Les services financiers sont un domaine où le travail ne s’arrête jamais. Entre les rencontres clients, les courriels, la conformité et les imprévus comme un décès ou une chute de marché, il y a toujours quelque chose à gérer.

En plus des exigences techniques du métier — formation continue, fiscalité, réglementation — nous devons rester humains et disponibles pour accompagner des clients dans des moments parfois difficiles : divorce, problème financier, maladie.

Avec cette charge mentale constante, il est facile de tomber dans un engrenage où le travail prend toute la place, souvent au détriment de notre propre équilibre.

Sommes-nous réellement indispensables ?

Beaucoup de conseillers s’imaginent que leurs clients attendent d’eux une disponibilité 24/7. Mais en posant la question directement, on se rend compte que cette attente est souvent auto-imposée.

Ce qui dérange un client, ce n’est pas votre absence, mais un manque de communication. Tant qu’il sait quand et comment vous joindre, il n’y a pas de problème.

Si un client insiste pour une disponibilité immédiate et constante, il est peut-être temps de se demander s’il fait réellement partie de la clientèle que vous souhaitez garder.

Pause ou vacances : quelle est la vraie coupure ?

Avant d’organiser ses vacances, il est essentiel de comprendre la différence entre une pause et de vraies vacances.

La pause

• Période où l’on prend du recul, mais sans couper complètement.
• Permet de remettre de l’ordre dans son travail : rattraper les suivis, organiser ses dossiers, réévaluer ses stratégies.
• Souvent utilisée pour une retraite stratégique (lac-à-l’épaule, séjour dans un chalet ou un spa).

Les vacances

• Une vraie coupure avec le travail.
• On réinitialise son esprit, on se déconnecte des problèmes et on recharge son énergie.
• Aucun accès aux courriels, aucune consultation des dossiers, aucune interaction avec le travail.

Les témoignages sont clairs : ceux qui prennent seulement des pauses ne récupèrent jamais réellement. Il faut savoir perdre le focus sur le travail pour revenir plus performant.

Comment bien préparer ses vacances sans stress ?

1. Déterminer une vraie période de coupure

• Si vous partez du 15 au 25, prévoyez une période tampon :
  • Deux jours avant pour régler les dernières urgences, deux jours après pour un retour progressif.
  • Annoncez donc votre absence du 13 au 27 pour mieux gérer les attente.

2. Décharger son travail avant de partir

• Arrêter de prendre de nouveaux dossiers deux semaines avant.
• Limiter les rencontres aux dossiers les plus rentables.
• Vider sa boîte courriel avant le départ pour ne pas accumuler une surcharge de messages au retour.

3. Informer progressivement ses clients

• Un mois avant : commencer à mentionner ses vacances dans sa signature courriel, sur les réseaux sociaux, dans une infolettre.
• Une semaine avant : activer un message automatique dans sa boîte courriel et sa boîte vocale.

4. Gérer les urgences potentielles

• Avoir un collègue ou un adjoint de confiance pour filtrer les urgences.
• Éviter tout transfert d’accès pour des raisons de confidentialité, mais s’assurer qu’une personne puisse répondre et faire un résumé au retour.

5. Planifier une liste des priorités avant le départ

• On aimerait tout régler avant de partir, mais ce n’est pas toujours possible. Notez clairement ce qui devra être fait à votre retour et dans quel ordre.

Comment réellement décrocher ?

Même en ayant bien préparé son départ, la tentation de consulter ses courriels reste forte. Voici plusieurs stratégies pour y résister :

Changer d’environnement

• Aller dans un chalet sans Wi-Fi
• Voyager dans un endroit où l’accès au réseau est limité
• Laisser l’ordinateur et le téléphone professionnel hors d’atteinte

Occuper son esprit autrement

• Pratiquer un sport exigeant (randonnée, ski, natation)
• Faire des séances de spa ou de massage
• Lire un livre (hors business !)
• Faire une activité artistique ou manuelle (dessin, peinture, musique)
• Faire des activités en famille

Avoir un rituel de coupure

• Avant le départ : écrire une liste de tout ce qui sera en attente pour éviter d’y penser
• Se donner une phrase clé : « Mon travail peut attendre, ma santé non. »

Pourquoi prendre des vacances est rentable

Les conseillers élites interrogés, qui génèrent plus de 2 millions par année, confirment tous une règle simple : l’équilibre est essentiel.

• Travailler trop conduit à plus d’erreurs : oublis de signatures, erreurs administratives, suivis bâclés.
• Ces erreurs font perdre du temps et de l’argent.
• Un conseiller épuisé a plus de difficulté à conclure des ventes et inspire moins confiance.

En d’autres mots : prendre des vacances, c’est aussi une stratégie d’affaires.

Gérer le retour des vacances intelligemment

1. Ne pas tout traiter en même temps

• Ne pas ouvrir en même temps les courriels et les messages vocaux.
• Faire un tri : identifier les urgences en premier, et établir un ordre de priorité.

2. Régler un seul message à la fois

• Il est tentant de sauter d’un courriel à l’autre… mais c’est inefficace.
• Se concentrer sur une requête à la fois, du début à la fin, avant de passer à la suivante.

3. Retourner progressivement au travail

• Il est possible de recommencer à 100 % dès le premier jour, mais…
• Si vous faites ce métier pour être libre, pourquoi ne pas commencer par une demi-journée ?
• Profitez-en, vous l’avez mérité !

Les stratégies et réflexions présentées dans cet article sont issues des témoignages de nombreux conseillers interrogés sur le sujet. Tous partagent une même réalité : prendre des vacances ne doit pas être perçu comme un luxe, mais comme un investissement essentiel dans leur bien-être et leur succès à long terme.

Par Patrice Therriault, consultant de l’ARSF.

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Pour la troisième année consécutive, Finance et Investissement a sondé les conseillers en placement du Québec sur leur perception des efforts de leur firme en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) à l’occasion du Pointage des courtiers québécois 2024 et du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. Les résultats démontrent une reconnaissance des initiatives mises en place par les firmes de courtage, mais des disparités subsistent quant à l’importance accordée à ces enjeux et aux réelles transformations observées sur le terrain.

En 2024, les conseillers en placement ont attribué à leurs courtiers de plein exercice une note moyenne de 9,2 sur 10 pour les actions prises en matière d’EDI, contre 9,1 en 2023. Chez les courtiers multidisciplinaires, cette note moyenne est restée stable en 2024 et l’année précédente, à 9,0.

Toutefois, l’importance accordée à la diversité par les conseillers reste parmi les plus faibles par rapport aux critères d’évaluation des courtiers : 8,1 pour les courtiers de plein exercice (en légère baisse par rapport au 8,2 de 2023) et stable chez les courtiers multidisciplinaires (8,1). Cet écart entre la reconnaissance des efforts des firmes et l’importance que les conseillers leur accordent (1,1 point chez les courtiers de plein exercice et 0,9 point chez les courtiers multidisciplinaires) suggère que ces actions répondent aux attentes des conseillers sondés sans pour autant être perçues comme une priorité absolue pour les répondants.

En matière d’initiatives pour favoriser la diversité, certaines firmes se distinguent, d’autres accusent un retard perçu, mais dans l’ensemble leurs résultats sont relativement homogènes.

Les commentaires des conseillers sondés reflètent une réalité nuancée, voire polarisée : certains saluent les efforts déployés par leurs firmes, tandis que d’autres les considèrent comme une contrainte inutile, voire une réponse à une tendance dans l’air du temps.

