Des questions, un signe de confiance

Le simple fait qu’un client ose poser une question délicate est déjà une bonne nouvelle. Cela signifie qu’il se sent suffisamment à l’aise pour aborder le sujet avec vous. C’est le signe que votre relation professionnelle est saine et basée sur la confiance.

Cependant, attention à la manière dont vous réagissez. Une réponse hésitante, un malaise perceptible ou un refus de répondre pourraient fragiliser le lien de confiance. En revanche, une réaction posée et professionnelle contribuera à le renforcer.

D’où viennent les questions imprévues ?

Les questions pièges découlent souvent de changements dans la vie personnelle ou financière du client : divorce, faillite, perte d’emploi, baisses brutales des marchés. Elles peuvent être aussi alimentées par des informations — fondées ou non — partagées par des proches, des médias sociaux, ou suscitées par l’actualité.

Parfois, elles révèlent simplement une mauvaise compréhension d’un sujet abordé lors de rencontres précédentes. Quelle que soit leur origine, ces questions sont une occasion pour le conseiller de rassurer et d’éduquer son client tout en renforçant son rôle de partenaire de confiance, signale Advisorpedia.

Réagir avec calme et empathie

La psychologie cognitive enseigne que garder son calme est essentiel face à une question délicate pour éviter des réponses impulsives ou maladroites. Certaines questions peuvent provoquer de l’anxiété. Prendre quelques secondes pour respirer profondément permet de structurer sa réponse.

Si nécessaire, formulez une réponse temporaire comme : « C’est une question importante, laissez-moi prendre un moment pour y réfléchir. » Cela vous donne le temps de réfléchir, mais évitez d’abuser de cette stratégie, car vous pourriez avoir l’air de vous défiler.

Avant de répondre, assurez-vous de bien comprendre la préoccupation que le client cherche à vous communiquer. Reformulez sa question si celle-ci semble imprécise. Une bonne clarification préalable permet d’éviter les quiproquos et les malentendus. De plus, lorsqu’il se sent écouté et compris, le client est plus susceptible de rester ouvert à la discussion, même si la réponse ne correspond pas à ses attentes.

Décoder les préoccupations sous-jacentes

Derrière une question délicate se cache souvent une inquiétude plus profonde. Les biais cognitifs, comme le biais de négativité (la tendance à se concentrer sur des scénarios menaçants), influencent parfois les interrogations du client. Si vous décelez une préoccupation cachée derrière une question, rassurez d’abord le client en lui témoignant de l’empathie afin qu’il se sente écouté et compris. Puis recadrez la question pour apporter une perspective différente.

Par exemple, si on vous demande : « Pourquoi n’avez-vous pas prévu cette baisse de marché ? » vous pourriez répondre que les marchés sont imprévisibles à court terme et rappeler au client que la stratégie que vous avez mise en place avec son accord vise des objectifs à long terme, ce qui atténue l’impact des fluctuations.

Une occasion d’éduquer les clients

Les questions délicates sont des moments propices pour expliquer aux clients des concepts complexes comme la diversification ou le décaissement. Quand vous abordez ces concepts, simplifiez votre langage et utilisez des images concrètes pour illustrer votre propos. Par exemple, pour expliquer la diversification, comparez-la à un panier de fruits variés, où une mauvaise pomme n’impacte pas l’ensemble du lot.

L’honnêteté et la transparence sont fondamentales pour instaurer et maintenir la confiance, rappelle Advisorpedia. Si vous ne savez pas répondre, admettez-le simplement et assurez le client que vous lui reviendrez dans un court laps de temps avec des éléments de réponse.

Évitez les réponses vagues ou défensives, qui peuvent être perçues comme un manque de sincérité. Fixez une échéance claire pour le suivi et assurez-vous de la respecter. Après la discussion, envoyez un message au client pour confirmer votre compréhension et planifiez une nouvelle rencontre ou un appel pour poursuivre la conversation. Ces gestes montreront au client que vous prenez ses préoccupations au sérieux.

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Intégrez des micropauses

Faire de courtes pauses dans la journée peut transformer votre niveau d’énergie et votre concentration. Les recherches démontrent qu’une marche de cinq minutes, répétée plusieurs fois par jour, réduit non seulement le stress, mais abaisse aussi le taux de sucre dans le sang jusqu’à 50 %. Vous n’avez pas besoin d’aller loin : un tour dans la cuisine, le couloir ou autour de votre bureau suffit. Une astuce ? Remplacer les appels en visioconférence par des appels téléphoniques permet aux participants de bouger au lieu de rester rivés à leur écran.

Maîtrisez l’art de dire non

Dire « oui » à tout peut rapidement devenir un piège. Vous devez apprendre à refuser les demandes non essentielles pour protéger votre temps et vos priorités. Si dire non vous semble difficile, essayez l’approche du « oui, si », suggère Lisa Bodell. Par exemple : « Oui, si nous repoussons la date limite » ou « Oui, si je délègue une autre tâche ». Cette approche qui repose sur le compromis vous permet de poser des limites claires tout en restant ouvert au dialogue, et de préserver votre productivité et celle de votre équipe. Elle dissuade également vos collègues de penser qu’ils peuvent prendre librement de votre temps sans tenir compte de vos priorités.

Renforcez votre concentration

Les interruptions constantes tuent la créativité et la concentration. Réservez chaque semaine un moment sans distraction, durant lequel vous ne serez pas dérangé par des courriels ou des notifications. Mettez ce temps à profit pour vous consacrer à des réflexions profondes ou des projets complexes. Lisa Bodell affirme que consacrer une demi-journée hebdomadaire à ce type de travail a transformé son entreprise. « Personne n’a besoin d’inscrire de fausses réunions à son calendrier pour protéger son équipe, car c’est moi, en tant que patron, qui insiste pour qu’ils le fassent. Les membres de l’équipe se sentent plus engagés, plus productifs et éprouvent un réel sentiment d’accomplissement », dit la PDG.

Planifiez votre lendemain

Au lieu de démarrer la journée en courant après des objectifs, terminez-la en préparant celle du lendemain. Prenez quelques minutes pour revoir ce que vous avez accompli et identifiez deux priorités clés pour le lendemain. Vous pouvez par exemple passer en revue ce que vous avez accompli durant la journée, puis identifier deux priorités « principales » pour la journée suivante. Cette habitude vous permet de débuter votre journée avec une vision claire et ciblée, et d’être plus productif dès le matin, signale Lisa Bodell.

