Dans ThinkAdvisor, Tracy Rokas, directrice de la recherche et de l’analyse client chez Jackson National Life Insurance, propose plusieurs pistes de solutions concrètes pour réduire ces écarts persistants.

L’éducation financière, pierre angulaire

L’éducation financière est l’une de ces solutions, indique la spécialiste. Selon une récente étude de la firme menée en partenariat avec le Centre de recherche sur la retraite du Boston College, les femmes présentent un niveau de littératie financière en moyenne moins élevé que les hommes.

Or, comprendre les mécanismes d’épargne, d’investissement et de décaissement permet aux femmes de prendre des décisions plus éclairées tout au long de leur vie active, signale l’experte. Elle estime qu’une éducation financière solide est un prérequis à toute stratégie de retraite élaborée.

Les discussions au sein du couple jouent aussi un rôle important : une meilleure répartition des responsabilités financières entre les conjoints contribue à réduire les angles morts et à prévenir les situations de dépendance économique. Les femmes jouent un rôle central dans les décisions financières des ménages. En les outillant mieux, il est possible de transformer les inégalités en actions, indique la spécialiste

Suivis réguliers

Tracy Rokas recommande aussi d’instaurer des suivis réguliers auprès des clientes pour ajuster la stratégie financière en fonction des imprévus, qu’il s’agisse de fluctuations de marché, de dépenses de santé imprévues ou de changements de situation personnelle. L’objectif est de bâtir un portefeuille diversifié, aligné avec la tolérance au risque et les objectifs de vie de chaque cliente, précise Tracy Rokas.

Pour pallier les difficultés, elle recommande aux femmes préretraitées de réduire le trop-plein de liquidités dans leurs portefeuilles. L’étude montre que les investisseuses détiennent souvent près de la moitié de leur portefeuille en liquidités, alors que le seuil pour se protéger contre l’inflation se situe plutôt autour de 20 %.

Des données défavorables

Selon l’étude, les femmes en préretraite sont trois fois plus susceptibles que leurs homologues masculins de ne détenir aucun placement. Près de 18 % ne possèdent aucun placement en dehors du régime de retraite de leur employeur, que ce soit un régime enregistré d’épargne retraite (REER), des actions et obligations, des titres à revenus fixes ou des rentes.

Par ailleurs, les investisseuses affichent en général une plus grande aversion au risque et ont tendance à privilégier les fonds équilibrés et les fonds à date cible, ce qui peut freiner la croissance de leur capital à long terme.

L’étude souligne également que la capacité à investir des femmes est limitée par un fardeau d’endettement plus lourd, notamment en matière de dettes d’études. Plus du quart des Américaines en préretraite déclarent avoir des dettes de carte de crédit supérieures à 10 000 $ US. Leurs actifs disponibles pour l’investissement représentent 72 % de ceux détenus par les hommes.

Au Canada, les femmes arrivent à la retraite avec un patrimoine représentant en moyenne 78 % de celui des hommes, selon Statistique Canada. Cet écart s’explique souvent par des revenus plus faibles et des parcours professionnels plus fragmentés, notamment en raison des responsabilités familiales et des interruptions de carrière.

Lire aussi : 5 mesures pour aider les femmes à prendre leur retraite

Au Québec, le revenu médian des femmes de 65 ans et plus s’élevait à 30 100 $, contre 41 400 $ pour les hommes en 2023, soit un écart d’environ 27 %, selon l’Institut de la statistique du Québec. En outre, les Québécoises âgées sont plus nombreuses à vivre seules qu’ailleurs au Canada, ce qui accentue leur vulnérabilité face au coût du logement et aux dépenses imprévues en santé.

Et si après informer et rassurer on ajoutait : reprioriser ?

Reprioriser (verbe) : réorganiser les choses selon un nouvel ordre d’importance ; redéfinir les priorités.