En parallèle, le manque de diversité, notamment parmi les conseillers, demeure un enjeu. Diverses initiatives visent à attirer davantage de talents issus de divers horizons dans l’industrie, mais les résultats sont mitigés ou tardent à avoir un effet concret. À cet égard, plusieurs courtiers ont des programmes de mentorat et de parrainage, offrent un accompagnement aux recrues issues de minorités sous-représentées ou tentent activement de recruter des conseillères afin d’améliorer leur bilan

Biais inconscients

Si certaines firmes sont saluées pour leurs initiatives, plusieurs conseillers se montrent sceptiques quant à l’importance accordée à la diversité dans le recrutement. Pour certains, la compétence devrait primer sur toute autre considération : « Il faut trouver la personne la plus compétente. C’est tout ce qui compte », déclare un conseiller. Un autre estime que le genre ou l’origine de la personne importe peu « pourvu que le travail soit fait et bien fait. »

Certains perçoivent la diversité comme un concept futile, voire une contrainte imposée : « C’est rendu fou ! », s’exclame un conseiller, tandis qu’un autre condamne l’intégration de la diversité comme critère d’embauche : « Je ne comprends pas qu’on maintienne ces critères-là dans les entreprises ».

Certains vont plus loin et perçoivent la diversité comme une forme de discrimination inversée. Ils estiment qu’un poste devrait être attribué indépendamment de la couleur de peau ou du genre. Un conseiller considère même les politiques d’EDI comme toxiques et devant être rejetées. « Nous devrions nous concentrer uniquement sur l’égalité des chances », dit un répondant.

Or, ces perceptions pourraient témoigner de certains biais. En effet, pour analyser les compétences, les employeurs se fondent souvent sur des préjugés inconscients. Selon Brigitte Lavallée, consultante et formatrice en EDI, le biais d’appartenance exerce une influence importante sur la manière dont la compétence est évaluée chez les candidats à un poste. « Si un comité de recrutement est composé exclusivement d’hommes blancs, c’est sûr qu’ils ont des biais sur les autres candidats et candidates », illustre-t-elle. Un comité de recrutement où la diversité est absente risque de perpétuer l’embauche de personnes qui lui ressemblent. « C’est vrai aussi pour les promotions et pour la mobilité ascendante », signale l’experte. De plus, un comité de recrutement homogène a tendance à recruter une relève semblable. Les membres vont également préparer ceux qui leur ressemblent pour qu’ils soient prêts à prendre la relève alors qu’ils ne le feront pas pour les autres groupes, indique-t-elle.

Dans un article publié en 2023, Sema Burney, consultante et coach en EDI, soulignait qu’en comptabilité, les notes obtenues aux examens comptent pour beaucoup dans l’évaluation des compétences des candidats. En deçà d’un certain seuil, ceux-ci risquent même de ne pas être convoqués pour une entrevue. Cependant, ces résultats ne tiennent pas compte du statut ­socio-économique de la personne. Si ­celle-ci a dû travailler de longues heures pour financer ses études, il est possible que ses notes ne soient pas aussi élevées pour cette raison que celles d’un autre étudiant qui a eu les moyens de consacrer davantage de temps à étudier. « ­Est-ce que ce dernier est plus compétent ? ­Pas nécessairement », illustrait la consultante.

En misant sur la compétence, on peut inconsciemment sous-estimer ou surestimer l’effet des obstacles systémiques auxquels certains types d’employés potentiels sont ou ne sont pas confrontés. La polarisation des répondants peut laisser croire à une possible incompréhension de ce qu’est l’EDI et du besoin, pour les courtiers, d’aborder les appréhensions des conseillers.

En dépit des efforts des firmes pour diversifier la composition du personnel, l’industrie demeure largement dominée par un profil type : l’homme blanc d’un certain âge. « C’est une industrie principalement pour les hommes », observe un représentant. Plusieurs conseillers constatent que la diversité se retrouve davantage dans les postes de soutien (adjoints, services à la clientèle) que parmi les conseillers eux-mêmes.

Cette homogénéité est encore plus marquée dans certaines régions, où la diversité culturelle et linguistique reste limitée par rapport aux milieux métropolitains : « Mon milieu est très blanc, catholique et francophone », note un représentant en région.

En outre, certains répondants qui appartiennent à une minorité sont parfois très critiques. L’un d’entre eux regrette l’absence de communication de sa firme au sujet de la diversité.

Par ailleurs, la diversité linguistique est également une préoccupation : « Ils n’engagent pas beaucoup de gens qui parlent français. Ce n’est pas leur priorité. » Certains jugent que les Québécois francophones constituent une minorité qui devrait être incluse dans la définition de groupe minoritaire.

Les répondants apprécient les formations sur la diversité, sur des sujets comme les biais inconscients. Plusieurs applaudissent les efforts faits par leur firme à cet égard. « D’après ce que je peux voir avec le matériel, les cours de formation, tous les jeunes, la culture est très inclusive », commente un conseiller. « Les pratiques du cabinet en matière d’EDI sont extraordinaires, nous avons accès à de nombreuses formations et bien qu’elles ne soient pas obligatoires, ils se soucient de tous les types de personnes », dit un représentant.

Ces initiatives finissent par porter fruit. « Dans mon bureau, nous avons des gens qui viennent de partout, des hommes, des femmes, et 80 % d’entre eux ne sont pas originaires du Québec », témoigne un sondé.

Dans le secteur du plein exercice, on favorise de plus en plus l’intégration de femmes conseillères dans la propriété des blocs d’affaires grâce aux programmes de conseillers associés, mentionne un représentant.

Attirer et retenir plus de femmes

En général, les dirigeants des firmes reconnaissent le manque diversité dans l’industrie comme un défi et mettent en place des initiatives pour y remédier. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, chez Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine (FBNGP), souligne que beaucoup de conseillers en placement de FBNGP réclament plus de présence féminine dans leur équipe. « C’est juste difficile de les trouver », admet le dirigeant. Pour attirer et retenir les femmes, la firme met en place des programmes de travail flexible et de soutien à la maternité pour faire tomber certains obstacles. Elle organise également des activités dans les universités pour convaincre les étudiantes de choisir l’industrie.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), David Lemieux, vice-président et directeur général, mentionne des efforts de sensibilisation des équipes à la diversité à travers l’organisation d’événements réguliers, comme des dîners-conférences mensuels sur des sujets comme l’histoire des Noirs ou la neurodiversité. Il précise que la firme favorise la diversité sous toutes ses formes grâce à un processus de cheminement de carrière passant par des cercles inclusifs. Selon lui, la diversité est importante, car elle favorise notamment le développement des affaires des conseillers.

Pour sa part, SFL met en avant des initiatives pour encourager la diversité et l’inclusion, notamment par la création d’une cohorte de conseillères performantes intitulée « Femmes en affaires » afin d’attirer et retenir les talents féminins. La firme a par ailleurs l’objectif de se doter de cibles précises en matière d’attraction et de rétention des femmes.

« Beaucoup de clientes aiment faire affaire avec une conseillère en service financier, mais les conditions personnelles, familiales, pour pratiquer en service financier, malheureusement sont encore différentes pour un homme et une femme », convient André Langlois, vice-président Ventes et Distribution, Réseaux indépendants, chez Desjardins Sécurité financière.

Gestion de patrimoine Assante organise des réunions de réseautage spécialement pour les conseillères ainsi que des événements pour les femmes clientes. La firme met en place également des programmes spécifiques orientés vers les clientes et vers les conseillères.

La diversité est importante, selon Charles Martel, directeur général et chef régional du Québec de CIBC Wood Gundy : « Notre industrie a été au fil des années taxée de boys club, mais ça, ça a beaucoup changé. »

Il signale que l’équipe de direction du courtier au Québec est en majorité constituée de femmes. « À compétence égale, je veux toujours privilégier une femme », dit-il. Pour attirer davantage de représentantes de la gent féminine, il croit que l’industrie doit mieux mettre en valeur toutes les possibilités de carrière au sein de la gestion de patrimoine. Par exemple, en proposant aux femmes réticentes à travailler à commission des postes de planification financière, de conseillère ou associée au sein d’équipes, ou encore des postes de direction.  « Ça fait partie de nos discussions quotidiennes à la haute direction. Avant, c’était une statistique. Maintenant, il y a une volonté de faire changer les choses. »

Une diversité culturelle en construction

Au-delà du genre, augmenter la diversité culturelle au sein des firmes reste un autre enjeu de taille. Du désir à la réalisation, il y a un écart important à combler, estiment plusieurs dirigeants.

