Dans Die with Zero, Bill Perkins propose quelque chose de simple, presque évident une fois qu’on l’entend. Notre vie se divise en trois grandes phases : le go, le slow go et le no go.

L’idée est portée par ce qu’on appelle la théorie de la sélectivité socio-émotionnelle. C’est un concept fondamental : plus on vieillit et plus on sent que l’horizon se rétrécit, plus les priorités changent. On cesse de vouloir tout faire pour ne faire que ce qui compte vraiment. On passe de l’acquisition, la performance à la quête de sens. C’est ce moteur invisible qui nous fait naviguer à travers les trois phases.

L’élan du « Go »

C’est la phase de grande vitalité, celle où on a le pied sur l’accélérateur, on bâtit, on accumule, on investit. On multiplie les expériences et les projets d’envergures. Financièrement, on pense croissance et risque. Mais au-delà de l’argent, c’est une période où on cherche à savourer notre pleine capacité physique et mentale. On dit « oui » à tout parce qu’on le peut.

Le pivot du « Slow Go »

Puis, le rythme change. On a encore envie de faire, mais on choisit mieux. On devient plus exigeant sur la qualité de nos moments, on délaisse la quantité pour l’intentionnalité. Les projets se font peut-être moins nombreux, mais plus significatifs. On n’est plus dans l’accumulation pure, on cherche l’alignement. On investit dans ce qui a une valeur émotionnelle réelle : les relations proches, les souvenirs.

La douceur du « No Go »

Enfin, arrive la phase de contemplation. Réussir ne passe plus par l’action, mais par la présence. On cherche la simplicité et, surtout, la transmission. Ce qu’on laisse derrière nous, cet héritage intangible fait de valeurs et de souvenirs, prend alors toute la place.

Même si l’auteur les lie souvent à l’âge ou à la retraite, ces phases sont avant tout une question d’énergie et d’intentions. Elles s’appliquent à tous les stades de vie.

Ma mission : Humaniser les affaires

Si partage cette vision avec vous, c’est parce qu’elle est au cœur d’un rêve que je porte : celui d’humaniser les affaires.

Je crois sincèrement que le rôle d’un conseiller est celui qui a le plus d’impact dans la vie des gens. Aucun autre professionnel ne développe des liens aussi profonds avec ses clients. On entre dans l’intimité de leurs peurs, de leurs succès et de leurs héritages.

Il est temps de transformer notre industrie. Il faut passer d’une culture de chiffres à une industrie humaine qui accompagne ses clients à réaliser leurs rêves et, surtout, à se réaliser. Parce qu’au final, la réussite, ce n’est pas d’avoir un compte bien rempli, c’est de vivre sa vie pleinement.

Un nouveau plan d’action pour le conseiller

Au lieu de commencer votre prochaine rencontre par une projection de rendement, je vous propose de changer de paradigme :

1. La projection de vie : Décrivez les trois phases à votre client. Demandez-leur ce qu’il veut vivre pendant qu’il a l’énergie du « Go » ? Pendant la phase « Slow Go » ? Puis dans la phase « No Go » ?
2. Le calendrier d’expériences : Listez les expériences souhaitées plutôt que les actifs. On ne planifie pas pour un montant X, on planifie pour les moments qui donneront un sens à la vie.
3. L’alignement financier : Une fois la vie projetée, l’argent reprend sa juste place : celle de serviteur. Vos recommandations se doivent d’être au service de ces objectifs de vie là, et non l’inverse.

La vie, c’est maintenant. Planifier pour plus tard ne veut pas dire remettre à plus tard. C’est apprendre à vivre aujourd’hui tout en préparant demain.

Et si la plus belle conversation à avoir commençait simplement par ceci : « Dans quelle phase êtes-vous aujourd’hui… et qu’avez-vous réellement envie d’y vivre ? »

Pour passer de la théorie à la pratique :

Si vous souhaitez incarner cette approche humaine, découvrez mon programme L’art de l’accompagnement pour transformer votre posture de conseiller. Pour ceux qui veulent maîtriser l’art de mener ces dialogues profonds, mon programme sur l’Architecture des questions vous donnera les outils concrets pour aider vos clients à projeter leur vie, et non seulement leurs actifs.

Parce que ces réflexions prennent tout leur sens lorsqu’elles se partagent, vos retours me font toujours un immense plaisir. Retrouvez-moi sur LinkedIn, Instagram ou écrivez-moi pour poursuivre la conversation.

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Deux obstacles dominent lorsqu’il est question de planification de la succession : l’incapacité à établir un échéancier de transition clair et la difficulté à se préparer aux événements imprévus, comme le décès ou l’invalidité du dirigeant, constate la recherche menée auprès de près de 200 conseillers.

Près de 59 % des répondants identifient ces éléments comme des freins majeurs ou importants. La transition des clients et le plan de communication suivent de près, cités par 58 % des conseillers sondés.

La préparation aux événements imprévus est désignée par 38 % des conseillers comme le défi numéro un dans la mise en place d’un plan de succession.

Viennent ensuite l’établissement d’un calendrier précis pour le transfert de propriété (45 %) et l’identification d’un successeur (35 %). D’autres enjeux reviennent régulièrement, notamment :

• l’adhésion du leadership et de la direction,
• la structure de financement de la transition,
• l’évaluation de la firme
• et la gestion de la relation client durant le transfert.

Malgré ces défis, la planification formelle de la relève demeure l’exception au sein des cabinets. Moins du tiers des firmes disposent d’un plan de succession documenté. Et environ 25 % déclarent avoir mis en place des arrangements informels, souvent incomplets ou insuffisamment détaillés.

Pour plusieurs dirigeants, le blocage est d’abord d’ordre psychologique. Aborder la succession, c’est accepter l’idée de passer le flambeau. « Pour les propriétaires, qu’ils soient fondateurs ou de deuxième génération, parler de succession, c’est accepter l’idée de partir et de laisser quelqu’un d’autre prendre la relève. C’est un sujet que beaucoup préfèrent remettre », explique un associé principal d’un cabinet-conseil.

Afin de débloquer la réflexion, certains suggèrent de modifier le vocabulaire et de parler plutôt de « plan de continuité en cas d’urgence ». L’objectif n’est plus de planifier une sortie définitive, mais de répondre à une question concrète : que se passe-t-il si le dirigeant n’est soudainement plus en mesure d’assurer la direction de la firme ?

Ce type de plan vise avant tout à garantir la gestion immédiate des opérations, le temps qu’une vente ou une transition plus structurée puisse être envisagée. Même imparfait, un plan de continuité vaut toujours mieux que l’absence totale de préparation.

Une autre approche consiste à distinguer clairement les tâches des défis. D’un côté, les éléments techniques et opérationnels, tels que la planification des imprévus, la souscription d’assurances, la mise en place d’un échéancier ou d’une structure de financement. De l’autre, les enjeux humains et organisationnels : l’adhésion des équipes de direction, la communication avec les clients, la gestion des perceptions internes et externes.

Dans les entreprises familiales, un risque supplémentaire s’ajoute : la perte de valeur ou de vision sur plusieurs générations. Un phénomène qui exige une intelligence émotionnelle élevée et une approche sur mesure, selon un dirigeant.