Que j’adore ce verbe ! Dans un monde qui va à toute vitesse, on se fait des objectifs avec des paradigmes souvent sociétaux, des « je devrais », « je dois » et même des « je devrais vouloir » :

• Je devrais travailler jusqu’à 65 ans
• Je dois être responsable (et le plaisir viendra plus tard)
• Je devrais vouloir laisser une somme importante à mes enfants dans mon testament

La crise comme miroir

L’insécurité, c’est inconfortable, mais c’est aussi un incroyable accélérateur de vérité. C’est le moment où les « on verra plus tard » deviennent des « et si c’était maintenant ? ». L’humain se transforme en période de crise, on l’a vu à grande échelle lors de la pandémie.

Passer de l’expert au complice de vie

Rassurer, ce n’est pas dire que tout va bien aller, on n’a pas de boule de cristal. Rassurer, c’est dire : « Peu importe ce qui se passe dehors, on va s’assurer que votre vie à vous ressemble toujours à ce que vous avez choisi. »

En période d’insécurité, notre plus grand levier n’est pas notre expertise technique. C’est notre capacité à transformer une conversation sur l’argent en une conversation sur le sens. Parce qu’au final, l’économie peut bien fluctuer, les désirs profonds d’un être humain restent le seul fil conducteur qui compte.

Trois phrases qui changent tout

Linguistiquement, la façon dont on cadre la conversation a un impact immense. Voici une structure simple et puissante :

1. Voici ce que nous savons jusqu’à maintenant.

Pas de scénarios hypothétiques, ce que nous savons en ce moment. L’authenticité et la transparence sont les piliers d’une relation durable.

2. Revenons à vos objectifs.

Leurs chiffres, bien sûr, mais surtout leur motivateur ultime. Pourquoi travaillent-ils ? Pour quoi épargnent-ils ? Ce cap ne change pas parce que les marchés bougent.

3. Est-ce le bon moment pour revoir les priorités ?

C’est là que notre rôle devient stratégique et humain en même temps. Posez les vraies questions, celles qui touchent au cœur :

• Ce voyage dont vous rêvez, est-ce qu’on le rapproche ?
• Est-ce le moment de donner à vos enfants ou à une cause qui vous tient à cœur ?
• Et si on planifiait ce passage au temps partiel pour profiter, encore plus, de la vie ?

L’insécurité comme invitation à revoir ce qui compte vraiment

Vos clients ne se souviendront pas du niveau du S&P 500 le jour de votre rencontre. Ils se souviendront que vous avez pris le temps d’être vraiment présent, transparent, et que vous les avez aidés à voir plus clair, non pas sur les marchés, mais sur ce qui compte réellement dans leur vie.

Le Carnegie Institute of Technology l’a mesuré : 85 % du succès en affaires repose sur les habiletés humaines, la personnalité et la capacité à guider les gens. Seulement 15 % vient des connaissances techniques.

Informer, rassurer… et reprioriser. Voilà la conversation qui change tout.

Parce que ces réflexions prennent tout leur sens lorsqu’elles se partagent, vos retours me font toujours un immense plaisir. Retrouvez-moi sur LinkedIn, Instagram ou écrivez-moi pour poursuivre la conversation.

Cette approche évite le piège des conversations superficielles, centrées sur les faits et les objectifs, sans jamais aborder certaines préoccupations sous-jacentes qui comptent vraiment pour le client.

L’écart observé entre la simple collecte d’informations et la compréhension véritable des besoins du client tient souvent au type de questions posées par les conseillers, signale Advisorpedia.

En général, les questions visent d’abord à être efficaces et pratiques. Le but est d’organiser les informations, faire avancer la discussion. Cependant, le rythme rapide des conversations ne permet pas toujours au client de prendre du recul et de réfléchir à ses véritables priorités.

C’est là qu’interviennent les questions qui « font la différence ». Celles-ci ne visent pas à obtenir une réponse immédiate du client. Leur objectif consiste plutôt à l’aider à clarifier sa pensée et à révéler ses motivations profondes.

Par exemple, plutôt que de demander directement au client : « Quels sont vos objectifs ? », une question plus subtile serait : « Pourquoi commencez-vous à y penser maintenant ? » Cette tournure différente apporte du contexte et non des conclusions hâtives et permet de cerner le degré d’urgence derrière la préoccupation exprimée par le client.