Certaines firmes adaptent leurs pratiques pour mieux représenter la population qu’elles desservent. Ainsi, IG Gestion de patrimoine a mis en place des comités régionaux afin d’élaborer des stratégies de diversité adaptées à chaque marché local. « On veut éviter le “one size fits all” et nous assurer que nos équipes reflètent nos clients », explique Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution), Québec et Atlantique, chez IG Gestion de patrimoine.

« Du côté de la diversité culturelle, il y a eu des progrès, mais il y a place à l’amélioration », observe André Langlois, qui a mis sur pied des centres financiers spécialisés auprès de certaines communautés afin de mieux les servir.

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De 2015 à 2024, calcule McKinsey, les revenus prélevés à partir des frais générés par des relations de conseil sont passés de 150 milliards de dollars américains (G$) à 260 G$, une hausse annuelle moyenne de 6,4 %. Pour la même période, la firme prévoit que le nombre de relations individuelles conseiller-client va poursuivre une ligne déjà ascendante, passant de 53 millions à environ 70 millions.

Plus de richesse à gérer

Ces hausses s’appuient sur plusieurs facteurs. Le premier tient à une croissance annuelle de 4 % à 5 % du nombre de foyers plus nantis (500 000 $US et plus en actifs d’investissement), comparé à une croissance générale de la population américaine de 0,6 %. Dans cette montée, la cohorte des millénariaux, qui compte 72 millions d’individus, dispose de 25 % plus de richesse que les générations précédentes, soit la Génération X et les Baby Boomers.

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Et nous savons tous qu’une entreprise ne prospère pas avec des employés qui se contentent d’être fonctionnels. Elle se transforme, évolue et excelle avec des employés engagés, motivés et alignés sur sa vision.

Fonctionnels… mais pas engagés

L’idée peut sembler paradoxale : comment un employé peut-il être efficace sans être engagé ?

En réalité, c’est simple. Un travailleur fonctionnel fait ce qu’on lui demande, sans plus. Il suit le processus, atteint les standards, mais ne cherche pas à innover, à améliorer, ni à contribuer activement à la croissance ou à l’innovation de l’entreprise. Il fait ce qu’il faut pour maintenir la machine en marche, mais pas ce qu’il pourrait pour la faire avancer.

Et si l’on posait la question autrement : en tant que leader, est-ce que je crée les conditions pour que mes employés puissent s’engager réellement ?

L’impact de l’engagement sur la performance

Nous avons tous lu les statistiques démontrant que les entreprises qui performent le mieux ne sont pas celles qui ont simplement des employés compétents, mais celles qui ont des employés impliqués, qui se sentent partie prenante d’une mission. Les employés engagés sont plus productifs et moins enclins à quitter leur emploi.

Mais il reste un écart entre ce que l’on sait et ce que l’on crée.

La question ultime

Il serait facile d’inclure dans cet article des conseils préfabriqués, tels que : « les 10 conseils pour avoir une équipe engagée », mais ce n’est pas mon but ici. Je ne cherche pas à vous partager des pseudo-conseils prémâchés. Je veux que nous allions au cœur de la situation :

Des travailleurs fonctionnels sont le résultat d’un leadership fonctionnel.

Il existe plusieurs définitions du leadership fonctionnel, voici la mienne dans ce cadre-ci :

Leadership fonctionnel : Un leader fonctionnel exécute ses tâches, respecte ses horaires, atteint ses objectifs… mais sans réel engagement. Il suit le processus, atteint les standards, mais ne cherche pas à innover, à améliorer, ni à contribuer activement à la croissance de ses collaborateurs, à l’avancement de l’industrie, ou à l’innovation dans le monde qui l’entoure. Il fait ce qu’il faut pour maintenir la machine en marche, mais pas ce qu’il pourrait pour la faire avancer.

Ce type de leader est au service de ses clients en oubliant que les premiers clients sont les employés. Il met l’accent sur les processus, où l’efficacité d’affaires est souvent plus importante que l’expérience client. Il élabore des plans à long terme pour ses clients, mais pas pour ses employés. Le client est clair sur sa vision, son plan pour y arriver, avec des suivis réguliers afin d’aligner, voir s’il y a des changements dans leur vie — mais aucun plan de la sorte pour les membres de son équipe.

Dans ma carrière, j’ai vu d’excellents conseillers, dotés d’une patience et d’une grande curiosité avec leurs clients, mais avec leur équipe, ils sont directifs, beaucoup moins patients, tout est pour hier, et les membres de l’équipe sont efficaces, mais pas engagés.

Nous avons passé des années à mettre l’accent sur la « valeur ajoutée », mais nous avons oublié l’élément distinctif le plus important : la « chaleur ajoutée ». Aucun processus ou efficacité ne peut créer de la « chaleur ajoutée » — ce n’est pas une manière de faire, c’est une manière d’être.

Le modèle « Be-Do-Have »

Stephen Covey a introduit le modèle Be-Do-Have (être, faire, avoir) en 1989 afin de démontrer l’importance de l’état d’esprit (mindset) et du développement personnel, suggérant que notre identité (« Être ») influence nos actions (« Faire ») qui conduisent ensuite à nos résultats (« Avoir »).

Donc, si nous voulons « avoir » des employés pleinement engagés, nous devons « faire » différemment et, donc, « être » autrement.

Quel type de leader devez-vous devenir afin de créer une équipe pleinement engagée ?

Que devriez-vous arrêter ? Peut-être de dire « oui » à toutes les références ? Peut-être d’arrêter de faire des promesses avec de très courts délais ?

Que devriez-vous finir ? Peut-être avez-vous des projets débutés, mais jamais terminés ? Des tâches que vous avez demandées à votre équipe, qui sont sur votre bureau et attendent votre retour ?

Que devriez-vous commencer ? Je vous laisse la liberté créative afin de répondre à celle-ci !

Mon rêve

Je rêve d’un monde où tous les employeurs — petits et grands — s’inspirent des standards de la certification Great Place To Work®, reconnaissant les employeurs qui créent une expérience employé exceptionnelle et une culture de travail positive.

Ce faisant, l’engagement transforme une tâche en contribution. Une routine en opportunité. Un emploi en vocation.

Le leadership engagé crée des employés engagés. C’est aussi simple que cela.

Devenez un leader engagé !

Rejoignez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir !

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Des questions, un signe de confiance

Le simple fait qu’un client ose poser une question délicate est déjà une bonne nouvelle. Cela signifie qu’il se sent suffisamment à l’aise pour aborder le sujet avec vous. C’est le signe que votre relation professionnelle est saine et basée sur la confiance.

Cependant, attention à la manière dont vous réagissez. Une réponse hésitante, un malaise perceptible ou un refus de répondre pourraient fragiliser le lien de confiance. En revanche, une réaction posée et professionnelle contribuera à le renforcer.

D’où viennent les questions imprévues ?

Les questions pièges découlent souvent de changements dans la vie personnelle ou financière du client : divorce, faillite, perte d’emploi, baisses brutales des marchés. Elles peuvent être aussi alimentées par des informations — fondées ou non — partagées par des proches, des médias sociaux, ou suscitées par l’actualité.

Parfois, elles révèlent simplement une mauvaise compréhension d’un sujet abordé lors de rencontres précédentes. Quelle que soit leur origine, ces questions sont une occasion pour le conseiller de rassurer et d’éduquer son client tout en renforçant son rôle de partenaire de confiance, signale Advisorpedia.

Réagir avec calme et empathie

La psychologie cognitive enseigne que garder son calme est essentiel face à une question délicate pour éviter des réponses impulsives ou maladroites. Certaines questions peuvent provoquer de l’anxiété. Prendre quelques secondes pour respirer profondément permet de structurer sa réponse.