Respirez pour réduire le stress

Parmi les outils simples, mais puissants pour apaiser le stress, Lisa Bodell recommande la respiration en boîte (ou respiration carrée). Cette méthode consiste à inspirer sur quatre secondes, retenir sa respiration quatre secondes, expirer sur quatre secondes, puis la retenir à nouveau pendant 4 autres secondes. Répéter cet exercice quelques minutes aide à calmer l’esprit, améliorer la concentration et réduire la tension.

Adopter ces habitudes ne profite pas uniquement au bien-être individuel, mais transforme aussi l’atmosphère au travail, précise Lisa Bodell. En favorisant la concentration, la résilience et la clarté d’esprit, vous pouvez créer un environnement où la productivité et la santé mentale coexistent harmonieusement. Ces petits gestes peuvent prévenir l’épuisement professionnel tout en renforçant l’équilibre et l’énergie dans vos équipes, car en fin de compte, un boss moins stressant engendre une équipe plus motivée et une entreprise plus performante.

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Certaines agences en assurance offrent des services étendus aux conseillers, allant des références de courtiers (lead), à l’expertise nécessaire à la vente de polices avec des montants de capital décès élevés et des primes conséquentes (jumbo cases), en passant par la révision de plans d’affaires, ou du coaching pour améliorer ses performances commerciales.

Même les conseillers qui préfèrent travailler en solo ont parfois besoin de soutien au développement des affaires ou à la planification fiscale et successorale à un moment donné. Il s’agit d’un élément clé de leur succès et certaines AA l’ont bien compris.

Cette diversité de services constitue un facteur important de différenciation entre les AA. Certaines justifient même une rémunération plus faible par rapport au concurrent par la qualité de leur offre de services. D’autres AA ont un modèle d’affaires qui rémunère mieux les conseillers, mais leur offre moins de soutien.

Examinons l’évaluation que les conseillers font de l’AA avec laquelle ils mènent le plus d’activités qui se rapportent au soutien au développement des affaires et au marketing. Les AA récoltent une note moyenne de 8 sur 10 alors que l’importance moyenne pour ce critère est de 8,4 sur 10. Même si l’écart de satisfaction est relativement faible, certains conseillers ont des attentes insatisfaites.

Ainsi, 18 % de l’ensemble des répondants attribuent une note de 0 à 6 à la qualité du soutien reçu, une proportion élevée si l’on compare cela aux autres critères. On note tout de même que 52 % des répondants accordent à leur AA une note de 9 ou 10.

« On sent bien que de leur point de vue, le développement des affaires d’un cabinet appartient à ce dernier. Ils ne font pas beaucoup pour aider en ce sens même si, il y aurait davantage de bénéfices à être plus proche », souligne un conseiller.

« Les compagnies sont plus intéressées au développement qu’au support pour le service à la clientèle », renchérit un autre.

Pour expliquer ce manque de soutien, certains plaident le manque de personnel. D’autres s’énervent du manque de professionnalisme du personnel en place. « Ils ne travaillent plus en présentiels et nous semblons les déranger », rapporte un répondant.

Un conseiller reproche à son AA de n’aider que les grosses équipes. « Je constate un manque d’intérêt pour les petites équipes comme la mienne, qui ont pourtant une bonne clientèle. Une grosse équipe ne signifie pas nécessairement une bonne clientèle. »

Parmi le segment de conseillers satisfaits, certains soulignent le coaching reçu, le soutien aux conseillers de la relève et le sentiment de pouvoir compter sur du personnel. « Avec plusieurs formations avancées, cela nous permet davantage de mieux servir nos clients. La formation dans notre pratique est un élément important », indique un répondant.

Le défi des communications

IDC Worldsource récolte une note inférieure à la moyenne de ses pairs. Les avis des conseillers sont partagés : certains disent que le soutien du personnel et le référencement sont une force, alors que d’autres jugent que cela pourrait être amélioré.

L’enjeu ne concernerait pas le manque de soutien, mais plutôt la communication, si l’on en croit Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’assurance à IDC Worldsource.

« Nous avons des représentants qui sont très près de nous, qui utilisent nos services et qui sont en relation avec nos gens. Quand ils ont une question, ils ont le réflexe de nous appeler, puis nous les redirigeons. Nous avons des solutions pour eux, assure-t-il. Mais nous avons d’autres représentants qui présument que nous ne faisons rien et qui vont appeler chez l’assureur directement. »

Afin de mettre un terme à cette situation, IDC Worldsource compte mettre l’emphase sur la communication avec son réseau de conseillers.

« C’est une belle opportunité pour nous », estime Adrien Legault en rappelant les nombreux services offerts par sa firme, dont le référencement de clients. « Nous avons l’ancien département du référencement d’Aurrea Signature que IDC a revampé et conservé, nous avons des directeurs autant en français qu’en anglais, ainsi que des gens dédiés pour aider les représentants moins à l’aise pour le placement, une directrice pour les questions fiscales et successorales, un actuaire à l’interne, une personne au collectif pour supporter les conseillers et du support aux ventes dans tous les bureaux. »

Cet exemple montre bien que les agences en assurance sont conscientes de l’importance du soutien au développement des affaires aux yeux de leurs conseillers et tentent d’offrir un service à la hauteur.

Les conseillers qui travaillent avec Conseils PPI lui accordent une note supérieure à la moyenne des AA du sondage. Bon nombre de répondants jugent que le personnel de soutien est bon.

« La façon la plus claire de pouvoir démontrer que nous sommes indispensables aux conseillers est justement l’accompagnement que nous faisons au niveau des ventes. […] C’est vraiment un partenariat qui est fait avec le conseiller. Pour être indispensable, il faut que nous leur apportions différentes ressources, donc nous mettons toutes ces ressources à leur disposition en tout temps », explique Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à PPI.

D’abord, sur le plan technologique, PPI offre la plateforme Stratosphère, qui aide notamment à « faire ressortir des opportunités de renouvellement pour les clients (et ainsi) au niveau du développement des affaires », note Christian McGuire.

PPI dispose d’équipes de ventes spécialisées qui desservent des marchés spécifiques, comme le marché familial ou le marché des clients fortunés. « Dans notre équipe, on a des planificateurs financiers, des avocats, des comptables, des actuaires, des tarificateurs. (Le rôle qu’exerce chacune dépend) de beaucoup de choses. C’est vraiment du cas par cas », dit Christian McGuire.

Groupe Cloutier obtient également une note plus élevée que la moyenne des AA évaluées. Patrick Cloutier, président du Groupe Cloutier, explique cela par son équipe de 40 personnes dédiées uniquement à la vente. « Ces personnes sont responsables de soutenir les conseillers. Elles doivent adopter une démarche proactive avec eux pour parler notamment de dossiers, de produits et de concepts », résume-t-il.

