« Ils ne comparent pas seulement les outils d’IG à ceux d’une grande banque canadienne, souligne Brent Allen, responsable des ventes et de la distribution chez IG Gestion de patrimoine. Ils les comparent aux meilleures expériences qu’ils vivent chaque jour sur leur téléphone. C’est une barre très élevée à atteindre. »

Xin Liu, vice-présidente de la stratégie et du soutien opérationnel pour les services-conseils et solutions de détail chez Sun Life, affirme que l’implantation de logiciels appréciés des conseillers commence par une bonne compréhension de leurs processus de travail.

Par exemple, dans les pratiques regroupant plusieurs conseillers, un associé peut accomplir des tâches qu’un adjoint exécuterait dans un cabinet composé d’un seul conseiller.

« Il faut décortiquer le processus : qui fait quoi, pendant combien de temps et comment cette expérience est vécue. Ensuite, nous analysons chaque clic étape par étape », explique Xin Liu.

Selon un sondage publié en février par IG Gestion de patrimoine, plus de quatre conseillers sur dix (43 %) considèrent les technologies de gestion de pratique comme la principale priorité d’amélioration de leur firme. Par ailleurs, 45 % estiment que les outils actuellement mis à leur disposition ne leur offrent pas une vue complète de la situation financière de leurs clients.

Plusieurs courtiers, dont Sun Life, ont mis sur pied des comités consultatifs technologiques où les conseillers peuvent commenter les problèmes actuels et proposer des solutions logicielles. Xin Liu demande aux membres de ces comités d’établir une liste de souhaits afin de mieux cerner leurs priorités et les irritants mesurables, comme les gains de temps ou les occasions d’augmenter les revenus.

Cette phase exploratoire comprend notamment des démonstrations permettant aux conseillers membres du comité technologique d’essayer les outils afin de déterminer s’ils répondent réellement à leurs besoins, indique Brent Allen.

Les conseillers peuvent ainsi comparer des solutions offertes par plusieurs fournisseurs, poser des questions et transmettre leurs impressions à la firme.

« Une fois que nous obtenons l’adhésion autour du fait que nous réglons le bon problème, nous savons qu’il vaut la peine d’investir du temps dans cette initiative, dit Brent Allen. Les conseillers qui participent au groupe technologique deviennent ensuite des ambassadeurs auprès de leurs pairs. »

Tester, former, adopter et ajuster

IG remet à ses conseillers une feuille de route technologique couvrant 12 mois. L’entreprise prévoit les trimestres durant lesquels de nouveaux outils ou mises à jour seront implantés afin de permettre aux conseillers de se préparer, rapporte Brent Allen.

Lorsque les nouveaux logiciels approchent de leur version finale, les membres du comité technologique testent les prototypes et formulent leurs commentaires afin d’apporter les derniers ajustements, ajoute Xin Liu. Sun Life peut ensuite déployer un projet pilote ciblé selon certaines régions ou certains profils d’utilisateurs avant un lancement à l’échelle nationale accompagné de matériel de formation interne.

Chez IG, 25 gestionnaires spécialisés en technologie de pratique animent des ateliers dans leurs régions respectives afin de former les conseillers à l’utilisation des nouveaux outils, partage Brent Allen. Il est également utile pour les conseillers d’avoir une personne-ressource précise vers qui se tourner en cas de problème.

Même si un logiciel peut être implanté en un ou deux trimestres, il faut généralement jusqu’à deux ans avant qu’il soit pleinement adopté par les conseillers, ajoute-t-il. Afin de convaincre les retardataires, certaines firmes désactivent progressivement les solutions précédentes.

Lorsque IG a commencé à utiliser Conquest Planning, l’accès à NaviPlan a été retiré afin d’encourager les conseillers à migrer vers le nouvel outil. IG a toutefois aidé les conseillers à sauvegarder leurs anciens plans NaviPlan en format PDF afin d’éviter toute perte de données.

Les courtiers continuent également de mesurer les résultats des logiciels deux ou trois trimestres après leur lancement afin de déterminer si des ajustements sont nécessaires pour améliorer leur adoption, indique Xin Liu.

« Si certains utilisateurs ont utilisé [un outil] une seule fois avant de cesser de s’en servir, nous lançons alors un sondage ciblé afin de comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas », souligne-t-elle.

Les données de Sun Life montrent que les conseillers utilisant trois outils ou moins génèrent des ventes nettes moyennes inférieures à 200 000 $ par année, tandis que ceux qui utilisent cinq outils ou plus affichent des ventes nettes moyennes dépassant un million de dollars.

Encadrer clairement l’utilisation de l’IA

Même si les courtiers investissent beaucoup dans le développement de nouveaux outils, certains conseillers peuvent être tentés d’acheter des logiciels d’IA externes afin de combler certains besoins spécifiques, mentionne Christian Battistelli, conseiller principal en patrimoine et en assurance chez Unified Advisory Group, affilié à CI Assante.

Même si l’utilisation d’outils externes présente certains risques, les courtiers peuvent établir des lignes directrices claires afin de protéger les données des clients. Selon le sondage d’IG, neuf conseillers sur dix (91 %) estiment que l’IA pourrait améliorer leur pratique, mais 31 % ont des préoccupations liées à la conformité et 66 % craignent que ces outils nuisent à leurs relations avec les clients.

Les courtiers doivent donc offrir de la formation régulière et des règles précises concernant l’utilisation d’applications d’IA non fournies par la firme, estime Christian Battistelli, qui utilise à la fois des outils fournis par son courtier et des logiciels alimentés par l’IA provenant de fournisseurs externes.

Il privilégie les outils intégrant directement l’intelligence artificielle aux plateformes déjà approuvées par le courtier, celles-ci offrant un niveau de sécurité institutionnel. Lorsqu’il recourt à des solutions externes, il favorise toutefois des fournisseurs spécialisés dans l’industrie financière et bien au fait des exigences réglementaires.

La formation pourrait notamment inclure des directives sur l’utilisation responsable des outils d’IA externes, précise-t-il. Par exemple, plutôt que de transmettre un relevé complet d’un client à une plateforme d’IA, les conseillers pourraient simplement fournir une capture d’écran d’un tableau de placements afin d’éviter de transmettre des renseignements personnels.

« Si vous n’avez pas besoin de l’information pour accomplir la tâche, ne la fournissez pas à une IA externe, recommande Brent Allen. Il faut également avoir de bonnes politiques concernant la suppression des données […] afin d’éviter qu’une liste complète de clients ou l’ensemble d’une pratique soit exposée. »

Le sondage d’IG a été réalisé en août 2025 auprès de 309 conseillers en services financiers indépendants membres du panel de recherche d’Environics Research.