Si nécessaire, formulez une réponse temporaire comme : « C’est une question importante, laissez-moi prendre un moment pour y réfléchir. » Cela vous donne le temps de réfléchir, mais évitez d’abuser de cette stratégie, car vous pourriez avoir l’air de vous défiler.

Avant de répondre, assurez-vous de bien comprendre la préoccupation que le client cherche à vous communiquer. Reformulez sa question si celle-ci semble imprécise. Une bonne clarification préalable permet d’éviter les quiproquos et les malentendus. De plus, lorsqu’il se sent écouté et compris, le client est plus susceptible de rester ouvert à la discussion, même si la réponse ne correspond pas à ses attentes.

Décoder les préoccupations sous-jacentes

Derrière une question délicate se cache souvent une inquiétude plus profonde. Les biais cognitifs, comme le biais de négativité (la tendance à se concentrer sur des scénarios menaçants), influencent parfois les interrogations du client. Si vous décelez une préoccupation cachée derrière une question, rassurez d’abord le client en lui témoignant de l’empathie afin qu’il se sente écouté et compris. Puis recadrez la question pour apporter une perspective différente.

Par exemple, si on vous demande : « Pourquoi n’avez-vous pas prévu cette baisse de marché ? » vous pourriez répondre que les marchés sont imprévisibles à court terme et rappeler au client que la stratégie que vous avez mise en place avec son accord vise des objectifs à long terme, ce qui atténue l’impact des fluctuations.

Une occasion d’éduquer les clients

Les questions délicates sont des moments propices pour expliquer aux clients des concepts complexes comme la diversification ou le décaissement. Quand vous abordez ces concepts, simplifiez votre langage et utilisez des images concrètes pour illustrer votre propos. Par exemple, pour expliquer la diversification, comparez-la à un panier de fruits variés, où une mauvaise pomme n’impacte pas l’ensemble du lot.

L’honnêteté et la transparence sont fondamentales pour instaurer et maintenir la confiance, rappelle Advisorpedia. Si vous ne savez pas répondre, admettez-le simplement et assurez le client que vous lui reviendrez dans un court laps de temps avec des éléments de réponse.

Évitez les réponses vagues ou défensives, qui peuvent être perçues comme un manque de sincérité. Fixez une échéance claire pour le suivi et assurez-vous de la respecter. Après la discussion, envoyez un message au client pour confirmer votre compréhension et planifiez une nouvelle rencontre ou un appel pour poursuivre la conversation. Ces gestes montreront au client que vous prenez ses préoccupations au sérieux.

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Intégrez des micropauses

Faire de courtes pauses dans la journée peut transformer votre niveau d’énergie et votre concentration. Les recherches démontrent qu’une marche de cinq minutes, répétée plusieurs fois par jour, réduit non seulement le stress, mais abaisse aussi le taux de sucre dans le sang jusqu’à 50 %. Vous n’avez pas besoin d’aller loin : un tour dans la cuisine, le couloir ou autour de votre bureau suffit. Une astuce ? Remplacer les appels en visioconférence par des appels téléphoniques permet aux participants de bouger au lieu de rester rivés à leur écran.

Maîtrisez l’art de dire non

Dire « oui » à tout peut rapidement devenir un piège. Vous devez apprendre à refuser les demandes non essentielles pour protéger votre temps et vos priorités. Si dire non vous semble difficile, essayez l’approche du « oui, si », suggère Lisa Bodell. Par exemple : « Oui, si nous repoussons la date limite » ou « Oui, si je délègue une autre tâche ». Cette approche qui repose sur le compromis vous permet de poser des limites claires tout en restant ouvert au dialogue, et de préserver votre productivité et celle de votre équipe. Elle dissuade également vos collègues de penser qu’ils peuvent prendre librement de votre temps sans tenir compte de vos priorités.

Renforcez votre concentration

Les interruptions constantes tuent la créativité et la concentration. Réservez chaque semaine un moment sans distraction, durant lequel vous ne serez pas dérangé par des courriels ou des notifications. Mettez ce temps à profit pour vous consacrer à des réflexions profondes ou des projets complexes. Lisa Bodell affirme que consacrer une demi-journée hebdomadaire à ce type de travail a transformé son entreprise. « Personne n’a besoin d’inscrire de fausses réunions à son calendrier pour protéger son équipe, car c’est moi, en tant que patron, qui insiste pour qu’ils le fassent. Les membres de l’équipe se sentent plus engagés, plus productifs et éprouvent un réel sentiment d’accomplissement », dit la PDG.

Planifiez votre lendemain

Au lieu de démarrer la journée en courant après des objectifs, terminez-la en préparant celle du lendemain. Prenez quelques minutes pour revoir ce que vous avez accompli et identifiez deux priorités clés pour le lendemain. Vous pouvez par exemple passer en revue ce que vous avez accompli durant la journée, puis identifier deux priorités « principales » pour la journée suivante. Cette habitude vous permet de débuter votre journée avec une vision claire et ciblée, et d’être plus productif dès le matin, signale Lisa Bodell.

Respirez pour réduire le stress

Parmi les outils simples, mais puissants pour apaiser le stress, Lisa Bodell recommande la respiration en boîte (ou respiration carrée). Cette méthode consiste à inspirer sur quatre secondes, retenir sa respiration quatre secondes, expirer sur quatre secondes, puis la retenir à nouveau pendant 4 autres secondes. Répéter cet exercice quelques minutes aide à calmer l’esprit, améliorer la concentration et réduire la tension.

Adopter ces habitudes ne profite pas uniquement au bien-être individuel, mais transforme aussi l’atmosphère au travail, précise Lisa Bodell. En favorisant la concentration, la résilience et la clarté d’esprit, vous pouvez créer un environnement où la productivité et la santé mentale coexistent harmonieusement. Ces petits gestes peuvent prévenir l’épuisement professionnel tout en renforçant l’équilibre et l’énergie dans vos équipes, car en fin de compte, un boss moins stressant engendre une équipe plus motivée et une entreprise plus performante.

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Certaines agences en assurance offrent des services étendus aux conseillers, allant des références de courtiers (lead), à l’expertise nécessaire à la vente de polices avec des montants de capital décès élevés et des primes conséquentes (jumbo cases), en passant par la révision de plans d’affaires, ou du coaching pour améliorer ses performances commerciales.

Même les conseillers qui préfèrent travailler en solo ont parfois besoin de soutien au développement des affaires ou à la planification fiscale et successorale à un moment donné. Il s’agit d’un élément clé de leur succès et certaines AA l’ont bien compris.

Cette diversité de services constitue un facteur important de différenciation entre les AA. Certaines justifient même une rémunération plus faible par rapport au concurrent par la qualité de leur offre de services. D’autres AA ont un modèle d’affaires qui rémunère mieux les conseillers, mais leur offre moins de soutien.

Examinons l’évaluation que les conseillers font de l’AA avec laquelle ils mènent le plus d’activités qui se rapportent au soutien au développement des affaires et au marketing. Les AA récoltent une note moyenne de 8 sur 10 alors que l’importance moyenne pour ce critère est de 8,4 sur 10. Même si l’écart de satisfaction est relativement faible, certains conseillers ont des attentes insatisfaites.

Ainsi, 18 % de l’ensemble des répondants attribuent une note de 0 à 6 à la qualité du soutien reçu, une proportion élevée si l’on compare cela aux autres critères. On note tout de même que 52 % des répondants accordent à leur AA une note de 9 ou 10.

« On sent bien que de leur point de vue, le développement des affaires d’un cabinet appartient à ce dernier. Ils ne font pas beaucoup pour aider en ce sens même si, il y aurait davantage de bénéfices à être plus proche », souligne un conseiller.

« Les compagnies sont plus intéressées au développement qu’au support pour le service à la clientèle », renchérit un autre.