De plus, Groupe Cloutier a également créé en 2019 un département des meilleures pratiques d’affaires, qui vise à évaluer l’organisation des activités d’un représentant, la pertinence d’avoir un adjoint administratif, etc. « Nous enveloppons le conseiller avec des conseils pour l’aider à faire progresser son cabinet », explique-t-il.

Les jeunes professionnels ne sont pas non plus laissés à eux-mêmes, Groupe Cloutier se fait un point d’honneur à les supporter dans leur carrière. L’AA a ainsi créé des groupes de jeunes de moins de 40 ans pour mieux les aider à évoluer et pour échanger avec eux et comprendre leur réalité et leurs besoins. « Nous sommes vraiment bien organisés dans l’offre de support pour l’ensemble des conseillers », assure Patrick Cloutier.

Du côté d’iA Groupe financier, l’agence affiche une note dans la moyenne pour son soutien au développement des affaires. Bon nombre de répondants jugent que le coaching et les formations sont très présents.

Samuel Lajoie, vice-président régional, Ventes Agences carrière, rapporte que la firme a beaucoup investi dans les dernières années pour bâtir une équipe de formation pour aider les conseillers dans leur parcours de développement. « On a des gens qui vont nous donner un coup de main sur la formation, sur le savoir-être, sur la vente. On a de la formation autonome aussi avec une plateforme qu’on a montée depuis des années, où on peut faire du visionnement de vidéos pour se former sur un produit, sur un concept, une stratégie. »

Il y a également des formations avec les directeurs régionaux des ventes qui portent davantage sur les produits ainsi que du coaching par l’entremise des directeurs d’agence.

Importante planification fiscale et successorale

Si le soutien au développement des affaires et au marketing est jugé d’importance, les conseillers estiment que le soutien à la planification fiscale et successorale est d’autant plus vital. L’importance moyenne à ce critère est ainsi de 8,6 alors que la note moyenne des répondants est de 7,9. Pour ce critère, les résultats des AA varient de manière importante.

En tout, 20 % des répondants donnent une note de 0 à 6 sur 10 par rapport à 54 %, une note de 9 ou 10 sur 10. Cette proportion d’insatisfaits est élevée par rapport aux autres critères.

« Quel soutien ? » dit un sondé. « C’est difficile de le trouver à l’interne et il y a très peu de personnel qualifié. Tout le contraire d’il y a 10 ans », dit un répondant.

« J’aimerais avoir une ressource qui prendrait connaissance de l’ensemble de ma clientèle et qui m’aiderait à détecter les opportunités de planification plus avancée avec certains clients. Actuellement, c’est plutôt réactif, c’est-à-dire que je dois arriver avec un dossier en particulier. Il y a beaucoup d’enjeux fiscaux et successoraux avec mes clients en affaires », dit un sondé.

Cet enjeu d’accès aux ressources semble présent, même chez les firmes qui récoltent de bonnes notes, dont MICA, agence pour laquelle le service offert semble victime de son succès. « Le service est en place, mais le gars est débordé et ne peut répondre adéquatement à la demande. Nous sommes obligés d’utiliser nos propres ressources », rapporte un sondé de MICA. « Il est parfois ardu de contacter le département de planification avancée », confirme un autre.

Par contre, chez SFGT, de nouvelles ressources sont appréciées de certains répondants, dont celui-ci : « L’ajout des services d’un fiscaliste payé en partie par SFGT est un nouveau service précieux dans le développement de nos ventes. »

Le Groupe Cloutier affiche une note supérieure à la moyenne des AA pour ce qui est du soutien à la planification fiscale et successorale.

Patrick Cloutier explique que le Groupe Cloutier a créé une division service-conseil en 2019 dans laquelle on retrouve notamment une personne qui aide pour le marché avancé en planification fiscale et successorale, un fiscaliste à temps plein et un analyste-conseil.

« C’est une chose de vendre un concept ou de mettre en place une proposition d’un marché avancé avec un client. Il faut le vendre aussi à l’assureur, rappelle-t-il. Nous avons une équipe qui a une belle expertise à l’interne, qui prend le relais une fois que la proposition est en place pour vendre le dossier à l’assureur. »

iA récolte une note inférieure à la moyenne pour ce critère. Un conseiller reproche de peiner à trouver du soutien à l’interne auprès de personnel qualifié, ce qui n’était pas le cas auparavant.

« Je ne dirais pas qu’il y en a moins. Ça évolue, tempère Samuel Lajoie. Nous avons plus de planificateurs financiers dans le réseau que nous en avons déjà eu. Mais il y a peut-être un travail pour faire davantage connaître les ressources que nous offrons. » Selon lui, une équipe dédiée à la gestion des cas avancés est pourtant accessible.

PPI obtient une note supérieure à la moyenne des autres AA. Bon nombre de conseillers jugent que le service en provenance du personnel de soutien est bon. Un répondant aimerait obtenir du soutien avec de déceler les occasions parmi ses clients. D’après Christian McGuire, c’est justement le rôle de l’équipe de développement des affaires de PPI de soutenir les conseillers en adoptant une approche proactive au niveau du développement des affaires. Cette équipe comprend des avocats, des comptables, des actuaires et vérificateurs.

En conclusion, les AA sont conscientes que ces services de soutien leur permettent de se distinguer de la concurrence. Elles mettent souvent à disposition plusieurs spécialistes et experts pour accompagner les conseillers qui travaillent avec elles. Toutefois, un problème demeure : la communication. En effet, nombre de répondants au Baromètre de l’assurance semblent ignorer l’existence des ressources disponibles pour les aider à développer leurs affaires ou à gérer les dossiers plus complexes.

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Voilà quelques messages clés qui découlent du Symposium sur l’impact de l’intelligence artificielle sur les professions de la planification financière et fiscale, qui se déroulait à Drummondville et virtuellement en mai dernier. L’événement, organisé par la Chaire IG Gestion de patrimoine à l’Université Laval, visait à permettre à l’industrie de mieux comprendre les effets de l’IA sur le travail des conseillers spécialisés en planification financière et fiscale. En voici quelques enseignements.

« Intéressez-vous à l’IA »

L’un des principaux avantages de l’IA est qu’elle abaisse le coût marginal d’effectuer une prédiction, a exposé Vincent Bérubé, Associé senior, McKinsey & Compagnie, Montréal. La technologie peut anticiper les prochaines actions d’un client en analysant l’historique de clients semblables ou peut prédire les ajustements à faire à un portefeuille en fonction de données pertinentes.

La démocratisation de l’IA est ainsi synonyme d’occasions d’affaires, mais aussi de risque concurrentiel. « Le plus grand service hôtelier au monde n’a pas d’hôtel. Le plus grand service de taxi n’a pas de voiture. Qu’est-ce que ça prendrait pour que le plus gros gestionnaire d’actif dans le monde ou le plus gros courtier n’ait pas de conseiller ? » a-t-il souligné.