Les conséquences d’une planification insuffisante peuvent être lourdes. Un conseiller associé survivant d’un cabinet raconte avoir dû composer avec le décès soudain de son partenaire. L’évaluation de la firme a alors été confiée à un tiers indépendant, avec l’appui d’avocats spécialisés, et une entente de rachat progressif a pu être négociée avec la famille.

Cette expérience a profondément influencé sa propre approche de la relève. Désormais conseiller autonome, il s’apprête à finaliser une convention d’achat-vente. « J’ai réalisé à quel point l’absence de plan complique tout. Même lorsqu’on travaille seul, il faut se demander ce qui arriverait concrètement si on disparaissait. La réalité est presque toujours plus chaotique qu’on l’imagine », confie-t-il.

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Ainsi, 34 % des répondants jugent que l’environnement technologique qui leur est offert pour améliorer la productivité est « passable », un taux de satisfaction qu’on ne peut guère qualifier de « satisfaisant », fait ressortir Carl Thibeault, Chef Québec et vice‑président principal, ventes et distribution, chez IG Gestion de patrimoine. Par ailleurs, un nombre presque aussi élevé de répondants, soit 29 %, le jugent « insuffisant ».

Quant au déploiement de nouvelles technologies, 52 % ne sont pas satisfaits du niveau de soutien fourni, et 48 % ne trouvent pas que leurs plateformes technologiques sont conviviales. De plus, près de la moitié (52 %) estiment que les plateformes de l’entreprise ne permettent pas d’obtenir une vue complète de la situation financière de la clientèle.

Attentes déçues par les systèmes en place

« Les conseillers du secteur canadien de la gestion de patrimoine nous disent haut et fort que la technologie n’est plus un luxe — elle est essentielle », affirme Damon Murchison, président et chef de la direction, IG Gestion de patrimoine. Les priorités technologiques des conseillers tiennent à des outils qui améliorent l’efficacité de leur pratique, un meilleur accès aux technologies de l’intelligence artificielle (IA) et aux technologies émergentes pour soutenir leur pratique et leurs plateformes, et des outils simples et faciles à utiliser.

Malheureusement, comme l’indiquait le premier volet du sondage d’IG, l’infrastructure technologique n’est pas à niveau, surtout sur le plan de la compatibilité des formats de données, interdisant à plusieurs firmes de passer à un niveau technologique supérieur et plus intégré.

L’IA au centre des préoccupations

Le point central de l’étude montre un optimisme croissant à l’endroit de l’IA. Pratiquement tout le monde, dans une proportion de 93 %, croit qu’il s’agit d’un outil puissant qui peut aider leur pratique à prendre de l’essor et exprime le souhait d’avoir un meilleur accès aux technologies propulsées par l’IA.

Carl Thibeault évoque plusieurs secteurs où l’IA pourrait s’avérer un puissant adjoint au travail des conseillers. Par exemple, Conquest Planning, une application fortement imprégnée d’IA, permet de monter rapidement un plan financier, au client de le consulter en ligne à volonté, et de le modifier au besoin — toujours avec l’assistance du conseiller insiste Carl Thibeault.

En effet, il faut être au fait des « hallucinations » potentielles des systèmes IA et qui sont de plus en plus documentées, avertit-il. De plus, un tel système qui est fermé, à la différence des outils IA qu’on trouve facilement en ligne, a l’insigne mérite de préserver la confidentialité`des informations.

Car les êtres humains sont des êtres émotifs, ce qui fait en sorte que la difficulté d’un plan financier réside dans son exécution. « L’IA permet de calculer et de planifier avec plus de précision que jamais, explique Carl Thibeault, mais il faut appliquer le plan, il faut naviguer dans les attentes, les inquiétudes et les situations particulières de chacun, et c’est là que le planificateur peut intervenir. L’IA, qui est encore dénuée d’intelligence émotionnelle, n’est pas là pour remplacer le conseiller, mais pour l’augmenter. »

CapIntel, une autre application « augmentée » par l’IA, permet de faire une comparaison exhaustive entre le portefeuille d’un client et tous les produits d’investissement disponibles dans le marché, en soulignant les difficultés de conformité qui peuvent se présenter selon les produits. ClearEstate, conçu par une firme de Montréal, aide à naviguer à travers les méandres d’une planification successorale en naviguant à travers toutes ses complexités potentielles de régime matrimonial, de statut fiscal, de catégorie légale, etc.

Relation client augmentée

Il subsiste toutefois des inquiétudes chez les conseillers : 28 % craignent des conséquences sur la conformité et deux tiers entrevoient des impacts négatifs potentiels sur la relation avec les clients. Carl Thibeault comprend ces inquiétudes, mais juge qu’elles ne sont pas fondées.

Tout d’abord, l’IA contribuera à faciliter l’application et la gestion de la conformité à travers tous les méandres réglementaires qui s’empilent. Quant aux inquiétudes qui subsistent autour d’impacts négatifs potentiels sur la relation client, elles concernent ce que Carl Thibeault appelle « l’éléphant blanc dans la pièce » : la crainte que les investisseurs cherchent à établir pour eux-mêmes des plans financiers directement en recourant aux modèles d’IA en ligne. C’est un écueil où les conseillers ne pourront pas empêcher les investisseurs d’échouer.

Cependant, toutes les ressources que l’IA mettra à la disposition des conseillers ne constitueront certainement pas un handicap à une saine relation client. Au contraire. Un suivi beaucoup plus minutieux des notes d’échange entre client et conseiller, une capacité de naviguer plus finement à travers la complexité, une analyse décuplée des produits d’investissement, tout cela ne peut que renforcer la satisfaction des clients.

Dans un congrès sur l’IA auquel Carl Thibeault assistait récemment, un journaliste a demandé à un dirigeant de l’industrie si l’IA ne menaçait pas de remplacer l’humain. La réponse du dirigeant est la même que Carl Thibeault sert à qui veut l’entendre : « L’humain qui utilise l’IA va rapidement remplacer celui qui ne l’utilise pas. »

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C’est l’un des messages qu’a livré Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier (iA) lors du gala du Top des leaders au cours duquel il a été nommé Personnalité financière de l’année 2025 et gagnant de la catégorie Assureurs de personnes.

« Chez iA Groupe financier notre ambition est de conquérir le monde. Nous sommes au Canada, aux États-Unis — la majorité de notre business vient des États-Unis. Il est possible qu’on aille ailleurs dans les années futures. Et on doit être fiers au Québec d’être des conquérants du monde et même des États-Unis », a-t-il dit à cette occasion.

En plus de féliciter ses pairs de l’industrie financière, Denis Ricard a souligné le travail d’équipe de ses collègues et partenaires qui a mené à cette reconnaissance. « J’accepte cet honneur au nom d’iA Groupe financier. C’est une reconnaissance, mais aussi une responsabilité. Une responsabilité de faire honneur à notre industrie, de nous faire connaître et amener les gens à apprécier les services que nous offrons à nos clients », a-t-il dit.

Denis Ricard a rappelé qu’iA vise à être l’institution financière qui combine le mieux la valeur du conseil, l’humain et la technologie.