Pour expliquer ce manque de soutien, certains plaident le manque de personnel. D’autres s’énervent du manque de professionnalisme du personnel en place. « Ils ne travaillent plus en présentiels et nous semblons les déranger », rapporte un répondant.

Un conseiller reproche à son AA de n’aider que les grosses équipes. « Je constate un manque d’intérêt pour les petites équipes comme la mienne, qui ont pourtant une bonne clientèle. Une grosse équipe ne signifie pas nécessairement une bonne clientèle. »

Parmi le segment de conseillers satisfaits, certains soulignent le coaching reçu, le soutien aux conseillers de la relève et le sentiment de pouvoir compter sur du personnel. « Avec plusieurs formations avancées, cela nous permet davantage de mieux servir nos clients. La formation dans notre pratique est un élément important », indique un répondant.

Le défi des communications

IDC Worldsource récolte une note inférieure à la moyenne de ses pairs. Les avis des conseillers sont partagés : certains disent que le soutien du personnel et le référencement sont une force, alors que d’autres jugent que cela pourrait être amélioré.

L’enjeu ne concernerait pas le manque de soutien, mais plutôt la communication, si l’on en croit Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’assurance à IDC Worldsource.

« Nous avons des représentants qui sont très près de nous, qui utilisent nos services et qui sont en relation avec nos gens. Quand ils ont une question, ils ont le réflexe de nous appeler, puis nous les redirigeons. Nous avons des solutions pour eux, assure-t-il. Mais nous avons d’autres représentants qui présument que nous ne faisons rien et qui vont appeler chez l’assureur directement. »

Afin de mettre un terme à cette situation, IDC Worldsource compte mettre l’emphase sur la communication avec son réseau de conseillers.

« C’est une belle opportunité pour nous », estime Adrien Legault en rappelant les nombreux services offerts par sa firme, dont le référencement de clients. « Nous avons l’ancien département du référencement d’Aurrea Signature que IDC a revampé et conservé, nous avons des directeurs autant en français qu’en anglais, ainsi que des gens dédiés pour aider les représentants moins à l’aise pour le placement, une directrice pour les questions fiscales et successorales, un actuaire à l’interne, une personne au collectif pour supporter les conseillers et du support aux ventes dans tous les bureaux. »

Cet exemple montre bien que les agences en assurance sont conscientes de l’importance du soutien au développement des affaires aux yeux de leurs conseillers et tentent d’offrir un service à la hauteur.

Les conseillers qui travaillent avec Conseils PPI lui accordent une note supérieure à la moyenne des AA du sondage. Bon nombre de répondants jugent que le personnel de soutien est bon.

« La façon la plus claire de pouvoir démontrer que nous sommes indispensables aux conseillers est justement l’accompagnement que nous faisons au niveau des ventes. […] C’est vraiment un partenariat qui est fait avec le conseiller. Pour être indispensable, il faut que nous leur apportions différentes ressources, donc nous mettons toutes ces ressources à leur disposition en tout temps », explique Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à PPI.

D’abord, sur le plan technologique, PPI offre la plateforme Stratosphère, qui aide notamment à « faire ressortir des opportunités de renouvellement pour les clients (et ainsi) au niveau du développement des affaires », note Christian McGuire.

PPI dispose d’équipes de ventes spécialisées qui desservent des marchés spécifiques, comme le marché familial ou le marché des clients fortunés. « Dans notre équipe, on a des planificateurs financiers, des avocats, des comptables, des actuaires, des tarificateurs. (Le rôle qu’exerce chacune dépend) de beaucoup de choses. C’est vraiment du cas par cas », dit Christian McGuire.

Groupe Cloutier obtient également une note plus élevée que la moyenne des AA évaluées. Patrick Cloutier, président du Groupe Cloutier, explique cela par son équipe de 40 personnes dédiées uniquement à la vente. « Ces personnes sont responsables de soutenir les conseillers. Elles doivent adopter une démarche proactive avec eux pour parler notamment de dossiers, de produits et de concepts », résume-t-il.

De plus, Groupe Cloutier a également créé en 2019 un département des meilleures pratiques d’affaires, qui vise à évaluer l’organisation des activités d’un représentant, la pertinence d’avoir un adjoint administratif, etc. « Nous enveloppons le conseiller avec des conseils pour l’aider à faire progresser son cabinet », explique-t-il.

Les jeunes professionnels ne sont pas non plus laissés à eux-mêmes, Groupe Cloutier se fait un point d’honneur à les supporter dans leur carrière. L’AA a ainsi créé des groupes de jeunes de moins de 40 ans pour mieux les aider à évoluer et pour échanger avec eux et comprendre leur réalité et leurs besoins. « Nous sommes vraiment bien organisés dans l’offre de support pour l’ensemble des conseillers », assure Patrick Cloutier.

Du côté d’iA Groupe financier, l’agence affiche une note dans la moyenne pour son soutien au développement des affaires. Bon nombre de répondants jugent que le coaching et les formations sont très présents.

Samuel Lajoie, vice-président régional, Ventes Agences carrière, rapporte que la firme a beaucoup investi dans les dernières années pour bâtir une équipe de formation pour aider les conseillers dans leur parcours de développement. « On a des gens qui vont nous donner un coup de main sur la formation, sur le savoir-être, sur la vente. On a de la formation autonome aussi avec une plateforme qu’on a montée depuis des années, où on peut faire du visionnement de vidéos pour se former sur un produit, sur un concept, une stratégie. »

Il y a également des formations avec les directeurs régionaux des ventes qui portent davantage sur les produits ainsi que du coaching par l’entremise des directeurs d’agence.

Importante planification fiscale et successorale

Si le soutien au développement des affaires et au marketing est jugé d’importance, les conseillers estiment que le soutien à la planification fiscale et successorale est d’autant plus vital. L’importance moyenne à ce critère est ainsi de 8,6 alors que la note moyenne des répondants est de 7,9. Pour ce critère, les résultats des AA varient de manière importante.

En tout, 20 % des répondants donnent une note de 0 à 6 sur 10 par rapport à 54 %, une note de 9 ou 10 sur 10. Cette proportion d’insatisfaits est élevée par rapport aux autres critères.

« Quel soutien ? » dit un sondé. « C’est difficile de le trouver à l’interne et il y a très peu de personnel qualifié. Tout le contraire d’il y a 10 ans », dit un répondant.

« J’aimerais avoir une ressource qui prendrait connaissance de l’ensemble de ma clientèle et qui m’aiderait à détecter les opportunités de planification plus avancée avec certains clients. Actuellement, c’est plutôt réactif, c’est-à-dire que je dois arriver avec un dossier en particulier. Il y a beaucoup d’enjeux fiscaux et successoraux avec mes clients en affaires », dit un sondé.

Cet enjeu d’accès aux ressources semble présent, même chez les firmes qui récoltent de bonnes notes, dont MICA, agence pour laquelle le service offert semble victime de son succès. « Le service est en place, mais le gars est débordé et ne peut répondre adéquatement à la demande. Nous sommes obligés d’utiliser nos propres ressources », rapporte un sondé de MICA. « Il est parfois ardu de contacter le département de planification avancée », confirme un autre.

Par contre, chez SFGT, de nouvelles ressources sont appréciées de certains répondants, dont celui-ci : « L’ajout des services d’un fiscaliste payé en partie par SFGT est un nouveau service précieux dans le développement de nos ventes. »

Le Groupe Cloutier affiche une note supérieure à la moyenne des AA pour ce qui est du soutien à la planification fiscale et successorale.

Patrick Cloutier explique que le Groupe Cloutier a créé une division service-conseil en 2019 dans laquelle on retrouve notamment une personne qui aide pour le marché avancé en planification fiscale et successorale, un fiscaliste à temps plein et un analyste-conseil.