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Mais en réalité, travailler avec des entrepreneurs n’est pas simplement une version amplifiée du travail avec un client salarié. C’est une clientèle fondamentalement différente, et la différence ne commence pas dans les dossiers ou les produits. Elle commence dans la tête. Un entrepreneur n’a pas la même relation à l’argent qu’un salarié, et tant qu’un conseiller ne comprend pas ça, il risque de passer à côté de cette clientèle, peu importe la qualité de ses solutions.

Un entrepreneur ne raisonne pas comme un employé

Pour lui, chaque dollar qui quitte sa poche est évalué à son retour potentiel. C’est son réflexe naturel, son filtre par défaut. En assurance vie, on peut même appeler ça par son vrai nom : le taux de rendement interne. Combien paie-t-il en primes chaque année, et quelle valeur successorale est-ce que ça génère au décès ? Quand un conseiller est capable de poser ce calcul clairement, la conversation change complètement. L’assurance vie n’est plus une dépense. Elle devient un actif avec un rendement mesurable au moment où ça compte le plus.

Un entrepreneur qui cotise à son REER doit d’abord sortir des liquidités de son entreprise, des liquidités qui auraient pu financer un nouveau contrat ou l’embauche d’un représentant. C’est un arbitrage réel entre deux options : mettre de l’argent dans des marchés qu’il ne contrôle pas, ou le réinvestir dans sa propre entreprise. Et souvent, dans sa tête, le choix est vite fait. Pourtant, investir la quasi-totalité de son capital dans sa propre entreprise est objectivement bien plus risqué que d’investir dans des marchés diversifiés. Mais le risque perçu et le risque réel sont deux choses différentes. L’entrepreneur accepte l’incertitude de son entreprise parce qu’il tient le volant. Le conseiller qui ne comprend pas cette nuance parle une langue que l’entrepreneur n’a pas envie d’apprendre.

L’entrepreneur n’est pas non plus un bloc homogène. Il passe par plusieurs stades, et chacun amène une réalité complètement différente. Au début, sa priorité est de survivre. En croissance, il réinvestit tout et chaque conversation sur l’épargne personnelle ressemble à une distraction. En maturité, l’envie de se structurer arrive enfin, mais souvent trop tard. Et c’est aussi à ce stade que la méfiance envers un jeune conseiller est la plus grande. Un entrepreneur qui a mis quinze ans à bâtir quelque chose de solide ne confie pas sa situation à quelqu’un qui n’a pas encore fait ses preuves. Selon ideas42 (2025), 63 % des propriétaires d’entreprise jugent qu’il est trop tôt pour planifier leur sortie, et 45 % disent être trop occupés pour commencer.

L’attention est la ressource la plus rare

Selon The Alternative Board, les propriétaires d’entreprise consacrent en moyenne 68 % de leur temps à gérer les urgences du quotidien, et seulement 32 % à réfléchir stratégiquement (thealternativeboard.com). Dans ce 32 %, la planification financière personnelle n’est souvent même pas dans le top cinq des priorités. Les entrepreneurs sont aussi parmi les clientèles les plus sollicitées du marché. Ils ont développé un filtre naturel pour éliminer rapidement ce qui ressemble à un pitch. Le conseiller dont l’approche ne se distingue pas dès les premières minutes rejoint la pile. La clarté n’est pas une qualité souhaitable chez un conseiller qui travaille avec des entrepreneurs. C’est une condition de survie.

La résistance aux produits est réelle et elle est rationnelle

L’assurance vie est souvent perçue par l’entrepreneur comme une dépense, alors qu’elle peut jouer un rôle de diversification réel dans son patrimoine. Lui qui concentre tout son capital dans son entreprise et cherche constamment du rendement, l’assurance vie entière offre quelque chose qu’il n’a pas ailleurs : une portion stable, prévisible, qui se comporte comme du revenu fixe et qui protège sa valeur successorale au décès. Le problème n’est pas le produit. C’est que personne ne lui a jamais présenté l’argument dans son langage.

La convention entre actionnaires en est l’exemple classique. Quand deux associés réalisent que si l’un d’eux décède demain, le survivant devra racheter les parts sans avoir les liquidités pour le faire, l’assurance vie cesse d’être abstraite. Elle devient la solution à un problème concret et chiffrable. Mais encore faut-il que le conseiller comprenne comment une convention entre actionnaires fonctionne avant d’entrer dans la pièce. C’est souvent ce premier pied dans la porte qui ouvre tout le reste. Selon l’Exit Planning Institute, 49 % des propriétaires d’entreprise prévoient de quitter leur entreprise dans les cinq prochaines années, mais 83 % n’ont pas de plan de transition documenté (exit-planning-institute.org). En moyenne, 80 % de leur valeur nette est concentrée dans leur entreprise (fragassoadvisors.com).

La crédibilité ne se déclare pas

Un salarié accordera généralement le bénéfice du doute à un conseiller bien présenté. Un entrepreneur, lui, détecte rapidement si quelqu’un comprend vraiment son monde ou s’il essaie de lui vendre quelque chose. Il a déjà une table d’experts autour de lui, un comptable, un fiscaliste, un avocat. La vraie question n’est pas comment s’ajouter à cette liste, mais comment devenir le conseiller qui fait le lien entre tous ces intervenants et qui traduit ça en une stratégie cohérente pour l’entrepreneur. C’est là que se trouve l’avantage concurrentiel. Selon une enquête relayée par HBKS Wealth Advisors, 96 % des propriétaires d’entreprise qui travaillent avec un conseiller en services financiers se sentent plus confiants face à leur avenir financier (hbks.com). Mais arriver à ce niveau de confiance exige une approche radicalement différente de celle qui fonctionne avec une clientèle salariée.

Cibler les entrepreneurs est un positionnement légitime. Mais ce segment exige de comprendre leur réalité à chaque stade, de traduire les stratégies en impact mesurable, et d’accepter que la crédibilité ne se déclare jamais. Elle se démontre, à chaque rencontre.

Par Philip Boivin, membre du conseil d’administration de l’ARSF.

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Les conséquences financières peuvent être importantes. Selon les données citées par l’association américaine, les ménages touchés peuvent perdre en moyenne environ 170 000 $ au cours des six années précédant un diagnostic, en raison notamment de paiements oubliés, de décisions de placements inadéquates ou encore d’exploitation financière. La gestion des finances personnelles figure parmi les premières fonctions touchées par le déclin cognitif. Les effets sont souvent progressifs et difficiles à détecter au départ.

