outils technologiques traditionnels ne peuvent pas réellement les aider à faire ce qu’ils doivent faire : avoir des conversations avec les clients, réfléchir à des solutions, établir des stratégies », illustre Jad Chehlawi.

L’objectif de notre solution n’est pas de remplacer le conseiller, mais de lui permettre de se concentrer sur sa vraie valeur. « Imaginez un assistant numérique assis aux côtés d’un conseiller, pas pour faire le travail à sa place, mais pour l’aider à réfléchir à n’importe quelle problématique, à identifier des pistes de solutions et à tenir compte du contexte et des risques pour y parvenir. », précise-t-il.

« La technologie ne fait pas le travail pour le conseiller, mais elle rend celui-ci plus disponible pour exercer son expertise », renchérit Richard Legault.

Canaliser l’expertise des professionnels

Dans une organisation, la majorité de l’expertise n’est pas documentée. Environ 20 % des connaissances existent sous forme de documents, de procédures ou de guides (politiques, SOP, manuels, etc.), mais 80 % du savoir réel se trouve dans la tête des professionnels : leur expérience, leur jugement, leurs réflexes, leur façon d’analyser une situation et de prendre une décision, développe Jad Chehlawi.

La particularité de la plateforme tient à sa capacité à capter et structurer l’expertise humaine, au-delà des données, dit-il.

MetabolIQ AI ne se contente donc pas d’ingérer la documentation existante. Elle vise à canaliser l’expertise tacite des professionnels, car la valeur d’une organisation se trouve surtout sous la surface : dans l’expérience et le jugement de ses professionnels, indique Jad Chehlawi.

« C’est cette partie invisible, ce que l’on appelle le Knowledge Iceberg — la partie de l’iceberg sous la surface — que les organisations ont le plus de difficulté à structurer et à transmettre. Et c’est que la technologie développée par MetabolIQ AI est capable de capturer. Nous avons bâti un moteur d’IA qui capture et élève la façon dont les experts pensent pour alimenter une IA qui fonctionne vraiment. », affirme Jad Chehlawi.

« Prenons le cas d’une institution financière qui souhaite intégrer davantage la planification d’assurance dans son processus de planification financière. Sur papier, le processus peut être documenté, mais dans la réalité, chaque conseiller et chaque expert aborde les situations différemment selon son expérience, son jugement et son interprétation des besoins du client », illustre Richard Legault.

L’objectif est de créer ce que MetabolIQ AI appelle une intelligence organisationnelle. « Nous amalgamons tous ces points de vue pour créer le cerveau intégré de l’organisation. », explique-t-il. Le but est donc de comprendre comment les experts réfléchissent réellement, au-delà de ce qui est écrit dans les procédures.

La plateforme repose ainsi sur trois grands piliers :

• Thinking Labs : le volet qui capture la réflexion des experts par des sessions guidées par l’IA, où l’humain et l’IA s’aiguisent mutuellement et où chaque contribution est attribuée ;
• Circles : le volet qui transforme la réflexion individuelle en intelligence collective, ce qui permet de structurer et d’agréger les réflexions des équipes ;
• Playbooks : le volet qui permet ensuite de déployer l’expertise à deux niveaux : former la relève (Playbooks humains) et alimenter les systèmes d’IA de l’entreprise (Playbooks IA).

Cette structure permet à terme de transformer l’expertise individuelle en une « intelligence collective » utilisable par toute l’organisation. « Cette intelligence organisationnelle de la firme peut notamment venir en aide aux conseillers moins expérimentés à utiliser un cadre d’expertise beaucoup plus avancé. », selon Jad Chehlawi.

Les prochaines étapes

MetabolIQ AI amorce la mise en marché de sa plateforme.

« Nous avons officiellement lancé la compagnie en début d’année. Le produit est prêt et nous le faisons vivre à travers des design partners, des anchor partners. C’est-à-dire quelques grandes firmes en services financiers et services professionnels qui réinventent littéralement la façon dont leurs experts travaillent », lance Richard Legault.