Le gala du Top des leaders a permis de célébrer le leadership et les réalisations de nombreux dirigeants et gestionnaire de l’industrie financière. Nombre d’entre eux ont profité de l’occasion pour remercier notamment leurs clients, leurs partenaires et leurs collègues de travail, qui leur ont permis de s’illustrer.

« Merci à tous les conseillers financiers qui sont la pièce centrale de notre plan stratégique chez UV Assurance. Merci pour votre engagement, votre dévouement, votre mission de nous aider à contribuer à changer la vie des Québécois et des Canadiens. Merci à vous, leaders dans la distribution, qui ont alimenté nos réflexions et qui nous ont amenés au dépassement dans les dernières années pour qu’on puisse vous aider à mieux faire votre travail en s’appuyant sur une technologie de pointe », a indiqué Jean-Mathieu Sigouin, premier vice-président, stratégie et innovation, chez UV Assurance, dans une note lue par son patron, Christian Mercier, président-directeur général d’UV Assurance.

Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, a reçu une mention coup de cœur du jury. Il a souligné le travail et l’audace de ses prédécesseurs, qui l’ont encouragé à occuper le poste de président et chef de l’exploitation de Desjardins Sécurité financière et premier vice-président, Gestion de patrimoine et Assurance de personnes au Mouvement Desjardins.

« Ç’a été vraiment 5-6 ans extraordinaires. Ce que je suis le plus fier de ces années, ce sont non seulement les transactions réalisées, mais davantage de l’équipe qui est en place, qui a évolué, notamment le leadership de quelques femmes extraordinaires qui ont pris le relais », a-t-il souligné. Denis Dubois dirige le Mouvement Desjardins depuis 2025.

Son collègue, David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, a été nommé gagnant dans la catégorie Courtiers de plein exercice. En plus de féliciter ses pairs, il a rendu hommage au travail des conseillers en placement de son équipe ainsi qu’à la clientèle pour leur travail et leur confiance.

« Je veux remercier mes deux bras droits, Julie Ouellet et Karina Lafond. Je vous ai demandé énormément cette année. On a terminé l’année avec une croissance incroyable, mais avec aussi un changement dans notre structure », a indiqué David Lemieux.

Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario à la Banque Scotia, est finaliste dans la catégorie Institutions de dépôt à portée nationale. Elle a mérité une mention spéciale toutes catégories confondues, pour ses réalisations en matière environnementales, sociales et de gouvernance.

« À mon avis, vous ne reconnaissez pas une seule personne, mais vraiment tout un travail collectif, une vision partagée par plein de collègues qui sont avec moi à la Banque Scotia », a indiqué Geneviève Brouillard.

« Ma plus grande réussite a été de m’entourer des bonnes personnes, de créer des équipes où la cohésion, où la confiance, où la diversité sont là. On est une business de personnes, pour des personnes. La vie est parfois complexe. Notre rôle, c’est de la simplifier pour nos employés, encore une fois, pour nos communautés. Ce soir, je veux surtout remercier nos employés, nos équipes, mes collègues présents et passés », a-t-elle ajouté.

Marc Rivet, chef de la direction de Nymbus Capital et Gabriel Cefaloni, chef des placements de la même firme, ont été nommé gagnants de la catégorie Société de gestion indépendante. « C’est important pour nous de dire merci aux différents conseillers qui ont pris la chance de faire confiance à une plus jeune firme locale. Notre succès est vraiment un travail d’équipe », a dit Gabriel Cefaloni.

« Il n’y a pas de grand chef d’orchestre qui peut réussir à faire quelque chose de grandiose s’il n’y a pas de grands musiciens devant lui », a ajouté Marc Rivet soulignant le travail de ses collègues.

Annabelle Dumais, Pl. fin., représentante en épargne collective et conseillère en sécurité financière et codirigeante du cabinet en assurance et en planification financière Dumais Sauvageau Garon. Elle est la gagnante de la catégorie Cabinets spécialisés en distribution. Elle a profité de la tribune afin de remercier son associée Noémie Sauvageau ainsi que son équipe.

« Ils sont engagés, ils ont une expertise et une intégrité sans limites. Tout ça fait qu’on arrive à se positionner comme étant un cabinet d’envergure. Également, merci à nos clients qui nous font confiance, qui nous permettent de les accompagner dans les décisions super importantes. Ça nous permet tous les jours de faire un travail qu’on adore », a-t-elle déclaré.

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers est le gagnant de la catégorie Sociétés de courtage de valeurs mobilières et en assurance. Il a souligné sa fierté de partager avec sa famille — son frère et associé, Martin Savard et ses enfants Ann-Rebecca, Ian et Philipp sa passion pour le conseil financier, laquelle lui provient de son père Denis Savard.

« Je m’en voudrais de passer sous silence le support incroyable de ma conjointe Mélanie, qui m’accompagne depuis maintenant plus de 30 ans. Mon Dieu, qu’elle aurait pu s’entendre parler d’autre chose que de finance autour de la table à souper. Mais par sa présence, elle m’a permis à la fois de me concentrer sur ma tâche et aussi de m’en sortir afin de conserver un brin d’équilibre », a-t-il souligné.

Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK, a obtenu une mention spéciale, toutes catégories confondues, pour son engagement communautaire. Il a contribué à organiser un concert-bénéfice pour soutenir la recherche en santé sur les tumeurs cérébrales de l’Institut-hôpital neurologie de Montréal (Neuro).

Il a d’ailleurs encouragé ses pairs de l’industrie à soutenir des causes justes et qui véhiculent de bonnes valeurs. « J’encourage tout le monde à continuer le beau travail qu’on fait au Québec et au Canada. Notre industrie a un rôle très important à jouer, non seulement dans la vie financière des gens, mais également dans leur contribution dans les communautés, en philanthropie, avec des outils et des produits », a-t-il souligné.

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À l’occasion du Top des leaders de l’industrie financière, nous avons demandé aux dirigeants honorés de s’exprimer sur les défis rencontrés sur ce plan et comment ils en tiennent compte.

« En tant que PME de l’assurance, nous aurons une stratégie qui répond à nos besoins et non une stratégie qui suit les tendances. Nous sommes en mode analyse et observation et allons appliquer l’IA dans un contexte qui répond à nos besoins opérationnels et qui bénéficie à notre clientèle de jeune famille ainsi qu’à notre réseau de distribution », soutient Jean-Mathieu Sigouin, premier vice-président, stratégie et innovation, chez UV Assurance.

Selon lui, la fibre mutualiste d’UV reste au cœur de sa stratégie et il entend mettre des choses en place en en tenant compte « sans être les premiers à la ligne de départ ».

L’IA est devenue incontournable dans différents domaines, dont l’analyse des données organisationnelles et leur valorisation, selon Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins. D’après lui, ces données doivent servir notamment à améliorer l’expérience des membres et clients, avec de la personnalisation. Elles peuvent également être un levier de croissance, un outil de gestion des risques et une source de productivité.

« Ce sont vraiment ces quatre thèmes sur lesquels on essaie de voir comment la donnée et l’analytique sont capables de nous amener beaucoup plus loin. Le thème de l’éthique et de la sécurité est très important sur ce sujet-là. C’est-à-dire qu’on veut avancer vite, mais de façon sécuritaire et très éthique », note Denis Dubois.