Un autre exemple : lorsqu’un client expose un défi, lui demander depuis combien de temps il y pense lui offre un temps de réflexion. Cette pause permet de révéler des motivations qui risqueraient de passer inaperçues dans une discussion trop rapide.

Reconnaître les efforts du client

Certaines questions permettent de mettre en lumière les démarches déjà entreprises par le client. S’informer sur ce qu’il a tenté ou envisagé témoigne d’un respect pour son cheminement et évite au conseiller de se présenter comme l’unique source des idées avancées.

Ces questions changent la dynamique de la conversation. Elles montrent que la réunion ne se résume pas à une course vers une solution. Au contraire, elles ménagent un espace pour comprendre la situation du client en profondeur avant de décider d’une marche à suivre.

La valeur ajoutée du conseiller ne tient pas au nombre de questions posées, mais à sa capacité à amener le client à clarifier sa propre réflexion, souligne Advidorpedia. Les questions doivent susciter la réflexion plutôt que pousser à la justification.

Lorsque les clients ne se sentent pas dirigés vers un résultat immédiat, ils se détendent, s’expriment plus librement et partagent des préoccupations qui seraient restées silencieuses autrement.

En adoptant cette approche, les conseillers passent d’une logique de collecte d’informations à une compréhension plus globale de la situation du client. Les recommandations gagnent en clarté et en pertinence, et la relation avec le client se renforce.

La plupart des représentants traitent le premier rendez-vous comme une occasion de se mettre en valeur : démontrer leur préparation, leur expertise, leur connaissance des produits. L’intention est compréhensible, mais le résultat est souvent contre-productif, signale le spécialiste en développement des affaires Dan Smaida dans Advisorpedia.

Dès que la rencontre prend la forme d’une présentation, l’interlocuteur se retrouve en mode auditeur, explique-t-il. Il écoute et évalue, mais il ne s’engage pas naturellement vers une prochaine étape. Le suivi devient alors une relance commerciale explicite, plutôt que la conclusion logique d’un échange. Et c’est précisément là que se perd le deuxième rendez-vous.

Lire aussi : Convaincre grâce à une proposition claire

Centrer la discussion sur l’interlocuteur

Centrer la discussion sur le prospect plutôt que sur les produits peut changer complètement la dynamique, indique l’expert. Pour y parvenir, il faut résister à la tentation de dégainer les documents marketing dès la première minute et consacrer la majorité du temps à explorer la réalité du conseiller en face : sa clientèle, sa structure, ses priorités, ses défis et ses objectifs. Plus le représentant comprend l’univers de son interlocuteur, plus il sera en mesure de revenir avec des idées pertinentes et ciblées qui justifient un deuxième rendez-vous.

Trois ajustements concrets peuvent transformer l’expérience :

• retarder l’ouverture de l’ordinateur,
• laisser les documents de présentation dans le sac ou dans la voiture,
• et passer l’essentiel de la rencontre en mode écoute active.

Ces gestes modifient en profondeur la perception qu’a le prospect du représentant. Celui-ci passe du statut de vendeur à celui d’interlocuteur sérieux, attentif à sa réalité.

Lire aussi : Développer l’écoute active

Une autre bonne pratique consiste à demander au prospect la permission de prendre des notes afin de lui envoyer un compte rendu après la rencontre. Ce geste envoie un signal fort : vous êtes là pour comprendre, pas pour vendre.

L’objectif est de dresser une carte de son écosystème (marché, clientèle, réseau), plutôt qu’une liste de caractéristiques de produits. Montrer que vous comprenez son univers avant d’arriver avec une proposition change la nature de la conversation et pose les bases d’une relation de confiance.

Terminer avec une prochaine étape claire

En fin de rencontre, indiquez que vous aimeriez partager quelques idées à partir de ce qui a été dit. Cette phrase positionne le deuxième rendez-vous comme une suite naturelle, et non comme une étape de vente forcée.

L’expert recommande d’éviter les conclusions vagues. À la place de proposer de « rester en contact », il suggère de proposer un livrable : une analyse, une simulation ou un court suivi ciblé sur un point précis discuté lors de la première rencontre. Plus la prochaine étape est spécifique et utile pour le prospect, plus elle a de chances de se concrétiser. Si possible, fixez la date du deuxième rendez-vous avant de quitter la rencontre. Un engagement verbal pris sur le moment est bien plus solide qu’un suivi par courriel quelques jours plus tard.