« C’est une chose de vendre un concept ou de mettre en place une proposition d’un marché avancé avec un client. Il faut le vendre aussi à l’assureur, rappelle-t-il. Nous avons une équipe qui a une belle expertise à l’interne, qui prend le relais une fois que la proposition est en place pour vendre le dossier à l’assureur. »

iA récolte une note inférieure à la moyenne pour ce critère. Un conseiller reproche de peiner à trouver du soutien à l’interne auprès de personnel qualifié, ce qui n’était pas le cas auparavant.

« Je ne dirais pas qu’il y en a moins. Ça évolue, tempère Samuel Lajoie. Nous avons plus de planificateurs financiers dans le réseau que nous en avons déjà eu. Mais il y a peut-être un travail pour faire davantage connaître les ressources que nous offrons. » Selon lui, une équipe dédiée à la gestion des cas avancés est pourtant accessible.

PPI obtient une note supérieure à la moyenne des autres AA. Bon nombre de conseillers jugent que le service en provenance du personnel de soutien est bon. Un répondant aimerait obtenir du soutien avec de déceler les occasions parmi ses clients. D’après Christian McGuire, c’est justement le rôle de l’équipe de développement des affaires de PPI de soutenir les conseillers en adoptant une approche proactive au niveau du développement des affaires. Cette équipe comprend des avocats, des comptables, des actuaires et vérificateurs.

En conclusion, les AA sont conscientes que ces services de soutien leur permettent de se distinguer de la concurrence. Elles mettent souvent à disposition plusieurs spécialistes et experts pour accompagner les conseillers qui travaillent avec elles. Toutefois, un problème demeure : la communication. En effet, nombre de répondants au Baromètre de l’assurance semblent ignorer l’existence des ressources disponibles pour les aider à développer leurs affaires ou à gérer les dossiers plus complexes.

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Voilà quelques messages clés qui découlent du Symposium sur l’impact de l’intelligence artificielle sur les professions de la planification financière et fiscale, qui se déroulait à Drummondville et virtuellement en mai dernier. L’événement, organisé par la Chaire IG Gestion de patrimoine à l’Université Laval, visait à permettre à l’industrie de mieux comprendre les effets de l’IA sur le travail des conseillers spécialisés en planification financière et fiscale. En voici quelques enseignements.

« Intéressez-vous à l’IA »

L’un des principaux avantages de l’IA est qu’elle abaisse le coût marginal d’effectuer une prédiction, a exposé Vincent Bérubé, Associé senior, McKinsey & Compagnie, Montréal. La technologie peut anticiper les prochaines actions d’un client en analysant l’historique de clients semblables ou peut prédire les ajustements à faire à un portefeuille en fonction de données pertinentes.

La démocratisation de l’IA est ainsi synonyme d’occasions d’affaires, mais aussi de risque concurrentiel. « Le plus grand service hôtelier au monde n’a pas d’hôtel. Le plus grand service de taxi n’a pas de voiture. Qu’est-ce que ça prendrait pour que le plus gros gestionnaire d’actif dans le monde ou le plus gros courtier n’ait pas de conseiller ? » a-t-il souligné.

Selon Vincent Bérubé, l’enjeu avec l’IA est qu’elle mène à la concentration du pouvoir et risque de donner un avantage aux premiers venus dans ce marché. Il donne l’exemple de la médecine, où le fait de poser un diagnostic sera probablement délégué à des machines, mais le fait de juger ces diagnostics reviendra au professionnel.

« Quand le diagnostic va être posé par les machines, soudainement on va se mettre à centraliser cette influence. Parce que de bonnes IA amènent plus de clients, plus de données et de meilleures décisions, ça devient à peu près impossible de rattraper cela. Le coût marginal de la prédiction étant de zéro et compétitionner devient difficile quand tu n’as pas l’échelle des quelques premiers joueurs. »

La distribution des actifs entre les acteurs de l’industrie qui adoptent l’IA dans leurs activités et ceux qui ne le font pas pourrait changer de manière importante, d’où l’importance de penser les tâches qui pourrait être redistribuées à l’IA et celles qui devraient être confiées à des conseillers en chair et en os.

« Augmentez votre niveau de littératie numérique est fondamental. Comprenez dans quel monde vous vivez », a souligné Vincent Bérubé. Et percevez l’IA comme une occasion d’accroître votre productivité.

Selon lui, le jour où un conseiller se présentera devant un client avec un assistant virtuel qui analysera sa conversation en temps réel et lui dictera ses prochaines actions en fonction du profil du client et sa sensibilité aux frais n’est pas si lointain.

Certaines entreprises de technologie financière offrent déjà à l’international des solutions aux courtiers afin d’être plus productifs, a noté Pascale Nguyen, Associée opérationnelle, chez Sia Partenaires, stratégie-conseil. Par exemple, certaines applications permettent la ludification de l’évaluation de la tolérance du risque des clients. D’autres mettent à la disposition un agent conversationnel capable de vulgariser le relevé de compte trimestriel des clients.

Selon Vincent Bérubé, l’IA risque d’accroître la pression sur les marges bénéficiaires des courtiers et des conseillers, les plus productifs pouvant abaisser leurs frais d’administration tout en servant plus de clients, car ils seront plus productifs. « Je ne sais pas si les nouveaux actifs vont se diriger vers les nouveaux joueurs ou vers les joueurs déjà établis », a-t-il noté.

L’IA n’est pas toujours la solution

Malgré le fait que l’IA soit prometteuse, la technologie ne peut pas régler tous les problèmes, selon Samuel Lévesque, scientifique de données principal chez Intact : « Votre expertise peut amener un certain frein aux initiatives où l’humain ne sera pas remplacé. Quand on parle de la relation avec le client, l’IA peut aider par exemple au cold starting, mais ça prend une partie d’accompagnement et de jugement (pour la suite des choses). »

Les compétences interpersonnelles des conseillers afin de comprendre la complexité d’une situation d’un client et être empathique envers lui sont parfois la clé afin d’acquérir et de fidéliser un consommateur.

« L’IA est un bel outil, un beau marteau, mais il ne faut pas voir des clous partout. Pour couper une planche, le marteau ne sera pas super utile », a-t-il ajouté.

Selon Samuel Lévesque, de nombreuses personnes citent la proportion suivante : 85 % des projets d’IA n’ont pas l’effet attendu. « C’est un chiffre énorme », a-t-il lancé.

Il attribue trois causes à ce faible taux de réussite. La première est le manque de données adéquates. Selon lui, souvent, on veut entamer un projet d’IA et on constate que la donnée n’est pas bonne, n’est pas nettoyée ou est absente. À ce moment, la bonne réponse est souvent de « changer la façon de collecter les données et revenir avec de meilleures données dans un an ou deux ans ».

La deuxième est une analyse coût-bénéfice inadéquate. D’après Samuel Lévesque, l’IA peut faire des choses fantastiques, mais crée des attentes irréalistes. « Il faut casser le party dans certains projets d’IA », a-t-il dit.

Par exemple, certains ont tendance à sous-estimer les coûts de maintenance d’un projet d’IA. Selon lui, certains croient à tort qu’une fois qu’un projet d’IA est construit et qu’il fonctionne bien, c’est la fin. Or, c’est plutôt le début d’un long processus. « Ça prend de l’expertise pour monitorer, pour savoir si le modèle continue de bien fonctionner. Est-ce qu’il y a des changements de marché qui fait que mon modèle est inadéquat ? Un modèle d’IA est un peu comme une plante d’intérieur, il faut l’arroser, la transplanter et, des fois elle, meurt même si on lui donne bien de l’amour », a-t-il illustré.