Desjardins a lancé un outil sur AccèsD qui s’appelle Alvie, une assistante virtuelle, qui produit en moyenne sept conseils personnalisés par mois, par membre. « On avance là-dedans et nécessairement, ça va transformer le visage des organisations parce que les outils sont puissants », précise le dirigeant.

Selon lui, un défi reste la gestion de la qualité de la donnée afin de nourrir les outils d’IA et la gestion de leurs hallucinations.

Chez iA Groupe financier, l’organisation expérimente l’IA dans ses processus. « Nous avons enregistré des succès à certains endroits, même s’ils demeurent modestes. Les gens pensent que l’IA va tout changer, mais nous n’en sommes pas encore là. Pour l’instant, nous testons certains modèles prédictifs avancés », explique Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier.

L’un des objectifs est de rendre les employés plus productifs en les formant sur une utilisation saine des ChatGPT et Copilot de ce monde. « Nous avons des projets d’affaires qui intègrent l’IA. Par exemple, dans nos centres d’appels, lorsqu’un agent parle à un client, avant, il écrivait ses notes. Aujourd’hui, c’est produit automatiquement. L’agent n’a qu’à réviser [la prise de note] », illustre Denis Ricard.

« L’intelligence artificielle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de nos opérations. Une approche que nous appliquons depuis longtemps et que nous allons comptons poursuivre », ajoute-t-il.

À la Banque Scotia, l’IA sert d’abord à rendre les travailleurs plus efficients dans l’accès aux procédures internes. « Nous demandons à l’intelligence artificielle “Sors-moi tel document, quelle opération devrions-nous…” Cela rend nos employés plus efficaces », assure Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario, Banque Scotia.

L’IA permet également de mieux conseiller les clients. « Nous sommes encore à l’aube de son utilisation. Parfois, les gens disent “Ah, nous allons perdre des emplois parce qu’il y a l’intelligence artificielle.” Je le vois davantage dans une relation de personne à personne où l’intelligence artificielle va rendre nos employés encore plus brillants. C’est une adoption confiante et enthousiaste », dit-elle.

Les occasions d’améliorations dans l’industrie sont multiples, à condition de bien accompagner ceux qui les utilisent : les humains. « Beaucoup d’employés se sentaient intéressés, intimidés et craintifs de l’intelligence artificielle tout en même temps. Alors, nous avons mis sur pied des formations et des comités », souligne Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Chez PEAK, cet accompagnement a permis de susciter également espoir et soulagement, une fois que les humains comprennent comment s’en servir. « Notre défi est de créer un environnement qui est sécuritaire au point de vue psychologique, que les gens se disent “Chez PEAK, ils vont m’appuyer, ils vont me former, ils vont me protéger.” »

Le dirigeant relate une amélioration découlant de l’IA. « Une source de grande frustration était l’exigence de prendre des notes après chaque rencontre avec un client et de placer ces notes dans le dossier client. Ensuite, un employé du département de conformité révisait les notes pour s’assurer qu’elles étaient conformes dans leur contenu et dans leur forme à ce qui est exigé par la réglementation », note-t-il.

Avec ses équipes du service de conformité, PEAK a créé un outil qui s’en assure. « Si [les notes] ne sont pas [conformes aux exigences réglementaires], l’outil va le dire tout de suite au conseiller. Au lieu d’attendre que [les notes soient] envoyées au département de conformité, que ça revienne et que ça crée une chaîne de va-et-vient entre les gens de conformité. Les conseillers en sont ravis », note-t-il.

Selon Robert Frances, le plus grand défi de l’IA reste la sécurité des données et la sécurité des outils utilisés, toutes des préoccupations de son organisation.

Pour Gino-Sébastian Savard, président de MICA cabinet de services financiers, le principal enjeu n’est pas technologique, mais sécuritaire. L’essor du travail à distance et l’utilisation accrue d’outils intégrés à des environnements comme Microsoft 365 — notamment Copilot ou des solutions de type ChatGPT — multiplient les points d’accès aux données sensibles. « Plus on ouvre les systèmes, plus il faut renforcer les mécanismes de protection », résume-t-il.

Chez MICA, l’IA est déjà utilisée à l’interne, notamment dans ServiceNow, pour automatiser certaines tâches, réduire la saisie manuelle et limiter les risques d’erreur dans le traitement des transactions. Pour le dirigeant, il est illusoire de vouloir freiner cette évolution. « L’IA va s’imposer partout, pas seulement en services financiers. La question n’est pas de savoir si nous l’adoptons, mais comment l’encadrer », explique-t-il.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, est sur la même longueur d’onde. « Le principal défi, qui touche la prestation de services, c’est la gestion des données confidentielles du client. C’est le petit nœud à bien attacher avant de déployer des outils d’intelligence artificielle », s’exprime-t-il.

Si tous conviennent que l’IA facilite la prise de note lors des rencontres avec les clients, il faut garder confidentielles ces informations, ajoute-t-il : « Il faut encore bien baliser le cadre d’utilisation, notamment en matière de gouvernance des données et de sécurité de l’information. »

De plus, David Lemieux évalue actuellement comment l’IA permettra d’améliorer la gestion de portefeuille ou la gestion des risques.

Chez Nymbus Capital, la gestion de portefeuille s’appuie depuis un bon moment sur l’IA et l’analyse d’importantes quantités de données. La firme utilisait déjà ces approches bien avant que des outils comme ChatGPT ne se démocratisent, confirme Gabriel Cefaloni, chef des placements de Nymbus. Leur popularisation a suscité de la curiosité dans l’industrie et surtout, « cela a apporté une forme de validation externe par rapport à ce que nous faisons depuis des années ».

« Il y avait toujours une crainte liée à l’effet “boîte noire” et à l’idée d’une automatisation complète, y compris de l’exécution. De notre côté, nous avons toujours maintenu un contrôle humain sur cette étape. [L’IA aide à construire] le portefeuille, puis quand c’est le temps d’exécuter, c’est l’équipe d’investissement qui le fait. Quand nous rentrons dans les marchés, c’est nous qui décidons d’un titre ou même de faire un rééquilibrage », explique Gabriel Cefaloni.

Nymbus s’appuie sur deux grands systèmes complémentaires. Le premier agit au niveau macro et oriente le positionnement global et l’allocation sectorielle en revenu fixe, en reproduisant le travail d’un gestionnaire de portefeuille senior. Le second se concentre sur la sélection de titres individuels à l’intérieur des secteurs, à la manière d’un analyste fondamental qui plonge dans les états financiers et les caractéristiques propres à chaque émetteur. L’IA permet également de gérer des exigences de clients par exemple, les paramètres de sa politique d’investissement.