La première rencontre n’est ni le moment ni le lieu pour tout résoudre. C’est l’endroit pour être clair et susciter de l’engagement, insiste l’expert. Lorsqu’un prospect se sent véritablement écouté et impliqué dans la conversation, le suivi s’impose comme la prochaine étape logique.

Lorsqu’on comprend que le doute mène au progrès, les écluses s’ouvrent, le négatif laisse place à la progression. Se poser des questions sur notre pratique, c’est sain et ça doit être vu positivement. C’est ce qui permettra de pouvoir exercer notre métier pendant plusieurs années et assurer notre pertinence.

Voici la liste des questions que je me suis posées au fil des deux dernières années :

Vision

• Pourquoi les clients m’achètent-ils ?
• Qu’est-ce que j’apporte comme plus-value ?
• Avec quelle clientèle est-ce que je veux travailler ?
• Pourquoi les gens feraient-ils confiance à un jeune de 29 ans et leur confieraient leur bas de laine alors que la réalité de Thomas est à des années lumières de la leur ?
• À quoi va ressembler ma clientèle dans 5 ans ?
• Est-ce que l’image de marque projette bien ce qu’on fait pour les clients ?
• Est-ce qu’on demande un actif minimum ou pas ?
• Est-ce que tu fais les bonnes choses ?
• Comment améliorer notre service ?
• Comment te démarquer ?
• Est-ce qu’on rénove nos bureaux ?

Formation et expertise

• Quelles sont les formations pertinentes auxquelles je dois assister ?
• Quels gestionnaires dois-je rencontrer pour avoir un beau portrait lucide des marchés et des économies ?
• Dans quel domaine (Assurance, placement, finance, succession, juridique, retraite, fiscalité) dois-je améliorer mes compétences ?
• Est-ce qu’on donne des formations aux clients directement ou à des centres d’influence comme des bureaux comptables, fiscalistes, notaires ou avocats ?
• Quel médium utiliser pour se former ? Développer des présentations pour offrir des conférences, faire des épisodes podcast, des lectures ou encore assister à des formations ?
• Comment puis-je apprendre de d’autres conseiller.es à succès ? Est-ce qu’ils me présentent un dossier monté pour un client et on contre-argumente ?
• Est-ce que je poursuis la formation pour obtenir le titre de planificateur financier ?
• Comment améliorer la qualité de mon contenu ?

Processus

• Est-ce que nos processus sont efficaces ?
• Est-ce qu’on doit engager une personne supplémentaire pour le volet administratif ou bien les besoins seront assimilés à la suite de la création d’une nouvelle plateforme du MGA ?
• Est-ce qu’on devrait embaucher une autre personne ? Si oui, notre besoin est-il davantage en administration ou en planification financière ?
• Comment assurer de bons suivis avec les clients ?
• Quel est le processus optimal pour accueillir un nouveau client ?
• Est-ce qu’on devrait demander les états financiers pour résumer et comprendre l’organigramme corporatif du client ?
• Est-ce qu’on devrait embaucher un.e associé.e, un.e conseiller.ère ou un.e adjoint.e ?
• Comment est-ce que je veux construire ma pratique ? Affecter 2/3 de mon temps pour analyser le dossier et 1/3 pour la rencontre, ou bien rencontrer un maximum de clients et faire de la masse ?

Marketing et implications

• Quels événement, organisme ou entreprise dois-je commanditer ?
• Dans quel organisme devrais-je m’impliquer ?
• Devrais-je continuer le podcast ?
• Devrais-je faire des articles sur les finances personnelles ?
• Est-ce qu’on devrait refaire notre site web ?
• Qu’est-ce qu’on devrait ajouter dans nos infolettres pour rester pertinent ?
• Quel canal dois-je choisir pour me faire voir tout en ayant un public cible respectueux ? Tik Tok, LinkedIn, Facebook, Instagram, MySpace, Skyrock ?