Il précise que MetabolIQ AI s’adresse principalement aux grandes organisations. « Des firmes qui investissent déjà en intelligence artificielle, mais qui n’obtiennent pas les rendements attendus. »

Selon Richard Legault, les firmes, dans leurs démarches d’adoption de l’IA, accusent souvent deux types de pertes : des dépenses qui peinent à récolter des rendements concrets, ainsi qu’un coût humain lié à la nécessité d’accompagner leurs professionnels dans leur transformation.

« À la fin, ce n’est pas intelligence artificielle ou être humain. Ce sont les deux, ensemble, qui vont créer le plus grand impact. », assure Jad Chehlawi. C’est pourquoi la proposition de valeur de MetabolIQ AI repose sur l’idée que la performance viendra de la combinaison entre l’humain et la technologie, résume-t-il.

Selon les deux entrepreneurs, la plupart des organisations prennent le problème à l’envers. « Nous ne pouvons pas activer les roues avant d’avoir installé le moteur. Aujourd’hui, nous avons besoin d’un moteur, et le moteur ce n’est pas un autre grand modèle de langage (LLM). Le moteur est un outil qui permet à l’humain et à l’IA de bien travailler ensemble. », conclut Jad Chehlawi.

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Selon une analyse de plus de 200 études menée par des chercheurs d’une université australienne, relayée par Cerveau et Psycho, savoir renoncer à certains objectifs pour en fixer d’autres, plus réalistes, est bénéfique pour la santé mentale.

La recherche montre qu’abandonner un objectif inatteignable améliore l’humeur, renforce la résilience et contribue à une meilleure santé psychologique globale. Cela réduit également le stress, l’anxiété et les symptômes de dépression.

Renoncer à un objectif impossible à atteindre ne signifie pas échouer, indique la recherche. Au contraire, cela permet de se recentrer sur ce qui compte vraiment et de progresser de manière concrète. Par exemple, si on s’obstine à atteindre un chiffre irréaliste, on risque l’épuisement et la frustration. En redéfinissant ses attentes, on peut mettre en place une stratégie plus efficace et obtenir des résultats satisfaisants.

Les recherches montrent également que les effets secondaires d’objectifs trop stricts sont largement sous-estimés. Se concentrer de manière excessive sur un but unique peut amener à négliger ce qui ne correspond pas exactement à sa définition. Cela peut conduire à prendre des risques disproportionnés, à encourager des comportements non éthiques et à réduire la capacité d’adaptation.

Dans un contexte professionnel, cela peut aussi miner la culture d’entreprise et diminuer la motivation intrinsèque des employés, en les amenant à agir uniquement pour atteindre le but au détriment du plaisir et de l’intérêt qu’ils pourraient trouver dans la tâche à accomplir.

Des objectifs trop rigides tuent la flexibilité. Au lieu de s’acharner sur un objectif, il vaut mieux analyser les moyens dont on dispose, puis adapter sa stratégie en temps réel, indiquent les chercheurs. Cette approche permet non seulement d’atteindre des résultats tangibles, mais aussi de préserver le bien-être et la motivation par des apprentissages.

La recherche montre qu’en toutes circonstances, il est essentiel de rester ouvert à la possibilité de faire évoluer ses objectifs. Les priorités changent et la capacité de s’ajuster à ces évolutions est souvent ce qui distingue les personnes qui réussissent durablement des autres.

Une approche flexible favorise la créativité et aide à transformer les obstacles en occasions.

Attention, cette vision ne doit pas être confondue avec l’abandon systématique, préviennent les chercheurs. Il ne s’agit pas de laisser tomber à la première difficulté qui surgit. Le véritable enjeu consiste plutôt à savoir évaluer quand un objectif est irréalisable et quand il peut être réaligné. Il consiste aussi à trouver un équilibre entre les ambitions qui nous poussent à progresser et la réalité de nos ressources et contraintes.