Troisièmement, certains projets d’IA échouent par déséquilibre dans la multidisciplinarité des équipes de conception, selon Samuel Lévesque : « Des fois on a des équipes super techniques, qui connaissent mal le milieu d’affaires. Ils livrent un outil dont personne ne veut. Ou on a une super bonne idée qui règlerait un problème, mais on manque d’expertise technique, ce qui fait qu’on manque la cible et que l’outil ne gagne pas du terrain. »

Malgré ce taux d’échec des projets d’IA, les organisations de l’industrie financière devraient embrasser l’IA afin de demeurer concurrentielles, selon Pascale Nguyen. « Si vous voulez que votre pratique demeure pérenne, si votre objectif est de garder cette loyauté des clients et employés et conserver l’actif sous gestion que vous avez déjà et qui va être transféré à la prochaine génération, il va falloir développer les bonnes approches et les bonnes solutions. La question n’est pas si on embarque dans le train ou non, c’est quand et comment », a-t-elle dit.

L’IA peut induire certains biais

Comprendre les capacités et les limites de l’IA pour une organisation lui permettra d’éviter de se faire dépasser par un concurrent, selon Kevin Moore, président-directeur général et fondateur
de Vooban. Par contre, l’expérience des gens dans l’industrie financière afin de déceler les problèmes, erreurs et biais d’un modèle d’IA est importante.

« Vos données vont refléter vos choix passés. Vous allez entraîner un modèle qui va réagir comme vous l’avait fait dans le passé et va laisser de côté certaines tendances et certaines gens (ou clients potentiels) », a noté Kevin Moore.

Ce risque de discrimination de certains groupes minoritaires ou racisés par les modèles ou d’aveuglement par rapport à de nouvelles occasions crée des risques organisationnels, sociétaux et d’industrie, selon lui.

« L’IA apprend des gens. Les gens sont imparfaits donc l’IA est imparfaite », a-t-il résumé. Il a noté que l’IA effectuera des corrélations entre les données disponibles, qu’une organisation en soit consciente ou non.

« Les enjeux liés à l’éthique ne sont pas quelque chose qui est assez regardé (dans les organisations). Mais le risque n’est pas égal partout. Si tu t’occupes d’une chaine d’approvisionnement et que tu introduis des biais, ça n’a pas le même impact que si tu introduis une discrimination » dans la souscription d’une police d’assurance ou de l’octroi de prêts hypothécaires, selon Vincent Bérubé.

Le risque peut provenir justement de l’absence de regard critique envers les biais historiques d’une entreprise, découlant de l’inexpérience des concepteurs de l’outil d’IA.

« Ça va être important que les régulateurs se positionnent rapidement », a dit Pascale Nguyen. Par contre, l’IA peut également favoriser l’élimination de biais humain dans l’octroi d’un prêt si elle est bien conçue, d’après elle.

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Un cas tout récent : il est impliqué dans une transaction qu’une banque accepte de financer à hauteur de 400 000 $. Celle-ci demande des frais d’ouverture de 1 500 $ et une avance de fonds de 10 000 $. Insulté, l’acheteur refuse net et claque la porte : il avait anticipé des frais moitié moins élevés. S’agit-il simplement d’une excuse pour se défiler d’une transaction qu’il ne voulait pas poursuivre ? « Pas du tout, répond Martin Luc Derome. Pour lui, c’était vraiment une question de principe. On a été incapables de le raisonner. »

Évidemment, toutes les transactions ne tournent pas ainsi en queue de poisson. Mais le climat émotionnellement chargé propre au contexte d’achat et vente pourrait facilement y conduire. Les parties amènent à la table beaucoup de bagages qui ne cadrent pas nécessairement bien avec les réalités du marché.

Un grand éventail de transactions

Queenston a été impliqué dans des transactions dont les sommes en jeu varient considérablement. Par exemple, l’an dernier, les conseillers du cabinet ont arbitré l’acquisition d’une firme québécoise ayant un portefeuille de 45 millions de dollars (M$) en contrats d’assurance par une Ontarienne dont le portefeuille s’élevait à plus de 800 M$. Cependant, « au-dessus de 20 M$, une transaction tombe un peu hors de notre expertise, dit Martin Luc Derome. On devient plus des facilitateurs que des organisateurs. »

Le registre où Queenston est le plus à l’aise se situe entre 1,0 et 15 M$, ce qui demeure passablement complexe. « Au-dessus d’un million de dollars, chaque partie arrive accompagnée de son comptable, de son fiscaliste, et d’autres spécialistes », explique le conseiller.

Acheter pour acheter

Martin Luc Derome met en garde contre quelques écueils susceptibles de faire déraper les transactions de book. Tout d’abord, « il ne faut pas acheter juste pour acheter et grossir, tranche-t-il. Tu n’as pas vraiment besoin d’autres clients quand tu sers bien tes clients existants ; les références entrent d’elle-même. »

Une acquisition doit poursuivre un but précis qui doit être de nature plutôt stratégique que financière. Par exemple, chercher à acquérir une clientèle ou une équipe complémentaire, ou viser la création d’un nouveau volet de pratique. Trop souvent, « l’acheteur n’est pas structuré pour assurer la suite des choses et les clients sont mal servis. »

Surtout, il faut éviter de voir la vente d’une clientèle comme une continuité. Ainsi, Martin Luc Derome voit de ces vendeurs qui, tout en vendant, veulent rester actifs et continuer à contrôler les règles du jeu. Mais « tu ne peux pas ménager la chèvre et le chou », avertit-il. Dans une transaction qu’il pilote actuellement en Saskatchewan, il en est à sa troisième rencontre pour raisonner un vendeur qui insiste afin que l’acheteur conserve ses outils et préserve ses structures. « Certains restent toujours très attachés, dit-il. Mais il y a une coupure à faire. »

Pas une transaction, mais un mariage

Le défi d’une transaction est évidemment de nature financière, mais relève surtout d’une élection de culture, d’un mariage de personnalités, d’un appariement de permis. « On ne trouve pas ça sur une tablette chez Walmart », lance Martin Luc Derome.

Un autre nœud potentiel de problèmes est de bien comprendre la place de la conjointe ou du conjoint. « C’est pourquoi, dit-il, je demande toujours si le conjoint est d’accord avec la transaction. Dans un dossier actuel à Régina, mon client me dit : “Ma conjointe n’a pas grand-chose à dire dans tout ça” ».

Or, le vendeur revient un bon matin et demande si son épouse peut participer au dernier appel. Pour faciliter des vacances à venir, celle-ci demande que la transaction soit reportée. « Un premier report nous amène au 1^er novembre, puis au 1^er décembre, et maintenant au 1^er janvier. » Martin Luc Derome est persuadé que la vente va se faire, mais la conjointe avait certainement un mot à dire…

Un parcours entrepreneurial

Le conseiller a une longue pratique entrepreneuriale. Après des débuts à titre de conseiller, puis de directeur des ventes chez iA Groupe financier, il a acquis un agent général au Québec en 2000 puis récidivé avec d’autres achats. Après la vente de ces agences en 2008, il a été responsable des opérations au Québec chez Diversico. C’est là qu’il a multiplié les contacts et les mandats avec Terry Butler, fondateur de Queenston, ce qui a mené l’acquisition de la firme en 2022.

D’entrée de jeu, le nouveau « CEO » a transformé le modèle d’affaires et mis en place une approche clé en main qui amène à la table d’une transaction à la fois des banques et des intervenants financiers, des avocats, et des spécialistes de vérification diligente.

Il fait souvent des analogies avec le hockey, où il trouve beaucoup d’affinités avec son rôle. « Vois-tu un Mario Lemieux négocier son contrat avec le club ? Non, il se concentre sur son jeu et laisse un agent s’occuper de la cuisine. » Le conseil vaut pour les vendeurs et acheteurs de clientèle : « C’est souvent leur première et dernière transaction, souligne-t-il ; ils ne connaissent pas le marché et ne savent pas quoi faire. Vaut mieux faire comme les professionnels. »

Sous la gouverne d’un francophone, Queenston a entrepris une expansion au Québec, y ouvrant une filiale, et œuvrant actuellement à hausser à cinq professionnels son équipe actuelle de trois. « Depuis 2023, on fait de plus en plus de transactions au Québec, où on a une douzaine de dossiers en cours. »

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Tout d’abord, aligner sa stratégie sur les ODD peut aider une entreprise à réduire ses coûts opérationnels. Par exemple, en améliorant l’efficacité énergétique de ses bâtiments et processus (ODD 7 – Énergie propre et d’un coût abordable), elle diminue sa facture d’électricité. En optimisant sa consommation d’eau et en recyclant ses déchets (ODD 6 – Eau propre et assainissement, ODD 12 —Consommation et production responsables), elle réduit les coûts liés à ces ressources. Certes, certains investissements initiaux peuvent être nécessaires, mais ils sont généralement rentabilisés sur le moyen-long terme grâce aux économies générées.