Selon Vincent Bérubé, l’enjeu avec l’IA est qu’elle mène à la concentration du pouvoir et risque de donner un avantage aux premiers venus dans ce marché. Il donne l’exemple de la médecine, où le fait de poser un diagnostic sera probablement délégué à des machines, mais le fait de juger ces diagnostics reviendra au professionnel.

« Quand le diagnostic va être posé par les machines, soudainement on va se mettre à centraliser cette influence. Parce que de bonnes IA amènent plus de clients, plus de données et de meilleures décisions, ça devient à peu près impossible de rattraper cela. Le coût marginal de la prédiction étant de zéro et compétitionner devient difficile quand tu n’as pas l’échelle des quelques premiers joueurs. »

La distribution des actifs entre les acteurs de l’industrie qui adoptent l’IA dans leurs activités et ceux qui ne le font pas pourrait changer de manière importante, d’où l’importance de penser les tâches qui pourrait être redistribuées à l’IA et celles qui devraient être confiées à des conseillers en chair et en os.

« Augmentez votre niveau de littératie numérique est fondamental. Comprenez dans quel monde vous vivez », a souligné Vincent Bérubé. Et percevez l’IA comme une occasion d’accroître votre productivité.

Selon lui, le jour où un conseiller se présentera devant un client avec un assistant virtuel qui analysera sa conversation en temps réel et lui dictera ses prochaines actions en fonction du profil du client et sa sensibilité aux frais n’est pas si lointain.

Certaines entreprises de technologie financière offrent déjà à l’international des solutions aux courtiers afin d’être plus productifs, a noté Pascale Nguyen, Associée opérationnelle, chez Sia Partenaires, stratégie-conseil. Par exemple, certaines applications permettent la ludification de l’évaluation de la tolérance du risque des clients. D’autres mettent à la disposition un agent conversationnel capable de vulgariser le relevé de compte trimestriel des clients.

Selon Vincent Bérubé, l’IA risque d’accroître la pression sur les marges bénéficiaires des courtiers et des conseillers, les plus productifs pouvant abaisser leurs frais d’administration tout en servant plus de clients, car ils seront plus productifs. « Je ne sais pas si les nouveaux actifs vont se diriger vers les nouveaux joueurs ou vers les joueurs déjà établis », a-t-il noté.

L’IA n’est pas toujours la solution

Malgré le fait que l’IA soit prometteuse, la technologie ne peut pas régler tous les problèmes, selon Samuel Lévesque, scientifique de données principal chez Intact : « Votre expertise peut amener un certain frein aux initiatives où l’humain ne sera pas remplacé. Quand on parle de la relation avec le client, l’IA peut aider par exemple au cold starting, mais ça prend une partie d’accompagnement et de jugement (pour la suite des choses). »

Les compétences interpersonnelles des conseillers afin de comprendre la complexité d’une situation d’un client et être empathique envers lui sont parfois la clé afin d’acquérir et de fidéliser un consommateur.

« L’IA est un bel outil, un beau marteau, mais il ne faut pas voir des clous partout. Pour couper une planche, le marteau ne sera pas super utile », a-t-il ajouté.

Selon Samuel Lévesque, de nombreuses personnes citent la proportion suivante : 85 % des projets d’IA n’ont pas l’effet attendu. « C’est un chiffre énorme », a-t-il lancé.

Il attribue trois causes à ce faible taux de réussite. La première est le manque de données adéquates. Selon lui, souvent, on veut entamer un projet d’IA et on constate que la donnée n’est pas bonne, n’est pas nettoyée ou est absente. À ce moment, la bonne réponse est souvent de « changer la façon de collecter les données et revenir avec de meilleures données dans un an ou deux ans ».

La deuxième est une analyse coût-bénéfice inadéquate. D’après Samuel Lévesque, l’IA peut faire des choses fantastiques, mais crée des attentes irréalistes. « Il faut casser le party dans certains projets d’IA », a-t-il dit.

Par exemple, certains ont tendance à sous-estimer les coûts de maintenance d’un projet d’IA. Selon lui, certains croient à tort qu’une fois qu’un projet d’IA est construit et qu’il fonctionne bien, c’est la fin. Or, c’est plutôt le début d’un long processus. « Ça prend de l’expertise pour monitorer, pour savoir si le modèle continue de bien fonctionner. Est-ce qu’il y a des changements de marché qui fait que mon modèle est inadéquat ? Un modèle d’IA est un peu comme une plante d’intérieur, il faut l’arroser, la transplanter et, des fois elle, meurt même si on lui donne bien de l’amour », a-t-il illustré.

Troisièmement, certains projets d’IA échouent par déséquilibre dans la multidisciplinarité des équipes de conception, selon Samuel Lévesque : « Des fois on a des équipes super techniques, qui connaissent mal le milieu d’affaires. Ils livrent un outil dont personne ne veut. Ou on a une super bonne idée qui règlerait un problème, mais on manque d’expertise technique, ce qui fait qu’on manque la cible et que l’outil ne gagne pas du terrain. »

Malgré ce taux d’échec des projets d’IA, les organisations de l’industrie financière devraient embrasser l’IA afin de demeurer concurrentielles, selon Pascale Nguyen. « Si vous voulez que votre pratique demeure pérenne, si votre objectif est de garder cette loyauté des clients et employés et conserver l’actif sous gestion que vous avez déjà et qui va être transféré à la prochaine génération, il va falloir développer les bonnes approches et les bonnes solutions. La question n’est pas si on embarque dans le train ou non, c’est quand et comment », a-t-elle dit.

L’IA peut induire certains biais

Comprendre les capacités et les limites de l’IA pour une organisation lui permettra d’éviter de se faire dépasser par un concurrent, selon Kevin Moore, président-directeur général et fondateur
de Vooban. Par contre, l’expérience des gens dans l’industrie financière afin de déceler les problèmes, erreurs et biais d’un modèle d’IA est importante.

« Vos données vont refléter vos choix passés. Vous allez entraîner un modèle qui va réagir comme vous l’avait fait dans le passé et va laisser de côté certaines tendances et certaines gens (ou clients potentiels) », a noté Kevin Moore.

Ce risque de discrimination de certains groupes minoritaires ou racisés par les modèles ou d’aveuglement par rapport à de nouvelles occasions crée des risques organisationnels, sociétaux et d’industrie, selon lui.

« L’IA apprend des gens. Les gens sont imparfaits donc l’IA est imparfaite », a-t-il résumé. Il a noté que l’IA effectuera des corrélations entre les données disponibles, qu’une organisation en soit consciente ou non.