Ce phénomène s’inscrit dans un contexte plus large de vieillissement de la population et d’allongement de l’espérance de vie. Les progrès médicaux permettent de prolonger la vie, sans pour autant freiner au même rythme le déclin des capacités cognitives. « On vit plus longtemps, mais pas nécessairement avec toutes ses capacités décisionnelles intactes », résume Chris Heye, auteur du rapport de LIMRA et président de Whealthcare Solutions.

Selon plusieurs études citées dans le rapport, une part importante des personnes âgées présente déjà des signes de vulnérabilité cognitive. L’Association Alzheimer américaine estime qu’environ un tiers des personnes de plus de 65 ans présentent un trouble cognitif léger ou plus avancé, un état qui peut progressivement nuire à la capacité de prendre des décisions financières, de se souvenir de certains engagements ou de repérer des anomalies.

Face au déclin cognitif, des conseillers insistent sur l’importance d’anticiper et de mettre en place des mécanismes de protection avant l’apparition des premiers signes de vulnérabilité des clients. Parmi les mesures les plus courantes figurent la désignation de personnes de confiance sur les comptes et la signature de procurations pour les biens. Ces outils permettent d’assurer une continuité dans la gestion financière sans attendre le déclin cognitif.

Simplifier les flux financiers est un autre axe à explorer. En s’appuyant davantage sur les sources de revenus prévisibles, comme les prestations publiques, les régimes de retraite ou encore des revenus garantis, il est possible de couvrir les dépenses de base comme le logement et l’épicerie à l’aide de revenus stables, et ainsi limiter le nombre de décisions à prendre au quotidien.

Dans certains cas, l’intégration de produits comme les rentes viagères peut contribuer à encadrer les comportements financiers des clients. Une planificatrice financière souligne que ce type de solutions a permis, dans un cas précis, de limiter les retraits importants et d’ajouter une couche de protection face aux décisions impulsives chez des clients devenus plus vulnérables. Ces produits peuvent également faciliter le suivi des comptes par des proches lorsqu’un mandat de protection est mis en place.

L’entourage joue un rôle central. Plusieurs professionnels encouragent la mise en place d’une « équipe de bien-être financier » réunissant membres de la famille, professionnels de la finance et, au besoin, intervenants de la santé. L’objectif est d’éviter qu’un client en perte d’autonomie ne se retrouve seul à prendre des décisions financières importantes.

Le déclin cognitif peut en effet affecter un large éventail d’activités financières, des tâches courantes comme le paiement de factures jusqu’aux décisions plus complexes liées à la gestion des placements et à la planification successorale. Chaque transaction devient alors un point de vulnérabilité potentiel.

Pour limiter ces risques, l’automatisation des paiements, la simplification des comptes et la standardisation des décisions contribuent à sécuriser la situation financière des clients plus âgés. Les travaux en économie comportementale montrent en effet que, lorsque les capacités cognitives diminuent, les individus tendent à privilégier les choix simples et à éviter les décisions nécessitant un effort soutenu.

Certains experts qualifient les rentes d’« assurance cognitive », dans la mesure où elles permettent à la fois de couvrir le risque de longévité et de réduire le risque associé à la diminution des capacités de décision financière avec l’âge. En garantissant un revenu stable, elles limitent les décisions répétées de retrait ou d’ajustement de portefeuille, qui deviennent plus risquées lorsque les capacités cognitives diminuent.

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Comprendre avant d’intervenir

Selon un sondage de Gallup, environ 70 % des décisions d’achat sont influencées par des facteurs émotionnels, et les retraités ne font pas exception.

Une partie du problème vient de la difficulté des clients à avoir des conversations franches avec leur famille sur leur situation financière réelle, car ils ne savent pas comment amorcer la discussion, signale la planificatrice financière Jorie Johnson.

Effectuer des suivis réguliers, impliquer les bénéficiaires au besoin et orienter les clients vers des ressources peut aider à remettre les choses en perspective.

Montrer plutôt que dire

Dire d’emblée à un client qu’il dépense trop est souvent contre-productif. Luke Lloyd, directeur de Lloyd Financial Group, préfère aider ses clients à visualiser les compromis liés à leurs choix de dépenses plutôt que de les confronter à la réalité.

Il utilise des simulations visuelles afin de démontrer l’impact de leurs décisions de dépenses sur l’évolution de leur portefeuille de placement, tout en estimant la probabilité d’épuisement des fonds selon différents scénarios.

La discussion devient alors souvent plus constructive, remarque le conseiller : il peut présenter aux clients ce qu’ils peuvent réellement se permettre. Un chalet au bord de l’eau ou un bateau ?

Il encourage par ailleurs ses clients à profiter de leurs premières années de retraite pour voyager et se faire plaisir, tout en adoptant un décaissement prudent. Dans la deuxième phase de la retraite, d’autres dépenses surviennent, lorsque la santé décline ou que la maison nécessite des réparations majeures.

Des applications et technologies qui permettent de regrouper les données financières des clients (comptes bancaires, cartes de crédit, investissements) peuvent aussi les aider à visualiser leurs dépenses essentielles.

Petits changements, grands impacts

De petits ajustements dans les habitudes peuvent produire des effets importants. Jorie Johnson illustre ce principe par l’exemple d’un client qui souhaitait continuer à fréquenter les restaurants plusieurs fois par semaine : il a choisi de réduire ses dépenses en cocktails lors de ces sorties pour maintenir sa vie sociale tout en diminuant les coûts. Ce type d’arbitrage est généralement mieux reçu qu’une injonction à dépenser moins, indique la conseillère.

La capacité à anticiper des dépenses imprévues constitue un élément important de la planification de la retraite. Selon un sondage de Mutual of Omaha, plus du tiers des retraités américains ont fait face à des dépenses imprévues depuis leur retraite, mais seulement 59 % disposent d’un fonds d’urgence couvrant au moins trois mois de dépenses.

Parmi les dépenses imprévues les plus sous-estimées :

• les frais de soins à domicile et d’hébergement en résidence avec services,
• les réparations majeures du logement,
• la hausse des taxes foncières,
• la diminution des revenus de pension au décès du conjoint,
• les frais juridiques liés à la succession,
• le remplacement d’un véhicule
• ou encore la hausse des primes d’assurance médicale en voyage avec l’âge.

La création d’un fonds de prévoyance (alimenté par un dépôt équivalant à entre 3 % et 5 % du revenu net) peut permettre d’absorber ces coûts.

Structurer les revenus de retraite

Établir un plan structuré de revenus à la retraite favorise une meilleure prise de décision et réduit les dépenses impulsives, rapportent les conseillers interrogés.