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Dans ThinkAdvisor, Tracy Rokas, directrice de la recherche et de l’analyse client chez Jackson National Life Insurance, propose plusieurs pistes de solutions concrètes pour réduire ces écarts persistants.

L’éducation financière, pierre angulaire

L’éducation financière est l’une de ces solutions, indique la spécialiste. Selon une récente étude de la firme menée en partenariat avec le Centre de recherche sur la retraite du Boston College, les femmes présentent un niveau de littératie financière en moyenne moins élevé que les hommes.

Or, comprendre les mécanismes d’épargne, d’investissement et de décaissement permet aux femmes de prendre des décisions plus éclairées tout au long de leur vie active, signale l’experte. Elle estime qu’une éducation financière solide est un prérequis à toute stratégie de retraite élaborée.

Les discussions au sein du couple jouent aussi un rôle important : une meilleure répartition des responsabilités financières entre les conjoints contribue à réduire les angles morts et à prévenir les situations de dépendance économique. Les femmes jouent un rôle central dans les décisions financières des ménages. En les outillant mieux, il est possible de transformer les inégalités en actions, indique la spécialiste

Suivis réguliers

Tracy Rokas recommande aussi d’instaurer des suivis réguliers auprès des clientes pour ajuster la stratégie financière en fonction des imprévus, qu’il s’agisse de fluctuations de marché, de dépenses de santé imprévues ou de changements de situation personnelle. L’objectif est de bâtir un portefeuille diversifié, aligné avec la tolérance au risque et les objectifs de vie de chaque cliente, précise Tracy Rokas.

Pour pallier les difficultés, elle recommande aux femmes préretraitées de réduire le trop-plein de liquidités dans leurs portefeuilles. L’étude montre que les investisseuses détiennent souvent près de la moitié de leur portefeuille en liquidités, alors que le seuil pour se protéger contre l’inflation se situe plutôt autour de 20 %.

Des données défavorables

Selon l’étude, les femmes en préretraite sont trois fois plus susceptibles que leurs homologues masculins de ne détenir aucun placement. Près de 18 % ne possèdent aucun placement en dehors du régime de retraite de leur employeur, que ce soit un régime enregistré d’épargne retraite (REER), des actions et obligations, des titres à revenus fixes ou des rentes.

Par ailleurs, les investisseuses affichent en général une plus grande aversion au risque et ont tendance à privilégier les fonds équilibrés et les fonds à date cible, ce qui peut freiner la croissance de leur capital à long terme.

L’étude souligne également que la capacité à investir des femmes est limitée par un fardeau d’endettement plus lourd, notamment en matière de dettes d’études. Plus du quart des Américaines en préretraite déclarent avoir des dettes de carte de crédit supérieures à 10 000 $ US. Leurs actifs disponibles pour l’investissement représentent 72 % de ceux détenus par les hommes.

Au Canada, les femmes arrivent à la retraite avec un patrimoine représentant en moyenne 78 % de celui des hommes, selon Statistique Canada. Cet écart s’explique souvent par des revenus plus faibles et des parcours professionnels plus fragmentés, notamment en raison des responsabilités familiales et des interruptions de carrière.

Lire aussi : 5 mesures pour aider les femmes à prendre leur retraite

Au Québec, le revenu médian des femmes de 65 ans et plus s’élevait à 30 100 $, contre 41 400 $ pour les hommes en 2023, soit un écart d’environ 27 %, selon l’Institut de la statistique du Québec. En outre, les Québécoises âgées sont plus nombreuses à vivre seules qu’ailleurs au Canada, ce qui accentue leur vulnérabilité face au coût du logement et aux dépenses imprévues en santé.

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Et si après informer et rassurer on ajoutait : reprioriser ?

Reprioriser (verbe) : réorganiser les choses selon un nouvel ordre d’importance ; redéfinir les priorités.