Achat de clientèle

• Est-ce qu’une acquisition de clientèle rime avec un projet de maison et un projet de fonder une famille ?
• Est-ce que le projet d’acquisition de clientèle rime avec le paiement des frais fixes et le paiement de la dette ? Quelle est la différence entre un scénario pessimiste, réaliste et positif ?
• Vais-je perdre des clients parce que l’ancien conseiller était leur ami ?
• Pourquoi les gens décident-ils de quitter ?
  • Parce que le fit n’est pas bon ?
  • Parce que le client a de la parenté dans le domaine, parce qu’il n’est pas satisfait des services ?
  • Parce que le rendement n’est pas au rendez-vous ?
  • Parce que sa famille est regroupée ailleurs
  • Parce qu’il veut du financement et qu’on ne peut pas l’offrir ?

Nous avons raison de nous poser ces mille et une questions, c’est ce qui améliore notre pratique. Sans questionnement, le bateau a une ancre. L’essence d’un bateau ce sont les questions que tu te poses sans arrêt. Après les mille et une questions nait la vision.

Où te vois-tu dans 5 ans ? Je me vois essayer de répondre à d’autres questions.

Par Thomas Gaudet, membre du conseil d’administration de l’ARSF

« Cette nouvelle responsabilité me permettra d’élargir mon impact : passer de l’action terrain à l’influence sur les processus, tout en gardant la même conviction et le même engagement envers celles et ceux que nous accompagnons », a déclaré Steeve Ouellet dans une publication sur les réseaux sociaux.

Entré au Mouvement Desjardins en 1996 comme planificateur financier, il a occupé plusieurs fonctions de direction au sein de l’organisation, notamment à titre de directeur général des caisses Desjardins de Nouvelle-Beauce et de la MRC de Montmagny. Il a également dirigé le Service signature pour la région de Kamouraska Chaudière-Appalaches.

Il détient une maîtrise en gestion des organisations et un certificat en planification financière de l’Université Laval, ainsi qu’un baccalauréat en administration des affaires de l’Université du Québec à Rimouski.

Selon Desjardins, son expérience de près de 30 ans au sein de l’organisation, combinée à son expertise en gestion, en mobilisation d’équipes et en accompagnement de clientèles aisées, constitue un atout pour soutenir la croissance du Service Signature et renforcer l’expérience client.

Dans Die with Zero, Bill Perkins propose quelque chose de simple, presque évident une fois qu’on l’entend. Notre vie se divise en trois grandes phases : le go, le slow go et le no go.

L’idée est portée par ce qu’on appelle la théorie de la sélectivité socio-émotionnelle. C’est un concept fondamental : plus on vieillit et plus on sent que l’horizon se rétrécit, plus les priorités changent. On cesse de vouloir tout faire pour ne faire que ce qui compte vraiment. On passe de l’acquisition, la performance à la quête de sens. C’est ce moteur invisible qui nous fait naviguer à travers les trois phases.

L’élan du « Go »

C’est la phase de grande vitalité, celle où on a le pied sur l’accélérateur, on bâtit, on accumule, on investit. On multiplie les expériences et les projets d’envergures. Financièrement, on pense croissance et risque. Mais au-delà de l’argent, c’est une période où on cherche à savourer notre pleine capacité physique et mentale. On dit « oui » à tout parce qu’on le peut.

Le pivot du « Slow Go »

Puis, le rythme change. On a encore envie de faire, mais on choisit mieux. On devient plus exigeant sur la qualité de nos moments, on délaisse la quantité pour l’intentionnalité. Les projets se font peut-être moins nombreux, mais plus significatifs. On n’est plus dans l’accumulation pure, on cherche l’alignement. On investit dans ce qui a une valeur émotionnelle réelle : les relations proches, les souvenirs.

La douceur du « No Go »

Enfin, arrive la phase de contemplation. Réussir ne passe plus par l’action, mais par la présence. On cherche la simplicité et, surtout, la transmission. Ce qu’on laisse derrière nous, cet héritage intangible fait de valeurs et de souvenirs, prend alors toute la place.

Même si l’auteur les lie souvent à l’âge ou à la retraite, ces phases sont avant tout une question d’énergie et d’intentions. Elles s’appliquent à tous les stades de vie.