Avec la multiplication des outils d’IA, les conseillers devront continuer d’exercer leur jugement professionnel et apprendre à développer une distance critique par rapport aux évaluations faites par ces outils, d’après Annabelle Dumais, copropriétaire du cabinet en planification financière Dumais Sauvageau Garon : « Le défi est de demeurer l’expert, de ne pas tomber dans le panneau de prendre une réponse [d’une IA] comme étant forcément correcte. »

« L’intelligence artificielle peut nous aider à avancer nos réflexions, peut nous donner des bases sur plein de choses, mais il faut être capable de rester critique et faire les validations nécessaires parce qu’il faut demeurer professionnel dans notre approche. Nous avons une responsabilité importante, donc il ne faut pas déléguer trop l’expertise. Il faut rester en contrôle, en étant imputable de nos conseils », soutient-elle.

Avec la collaboration de Yan Barcelo, Alizée Calza, Richard Cloutier, Carole Le Hirez, Sylvie Lemieux.

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Volatilité accrue des marchés, montée des risques géopolitiques, hausses brutales des taux d’intérêt, complexification des produits financiers : pour toutes ces raisons, la gestion actif-passif devient un élément central d’une bonne gouvernance financière, signalent Denis Latulippe et Mathieu Corriveau-La Grenade, auteurs d’une édition enrichie de Gestion actif-passif : l’investissement adapté aux besoins des institutions, un ouvrage de référence publié par les Presses de l’Université Laval.

Les auteurs ont jugé essentiel d’ajouter à cette deuxième édition un chapitre entièrement consacré aux institutions bancaires. Dans la première édition, l’accent était surtout mis sur les institutions traditionnellement actives sur les marchés financiers, comme les compagnies d’assurance et les gestionnaires de régimes de retraite.

« Les banques y occupaient une place marginale, car leur modèle consistait surtout à recueillir des dépôts pour ensuite accorder des prêts. Cette distinction est de moins en moins pertinente, car près de la moitié des revenus des banques provient aujourd’hui d’activités liées aux marchés financiers », signale Denis Latulippe, professeur retraité de l’École d’actuariat de l’Université Laval et vice-président du conseil de Desjardins Sécurité financière.

Mathieu Corriveau-La Grenade, directeur des valeurs mobilières et instruments financiers dérivés chez Beneva, précise que la nouvelle édition tient également compte de l’évolution des normes comptables et réglementaires, notamment l’entrée en vigueur de la norme IFRS 17 pour les compagnies d’assurance à compter du 1^er janvier 2023. Le livre traite aussi d’instruments financiers qui se sont développés plus récemment, comme les titres hybrides et les actions privilégiées.

Limites d’une gestion centrée uniquement sur l’actif

Les auteurs considèrent qu’une gestion axée uniquement sur l’actif atteint aujourd’hui ses limites. Cette approche pouvait se justifier à une époque où les engagements des institutions financières étaient moins contraignants et les marchés plus prévisibles.

Un exemple parlant : les régimes de retraite à prestations déterminées. De tels régimes fonctionnent d’abord comme des fonds d’accumulation et peuvent être gérés, dans les premières années, comme des fonds communs de placement. Toutefois, à mesure que ces régimes mûrissent, l’ampleur des fonds investis augmente et les garanties offertes aux participants exposent les détenteurs de ces régimes à des risques majeurs, illustre Denis Latulippe, qui a été actuaire en chef et vice-président du Régime de rentes du Québec (RRQ) de 1998 à 2012 et actuaire principal auprès de l’Organisation internationale du travail, relevant des Nations unies.

« Une variation de rendement paraissant anodine pour une petite PME peut devenir critique pour un régime d’une grande entreprise ou d’institutions financières établies depuis longtemps », signale l’expert.

La logique est similaire dans le secteur de l’assurance, indique Mathieu Corriveau-La Grenade. « Le rôle (des assureurs) est de s’assurer que les placements seront suffisants pour honorer les engagements futurs, quelles que soient les conditions économiques. » Une gestion intégrée des risques s’impose alors, qui tient compte des engagements à long terme, insiste le co-auteur.

Pour cela, il estime que l’approche des gestionnaires se doit d’être holistique et globale. Ils doivent prendre en compte non seulement l’actif, mais aussi la structure du passif. Par exemple, différents produits d’assurance exposent les institutions à des risques distincts, comme le risque de longévité ou de mortalité. La gestion actif-passif doit alors permettre d’équilibrer ces risques complémentaires.

Des risques plus rapides et plus simultanés

Pour les gestionnaires, la nature des risques demeure relativement identique, signale Mathieu Corriveau-La Grenade, nommant les risques de marché, de crédit, de liquidité, de taux d’intérêt ou de change comme les plus courants. Dans l’industrie bancaire, le risque de crédit demeure central. Pour les régimes de retraite et les compagnies d’assurance, le risque de taux d’intérêt domine.

Ce qui caractérise la période actuelle, c’est la vitesse, l’ampleur et la simultanéité des chocs. Pour faire face à cette complexité, il faut des modèles solides et des structures de gouvernance robustes en matière de gestion actif-passif, souligne-t-il.

Denis Latulippe ajoute que le contexte géopolitique actuel marque une rupture importante avec les décennies précédentes, caractérisées par une intégration économique croissante.

« Le monde semble revenir à une logique de grands pôles d’influence et de tensions entre puissances, rappelant une période antérieure à la Seconde Guerre mondiale », dit-il. Les conséquences exactes de ces mouvements restent difficiles à prévoir avec précision, selon lui. Cependant, ils renforcent la nécessité d’une gestion rigoureuse et intégrée des risques, tant pour les régimes de retraite que pour les compagnies d’assurance et les institutions bancaires.

À cela s’ajoutent des risques non financiers liés à la cybersécurité, à la réputation et aux enjeux politiques et réglementaires. Les tensions commerciales internationales, la transition énergétique et la transformation numérique rendent par ailleurs l’environnement financier plus difficile à décrypter.

Parmi les autres risques préoccupants : la déstabilisation politique aux États-Unis susceptible d’entraîner des répercussions sur les marchés financiers mondiaux, la sécurité et les alliances internationales. Du point de vue canadien, la renégociation des accords de libre-échange est également à surveiller de près, indique Mathieu Corriveau-La Grenade.

L’essor rapide de l’intelligence artificielle peut aussi représenter un risque si son utilisation n’est pas adéquatement encadrée sur le plan de la sécurité, de la gouvernance et de la fiabilité de l’information, considère Denis Latulippe.

Des réflexes à abandonner, d’autres à développer

Prendre des positions excessives sans tenir compte de la réelle capacité à absorber le risque constitue le principal écueil à éviter, indiquent les auteurs. « La gestion actif-passif exige une compréhension fine du niveau, du type et de la tolérance au risque, qu’il s’agisse d’une institution ou d’un individu », indique Mathieu Corriveau-La Grenade.

Un réflexe à développer, à l’inverse : renforcer l’analyse des placements à travers des scénarios extrêmes et simultanés. Selon le directeur chez Beneva, plusieurs crises financières récentes, qu’il s’agisse de la crise des fonds de pension au Royaume‑Uni ou de l’effondrement de la Silicon Valley Bank, auraient pu être atténuées, voire évitées, si de tels scénarios de stress avaient été pleinement intégrés aux processus de gestion des risques.

La communication, élément essentiel

En matière de gestion actif-passif, la communication claire et continue est absolument essentielle. Tout mandat de gestion doit être accompagné d’une réflexion approfondie sur les objectifs poursuivis et le niveau de risque acceptable, soulignent les auteurs.