Que j’adore ce verbe ! Dans un monde qui va à toute vitesse, on se fait des objectifs avec des paradigmes souvent sociétaux, des « je devrais », « je dois » et même des « je devrais vouloir » :

• Je devrais travailler jusqu’à 65 ans
• Je dois être responsable (et le plaisir viendra plus tard)
• Je devrais vouloir laisser une somme importante à mes enfants dans mon testament

La crise comme miroir

L’insécurité, c’est inconfortable, mais c’est aussi un incroyable accélérateur de vérité. C’est le moment où les « on verra plus tard » deviennent des « et si c’était maintenant ? ». L’humain se transforme en période de crise, on l’a vu à grande échelle lors de la pandémie.

Passer de l’expert au complice de vie

Rassurer, ce n’est pas dire que tout va bien aller, on n’a pas de boule de cristal. Rassurer, c’est dire : « Peu importe ce qui se passe dehors, on va s’assurer que votre vie à vous ressemble toujours à ce que vous avez choisi. »

En période d’insécurité, notre plus grand levier n’est pas notre expertise technique. C’est notre capacité à transformer une conversation sur l’argent en une conversation sur le sens. Parce qu’au final, l’économie peut bien fluctuer, les désirs profonds d’un être humain restent le seul fil conducteur qui compte.

Trois phrases qui changent tout

Linguistiquement, la façon dont on cadre la conversation a un impact immense. Voici une structure simple et puissante :

1. Voici ce que nous savons jusqu’à maintenant.

Pas de scénarios hypothétiques, ce que nous savons en ce moment. L’authenticité et la transparence sont les piliers d’une relation durable.

2. Revenons à vos objectifs.

Leurs chiffres, bien sûr, mais surtout leur motivateur ultime. Pourquoi travaillent-ils ? Pour quoi épargnent-ils ? Ce cap ne change pas parce que les marchés bougent.

3. Est-ce le bon moment pour revoir les priorités ?

C’est là que notre rôle devient stratégique et humain en même temps. Posez les vraies questions, celles qui touchent au cœur :

• Ce voyage dont vous rêvez, est-ce qu’on le rapproche ?
• Est-ce le moment de donner à vos enfants ou à une cause qui vous tient à cœur ?
• Et si on planifiait ce passage au temps partiel pour profiter, encore plus, de la vie ?

L’insécurité comme invitation à revoir ce qui compte vraiment

Vos clients ne se souviendront pas du niveau du S&P 500 le jour de votre rencontre. Ils se souviendront que vous avez pris le temps d’être vraiment présent, transparent, et que vous les avez aidés à voir plus clair, non pas sur les marchés, mais sur ce qui compte réellement dans leur vie.

Le Carnegie Institute of Technology l’a mesuré : 85 % du succès en affaires repose sur les habiletés humaines, la personnalité et la capacité à guider les gens. Seulement 15 % vient des connaissances techniques.

Informer, rassurer… et reprioriser. Voilà la conversation qui change tout.

Parce que ces réflexions prennent tout leur sens lorsqu’elles se partagent, vos retours me font toujours un immense plaisir. Retrouvez-moi sur LinkedIn, Instagram ou écrivez-moi pour poursuivre la conversation.

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Cette approche évite le piège des conversations superficielles, centrées sur les faits et les objectifs, sans jamais aborder certaines préoccupations sous-jacentes qui comptent vraiment pour le client.

L’écart observé entre la simple collecte d’informations et la compréhension véritable des besoins du client tient souvent au type de questions posées par les conseillers, signale Advisorpedia.

En général, les questions visent d’abord à être efficaces et pratiques. Le but est d’organiser les informations, faire avancer la discussion. Cependant, le rythme rapide des conversations ne permet pas toujours au client de prendre du recul et de réfléchir à ses véritables priorités.