La gestion des retraits obligatoires, notamment en les reportant lorsque la réglementation le permet, combinée à une stratégie fiscale adaptée donne en général de bons résultats.

En période de marchés favorables, mettre de côté de l’argent en vue de périodes plus difficiles ou pour financer des dépenses discrétionnaires constitue également une bonne pratique.

Reconnaître le besoin d’aide spécialisée

Si, malgré ces efforts, le client peine toujours à maîtriser ses dépenses, il peut être pertinent de l’orienter vers des ressources spécialisées, comme des intervenants en relation d’aide, des groupes de soutien financier ou des services de coaching budgétaire.

Des comportements de surconsommation sont parfois ancrés dans des croyances ou dans des expériences personnelles perturbantes, à la suite d’un décès, d’un problème de santé ou d’avoir à gérer pour la première fois un patrimoine important.

Ces interventions peuvent produire des résultats durables. Cependant, à l’instar d’un entraînement physique, une ou deux séances permettent de progresser, mais il faut du temps pour développer des réflexes financiers sur le long terme.

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Dale Carnegie l’écrivait déjà en 1936 : « Le nom d’une personne est, pour elle, le son le plus doux et le plus important dans n’importe quelle langue. » Près de 90 ans plus tard, les neurosciences confirment ce qu’il avait pressenti. Entendre son propre nom active des zones précises du cerveau liées à l’identité, à l’attention et à la mémoire affective. Autrement dit, quand vous prononcez le nom de quelqu’un, vous ne faites pas que dire un mot, vous lui dites « je te vois, tu es important. »

Pourquoi on oublie

Avant de blâmer votre mémoire, comprenons ceci : notre cerveau ne lutte pas contre nous, il économise son énergie. Lorsqu’on rencontre quelqu’un pour la première fois, le cerveau reçoit une avalanche d’informations : visage, voix, contexte, vêtements, contact visuel, contexte social. Le nom, lui, est un son abstrait, sans image, sans émotion attachée. Pour le cerveau, c’est la donnée la plus facile à laisser tomber.

La bonne nouvelle ? La mémoire des noms n’est pas un talent inné. C’est une habileté qui se travaille, comme la prospection, comme la planification financière. Et la technique la plus efficace est ce qu’on appelle le chainlinking.

Le « chainlinking » : créer une chaîne d’ancrages

Le chainlinking, est une méthode d’associations qui repose sur un principe simple : le cerveau retient ce qui a du sens, est visuel et a du lien. Un nom isolé s’oublie, un nom relié à une image, à une émotion ou à une autre information s’ancre.

Le principe est simple : au moment où vous entendez un nom, vous créez instantanément une « chaîne » d’associations entre ce nom et un élément concret, un visage, un mot qui rime, une image mentale, une personne déjà connue. Plus la chaîne est riche et inattendue, plus le souvenir est solide.

Exemple concret. Vous rencontrez Martin Boulanger lors d’un BBQ. Plutôt que d’enregistrer « Martin Boulanger » comme deux mots séparés, vous visualisez Martin sortant d’une boulangerie avec une baguette sous le bras. L’image est absurde — c’est précisément pour cela qu’elle colle ! Votre cerveau ne retient plus un nom, il retient une scène, le film mental qu’il a créé.

5 astuces concrètes pour votre prochain événement

1. Répétez le nom dans les 10 premières secondes

« Enchantée, Martin »

Une répétition que j’entends fréquemment est : « Je veux être sûre de bien retenir votre nom, c’est bien Sara? Avec un H ou sans H à la fin? »

Cette simple répétition, dite à voix haute, fait deux choses : elle vous force à confirmer que vous avez bien entendu (et permet à la personne de vous corriger sans malaise), et elle ancre le son dans votre mémoire auditive. Si vous ne dites pas le nom dans les premières secondes, les chances de l’oublier montent en flèche.

2. Appliquez le chainlinking immédiatement

Pendant que la personne se présente, créez votre image mentale. Cherchez un mot qui rime, un objet associé, un personnage connu portant le même prénom. L’association doit être personnelle à vous, et boni si elle vous fait sourire intérieurement.

3. Reliez le nom à une autre personne proche de vous

« Martin, comme mon beau-frère ! » Cette ancre relationnelle est puissante : votre cerveau classe naturellement les noms par catégorie affective. En plaçant Martin dans la même « case » qu’un Martin que vous connaissez déjà, vous lui réservez une place mémorielle importante.

4. Utilisez le nom en cours de conversation (sans exagérer !)

Glissez le prénom une ou deux fois pendant l’échange : « Et qu’est-ce qui vous a amené ici ce soir, Martin ? » Pas plus, trop répéter le nom devient mécanique et étrange. L’objectif n’est pas de performer comme un robot, c’est d’ancrer le nom dans votre cerveau.

5. Notez le nom dans les 30 minutes qui suivent

Dès que la conversation est terminée, au plus tard dans la voiture en rentrant, notez le nom dans votre téléphone, avec un détail : où vous l’avez rencontrée, ce que vous avez appris, ce qui pourrait justifier un suivi. C’est ce qui transforme une rencontre en relation et c’est ce qui fera la différence quand vous la recroiserez la prochaine fois.

Le nom comme acte de leadership relationnel

Se souvenir des noms n’est pas qu’un « truc de mémoire ». C’est une habileté relationnelle, au même titre que poser d’excellentes questions ou vulgariser un concept financier complexe.

À votre prochain BBQ ou 5 à 7, faites l’expérience. Choisissez trois personnes et appliquez la stratégie de chainlinking et observez ce qui se passe la prochaine fois que vous les croiserez durant la soirée ou un autre jour.

C’est dans ces petits gestes que se construit, lentement, une pratique d’affaires bâtissent les relations d’affaires les plus durables.

Parce que ces réflexions prennent tout leur sens lorsqu’elles se partagent, vos retours me font toujours un immense plaisir. Retrouvez-moi sur LinkedIn, Instagram ou écrivez-moi pour poursuivre la conversation.

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Viola Van de Ruyt a commencé à réfléchir à sa relève il y a dix ans.

« Si vous faites appel à quelqu’un de l’extérieur — pour trouver la bonne personne, la former et l’intégrer — la confiance doit être au rendez-vous », souligne la responsable du groupe VandeRuyt Wealth Management chez Financière Banque Nationale à Sidney (Colombie-Britannique), qui exerce comme conseillère depuis trois décennies.

« J’ai entendu des histoires d’horreur de personnes qui ont consacré trois ans à former quelqu’un pour leur succession, pour finalement voir cette personne partir ailleurs. Et vous voilà revenu à la case départ. »

Heureusement pour Viola Van de Ruyt, sa nièce, Rachael Jamieson, reprendra son cabinet. Pour elles, la confiance va dans les deux sens.