« Les spécialistes doivent sortir d’une logique strictement technique pour aller à la rencontre des clients et comprendre les raisons profondes pour lesquelles l’argent est investi », complète Denis Latulippe.

Selon lui, la gestion des investissements doit être cohérente avec les engagements sous-jacents des institutions et des individus, et non se réduire à une performance financière mesurée en pourcentage.

La multiplication et la complexité croissante des produits financiers pourraient-elles influencer la prise en compte des risques chez les professionnels de l’industrie ? Sur ce plan, les auteurs observent des progrès. « Au niveau institutionnel, le degré de sophistication et d’encadrement est désormais très élevé. Dans le conseil aux particuliers, des exigences réglementaires ont été mises en place afin que l’évaluation du profil de risque et de la capacité financière du client soit effectuée avant toute recommandation », croit Denis Latulippe.

En assurance, Mathieu Corriveau–La Grenade met de l’avant la collaboration croissante entre les actuaires et les autres professionnels de la finance. Il souligne que cette compréhension mutuelle est essentielle : « Le gestionnaire de placements doit comprendre le travail de l’actuaire, notamment en ce qui concerne la tarification des produits et l’évaluation des engagements », martèle-t-il.

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Dans Riche et libre. Trois étapes clés pour prendre sa santé financière en main, un ouvrage inspiré de 20 années de conversations avec des clients, Cimon Plante partage les apprentissages tirés de son expérience auprès de familles fortunées. Pourquoi certaines personnes réussissent-elles mieux que d’autres ? Quels sont les comportements financiers qui leur permettent d’atteindre leurs objectifs ? Et comment donner du sens à la richesse ?

Au cours de sa carrière, Cimon Plante a eu l’occasion d’accompagner jusqu’à quatre générations au sein d’une même famille. Dans un contexte québécois où l’argent demeure un sujet discret et parfois tabou, il estime avoir accès à une intimité rare, où les gens partagent sans filtre leurs ambitions profondes, leurs inquiétudes et leurs réflexions les plus personnelles.

C’est en étant attentif à ces conversations authentiques et aux signaux récurrents observés d’une famille à l’autre qu’il a pu dégager un fil conducteur et le traduire dans un livre regroupant une vingtaine de « secrets » de réussite financière et personnelle.

L’audace mesurée : un signal de réussite

Un point commun qui relie les protagonistes de ces histoires de réussite : l’audace mesurée. « Lorsque c’est le temps de prendre un risque, beaucoup de personnes fonctionnent de manière binaire, comme si ce risque devait mener soit à un succès retentissant soit à une catastrophe. »

Avec le recul, il constate que beaucoup de clients expriment des regrets face à des occasions manquées par excès de prudence : ne pas avoir poursuivi davantage leurs études, avoir refusé une promotion, ne pas avoir acheté une propriété plus tôt ou être passé à côté de certaines occasions d’investissement. « Ces occasions manquées n’apparaissent pas dans les bilans financiers, mais leur impact est bien réel », affirme le conseiller.

À l’inverse, les personnes qui ont su prendre des risques calculés ont souvent bâti une richesse qui dépasse le seul portefeuille. Elles ont développé des carrières porteuses, accru leurs revenus, se sont construit une réputation ou ont accumulé des actifs intangibles, tout en donnant du sens à leur parcours.

« Parfois, le conseiller, par crainte de se faire reprocher d’être trop audacieux, influence sur la prudence. Or, quand celle-ci est trop élevée, elle crée un frein au rendement. Cela peut être seulement de quelques pourcentages par année, mais sur des décennies, cela fait vraiment la différence. Ce coût n’apparait pas dans le bilan, mais il est quand même présent. »

À partir de cas concrets, le conseiller vise à enrichir la conversation autour de l’argent et à outiller les conseillers pour offrir un niveau de conseil plus profond et plus humain. « Avec le temps, cette démarche permet à certains clients de regarder leur situation autrement, de laisser mûrir leur réflexion sans pression et de trouver des réponses qui leur ressemblent réellement. »

L’avenir de la profession passera d’après lui par la capacité à travailler sur l’aspect comportemental des décisions financières. « De plus en plus, l’intelligence artificielle est capable d’automatiser les services de base des conseillers. Dans ce contexte, notre rôle consiste à amplifier nos spécialités, notamment dans le domaine comportemental. »

Cette approche ne se limite pas à la gestion des émotions face à la volatilité des marchés. Elle englobe la relation plus profonde à l’argent, au succès, à l’échec et au sens que les individus donnent à leur richesse.

« Cela amène un niveau de profondeur un peu plus présent pour les investisseurs, pour offrir du conseil encore plus à valeur ajoutée que ce qu’on peut retrouver actuellement dans le marché », explique-t-il.

Croissance et proximité

Cimon Plante a débuté son parcours de conseiller à l’âge de 23 ans. En 2006, il quitte la ville de Québec pour Montréal et se joint à la Financière Banque Nationale. Près de vingt ans plus tard, le groupe qu’il dirige compte 11 personnes, gère environ 1,4 milliard de dollars d’actifs et accompagne quelque 500 familles à travers le Québec.

Cimon Plante partage une expérience personnelle qui a nourri sa réflexion : la naissance de ses cinq enfants. Issu d’un milieu modeste, il s’est longuement questionné sur l’impact potentiel de son succès financier sur l’éducation de ses enfants et sur le risque de les « gâter » et de leur enlever la motivation.

À travers son double rôle de conseiller et de parent, il a observé de nombreuses familles aisées et déconstruit certains préjugés tenaces, notamment l’idée que les enfants de familles fortunées manqueraient d’ambition.

Au contraire, il constate que les personnes qu’il considère comme ayant véritablement « réussi » au sens large et profond du terme sont celles qui, malgré leur succès financier, ont pris le temps de transmettre des valeurs solides et de s’investir auprès de leurs enfants. L’argent apparaît alors comme un outil permettant de vivre des expériences de vie rassembleuses pour la famille plutôt que comme une fin en soi ou un symbole de statut social.

« T’as une vie à vivre. Vis-la pleinement ! » résume-t-il.

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Puis arrive février.

L’agenda se remplit rapidement, les journées s’enchaînent, on est occupé… très occupé. Mais souvent, cette « occupation » ne rime pas avec progression, elle devient du mouvement, du bruit, des impulsions, des réactions, plutôt qu’une suite d’actions intentionnelles.

C’est ici que la persévérance rencontre sa moitié indispensable : la discipline de la patience

La patience est rarement considérée comme une compétence stratégique. Elle est perçue comme une forme d’attente ou de passivité — mais, au contraire, la patience est une discipline active. Elle consiste à rester engagé dans les actions, même lorsque les résultats ne sont pas encore visibles.

La patience n’est pas de la passivité

On confond souvent la patience avec la passivité. Pourtant, les recherches en psychologie, notamment celles de la Dr Sarah Schnitker, démontrent que la patience est une forme de régulation émotionnelle active. Cultiver cette force est corrélé à une meilleure santé mentale, à une plus grande ténacité et à une meilleure capacité à soutenir l’effort dans le temps — des qualités que l’on associe souvent à la détermination et à la persévérance.