C’est là qu’interviennent les questions qui « font la différence ». Celles-ci ne visent pas à obtenir une réponse immédiate du client. Leur objectif consiste plutôt à l’aider à clarifier sa pensée et à révéler ses motivations profondes.

Par exemple, plutôt que de demander directement au client : « Quels sont vos objectifs ? », une question plus subtile serait : « Pourquoi commencez-vous à y penser maintenant ? » Cette tournure différente apporte du contexte et non des conclusions hâtives et permet de cerner le degré d’urgence derrière la préoccupation exprimée par le client.

Un autre exemple : lorsqu’un client expose un défi, lui demander depuis combien de temps il y pense lui offre un temps de réflexion. Cette pause permet de révéler des motivations qui risqueraient de passer inaperçues dans une discussion trop rapide.

Reconnaître les efforts du client

Certaines questions permettent de mettre en lumière les démarches déjà entreprises par le client. S’informer sur ce qu’il a tenté ou envisagé témoigne d’un respect pour son cheminement et évite au conseiller de se présenter comme l’unique source des idées avancées.

Ces questions changent la dynamique de la conversation. Elles montrent que la réunion ne se résume pas à une course vers une solution. Au contraire, elles ménagent un espace pour comprendre la situation du client en profondeur avant de décider d’une marche à suivre.

La valeur ajoutée du conseiller ne tient pas au nombre de questions posées, mais à sa capacité à amener le client à clarifier sa propre réflexion, souligne Advidorpedia. Les questions doivent susciter la réflexion plutôt que pousser à la justification.

Lorsque les clients ne se sentent pas dirigés vers un résultat immédiat, ils se détendent, s’expriment plus librement et partagent des préoccupations qui seraient restées silencieuses autrement.

En adoptant cette approche, les conseillers passent d’une logique de collecte d’informations à une compréhension plus globale de la situation du client. Les recommandations gagnent en clarté et en pertinence, et la relation avec le client se renforce.

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La plupart des représentants traitent le premier rendez-vous comme une occasion de se mettre en valeur : démontrer leur préparation, leur expertise, leur connaissance des produits. L’intention est compréhensible, mais le résultat est souvent contre-productif, signale le spécialiste en développement des affaires Dan Smaida dans Advisorpedia.

Dès que la rencontre prend la forme d’une présentation, l’interlocuteur se retrouve en mode auditeur, explique-t-il. Il écoute et évalue, mais il ne s’engage pas naturellement vers une prochaine étape. Le suivi devient alors une relance commerciale explicite, plutôt que la conclusion logique d’un échange. Et c’est précisément là que se perd le deuxième rendez-vous.

Lire aussi : Convaincre grâce à une proposition claire

Centrer la discussion sur l’interlocuteur

Centrer la discussion sur le prospect plutôt que sur les produits peut changer complètement la dynamique, indique l’expert. Pour y parvenir, il faut résister à la tentation de dégainer les documents marketing dès la première minute et consacrer la majorité du temps à explorer la réalité du conseiller en face : sa clientèle, sa structure, ses priorités, ses défis et ses objectifs. Plus le représentant comprend l’univers de son interlocuteur, plus il sera en mesure de revenir avec des idées pertinentes et ciblées qui justifient un deuxième rendez-vous.

Trois ajustements concrets peuvent transformer l’expérience :

• retarder l’ouverture de l’ordinateur,
• laisser les documents de présentation dans le sac ou dans la voiture,
• et passer l’essentiel de la rencontre en mode écoute active.

Ces gestes modifient en profondeur la perception qu’a le prospect du représentant. Celui-ci passe du statut de vendeur à celui d’interlocuteur sérieux, attentif à sa réalité.

Lire aussi : Développer l’écoute active

Une autre bonne pratique consiste à demander au prospect la permission de prendre des notes afin de lui envoyer un compte rendu après la rencontre. Ce geste envoie un signal fort : vous êtes là pour comprendre, pas pour vendre.