« Je peux m’investir pleinement dans l’entreprise sans craindre que Viola décide de la vendre à quelqu’un d’autre », souligne Rachael Jamieson.

« C’est pour cela qu’on observe des successions familiales dans ce secteur », complète Viola Van de Ruyt.

Conserver un portefeuille de clients au sein de la famille implique souvent de laisser le temps au successeur de découvrir sa passion pour les services financiers, de tracer des limites claires entre le travail et la maison, et de s’appuyer sur le soutien du courtier pour la planification de la relève.

Donner du temps aux enfants

Les enfants qui ne semblent pas intéressés au départ par la reprise du cabinet familial peuvent le devenir plus tard.

Lorsque Michele Hendriks a commencé à réfléchir à sa succession chez Hendriks Private Wealth (IG Gestion de patrimoine privée) à St. Catharines (Ontario), ses trois enfants étaient encore trop jeunes.

« Cela aurait signifié que mon associée prenne la relève, mais elle était trop débordée pour tout assumer », rapporte-t-elle.

Deux de ses trois enfants ont ensuite obtenu un diplôme en administration, tandis que le troisième est devenu graphiste. Lorsqu’un poste s’est libéré, sa fille Megan Hendriks a rejoint le cabinet pour s’occuper de l’administration et du marketing.

« Parmi les trois enfants de ma famille, j’étais la moins susceptible de rejoindre l’entreprise familiale », confie cette dernière.

Michele Hendriks dit avoir « un peu relâché la pression » quant à la planification de la relève en formant Megan Hendriks à prendre la relève.

Laisser au successeur le temps de tracer son propre parcours présente un avantage : il arrive mieux préparé, fort d’une expérience acquise ailleurs.

Ainsi, la nouvelle génération a eu d’autres employeurs et a développé des compétences professionnelles avant de rejoindre le cabinet familial, explique Rachael Jamieson. Embaucher un enfant dès la sortie de l’école comporte le risque d’en faire une copie conforme de soi. Il est préférable qu’il acquière d’autres compétences et façons de penser pour compléter les vôtres.

« Ce n’était pas leur premier emploi… Ils sont arrivés avec la bonne attitude, assure Viola Van de Ruyt. Si j’avais embauché Megan directement après le secondaire, j’aurais dû lui dire : “Nous ne sommes pas à la maison ici. C’est une entreprise, les clients passent en premier.” »

Établir des limites claires

Une fois la relève en place, il est essentiel de tracer des limites pour séparer la vie familiale de la vie professionnelle.

Justine Zavitz a rejoint sa mère, Terry Zavitz, chez Zavitz Insurance and Wealth à London (Ontario), il y a plus de 20 ans.

« J’avais peur, et je suis sûre qu’elle aussi, de travailler ensemble, se souvient-elle. Je me demandais si cela fonctionnerait et dans quelle mesure cela pourrait nuire à notre relation familiale. »

Même s’il est difficile d’éviter de parler travail à la maison, elles ont convenu d’établir des limites. Par exemple, elles associent leurs rôles au lieu et au moment : au bureau, elles sont collègues et s’appellent par leur prénom ; en dehors, elles redeviennent mère et fille.

« Si ma mère voulait me parler de quelque chose un dimanche matin, elle ne protestait jamais si je disais que ce n’était pas le moment d’en discuter », précise Justine Zavitz.

S’appuyer sur son courtier

Lorsque Zavitz était encore indépendante en 2008, Terry et Justine ont fait évaluer leur cabinet par des professionnels et ont structuré elles-mêmes le rachat. Elles ont rédigé leur entente à la main, puis l’ont fait réviser par un comptable et un avocat avant de la signer.

En 2024, MGA Hub International a acquis le cabinet, ce qui a nécessité une nouvelle convention entre actionnaires, la valeur de l’entreprise ayant évolué. « Les discussions les plus difficiles ont eu lieu lors de la vente à Hub, car c’était une décision très émotionnelle », commente Terry Zavitz.

Pour les conseillers intégrés à un réseau, il est possible de s’appuyer sur le soutien du courtier pour l’évaluation du cabinet et la planification de la transition vers la retraite.

Dans le cas de Viola Van de Ruyt, affiliée à une banque, elle utilise la formule de son courtier pour évaluer son portefeuille, en tenant compte notamment des revenus récents et de l’âge moyen des clients. « Lorsqu’on me donne une fourchette, je choisis probablement le bas, car je ne cherche pas à vendre au plus offrant », dit-elle.

Elle apprécie également la politique de travail en équipe de Financière Banque Nationale, qui permet de planifier la relève : si son fils, actuellement associé, souhaite devenir conseiller, Rachael Jamieson pourra lui céder une participation.

Du côté des Hendriks, Michele a rejoint IG en 2024 pour bénéficier d’un meilleur soutien en matière de relève, facilitant la reprise progressive du cabinet par Megan sans recourir à un prêt important.

À l’approche de la retraite, Viola Van de Ruyt dit mieux comprendre les clients qui hésitent à céder leur entreprise.

« J’ai rencontré un client potentiel il y a quelques mois qui possédait une entreprise très prospère, raconte-t-elle. Logiquement, il savait qu’il devait prendre sa retraite, mais je sentais que, sur le plan émotionnel, cette entreprise était comme son enfant… Je comprends très bien ce qu’il ressentait. »

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« Chaque fois que je déménage dans un nouveau pays, c’est une occasion de croissance personnelle. J’ai étudié aux États-Unis (elle est ingénieure diplômée du MIT), puis j’ai eu la chance professionnelle de passer de nombreuses années à Hong Kong, travaillant dans le secteur financier et technologique à travers l’Asie. »

Lorsqu’elle a eu l’occasion de venir au Canada, qu’elle avait déjà visité, elle a découvert un pays immense, bien plus vaste qu’elle ne l’imaginait. À son arrivée, pour parfaire son « éducation », elle s’est même plongée dans le livre « Cracking the Quebec Code in 45 minutes » et dans l’apprentissage du français pour mieux comprendre la seule province (officiellement) francophone au pays. « Bonjour tout le monde », a-t-elle d’ailleurs lancé pour amorcer l’entretien. »

« Ce qui m’a frappée du Canada, c’est la diversité. Tout est si différent d’une région à l’autre, mais tout le monde est profondément connecté. » Pour une entreprise, c’est selon elle à la fois un défi et une opportunité, car avec une telle diversité géographique et démographique, il faut savoir rester proche des gens tout en opérant à grande échelle. « C’est quelque chose que j’apprends chaque jour. »