« Les enjeux liés à l’éthique ne sont pas quelque chose qui est assez regardé (dans les organisations). Mais le risque n’est pas égal partout. Si tu t’occupes d’une chaine d’approvisionnement et que tu introduis des biais, ça n’a pas le même impact que si tu introduis une discrimination » dans la souscription d’une police d’assurance ou de l’octroi de prêts hypothécaires, selon Vincent Bérubé.

Le risque peut provenir justement de l’absence de regard critique envers les biais historiques d’une entreprise, découlant de l’inexpérience des concepteurs de l’outil d’IA.

« Ça va être important que les régulateurs se positionnent rapidement », a dit Pascale Nguyen. Par contre, l’IA peut également favoriser l’élimination de biais humain dans l’octroi d’un prêt si elle est bien conçue, d’après elle.

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Un cas tout récent : il est impliqué dans une transaction qu’une banque accepte de financer à hauteur de 400 000 $. Celle-ci demande des frais d’ouverture de 1 500 $ et une avance de fonds de 10 000 $. Insulté, l’acheteur refuse net et claque la porte : il avait anticipé des frais moitié moins élevés. S’agit-il simplement d’une excuse pour se défiler d’une transaction qu’il ne voulait pas poursuivre ? « Pas du tout, répond Martin Luc Derome. Pour lui, c’était vraiment une question de principe. On a été incapables de le raisonner. »

Évidemment, toutes les transactions ne tournent pas ainsi en queue de poisson. Mais le climat émotionnellement chargé propre au contexte d’achat et vente pourrait facilement y conduire. Les parties amènent à la table beaucoup de bagages qui ne cadrent pas nécessairement bien avec les réalités du marché.

Un grand éventail de transactions

Queenston a été impliqué dans des transactions dont les sommes en jeu varient considérablement. Par exemple, l’an dernier, les conseillers du cabinet ont arbitré l’acquisition d’une firme québécoise ayant un portefeuille de 45 millions de dollars (M$) en contrats d’assurance par une Ontarienne dont le portefeuille s’élevait à plus de 800 M$. Cependant, « au-dessus de 20 M$, une transaction tombe un peu hors de notre expertise, dit Martin Luc Derome. On devient plus des facilitateurs que des organisateurs. »

Le registre où Queenston est le plus à l’aise se situe entre 1,0 et 15 M$, ce qui demeure passablement complexe. « Au-dessus d’un million de dollars, chaque partie arrive accompagnée de son comptable, de son fiscaliste, et d’autres spécialistes », explique le conseiller.

Acheter pour acheter

Martin Luc Derome met en garde contre quelques écueils susceptibles de faire déraper les transactions de book. Tout d’abord, « il ne faut pas acheter juste pour acheter et grossir, tranche-t-il. Tu n’as pas vraiment besoin d’autres clients quand tu sers bien tes clients existants ; les références entrent d’elle-même. »

Une acquisition doit poursuivre un but précis qui doit être de nature plutôt stratégique que financière. Par exemple, chercher à acquérir une clientèle ou une équipe complémentaire, ou viser la création d’un nouveau volet de pratique. Trop souvent, « l’acheteur n’est pas structuré pour assurer la suite des choses et les clients sont mal servis. »

Surtout, il faut éviter de voir la vente d’une clientèle comme une continuité. Ainsi, Martin Luc Derome voit de ces vendeurs qui, tout en vendant, veulent rester actifs et continuer à contrôler les règles du jeu. Mais « tu ne peux pas ménager la chèvre et le chou », avertit-il. Dans une transaction qu’il pilote actuellement en Saskatchewan, il en est à sa troisième rencontre pour raisonner un vendeur qui insiste afin que l’acheteur conserve ses outils et préserve ses structures. « Certains restent toujours très attachés, dit-il. Mais il y a une coupure à faire. »

Pas une transaction, mais un mariage

Le défi d’une transaction est évidemment de nature financière, mais relève surtout d’une élection de culture, d’un mariage de personnalités, d’un appariement de permis. « On ne trouve pas ça sur une tablette chez Walmart », lance Martin Luc Derome.

Un autre nœud potentiel de problèmes est de bien comprendre la place de la conjointe ou du conjoint. « C’est pourquoi, dit-il, je demande toujours si le conjoint est d’accord avec la transaction. Dans un dossier actuel à Régina, mon client me dit : “Ma conjointe n’a pas grand-chose à dire dans tout ça” ».

Or, le vendeur revient un bon matin et demande si son épouse peut participer au dernier appel. Pour faciliter des vacances à venir, celle-ci demande que la transaction soit reportée. « Un premier report nous amène au 1^er novembre, puis au 1^er décembre, et maintenant au 1^er janvier. » Martin Luc Derome est persuadé que la vente va se faire, mais la conjointe avait certainement un mot à dire…

Un parcours entrepreneurial

Le conseiller a une longue pratique entrepreneuriale. Après des débuts à titre de conseiller, puis de directeur des ventes chez iA Groupe financier, il a acquis un agent général au Québec en 2000 puis récidivé avec d’autres achats. Après la vente de ces agences en 2008, il a été responsable des opérations au Québec chez Diversico. C’est là qu’il a multiplié les contacts et les mandats avec Terry Butler, fondateur de Queenston, ce qui a mené l’acquisition de la firme en 2022.

D’entrée de jeu, le nouveau « CEO » a transformé le modèle d’affaires et mis en place une approche clé en main qui amène à la table d’une transaction à la fois des banques et des intervenants financiers, des avocats, et des spécialistes de vérification diligente.

Il fait souvent des analogies avec le hockey, où il trouve beaucoup d’affinités avec son rôle. « Vois-tu un Mario Lemieux négocier son contrat avec le club ? Non, il se concentre sur son jeu et laisse un agent s’occuper de la cuisine. » Le conseil vaut pour les vendeurs et acheteurs de clientèle : « C’est souvent leur première et dernière transaction, souligne-t-il ; ils ne connaissent pas le marché et ne savent pas quoi faire. Vaut mieux faire comme les professionnels. »

Sous la gouverne d’un francophone, Queenston a entrepris une expansion au Québec, y ouvrant une filiale, et œuvrant actuellement à hausser à cinq professionnels son équipe actuelle de trois. « Depuis 2023, on fait de plus en plus de transactions au Québec, où on a une douzaine de dossiers en cours. »

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Tout d’abord, aligner sa stratégie sur les ODD peut aider une entreprise à réduire ses coûts opérationnels. Par exemple, en améliorant l’efficacité énergétique de ses bâtiments et processus (ODD 7 – Énergie propre et d’un coût abordable), elle diminue sa facture d’électricité. En optimisant sa consommation d’eau et en recyclant ses déchets (ODD 6 – Eau propre et assainissement, ODD 12 —Consommation et production responsables), elle réduit les coûts liés à ces ressources. Certes, certains investissements initiaux peuvent être nécessaires, mais ils sont généralement rentabilisés sur le moyen-long terme grâce aux économies générées.