L’objectif est de dresser une carte de son écosystème (marché, clientèle, réseau), plutôt qu’une liste de caractéristiques de produits. Montrer que vous comprenez son univers avant d’arriver avec une proposition change la nature de la conversation et pose les bases d’une relation de confiance.

Terminer avec une prochaine étape claire

En fin de rencontre, indiquez que vous aimeriez partager quelques idées à partir de ce qui a été dit. Cette phrase positionne le deuxième rendez-vous comme une suite naturelle, et non comme une étape de vente forcée.

L’expert recommande d’éviter les conclusions vagues. À la place de proposer de « rester en contact », il suggère de proposer un livrable : une analyse, une simulation ou un court suivi ciblé sur un point précis discuté lors de la première rencontre. Plus la prochaine étape est spécifique et utile pour le prospect, plus elle a de chances de se concrétiser. Si possible, fixez la date du deuxième rendez-vous avant de quitter la rencontre. Un engagement verbal pris sur le moment est bien plus solide qu’un suivi par courriel quelques jours plus tard.

La première rencontre n’est ni le moment ni le lieu pour tout résoudre. C’est l’endroit pour être clair et susciter de l’engagement, insiste l’expert. Lorsqu’un prospect se sent véritablement écouté et impliqué dans la conversation, le suivi s’impose comme la prochaine étape logique.

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Lorsqu’on comprend que le doute mène au progrès, les écluses s’ouvrent, le négatif laisse place à la progression. Se poser des questions sur notre pratique, c’est sain et ça doit être vu positivement. C’est ce qui permettra de pouvoir exercer notre métier pendant plusieurs années et assurer notre pertinence.

Voici la liste des questions que je me suis posées au fil des deux dernières années :

Vision

• Pourquoi les clients m’achètent-ils ?
• Qu’est-ce que j’apporte comme plus-value ?
• Avec quelle clientèle est-ce que je veux travailler ?
• Pourquoi les gens feraient-ils confiance à un jeune de 29 ans et leur confieraient leur bas de laine alors que la réalité de Thomas est à des années lumières de la leur ?
• À quoi va ressembler ma clientèle dans 5 ans ?
• Est-ce que l’image de marque projette bien ce qu’on fait pour les clients ?
• Est-ce qu’on demande un actif minimum ou pas ?
• Est-ce que tu fais les bonnes choses ?
• Comment améliorer notre service ?
• Comment te démarquer ?
• Est-ce qu’on rénove nos bureaux ?

Formation et expertise

• Quelles sont les formations pertinentes auxquelles je dois assister ?
• Quels gestionnaires dois-je rencontrer pour avoir un beau portrait lucide des marchés et des économies ?
• Dans quel domaine (Assurance, placement, finance, succession, juridique, retraite, fiscalité) dois-je améliorer mes compétences ?
• Est-ce qu’on donne des formations aux clients directement ou à des centres d’influence comme des bureaux comptables, fiscalistes, notaires ou avocats ?
• Quel médium utiliser pour se former ? Développer des présentations pour offrir des conférences, faire des épisodes podcast, des lectures ou encore assister à des formations ?
• Comment puis-je apprendre de d’autres conseiller.es à succès ? Est-ce qu’ils me présentent un dossier monté pour un client et on contre-argumente ?
• Est-ce que je poursuis la formation pour obtenir le titre de planificateur financier ?
• Comment améliorer la qualité de mon contenu ?

Processus

• Est-ce que nos processus sont efficaces ?
• Est-ce qu’on doit engager une personne supplémentaire pour le volet administratif ou bien les besoins seront assimilés à la suite de la création d’une nouvelle plateforme du MGA ?
• Est-ce qu’on devrait embaucher une autre personne ? Si oui, notre besoin est-il davantage en administration ou en planification financière ?
• Comment assurer de bons suivis avec les clients ?
• Quel est le processus optimal pour accueillir un nouveau client ?
• Est-ce qu’on devrait demander les états financiers pour résumer et comprendre l’organigramme corporatif du client ?
• Est-ce qu’on devrait embaucher un.e associé.e, un.e conseiller.ère ou un.e adjoint.e ?
• Comment est-ce que je veux construire ma pratique ? Affecter 2/3 de mon temps pour analyser le dossier et 1/3 pour la rencontre, ou bien rencontrer un maximum de clients et faire de la masse ?