Ma mission : Humaniser les affaires

Si partage cette vision avec vous, c’est parce qu’elle est au cœur d’un rêve que je porte : celui d’humaniser les affaires.

Je crois sincèrement que le rôle d’un conseiller est celui qui a le plus d’impact dans la vie des gens. Aucun autre professionnel ne développe des liens aussi profonds avec ses clients. On entre dans l’intimité de leurs peurs, de leurs succès et de leurs héritages.

Il est temps de transformer notre industrie. Il faut passer d’une culture de chiffres à une industrie humaine qui accompagne ses clients à réaliser leurs rêves et, surtout, à se réaliser. Parce qu’au final, la réussite, ce n’est pas d’avoir un compte bien rempli, c’est de vivre sa vie pleinement.

Un nouveau plan d’action pour le conseiller

Au lieu de commencer votre prochaine rencontre par une projection de rendement, je vous propose de changer de paradigme :

1. La projection de vie : Décrivez les trois phases à votre client. Demandez-leur ce qu’il veut vivre pendant qu’il a l’énergie du « Go » ? Pendant la phase « Slow Go » ? Puis dans la phase « No Go » ?
2. Le calendrier d’expériences : Listez les expériences souhaitées plutôt que les actifs. On ne planifie pas pour un montant X, on planifie pour les moments qui donneront un sens à la vie.
3. L’alignement financier : Une fois la vie projetée, l’argent reprend sa juste place : celle de serviteur. Vos recommandations se doivent d’être au service de ces objectifs de vie là, et non l’inverse.

La vie, c’est maintenant. Planifier pour plus tard ne veut pas dire remettre à plus tard. C’est apprendre à vivre aujourd’hui tout en préparant demain.

Et si la plus belle conversation à avoir commençait simplement par ceci : « Dans quelle phase êtes-vous aujourd’hui… et qu’avez-vous réellement envie d’y vivre ? »

Pour passer de la théorie à la pratique :

Si vous souhaitez incarner cette approche humaine, découvrez mon programme L’art de l’accompagnement pour transformer votre posture de conseiller. Pour ceux qui veulent maîtriser l’art de mener ces dialogues profonds, mon programme sur l’Architecture des questions vous donnera les outils concrets pour aider vos clients à projeter leur vie, et non seulement leurs actifs.

Parce que ces réflexions prennent tout leur sens lorsqu’elles se partagent, vos retours me font toujours un immense plaisir. Retrouvez-moi sur LinkedIn, Instagram ou écrivez-moi pour poursuivre la conversation.

Deux obstacles dominent lorsqu’il est question de planification de la succession : l’incapacité à établir un échéancier de transition clair et la difficulté à se préparer aux événements imprévus, comme le décès ou l’invalidité du dirigeant, constate la recherche menée auprès de près de 200 conseillers.

Près de 59 % des répondants identifient ces éléments comme des freins majeurs ou importants. La transition des clients et le plan de communication suivent de près, cités par 58 % des conseillers sondés.

La préparation aux événements imprévus est désignée par 38 % des conseillers comme le défi numéro un dans la mise en place d’un plan de succession.

Viennent ensuite l’établissement d’un calendrier précis pour le transfert de propriété (45 %) et l’identification d’un successeur (35 %). D’autres enjeux reviennent régulièrement, notamment :

• l’adhésion du leadership et de la direction,
• la structure de financement de la transition,
• l’évaluation de la firme
• et la gestion de la relation client durant le transfert.

Malgré ces défis, la planification formelle de la relève demeure l’exception au sein des cabinets. Moins du tiers des firmes disposent d’un plan de succession documenté. Et environ 25 % déclarent avoir mis en place des arrangements informels, souvent incomplets ou insuffisamment détaillés.

Pour plusieurs dirigeants, le blocage est d’abord d’ordre psychologique. Aborder la succession, c’est accepter l’idée de passer le flambeau. « Pour les propriétaires, qu’ils soient fondateurs ou de deuxième génération, parler de succession, c’est accepter l’idée de partir et de laisser quelqu’un d’autre prendre la relève. C’est un sujet que beaucoup préfèrent remettre », explique un associé principal d’un cabinet-conseil.