Ensuite, intégrer les ODD permet de mieux gérer et anticiper certains risques. Le changement climatique (ODD 13 – Mesures relatives à la lutte contre les changements climatiques) fait peser des menaces physiques croissantes sur les actifs et les chaînes d’approvisionnement des entreprises (événements météorologiques extrêmes, montée du niveau des mers…). Celles qui prennent des mesures pour réduire leurs émissions de gaz à effet de serre et s’adapter seront plus résilientes. De même, les entreprises proactives sur les enjeux sociaux comme les conditions de travail et les droits de la personne dans leur sphère d’influence (ODD 8 – Travail décent et croissance économique) sont moins exposées aux scandales et boycottages qui peuvent durablement ternir leur réputation.

L’innovation est un autre bénéfice clé de l’intégration des ODD. Pour contribuer à des objectifs ambitieux comme bâtir des villes et communautés durables (ODD 11), concevoir des modes de consommation et production responsables (ODD 12) ou lutter contre le changement climatique (ODD 13), les entreprises doivent développer des solutions radicalement nouvelles. Cela stimule leur R&D et peut déboucher sur des produits, services et modèles d’affaires innovants et davantage compétitifs. Comme l’illustre l’exemple de Trane Technologies cité par Andrew Winston, miser sur des technologies bas-carbone (acier décarboné) a été un pari stratégique pour se différencier et capter de nouveaux marchés.

En fait, on constate que servir les besoins liés aux ODD ouvre de formidables opportunités de croissance. Selon le Business & Sustainable Development Commission, atteindre les ODD pourrait générer 12 000 milliards de dollars de revenus et d’économies par an d’ici 2030[1].

Les entreprises qui sauront développer des offres alignées sur les ODD, comme des solutions d’accès à une énergie propre et abordable (ODD 7), une alimentation saine et durable (ODD 2) ou des villes résilientes (ODD 11), capteront une part substantielle de ce potentiel. Dans les pays en développement notamment, répondre aux besoins essentiels des populations à la « base de la pyramide » (ODD 1 – Pas de pauvreté) représente un immense marché encore largement inexploité.

Au-delà des revenus additionnels, contribuer positivement aux ODD renforce l’image et la réputation de l’entreprise. Cela accroît la valeur perçue de sa marque auprès des consommateurs de plus en plus sensibles aux enjeux de durabilité. Une étude de Nielsen montre que les produits affichant un engagement en matière de durabilité ont connu une croissance des ventes 5,6 fois supérieure à celle des produits conventionnels en 2018. L’entreprise devient aussi plus attractive pour les talents, surtout les jeunes générations en quête de sens, ce qui lui permet d’attirer et fidéliser les meilleurs profils. Enfin, son engagement crédible est valorisé par les investisseurs qui intègrent de plus en plus les critères ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) dans leurs décisions.

Bien sûr, comme le reconnaît Andrew Winston, aligner sa stratégie sur les ODD implique parfois des coûts et investissements additionnels à court terme. Choisir des matériaux plus durables, améliorer les conditions de travail et les salaires dans les chaînes d’approvisionnement a un coût immédiat. Mais il faut voir cela comme un investissement qui crée de la valeur sur le long terme en réduisant les risques, en stimulant l’innovation et en renforçant la réputation et l’attractivité de l’entreprise. C’est un raisonnement similaire à celui qui prévaut pour d’autres fonctions stratégiques comme le marketing, la R&D ou les RH : elles ont un coût, mais sont sources de création de valeur.

Certains affirment que les initiatives de durabilité ont une « valeur nette négative ». Mais ce genre d’analyse purement financière passe à côté de nombreux bénéfices intangibles, mais cruciaux comme la fidélité à la marque, l’engagement des employés ou la culture d’innovation. De plus, ne pas agir comporte aussi un coût élevé. Dans un monde de plus en plus affecté par le changement climatique et les tensions sociales, les entreprises qui n’auront pas pris le virage des ODD seront pénalisées et perdront en compétitivité.

Enfin, au-delà des bénéfices pour l’entreprise, contribuer aux ODD est tout simplement un impératif pour assurer la prospérité à long terme des affaires et de l’économie dans son ensemble. Comme le souligne Andrew Winston, « il n’y a pas de croissance pour les entreprises ou l’économie sur une planète mourante avec des personnes en mauvaise santé ». Dans les régions dévastées par le changement climatique, l’activité économique s’effondre. Lutter contre ces menaces existentielles est dans l’intérêt vital de toutes les entreprises.

En conclusion, intégrer intelligemment les ODD dans sa stratégie n’est pas juste une option pour les entreprises, c’est une nécessité au regard des défis colossaux de notre époque. C’est aussi une formidable occasion de combiner performance économique et impact positif sur la société et l’environnement. Les entreprises qui sauront s’engager de manière crédible et innovante en faveur des ODD en récolteront de multiples bénéfices : réduction des coûts et des risques, avantage compétitif par l’innovation, nouveaux relais de croissance, marque renforcée et attractivité accrue auprès des talents et des investisseurs. Elles seront les leaders de l’économie de demain, une économie plus durable, inclusive et résiliente.

Bien sûr, cette transformation ne se fera pas sans effort ni investissements. Elle implique parfois des coûts additionnels à court terme et requiert un changement profond de culture et de modèle d’affaires. Mais comme pour toute décision stratégique intelligente, il faut voir au-delà de l’horizon de court terme. Les entreprises qui n’auront pas pris ce virage seront tôt ou tard pénalisées, car elles seront perçues comme faisant partie du problème plutôt que de la solution.

Il est temps de changer de paradigme et de reconnaître que la performance durable et la performance financière ne s’opposent pas, mais se renforcent mutuellement. Les entreprises qui intégreront le plus rapidement et efficacement les ODD dans leur ADN seront les gagnantes dans un monde en profonde mutation. Elles prouveront qu’il est non seulement possible, mais hautement bénéfique de faire du profit tout en ayant un impact positif.