Ensuite, intégrer les ODD permet de mieux gérer et anticiper certains risques. Le changement climatique (ODD 13 – Mesures relatives à la lutte contre les changements climatiques) fait peser des menaces physiques croissantes sur les actifs et les chaînes d’approvisionnement des entreprises (événements météorologiques extrêmes, montée du niveau des mers…). Celles qui prennent des mesures pour réduire leurs émissions de gaz à effet de serre et s’adapter seront plus résilientes. De même, les entreprises proactives sur les enjeux sociaux comme les conditions de travail et les droits de la personne dans leur sphère d’influence (ODD 8 – Travail décent et croissance économique) sont moins exposées aux scandales et boycottages qui peuvent durablement ternir leur réputation.

L’innovation est un autre bénéfice clé de l’intégration des ODD. Pour contribuer à des objectifs ambitieux comme bâtir des villes et communautés durables (ODD 11), concevoir des modes de consommation et production responsables (ODD 12) ou lutter contre le changement climatique (ODD 13), les entreprises doivent développer des solutions radicalement nouvelles. Cela stimule leur R&D et peut déboucher sur des produits, services et modèles d’affaires innovants et davantage compétitifs. Comme l’illustre l’exemple de Trane Technologies cité par Andrew Winston, miser sur des technologies bas-carbone (acier décarboné) a été un pari stratégique pour se différencier et capter de nouveaux marchés.

En fait, on constate que servir les besoins liés aux ODD ouvre de formidables opportunités de croissance. Selon le Business & Sustainable Development Commission, atteindre les ODD pourrait générer 12 000 milliards de dollars de revenus et d’économies par an d’ici 2030[1].

Les entreprises qui sauront développer des offres alignées sur les ODD, comme des solutions d’accès à une énergie propre et abordable (ODD 7), une alimentation saine et durable (ODD 2) ou des villes résilientes (ODD 11), capteront une part substantielle de ce potentiel. Dans les pays en développement notamment, répondre aux besoins essentiels des populations à la « base de la pyramide » (ODD 1 – Pas de pauvreté) représente un immense marché encore largement inexploité.

Au-delà des revenus additionnels, contribuer positivement aux ODD renforce l’image et la réputation de l’entreprise. Cela accroît la valeur perçue de sa marque auprès des consommateurs de plus en plus sensibles aux enjeux de durabilité. Une étude de Nielsen montre que les produits affichant un engagement en matière de durabilité ont connu une croissance des ventes 5,6 fois supérieure à celle des produits conventionnels en 2018. L’entreprise devient aussi plus attractive pour les talents, surtout les jeunes générations en quête de sens, ce qui lui permet d’attirer et fidéliser les meilleurs profils. Enfin, son engagement crédible est valorisé par les investisseurs qui intègrent de plus en plus les critères ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) dans leurs décisions.

Bien sûr, comme le reconnaît Andrew Winston, aligner sa stratégie sur les ODD implique parfois des coûts et investissements additionnels à court terme. Choisir des matériaux plus durables, améliorer les conditions de travail et les salaires dans les chaînes d’approvisionnement a un coût immédiat. Mais il faut voir cela comme un investissement qui crée de la valeur sur le long terme en réduisant les risques, en stimulant l’innovation et en renforçant la réputation et l’attractivité de l’entreprise. C’est un raisonnement similaire à celui qui prévaut pour d’autres fonctions stratégiques comme le marketing, la R&D ou les RH : elles ont un coût, mais sont sources de création de valeur.

Certains affirment que les initiatives de durabilité ont une « valeur nette négative ». Mais ce genre d’analyse purement financière passe à côté de nombreux bénéfices intangibles, mais cruciaux comme la fidélité à la marque, l’engagement des employés ou la culture d’innovation. De plus, ne pas agir comporte aussi un coût élevé. Dans un monde de plus en plus affecté par le changement climatique et les tensions sociales, les entreprises qui n’auront pas pris le virage des ODD seront pénalisées et perdront en compétitivité.

Enfin, au-delà des bénéfices pour l’entreprise, contribuer aux ODD est tout simplement un impératif pour assurer la prospérité à long terme des affaires et de l’économie dans son ensemble. Comme le souligne Andrew Winston, « il n’y a pas de croissance pour les entreprises ou l’économie sur une planète mourante avec des personnes en mauvaise santé ». Dans les régions dévastées par le changement climatique, l’activité économique s’effondre. Lutter contre ces menaces existentielles est dans l’intérêt vital de toutes les entreprises.

En conclusion, intégrer intelligemment les ODD dans sa stratégie n’est pas juste une option pour les entreprises, c’est une nécessité au regard des défis colossaux de notre époque. C’est aussi une formidable occasion de combiner performance économique et impact positif sur la société et l’environnement. Les entreprises qui sauront s’engager de manière crédible et innovante en faveur des ODD en récolteront de multiples bénéfices : réduction des coûts et des risques, avantage compétitif par l’innovation, nouveaux relais de croissance, marque renforcée et attractivité accrue auprès des talents et des investisseurs. Elles seront les leaders de l’économie de demain, une économie plus durable, inclusive et résiliente.

Bien sûr, cette transformation ne se fera pas sans effort ni investissements. Elle implique parfois des coûts additionnels à court terme et requiert un changement profond de culture et de modèle d’affaires. Mais comme pour toute décision stratégique intelligente, il faut voir au-delà de l’horizon de court terme. Les entreprises qui n’auront pas pris ce virage seront tôt ou tard pénalisées, car elles seront perçues comme faisant partie du problème plutôt que de la solution.

Il est temps de changer de paradigme et de reconnaître que la performance durable et la performance financière ne s’opposent pas, mais se renforcent mutuellement. Les entreprises qui intégreront le plus rapidement et efficacement les ODD dans leur ADN seront les gagnantes dans un monde en profonde mutation. Elles prouveront qu’il est non seulement possible, mais hautement bénéfique de faire du profit tout en ayant un impact positif.

Pour réussir cette indispensable transformation et en tirer tous les bénéfices, les entreprises devront faire preuve de leadership, en plaçant les ODD au cœur de leur raison d’être et de leur stratégie. Elles devront adopter une approche systémique en repensant leur modèle d’affaires de bout en bout. Elles devront faire preuve de transparence et rendre compte de leurs progrès et de leur impact. Enfin, elles devront collaborer avec leur écosystème, car les défis adressés par les ODD sont trop vastes et complexes pour être relevés de manière isolée. Les pionnières qui sauront mener cette indispensable transformation stratégique avec détermination et clairvoyance en sortiront renforcées et armées pour le futur.

Elles réconcilieront enfin le court et le long terme, la quête de profits et la contribution au bien commun. Ce faisant, elles ouvriront la voie à un nouveau modèle d’entreprise et d’économie, porteur de sens et d’espoir. Un modèle où la durabilité n’est plus vue comme un coût, mais comme un investissement. Un investissement rentable et nécessaire pour construire un monde meilleur.

Michel J. Paradis B.Sc., LL.B. Adm.A., Med.Acc (IMAQ)
Président, OECONOMIA

Note : Ce billet s’inspire de l’article d’Andrew Winston « Sometimes Sustainability Costs More. So What? »

[1] https://sdgs.un.org/publications/better-business-better-world-18049?form=MG0AV3

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