Plonger dans le monde de la discipline de la patience, nous ramène souvent à l’étude célèbre « Marshmallow test » de Stanford : la capacité à différer la gratification est une question de vision.

En tant qu’entrepreneurs, nous avons souvent la vision de ce que nous voulons accomplir, mais parfois nous gagnerions à pratiquer la discipline de la patience autant que notre détermination ! (#coupable)

Se détacher du résultat et focaliser sur le processus

Le piège classique de début d’année est l’obsession du résultat immédiat. Pour durer, il faut oser un changement de paradigme : se détacher du résultat pour s’attacher aux actions, mettre des objectifs en place et focaliser sur les systèmes, les habitudes pour y arriver.

Une phrase que je dis souvent à mes clients est « nous sommes responsables des actions, pas des résultats », car les résultats viennent suite aux actions que nous faisons tous les jours.

En nous concentrant uniquement sur ce que nous contrôlons, nos habitudes et nos actions, nous réduisons l’anxiété ou la déception liée à l’attente. En finance, c’est l’équivalent de faire confiance aux intérêts composés : le travail de fond se fait avec de la patience, pas dans l’agitation.

La patience comme levier de succès

La patience est, au fond, la forme ultime de la confiance en soi. Confiance en votre stratégie et en votre capacité à maintenir le cap quand le bruit du monde suggère de tout abandonner.

Revenez à vos fondamentaux, reconnectez-vous aux habitudes que vous avez instaurées. Osez questionner les peurs de manque et les croyances limitantes. Le succès durable appartient à ceux qui acceptent que la valeur prenne du temps à infuser, comme un bon thé (ou maturer, comme un bon vin !).

Dans cette ère ultra-instantané-tout-de-suite-maintenant-ou-plus-vite-encore, votre capacité à rester patient, constant et focalisé sur votre vision ultime est votre plus grande force.

Les résultats finissent toujours par arriver pour celui qui a su protéger sa vision du brouhaha ambiant.

Parce que ces réflexions prennent tout leur sens lorsqu’elles se partagent, vos retours me font toujours un immense plaisir. Retrouvez-moi sur LinkedIn, Instagram ou écrivez-moi pour poursuivre la conversation.

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Le problème est particulièrement aigu au Québec, où 60 % des conseillers jugent le soutien offert par leur société de courtage pour la planification de la succession « moyen ou insuffisant », soulignant clairement le besoin d’un accompagnement et de ressources renforcés.

Pour les conseillers, préparer leur retraite signifie également assurer la continuité auprès de leur clientèle et protéger la valeur de leur pratique. Un plan de succession complet ne peut être sous estimé. Il est essentiel de combler activement le manque de soutien actuel afin de donner aux conseillers les outils nécessaires pour préparer efficacement leurs clients aux changements futurs, préserver l’héritage qu’ils ont construit au sein de leur pratique et, en fin de compte, prendre leur retraite en toute confiance.

Pourquoi planifier le transfert de sa pratique ?

La pratique d’un conseiller en services financiers représente souvent son principal actif professionnel et familial. Or, un transfert mal planifié peut entraîner la perte de valeur, la fuite de clients et des conséquences indésirables. À l’inverse, une démarche structurée et anticipée permet de maximiser la valeur de la pratique, d’assurer une transition harmonieuse pour les clients et de faciliter la retraite du conseiller.

Les étapes clés d’un transfert réussi

1. Reconnaissance des besoins et des objectifs personnels et professionnels

La première étape est introspective. Le conseiller doit clarifier ses objectifs de retraite, ses besoins financiers, et ses attentes vis-à-vis du transfert. Cela inclut :

• La réalisation d’un bilan patrimonial complet, incluant les actifs professionnels et personnels.
• L’identification des projets de vie post-retraite (voyages, bénévolat, implication partielle dans la pratique, etc.).
• La réflexion sur le type de transfert souhaité : vente totale ou partielle, maintien d’un rôle de mentor, ou retrait complet.
• L’évaluation de la volonté de demeurer impliqué dans la pratique pour faciliter la transition (ex. : accompagnement du repreneur, maintien temporaire de certains clients).

2. Planification et mobilisation des experts

Le transfert d’une pratique exige une approche multidisciplinaire. Le conseiller pourrait devoir :

• Constituer un comité de transfert composé de professionnels : comptable, fiscaliste, juriste, évaluateur d’entreprise, spécialiste RH, etc.
• Déterminer le rôle de chaque expert selon la taille et la complexité de la transaction.
• Planifier les interventions de chaque spécialiste à chaque étape du processus.
• S’assurer que le comité de transfert soit adapté à la réalité de la pratique (pour les petites transactions, certains rôles peuvent être optionnels).

3. Valorisation de la pratique

La valorisation est une étape cruciale pour maximiser le prix de vente et attirer des repreneurs de qualité. Elle comprend notamment :

• L’évaluation indépendante de la juste valeur marchande (JVM) de la pratique. Certaines organisations vont fournir cette valeur alors que certaines pratiques auront recours à un expert en évaluation d’entreprise.
• L’analyse des forces et faiblesses de la pratique : composition du bloc d’affaires, taux d’honoraires, pipeline d’opportunités, taux de ventes croisées, plan de services, etc.
• La préparation des documents préliminaires : états financiers, liste des actifs, volume de primes, répartition géographique des clients, ententes de distribution, informations sur l’équipe et la technologie utilisée.
• La mise en place de certaines stratégies pour augmenter la valeur : segmentation de la clientèle, optimisation technologique, amélioration des processus internes.

4. Recherche et sélection du repreneur

Trouver le bon repreneur est une étape déterminante pour la pérennité de la pratique et la satisfaction du conseiller. Cette étape inclut :

• L’identification des critères de sélection : permis requis, expérience, valeurs et vision, capacité de financement le cas échéant.
• La recherche de candidats potentiels : au sein du réseau interne, auprès d’autres organisations, ou via des courtiers spécialisés.
• L’évaluation des candidats : entrevue, analyse de la compatibilité culturelle et professionnelle, vérification des antécédents.
• La préparation à une transition progressive, notamment si le repreneur doit s’associer temporairement avec le cédant.

5. Négociation et vérification diligente

La négociation et la vérification diligente sont des étapes techniques et stratégiques qui sécurisent la transaction :

• La signature d’une entente bilatérale de confidentialité avant toute divulgation d’informations sensibles.
• La négociation des conditions de transfert : prix, modalités de paiement, période de transition, clauses d’ajustement, maintien de la marque et de l’équipe.
• La réalisation d’une vérification diligente approfondie par le repreneur et ses experts : analyse des risques réglementaires, conformité, fiscalité, litiges potentiels, structure organisationnelle, contrats, permis, ressources humaines, etc.
• La préparation et la soumission d’une lettre d’intention, suivie de l’offre d’achat et de la convention de vente.