Pour réussir cette indispensable transformation et en tirer tous les bénéfices, les entreprises devront faire preuve de leadership, en plaçant les ODD au cœur de leur raison d’être et de leur stratégie. Elles devront adopter une approche systémique en repensant leur modèle d’affaires de bout en bout. Elles devront faire preuve de transparence et rendre compte de leurs progrès et de leur impact. Enfin, elles devront collaborer avec leur écosystème, car les défis adressés par les ODD sont trop vastes et complexes pour être relevés de manière isolée. Les pionnières qui sauront mener cette indispensable transformation stratégique avec détermination et clairvoyance en sortiront renforcées et armées pour le futur.

Elles réconcilieront enfin le court et le long terme, la quête de profits et la contribution au bien commun. Ce faisant, elles ouvriront la voie à un nouveau modèle d’entreprise et d’économie, porteur de sens et d’espoir. Un modèle où la durabilité n’est plus vue comme un coût, mais comme un investissement. Un investissement rentable et nécessaire pour construire un monde meilleur.

Michel J. Paradis B.Sc., LL.B. Adm.A., Med.Acc (IMAQ)
Président, OECONOMIA

Note : Ce billet s’inspire de l’article d’Andrew Winston « Sometimes Sustainability Costs More. So What? »

[1] https://sdgs.un.org/publications/better-business-better-world-18049?form=MG0AV3

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Pourtant, 95 % des entreprises estiment ne pas disposer des compétences nécessaires à l’interne pour adopter ces technologies de manière optimale, indique l’étude relayée par IFA Magazine.

L’IA peut aider les conseillers en planification financière à gagner du temps, améliorer leur compréhension du client et rationaliser leurs processus, selon Richard Wake, directeur de la clientèle d’Intelliflo.

Rédaction de rapports

L’IA peut réduire de manière appréciable le temps consacré par les conseillers aux tâches administratives pour leur permettre de se développer des interactions plus fréquentes et plus approfondies avec les clients.

Par exemple, certains outils transcrivent les réunions clients en temps réel, ce qui laisse plus de latitude aux conseillers pour se concentrer sur la conversation.

L’IA peut également générer des rapports et des fiches de renseignements sans intervention manuelle en extrayant automatiquement les informations importantes des notes de réunion et des documents clients. Ces technologies permettent d’économiser l’équivalent de deux mois par an en rédaction de rapports, selon Intelliflo,

Analyse des données

L’IA peut également faciliter l’analyse des données en planification financière. Grâce au traitement du langage naturel de l’IA, les conseillers peuvent poser aux clients des questions simples aux clients pour obtenir des informations détaillées sur des tendances et des comportements clés, sans avoir besoin de posséder de compétences techniques particulières.

Ces réponses permettent notamment de segmenter plus efficacement les clients, de suivre leurs résultats, d’illustrer la valeur du conseil grâce à des rapports visuels plus intuitifs et de renforcer le lien de confiance avec les clients.

Expérience client personnalisée

L’IA peut aussi aider à répondre aux obligations de conformité telles que la connaissance client, au moyen de solutions d’éducation telles que des vidéos interactives et des contenus éducatifs personnalisés.

Ces outils adaptent les explications en fonction des objectifs financiers et des préférences des clients, ce qui facilite la prise de décision.

Ce faisant, ils aident à combler certaines lacunes dans la compréhension des concepts financiers tout en répondant aux questions fréquemment posées, ce qui améliore l’expérience et la satisfaction des clients.

Soutien au bien-être des employés

L’IA peut aussi contribuer à réduire la charge émotionnelle liée aux interactions difficiles avec des clients. Un chercheur de l’Université de Tokyo a développé une IA capable de moduler la voix des clients mécontents pour la rendre moins agressive, ce qui a pour effet de protéger la santé mentale de leurs interlocuteurs lors d’interactions tendues, rapporte le média japonais Nihon Keizai Shimbun.

Les avancées en IA apportent certaines solutions pour simplifier les processus, renforcer la fidélité client et améliorer le bien-être des conseillers, signale Richard Wake. En intégrant ces outils dans le parcours client, les cabinets peuvent non seulement améliorer leur efficacité, mais aussi enrichir leurs relations clients, tout en répondant aux attentes élevées en matière de conformité et de personnalisation.

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Dans ses nouvelles fonctions, Mike Minville sera chargé de poursuivre le développement des activités d’UV Assurances à Montréal, sur la Rive-Nord et dans Les Laurentides, tout en assurant le développement et l’accompagnement de l’équipe de conseillers internes au Québec.

Mike Minville a été recruté par UV Assurance en juin 2022 pour renforcer le réseau de la société dans la province, avec un accent particulier sur les marchés de Montréal, Laval et la Rive-Nord. Auparavant, il a exercé comme conseiller autonome en sécurité financière, en assurance et rentes collectives pendant 11 ans.

Originaire de la Côte-Nord, Mike Minville a d’abord travaillé une quinzaine d’années dans le secteur des communications, dans diverses stations de radio locales et comme agent à l’information pour la Société de protection des forêts contre le feu (SOPFEU).

Il détient un diplôme d’études collégiales en Art et technologie des médias du cégep de Jonquière et une attestation d’études collégiales en assurance et rentes collectives du cégep de Matane. Il possède également des certifications de la Chambre de la sécurité financière en assurance de personne et en assurance et rentes collectives.

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Ce sont quelques messages clés qui ont été transmis par Joanne Thomas, spécialiste en fiscalité chez TaxLink Canada et par Mark Taucar, CFA, gestionnaire de portefeuille chez ACCILENT SELECT Discretionary Management, à l’occasion de la Conférence Acuity 2024, organisée par Knowledge Bureau, à Montréal, en novembre.

« Nous devons faire ce que l’on est souvent les meilleurs : écouter les clients », a résumé Joanne Thomas, synthétisant ainsi son panel sur l’importance de regagner le contrôle sur les finances d’un client. Voici certains enseignements découlant de celui-ci.

Gérer les biais comportementaux

Parfois, certains clients ont été chanceux en investissement et approchent leur conseiller avec le biais comportemental de la sur confiance dans leurs capacités.

Mark Taucar a donné l’exemple d’un client dans la cinquantaine qui gagne un bon revenu et qui a toujours géré ses actifs lui-même. Avec le temps, cet investisseur autonome a constitué un portefeuille de 750 000 $ en investissant principalement dans des fiducies de placements immobiliers, des commodités, des bitcoins et des actions du secteur technologique.

Il vise une retraite confortable et croit à tort que « cette fois-ci, les choses sont différentes » et les bons rendements qu’il a obtenus le démontrent.

« Le problème est qu’ils ne savent pas ce qu’ils ne savent pas et oublient que le risque est lié au rendement », a noté Mark Taucar.

Selon lui, un tel genre de client est sujet à commettre une erreur coûteuse qui lui enseignera possiblement une leçon importante, mais qui risque de miner son plan de retraite ou l’atteinte de ses objectifs.