Sur les besoins des Canadiens dans un contexte d’incertitude économique, elle évoque entre autres la sécurité et la responsabilité de prendre soin de ses proches « Ce qui ressort le plus est le besoin criant de sécurité. Des millions de Canadiens se posent des questions sur leur capacité à maintenir leur niveau de vie. La sécurité financière et la santé sont au cœur de leurs préoccupations. »

Avec une espérance de vie moyenne dépassant 80 ans (environ 82 ans), la planification financière à long terme devient, à ses yeux, essentielle, qu’il s’agisse de protection (assurances), d’épargne (pour la retraite) et d’accès aux soins de santé. « Comment répondrons-nous à ces besoins ? »

Questionnée sur la façon de créer plus de valeur pour les Canadiens et sur les occasions inexploitées, deux domaines d’activités ressortent plus particulièrement pour elle. Elle évoque d’abord le déficit d’assurance. Une proportion importante de Canadiens affiche une couverture d’assurance inadéquate : environ 45 % n’ont pas une couverture suffisante pour les maladies graves. « Je pense que nous avons une occasion immense d’innover pour simplifier nos produits. Si nous pouvons utiliser la technologie pour rendre les services financiers plus accessibles et compréhensibles, nous apporterons une valeur ajoutée. »

Jessica Tan a aussi rappelé la méconnaissance d’un principe de finance : le CAGR (Taux de croissance annuel composé). « Une différence de rendement de 2 % peut transformer complètement un patrimoine à long terme, pourtant ce concept reste peu ou mal compris. » Elle a démontré comment de petites différences de rendement, sur plusieurs décennies, peuvent transformer radicalement la sécurité financière à la retraite. « Les principes sont simples mais cela requiert à la fois de la confiance et une approche humaine pour que la personne emboîte le pas. »

Défis en santé : collaboration et prévention 

Appelée à commenter les défis en santé, la présidente a souligné que la croissance de ce secteur dépassait celle de l’économie (PIB). « C’est un secteur qui croît deux à trois fois plus vite que le PIB dans les pays où j’ai travaillé, en raison du vieillissement de la population. Ce marché représente environ 300 à 440 milliards de dollars au Canada. Aucun payeur unique ne peut tout assumer seul, la collaboration est donc essentielle. »

Un des enjeux majeurs, selon elle, est justement la responsabilité partagée entre les secteurs public et privé, ce qui complique parfois la coordination.

Selon elle le système public est performant pour les soins immédiats, les soins intensifs et de courte durée, mais il y a aussi le volet préventif qui, déficient en l’état, représente un enjeu majeur. « La prévention et la gestion des maladies chroniques restent insuffisantes, un domaine qui représente souvent 60 % à 70 % des coûts. » Elle prend le diabète en exemple, soulignant qu’en adoptant un mode de vie sain, une nutrition adéquate, bref en gérant mieux le diabète en amont, les coûts de santé pourraient être réduits des deux tiers.

L’autre volet où elle entrevoit à la fois des défis (et des occasions) a trait aux soins de santé pour les aînés, un secteur appelé à croître fortement avec le vieillissement de la population. « Statistiquement, dès que vous atteignez 80 ans et plus, 30 % de la population nécessite une forme de soins, et même à 65 ans, ce besoin touche déjà 10 % des gens. » Elle cite l’exemple de la Chine, où un secteur entier a été créé pour répondre aux besoins d’une population déclinante, notamment en raison des politiques de natalité du pays.

Intelligence artificielle et transformation numérique

Diplômée d’une maîtrise en ingénierie et en informatique, Jessica Tan en a profité pour partager sa vision sur la transformation numérique et l’impact de l’intelligence artificielle (IA). Si la technologie a toujours évolué, des éléments lui apparaissent différents, notamment à l’échelle massive des données et par rapport au niveau de l’intelligence et de l’accessibilité.

« Quand j’ai commencé à construire des modèles, nous utilisions peut-être 20 ou 30 variables. En 2013, avec l’arrivée du Big Data, nous parlions de dizaines de milliers de variables. Aujourd’hui, nous parlons de milliards, voire de centaines de milliards de paramètres en un seul modèle ! »

Elle ne pense cependant pas que l’IA remplacera l’humain, mais croit qu’elle nous obligera à travailler différemment et de manière plus cohérente. « De notre côté, notre approche consiste à infuser la technologie afin de libérer nos employés des tâches administratives pour qu’ils consacrent plus de temps à servir les clients de manière plus humaine et à plus forte valeur ajoutée. »

Jessica Tan évoque le lancement récent de Sun Life Essentiel, un régime de retraite collectif pour les petites et moyennes entreprises. « Nous pouvons offrir à tous des fonds qui étaient auparavant réservés aux employés des grandes entreprises, l’interface se doit d’être intuitive et accessible. »  Elle juge cette recherche de simplicité ironique au vu de son parcours, car après être passée par le MIT, elle revient à la base afin de simplifier les choses.

Aux jeunes professionnels, l’une des 100 femmes les plus puissantes au monde selon le magazine Forbes, recommande d’être curieux et d’oser. Selon elle, la jeune génération devra se montrer plus résiliente et multiplier les expériences. « Il faut accepter l’échec et le voir comme un apprentissage. J’ai échoué à plusieurs reprises, j’ai lancé des entreprises et j’en ai aussi fermé. »

Elle recommande de développer le plus possible leurs relations humaines, car les connexions sont essentielles. « J’ai peut-être 5 000 contacts sur mon iPhone et autant sur WeChat. Au fond, les besoins humains sont très similaires partout et on peut bâtir là-dessus. »

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À mesure que les firmes tirent parti de l’IA et d’autres technologies pour accroître leur capacité et servir davantage de clients, « ce que nous allons probablement observer […] c’est une évolution continue dans la manière dont le cadre réglementaire attribue les responsabilités et l’imputabilité », a déclaré Andrew Kriegler lors de son allocution d’ouverture à la conférence annuelle de la Federation of Independent Dealers, à Toronto.

Historiquement, la réglementation des valeurs mobilières s’est « fortement appuyée sur la responsabilité individuelle », a-t-il expliqué, en référence aux conseillers. Or, avec la dépendance croissante du secteur aux technologies, « la seule réalité logique est que l’imputabilité et la responsabilité doivent progressivement être transférées de plus en plus vers l’organisation commanditaire, plutôt que vers l’individu », a-t-il affirmé. « Cela pourrait représenter un changement très important dans notre manière de concevoir le fonctionnement de la réglementation. »

Andrew Kriegler a toutefois précisé que ses propos ne visaient pas à annoncer des changements imminents de politiques ou de règles. « Ce que je partage avec vous, ce sont des réflexions et des observations » dans un contexte en évolution, a-t-il indiqué.