Marketing et implications

• Quels événement, organisme ou entreprise dois-je commanditer ?
• Dans quel organisme devrais-je m’impliquer ?
• Devrais-je continuer le podcast ?
• Devrais-je faire des articles sur les finances personnelles ?
• Est-ce qu’on devrait refaire notre site web ?
• Qu’est-ce qu’on devrait ajouter dans nos infolettres pour rester pertinent ?
• Quel canal dois-je choisir pour me faire voir tout en ayant un public cible respectueux ? Tik Tok, LinkedIn, Facebook, Instagram, MySpace, Skyrock ?

Achat de clientèle

• Est-ce qu’une acquisition de clientèle rime avec un projet de maison et un projet de fonder une famille ?
• Est-ce que le projet d’acquisition de clientèle rime avec le paiement des frais fixes et le paiement de la dette ? Quelle est la différence entre un scénario pessimiste, réaliste et positif ?
• Vais-je perdre des clients parce que l’ancien conseiller était leur ami ?
• Pourquoi les gens décident-ils de quitter ?
  • Parce que le fit n’est pas bon ?
  • Parce que le client a de la parenté dans le domaine, parce qu’il n’est pas satisfait des services ?
  • Parce que le rendement n’est pas au rendez-vous ?
  • Parce que sa famille est regroupée ailleurs
  • Parce qu’il veut du financement et qu’on ne peut pas l’offrir ?

Nous avons raison de nous poser ces mille et une questions, c’est ce qui améliore notre pratique. Sans questionnement, le bateau a une ancre. L’essence d’un bateau ce sont les questions que tu te poses sans arrêt. Après les mille et une questions nait la vision.

Où te vois-tu dans 5 ans ? Je me vois essayer de répondre à d’autres questions.

Par Thomas Gaudet, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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« Cette nouvelle responsabilité me permettra d’élargir mon impact : passer de l’action terrain à l’influence sur les processus, tout en gardant la même conviction et le même engagement envers celles et ceux que nous accompagnons », a déclaré Steeve Ouellet dans une publication sur les réseaux sociaux.

Entré au Mouvement Desjardins en 1996 comme planificateur financier, il a occupé plusieurs fonctions de direction au sein de l’organisation, notamment à titre de directeur général des caisses Desjardins de Nouvelle-Beauce et de la MRC de Montmagny. Il a également dirigé le Service signature pour la région de Kamouraska Chaudière-Appalaches.

Il détient une maîtrise en gestion des organisations et un certificat en planification financière de l’Université Laval, ainsi qu’un baccalauréat en administration des affaires de l’Université du Québec à Rimouski.

Selon Desjardins, son expérience de près de 30 ans au sein de l’organisation, combinée à son expertise en gestion, en mobilisation d’équipes et en accompagnement de clientèles aisées, constitue un atout pour soutenir la croissance du Service Signature et renforcer l’expérience client.

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Dans Die with Zero, Bill Perkins propose quelque chose de simple, presque évident une fois qu’on l’entend. Notre vie se divise en trois grandes phases : le go, le slow go et le no go.

L’idée est portée par ce qu’on appelle la théorie de la sélectivité socio-émotionnelle. C’est un concept fondamental : plus on vieillit et plus on sent que l’horizon se rétrécit, plus les priorités changent. On cesse de vouloir tout faire pour ne faire que ce qui compte vraiment. On passe de l’acquisition, la performance à la quête de sens. C’est ce moteur invisible qui nous fait naviguer à travers les trois phases.