Avec ce genre client, une évaluation de sa tolérance au risque et un réalignement du portefeuille en fonction des objectifs et de cette tolérance seront au menu. Une bonne conversation avec le client pour l’éduquer sur les concepts de risque et rendement sera également prévue.

« Les fondamentaux de l’investissement ne changent jamais. Parfois, les clients évaluent mal le risque à leur détriment. Le rendement découle du fait de “payer” du risque », a noté Mark Taucar.

Travailler « un plan de dépense » plutôt qu’un budget

Joanne Thomas a donné l’exemple d’un couple de clients, partenaires dans la vie et en affaires, qui gèrent une petite entreprise. Ils ont subi une augmentation de leurs coûts dans leurs entreprises et souhaitent accroître leur tarification tout en restant concurrentiels.

La spécialiste a noté qu’elle ne pouvait pas se contenter de faire leur déclaration de revenus, mais les conseiller de manière plus large, soit pour leur entreprise et leur vie personnelle.

Joanne Thomas leur a proposé de commencer par une bonne gestion des flux de trésorerie de l’entreprise, puis de chercher à augmenter les revenus ou à réduire les coûts ou faire les deux. Pour y parvenir, elle leur a proposé de créer un plan de dépenses personnelles afin d’être conscient des dépenses et créer un plan pour répondre au besoin d’augmentation de leur revenu personnel découlant des gains de leur entreprise.

« Le mot budget fait peur aux gens parce que les gens pensent qu’ils devront s’astreindre à réduire leurs dépenses. Nous avons inventé le mot “plan de dépense”, car ils ont l’impression qu’ils sont en contrôle. On a travaillé leurs finances personnelles et d’affaires. Avec ce genre de cas, on ne peut pas faire seulement une déclaration de revenus et leur dire au revoir », a noté Joanne Thomas.

Éduquer ses clients

Afin d’aider les clients à reprendre le contrôle, l’éducation financière est la clé. Évidemment, un conseiller peut faire une judicieuse planification des investissements, mais celle-ci doit reposer sur une solide planification financière qui examine toutes les autres composantes de la vie financière du client : planification budgétaire, fiscale, épargne, assurance, etc. Le client doit comprendre pourquoi il doit suivre les conseils de son planificateur financier.

« J’utilise l’analogie de la santé. Si un client ne suit pas les recommandations de son (planificateur financier, qui est) médecin généraliste, il y a peu de choses que je peux faire sur le plan de la génération de rendement qui va compenser le fait d’avoir négligé les conseils financiers pertinents durant toutes ces années », a dit Mark Taucar.

Éduquer l’ensemble de la famille d’un client peut être un bon investissement pour un conseiller fiscal ou un représentant, selon Joanne Thomas. En effet, cela permet non seulement de leur faire comprendre les bases de la fiscalité, mais aussi de nouer des relations pertinentes avec les autres membres de la famille d’un client important et ainsi, d’avoir une vision complète des besoins de l’ensemble des membres d’une famille.

Recadrer certaines situations

Pour aider les clients, un conseiller peut changer la perspective qu’ils ont d’une situation en la recadrant ou en la redéfinissant d’une manière différente. Par exemple, un conseiller peut amener son client à viser l’atteinte de ses objectifs financiers d’abord, plutôt que de s’attarder outre mesure sur la performance de son portefeuille de placement.

Joanne Thomas a donné l’exemple d’un client qui l’a appelé, désemparé, et lui disant : « Je dois mettre mon entreprise en faillite ». « Je lui ai répondu : « Non, tu ne vas pas en banqueroute, tu vas vendre ton entreprise », a-t-elle raconté.

Son client a en effet vendu son entreprise, ce qui lui a permis de réduire son endettement et améliorer sa situation.

« On peut changer l’état d’esprit du client », a indiqué Joanne Thomas.

NDLR : Newcom Média, qui détient Finance et Investissement, était commanditaire de cet événement. Knowledge Bureau n’a pas eu de droit de regard sur la couverture de l’événement.

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Changer de perspective : du résultat à l’action

Lorsqu’on se concentre uniquement sur l’impact, on risque de perdre de vue ce qui le génère. L’impact est un produit dérivé, la somme visible de toutes les petites actions invisibles qui le précèdent. C’est comme vouloir récolter des fruits sans avoir pris soin de l’arbre. Si l’on souhaite sincèrement créer un impact, il faut d’abord se poser la question : « À quoi est-ce que je veux contribuer, quelle différence est-ce que je désire faire, et comment puis-je en faire plus dès aujourd’hui ? »

Cette question, bien que simple, a le pouvoir de transformer la manière dont nous envisageons notre rôle et notre mission. Elle met l’accent sur le processus plutôt que sur le résultat.

La contribution, un verbe d’action

La contribution est un acte intentionnel. C’est le moteur de l’impact, et elle demande de faire quelque chose, de s’engager, de donner de soi. Contribuer, c’est partager son expertise, ses idées et s’investir dans une interaction, un projet, une relation avec l’intention d’apporter de la valeur. Elle dépasse le produit ou le service que l’on offre, c’est notre part, notre apport, pour un monde meilleur. C’est notre mission intrinsèque — ce fameux « pourquoi du pourquoi du pourquoi », le feu sacré qui brûle en nous.

Je vous donne un exemple personnel. La contribution que je veux faire est d’amener les entrepreneurs dans le monde de la potentialité, où tout est possible, pour qu’ils cessent de sous-estimer ce qu’ils peuvent accomplir. Je rencontre des entrepreneurs, des personnes passionnées, des acteurs de changement, avec un potentiel incroyable. Pourtant, beaucoup se limitent et s’empêchent de voir leur vraie puissance — et ça me bouleverse profondément.

C’est pour ça que je fais ce que je fais. Ma contribution vise un monde où plus de gens, plus de leadeurs, arrêtent de sous-estimer ce qui est possible et réalisent que tout est possible.

De la pensée à l’action : contribuer dès maintenant

Au lieu de réfléchir uniquement à l’impact que vous voulez avoir, pensez plutôt à la contribution que vous voulez faire. En multipliant ces gestes, l’impact suivra naturellement.

Conclusion : contribuez plus, créez plus d’impact !

Les actions que nous choisissons de faire aujourd’hui sont ce qui mène à l’impact de demain. Ensemble, faisons de la contribution notre priorité, et voyons l’impact que cela peut créer !

Et vous, quelle est la contribution que vous souhaitez faire pour créer l’impact que vous désirez avoir ?

J’aimerais beaucoup découvrir vos réflexions et expériences à ce sujet. Suivez-moi et partagez vos commentaires sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir !

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