6. Plan de transfert et communication

Un plan de transfert bien structuré est essentiel pour assurer la continuité de la pratique et la fidélité de la clientèle :

• L’élaboration d’un plan de transition détaillé : calendrier de transfert, rôles et responsabilités, échéances, modalités de transfert des connaissances et des relations clients.
• La planification de la communication auprès des clients, employés, fournisseurs et partenaires : annonce du transfert, présentation du repreneur, gestion des inquiétudes et des attentes.
• L’accompagnement du repreneur dans la prise en charge progressive de la clientèle et des opérations.
• Le suivi post-transfert pour s’assurer de la réussite de la transition et de la satisfaction des clients.

À retenir : Chaque étape du transfert doit être abordée avec rigueur, transparence et anticipation. La réussite repose sur la préparation, la collaboration entre experts, la valorisation de la pratique, le choix du repreneur, la sécurisation de la transaction et une communication ouverte avec toutes les parties prenantes.

Les enjeux humains : le vrai défi

Au-delà des aspects techniques, le transfert de pratique est avant tout une aventure humaine. Les principaux obstacles sont souvent liés à l’attachement du conseiller à sa clientèle, à la difficulté de lâcher prise et à la gestion des émotions liées au départ. Le succès repose sur la capacité à préparer la relève, à déléguer progressivement et à accompagner les clients dans le changement.

Typologie des conseillers en retraite :

• Détaché : privilégie la maximisation de la valeur.
• Attaché : cherche à assurer la pérennité de la relation client.
• Indécis : reporte la décision, ce qui complique la transition.
• Contraint : subit le transfert (maladie, urgence).

Conseils pratiques pour les conseillers qui préparent leur retraite

• Commencez tôt : la planification du transfert doit débuter plusieurs années avant la retraite.
• S’entourer d’experts : la collaboration multidisciplinaire est essentielle.
• Valorisez votre pratique : optimisez la structure, la technologie et la segmentation de la clientèle.
• Préparez la relève : identifiez et formez le repreneur, favorisez une transition progressive.
• Communiquez avec vos clients : rassurez-les et accompagnez-les dans le changement.
• Protégez votre patrimoine : assurez-vous que les aspects fiscaux et successoraux sont bien couverts.

Conclusion

La retraite du conseiller en services financiers est une étape clé qui mérite une préparation rigoureuse. En planifiant le transfert de sa pratique, le conseiller assure la continuité du service à ses clients, maximise la valeur de son actif et vit une transition sereine vers une nouvelle étape de vie.

Carl Thibeault est vice-président, ventes et distribution, IG Gestion de patrimoine et titulaire de la Chaire IG Gestion de patrimoine en planification financière de l’Université Laval.

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On rêve tous un jour d’avoir la liberté de dire non à un client, que ce se soit parce qu’il ne se colle pas à notre type de clientèle, ou parce qu’il a un air bête. On a tous déjà entendu cette phrase d’un conseiller ou conseillère dans le domaine : « je refuse tous les clients en bas de 250 000 $, 500 000 $ ou même 1 000 000 $ ». Mais le pain ne s’amène pas seul sur la table. Il faut pouvoir grignoter quelques miettes de pain blanc, pas juste du pain noir, surtout en début de carrière.

Quel jeune professionnel en finance peut se vanter d’avoir un réseau de professionnels et de gens d’affaires âgé de 50-60 ans qui ont capitalisé financièrement ? C’est extrêmement rare. Le réseau d’un ou d’une jeune conseillèr.e est composé dans la majorité des cas de gens appartenant au même groupe d’âge, et ces derniers sont à l’âge de dégonfler leur CELI, CELIAPP et REER pour acheter une propriété et pour fonder une famille.

C’est juste normal, les personnes âgées de 25 à 35 ans décaissent pour être en mesure de construire leur avenir. Alors, comment devancer le jour où tu diras non ? Je crois que ça passe par une acquisition de clientèle.

Potentiel de référencement

Oui, l’acquisition de clientèle ne se passe jamais comme prévu. Pour ceux qui voient le verre à moitié vide : il y aura possiblement des clients qui partiront, des baisses de marchés boursiers, des retraits importants. Pour ceux qui voient le verre à moitié plein : il y aura possiblement des gens qui apprécieront ton service et qui n’hésiteront pas à te référer, des hausses de marchés, des cotisations importantes. Peu importe ce qui arrivera, tu ne partiras jamais de zéro si tu achètes une clientèle et si tu donnes un service exemplaire, car c’est un leurre de référencement extrêmement puissant.

Tu as également la possibilité d’acquérir et de servir des clients retraités. Avoir une clientèle hétérogène à ses débuts ne sera jamais une mauvaise idée. C’est en fait une belle façon de gérer le risque. Je ne dis pas que les gens doivent absolument acheter une clientèle. Dans mon cas toutefois, j’étais pas mal dans l’obligation de le faire, car ma qualité première n’est pas le développement des affaires. Je ne suis même pas capable de vendre un calorifère à une personne vivant dans le Nord !

Si tu as fait l’acquisition d’une clientèle en placements, il se peut que tu t’occupes maintenant de gens plus âgés que toi. Ces gens-là, si tu les sers bien, ils pourraient t’envoyer un beau courriel : « Salut Thomas, j’apprécie énormément ton service, j’aimerais que tu rencontres mon frère. »

La qualité des références te permettra aussi de dire non plus rapidement. Imaginez que du jour au lendemain vous n’avez plus 70 clients, mais plutôt 150. Oui, ça fait plus de gens à servir, mais ça fait aussi 80 nouveaux clients à connaître qui ont des parents, des enfants et des amis. Un pas de plus vers ta pleine capacité, ce qui t’amènera à refuser des clients plus rapidement.

Plus de clients à servir, donc moins de temps

Dans notre domaine, j’ai l’impression que de segmenter sa clientèle peut uniquement débuter en l’absence de temps. Lorsqu’on est jeune, le temps, on en a en abondance. On manque souvent de clients et on trouve que ça prend trop de temps avant que le bouche à oreille fasse son petit bout de chemin.

Refuser un client, ce n’est jamais facile, mais ça s’explique beaucoup mieux lorsque tu as 600 clients sous ta charge qu’une centaine.

L’acquisition de la clientèle t’amènera également à segmenter ta clientèle. Plus tu segmentes rapidement en dédiant ton temps à une niche (Entrepreneur, famille, retraité, professionnel, etc.), plus il sera facile pour toi de dire non en justifiant que tu ne peux pas prendre tout le monde, car tu dessers maintenant un type de clientèle en particulier.

Pour ma part, je veux travailler avec les actionnaires, car je veux mettre à profit mon titre de comptable professionnel agréé. Je crois que ça s’explique mieux lorsque tu te concentres dans une niche.

Mais en réalité, ça sert à quoi d’avoir le pouvoir de dire non ? Qui refuse des revenus ? Dire non, c’est jouissif, car parfois tu respectes tes clients et c’est spécifiquement pour cette raison qu’ils te recommandent. Dire non, c’est, par exemple :

• se libérer du temps pour pouvoir se former, produire des vidéos,
• enregistrer des podcasts dans le but d’améliorer le service que tu donnes à tes clients.

La meilleure richesse d’un conseiller, c’est la compétence de son service. C’est cette qualité qui entretiendra son jardin pour les années à venir.

Par Thomas Gaudet, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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