L’élan du « Go »

C’est la phase de grande vitalité, celle où on a le pied sur l’accélérateur, on bâtit, on accumule, on investit. On multiplie les expériences et les projets d’envergures. Financièrement, on pense croissance et risque. Mais au-delà de l’argent, c’est une période où on cherche à savourer notre pleine capacité physique et mentale. On dit « oui » à tout parce qu’on le peut.

Le pivot du « Slow Go »

Puis, le rythme change. On a encore envie de faire, mais on choisit mieux. On devient plus exigeant sur la qualité de nos moments, on délaisse la quantité pour l’intentionnalité. Les projets se font peut-être moins nombreux, mais plus significatifs. On n’est plus dans l’accumulation pure, on cherche l’alignement. On investit dans ce qui a une valeur émotionnelle réelle : les relations proches, les souvenirs.

La douceur du « No Go »

Enfin, arrive la phase de contemplation. Réussir ne passe plus par l’action, mais par la présence. On cherche la simplicité et, surtout, la transmission. Ce qu’on laisse derrière nous, cet héritage intangible fait de valeurs et de souvenirs, prend alors toute la place.

Même si l’auteur les lie souvent à l’âge ou à la retraite, ces phases sont avant tout une question d’énergie et d’intentions. Elles s’appliquent à tous les stades de vie.

Ma mission : Humaniser les affaires

Si partage cette vision avec vous, c’est parce qu’elle est au cœur d’un rêve que je porte : celui d’humaniser les affaires.

Je crois sincèrement que le rôle d’un conseiller est celui qui a le plus d’impact dans la vie des gens. Aucun autre professionnel ne développe des liens aussi profonds avec ses clients. On entre dans l’intimité de leurs peurs, de leurs succès et de leurs héritages.

Il est temps de transformer notre industrie. Il faut passer d’une culture de chiffres à une industrie humaine qui accompagne ses clients à réaliser leurs rêves et, surtout, à se réaliser. Parce qu’au final, la réussite, ce n’est pas d’avoir un compte bien rempli, c’est de vivre sa vie pleinement.

Un nouveau plan d’action pour le conseiller

Au lieu de commencer votre prochaine rencontre par une projection de rendement, je vous propose de changer de paradigme :

1. La projection de vie : Décrivez les trois phases à votre client. Demandez-leur ce qu’il veut vivre pendant qu’il a l’énergie du « Go » ? Pendant la phase « Slow Go » ? Puis dans la phase « No Go » ?
2. Le calendrier d’expériences : Listez les expériences souhaitées plutôt que les actifs. On ne planifie pas pour un montant X, on planifie pour les moments qui donneront un sens à la vie.
3. L’alignement financier : Une fois la vie projetée, l’argent reprend sa juste place : celle de serviteur. Vos recommandations se doivent d’être au service de ces objectifs de vie là, et non l’inverse.

La vie, c’est maintenant. Planifier pour plus tard ne veut pas dire remettre à plus tard. C’est apprendre à vivre aujourd’hui tout en préparant demain.

Et si la plus belle conversation à avoir commençait simplement par ceci : « Dans quelle phase êtes-vous aujourd’hui… et qu’avez-vous réellement envie d’y vivre ? »

Pour passer de la théorie à la pratique :

Si vous souhaitez incarner cette approche humaine, découvrez mon programme L’art de l’accompagnement pour transformer votre posture de conseiller. Pour ceux qui veulent maîtriser l’art de mener ces dialogues profonds, mon programme sur l’Architecture des questions vous donnera les outils concrets pour aider vos clients à projeter leur vie, et non seulement leurs actifs.

Parce que ces réflexions prennent tout leur sens lorsqu’elles se partagent, vos retours me font toujours un immense plaisir. Retrouvez-moi sur LinkedIn, Instagram ou écrivez-moi pour poursuivre la conversation.

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