Il a également fait part aux courtiers de ses réflexions sur la cohérence réglementaire, notamment entre les canaux de conseil et d’investissement autonome (do-it-yourself ou DIY).

Les Canadiens ne s’inscrivent plus dans des « catégories étanches », a-t-il souligné, car ils recherchent de plus en plus à la fois des services de conseil et des options d’investissement autonome. « Ces univers ne sont plus aussi séparés qu’auparavant. »

La question devient donc de savoir comment concevoir un modèle réglementaire ou de prestation de services qui permette aux investisseurs de choisir, au moment opportun, la manière dont ils souhaitent investir et payer pour ces services, a-t-il observé. « Je pense que le plus grand défi consiste à assurer un certain degré de cohérence. »

Un autre domaine où des incohérences réglementaires peuvent apparaître concerne les tendances émergentes en matière d’investissement. Par exemple, les investisseurs autonomes ont accès à des actifs comme les cryptomonnaies ou les marchés de prédiction, tandis qu’un conseiller qui recommande une action de petite capitalisation doit satisfaire à des exigences renforcées en matière de convenance, de connaissance du client (KYC) et de connaissance du produit (KYP) et peut se heurter à des contraintes de conformité.

Cette incohérence réglementaire a récemment été mise en lumière dans les médias, a noté Andrew Kriegler. « Quelles devraient être les attentes du système quant à la prestation de conseils, par rapport à celles que nous avons à l’égard des personnes qui prennent leurs propres décisions dans un contexte d’investissement autonome ? » s’est-il demandé.

En ce qui concerne l’évolution de la réglementation, il a suggéré que, outre une analyse coûts-bénéfices, il faut également examiner la manière dont ces coûts et bénéfices sont répartis, étant donné que les coûts pèsent de façon disproportionnée sur « les acteurs intermédiaires ».

Dans l’ensemble, « il nous incombe, en tant que communauté des services financiers — industrie, régulateurs, fournisseurs de services, tous — de réfléchir à l’équilibre approprié » dans ce modèle réglementaire en évolution, a conclu Andrew Kriegler.

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Sans verser entièrement dans l’alarmisme, l’étude distingue deux modèles de gestion de patrimoine. Si l’un apparaît particulièrement vulnérable à l’essor de l’IA, l’autre semble mieux résister. Selon McKinsey, les acteurs centrés sur la production de livrables pourraient voir leur modèle fragilisé, tandis que ceux axés sur les résultats seraient mieux positionnés pour s’adapter.

Les auteurs du rapport tirent deux autres conclusions : l’IA automatisera la planification de scénarios et d’autres tâches fortement axées sur les documents. Et le rôle du conseiller, dans la mesure où il repose sur le jugement et l’accompagnement des clients, demeurera intact.

« Pendant des années, la gestion de patrimoine s’est appuyée sur trois croyances : que le conseil est limité par le nombre de professionnels agréés, que la planification est gourmande en main-d’œuvre et que la confiance et la conformité constituent des barrières à l’automatisation », indique le rapport. L’IA et les services de conseil automatisés remettent chacune de ces hypothèses en question.

L’IA synonyme d’opportunité 

L’occasion offerte par l’IA aux dirigeants de cabinets de gestion de patrimoine consiste à automatiser les processus qui soutiennent le conseil, et non le conseil lui-même. Les dirigeants doivent bien saisir cette distinction.

« Il ne fait aucun doute que l’IA prendra en charge de nombreuses tâches de manière agressive, selon le rapport. Toutefois, affirmer que l’IA passera de l’automatisation de tâches au remplacement complet des emplois constitue une exagération importante. Surtout dans les segments des clients fortunés et très fortunés, le véritable produit n’est pas le tableur, mais le jugement responsable et l’accompagnement comportemental. »

À mesure que certains services deviennent de moins en moins différenciés d’un cabinet à l’autre, McKinsey estime que la pression pour réduire les prix s’intensifiera. Toutefois, « la crainte d’une chute immédiate et généralisée des frais dans l’ensemble du secteur est probablement exagérée ».

L’expérience client fera la différence. Les entreprises capables de répondre à des attentes croissantes continueront d’apporter une valeur que les robots-conseillers et autres fournisseurs numériques ne peuvent offrir.

Selon McKinsey, les investisseurs observent ces évolutions avec un vif intérêt. « La gestion de patrimoine vit désormais sa propre version du “SaaSpocalypse” », indique le rapport, en référence aux difficultés rencontrées par les entreprises de logiciels en tant que service face à l’émergence de l’IA comme menace existentielle pour leurs modèles d’affaires.

Un impact différent aux États-Unis

L’impact de l’IA sur le secteur de la gestion de patrimoine aux États-Unis sera différent de celui au Canada, selon Ju-Hon Kwek, associé principal et co-responsable mondial de la pratique de gestion de patrimoine et d’actifs chez McKinsey à New York.

« Le secteur américain de la gestion de patrimoine est plus fragmenté, plus segmenté et davantage axé sur les conseillers indépendants, a-t-il répondu par courriel à Advisor.ca. Au Canada, il est plus concentré autour des grandes banques et de leurs réseaux de courtage. Il est donc possible que ces différences structurelles se traduisent par un déploiement de l’IA plus rapide, plus inégal et plus concurrentiel aux États-Unis, contre un déploiement plus centralisé et institutionnalisé au Canada. »

Il s’attend ainsi à un déploiement de l’IA davantage « dirigé par le sommet ».

Dans ce contexte, les gestionnaires de patrimoine canadiens continuent d’afficher des valorisations solides, soutenues en grande partie par la vigueur des marchés boursiers. La taille demeure un facteur clé, et rien n’indique que l’IA freinera l’intérêt pour les fusions et acquisitions dans le secteur. Au contraire, elle pourrait renforcer la capacité des grandes organisations à investir dans la technologie.

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D’après les conseillers en sécurité financière expérimentés, les jeunes doivent d’abord développer leurs compétences techniques. Fiscalité, connaissance des produits, qualité de la relation client, rigueur documentaire : ces dimensions sont jugées insuffisamment maîtrisées par les conseillers de la relève. Ils insistent aussi sur le besoin de mentorat, d’une prospection mieux structurée et d’un accès au financement pour amorcer leur pratique et faire l’acquisition de bloc d’affaires.

Certains évoquent la nécessité d’être « à jour technologiquement et intellectuellement », de maîtriser les outils de prise de notes, les plateformes intégrées, les fiches clients ou encore l’analyse des besoins en assurance. L’accès à des blocs de clientèle et à des logiciels de gestion de relation avec les clients (GRC), aussi appelés CRM, adaptés est également perçu comme un facteur déterminant.

De leur côté, les jeunes conseillers formulent des besoins plus concrets et immédiats. Ils veulent principalement accéder à une clientèle qualifiée, générer un revenu stable et bénéficier d’un accompagnement pratique au quotidien.

Plusieurs d’entre eux réclament du temps, du mentorat, des outils de prospection et, surtout, des occasions réelles de développer leur clientèle. « De la clientèle, une paie et du support », résume un conseiller de la relève à propos de ses besoins. Certains dénoncent aussi la qualité inégale des occasions offertes, déplorant de se voir attribuer des « dossiers laissés de côté » par d’autres conseillers.

Selon Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier, certaines attentes des jeunes qui réclament de « bons prospects » reposent sur une perception incomplète du métier. « Quand on parle de prospects qui en valent la peine, comment savoir qu’ils en valent vraiment la peine au jour 1 ? La capacité à qualifier une clientèle s’acquiert avec l’expérience », souligne-t-il. Il ajoute que certaines approches commerciales peuvent par ailleurs décevoir si elles sont mal comprises.

Le modèle de rémunération à la commission, particulièrement exigeant dans les premières années, revient aussi comme un obstacle, voire un risque d’affaires. « (Les jeunes doivent) faire attention à leur budget au lieu de vouloir vendre toujours la plus grosse prime et de courir après l’argent », estime un conseiller d’expérience. « Les conseillers de la relève ont besoin d’une rémunération sous forme de salaire afin que leur situation financière ne soit pas pénalisée pendant qu’ils bâtissent leur bloc d’affaires. Cela éliminerait une grande partie des tactiques de vente désespérées et éviterait de donner une mauvaise réputation à l’industrie », ajoute un autre conseiller expérimenté.

Autre obstacle : l’effet combiné notamment de la Liste nationale de numéros de télécommunication exclus et de la Loi canadienne anti-pourriel. « Lorsqu’on commence, il est très difficile de trouver de nouveaux clients avec toutes les règles sur le marketing », résume un répondant.

Pour Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier, cet écart de perceptions reflète deux réalités professionnelles. Les conseillers d’expérience, déjà bien établis, cherchent à positionner leur pratique sur des marchés plus haut de gamme, tandis que les recrues doivent d’abord apprendre à bâtir une base. « Un jeune qui débute sa carrière doit avant tout rencontrer des clients, développer son réseau et être en mesure de bien gagner sa vie », souligne-t-il.

Dans ce contexte, le rôle des agences dépasse la simple formation théorique. Il s’agit d’accompagner les jeunes conseillers et de les aider à structurer leur pratique : organisation du travail, gestion de l’agenda, développement d’un réseau, prise de notes, utilisation des outils. « On veut qu’ils deviennent fonctionnels le plus rapidement possible, mais dans un délai réaliste, et qu’ils se raffinent à travers les années », dit Samuel Lajoie.

iA Groupe financier a développé une architecture de formation à plusieurs niveaux pour former les jeunes conseillers, incluant des programmes spécialisés pour accompagner leur progression, comme le programme Ascension menant au titre de planificateur financier, qui cible les conseillers souhaitant monter en gamme. Un parcours à plusieurs niveaux a aussi été créé pour les directeurs d’agence, qui sont en première ligne dans la formation des conseillers.

Chez PPI, le programme des « Étoiles montantes » vise à accélérer le développement des compétences des conseillers de la relève, notamment en souscription médicale et financière via l’intégration de l’intelligence artificielle. Ce programme mise sur un accompagnement en continu et donne accès à de la formation ainsi qu’à un réseau d’experts en planification, conformité, développement des affaires et banque numérique, ainsi qu’à du mentorat.

Christian McGuire, vice-président régional, développement des affaires pour le Québec de PPI, souligne la complémentarité entre l’humain et la technologie dans cette démarche : « Ce programme est apprécié par les conseillers de la relève qui sont un peu plus aptes à utiliser la technologie. »

Cloutier Groupe financier, de son côté, a lancé le programme Gen C, pour Génération Croissance, un espace qui permet aux jeunes conseillers d’échanger sur leurs défis, de bénéficier de mentorat et d’accéder à une clientèle par référencement interne. L’approche vise à répondre à la fois aux besoins techniques et aux dimensions humaines du développement professionnel, signale Patrick Cloutier.

Chez IG Gestion de patrimoine, des programmes salariaux et des stages rémunérés assurent une stabilité financière aux conseillers qui débutent. La prise en charge par IG du financement lors de rachats de blocs d’affaires permet d’éviter aux jeunes conseillers de s’endetter les premières années. Des outils de coaching les aident à se positionner sur des créneaux porteurs.

SFGT mise pour sa part sur une approche collaborative, fondée sur le partage et l’entraide entre conseillers. De « super équipes » de cinq à huit conseillers partagent leurs frais d’exploitation, coordonnent leur conformité et s’unissent pour accéder à des spécialistes. Un groupe de conseillers intermédiaires, âgés de 35 à 45 ans, joue également un rôle de mentorat auprès des représentants qu’ils intègrent à leur équipe, allant jusqu’à offrir un soutien financier aux recrues pour les aider à se constituer une clientèle.

Caroline Thibeault, présidente de SFGT, insiste sur cette culture de collaboration. « On rencontre nos conseillers sur une base individuelle régulièrement. Ils nous amènent leurs problèmes et on met immédiatement en place des groupes de soutien », explique-t-elle. Cette approche a notamment permis de faciliter l’adoption des outils technologiques, grâce au transfert de compétences entre pairs.

Car l’appétit pour la technologie est bien présent. Les jeunes conseillers demandent des plateformes intégrées, des logiciels de CRM adaptés à leur réalité et du soutien pour tirer parti des réseaux sociaux dans leur prospection. Un répondant plaide pour « l’efficacité électronique et le moins de papier possible », tandis qu’un autre évoque l’intelligence artificielle comme outil à intégrer dans la pratique.

Reste que, malgré ces avancées, une réalité demeure : les jeunes conseillers ont besoin de temps pour mûrir. « On ne peut pas tout apprendre la première année », rappelle Samuel Lajoie. Des qualités telles que la rigueur, la vision à long terme et la confiance en soi se construisent progressivement.

Dans une profession où la relation humaine est centrale, la capacité à aller vers les autres demeure également déterminante. Comme le résume un représentant en assurance de personnes sondé : apprendre à approcher les clients, sans retenue, fait souvent toute la différence entre une carrière qui décolle et une autre qui stagne.

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