Afin de débloquer la réflexion, certains suggèrent de modifier le vocabulaire et de parler plutôt de « plan de continuité en cas d’urgence ». L’objectif n’est plus de planifier une sortie définitive, mais de répondre à une question concrète : que se passe-t-il si le dirigeant n’est soudainement plus en mesure d’assurer la direction de la firme ?

Ce type de plan vise avant tout à garantir la gestion immédiate des opérations, le temps qu’une vente ou une transition plus structurée puisse être envisagée. Même imparfait, un plan de continuité vaut toujours mieux que l’absence totale de préparation.

Une autre approche consiste à distinguer clairement les tâches des défis. D’un côté, les éléments techniques et opérationnels, tels que la planification des imprévus, la souscription d’assurances, la mise en place d’un échéancier ou d’une structure de financement. De l’autre, les enjeux humains et organisationnels : l’adhésion des équipes de direction, la communication avec les clients, la gestion des perceptions internes et externes.

Dans les entreprises familiales, un risque supplémentaire s’ajoute : la perte de valeur ou de vision sur plusieurs générations. Un phénomène qui exige une intelligence émotionnelle élevée et une approche sur mesure, selon un dirigeant.

Les conséquences d’une planification insuffisante peuvent être lourdes. Un conseiller associé survivant d’un cabinet raconte avoir dû composer avec le décès soudain de son partenaire. L’évaluation de la firme a alors été confiée à un tiers indépendant, avec l’appui d’avocats spécialisés, et une entente de rachat progressif a pu être négociée avec la famille.

Cette expérience a profondément influencé sa propre approche de la relève. Désormais conseiller autonome, il s’apprête à finaliser une convention d’achat-vente. « J’ai réalisé à quel point l’absence de plan complique tout. Même lorsqu’on travaille seul, il faut se demander ce qui arriverait concrètement si on disparaissait. La réalité est presque toujours plus chaotique qu’on l’imagine », confie-t-il.

Ainsi, 34 % des répondants jugent que l’environnement technologique qui leur est offert pour améliorer la productivité est « passable », un taux de satisfaction qu’on ne peut guère qualifier de « satisfaisant », fait ressortir Carl Thibeault, Chef Québec et vice‑président principal, ventes et distribution, chez IG Gestion de patrimoine. Par ailleurs, un nombre presque aussi élevé de répondants, soit 29 %, le jugent « insuffisant ».

Quant au déploiement de nouvelles technologies, 52 % ne sont pas satisfaits du niveau de soutien fourni, et 48 % ne trouvent pas que leurs plateformes technologiques sont conviviales. De plus, près de la moitié (52 %) estiment que les plateformes de l’entreprise ne permettent pas d’obtenir une vue complète de la situation financière de la clientèle.

Attentes déçues par les systèmes en place

« Les conseillers du secteur canadien de la gestion de patrimoine nous disent haut et fort que la technologie n’est plus un luxe — elle est essentielle », affirme Damon Murchison, président et chef de la direction, IG Gestion de patrimoine. Les priorités technologiques des conseillers tiennent à des outils qui améliorent l’efficacité de leur pratique, un meilleur accès aux technologies de l’intelligence artificielle (IA) et aux technologies émergentes pour soutenir leur pratique et leurs plateformes, et des outils simples et faciles à utiliser.

Malheureusement, comme l’indiquait le premier volet du sondage d’IG, l’infrastructure technologique n’est pas à niveau, surtout sur le plan de la compatibilité des formats de données, interdisant à plusieurs firmes de passer à un niveau technologique supérieur et plus intégré.

L’IA au centre des préoccupations

Le point central de l’étude montre un optimisme croissant à l’endroit de l’IA. Pratiquement tout le monde, dans une proportion de 93 %, croit qu’il s’agit d’un outil puissant qui peut aider leur pratique à prendre de l’essor et exprime le souhait d’avoir un meilleur accès aux technologies propulsées par l’IA.

Carl Thibeault évoque plusieurs secteurs où l’IA pourrait s’avérer un puissant adjoint au travail des conseillers. Par exemple, Conquest Planning, une application fortement imprégnée d’IA, permet de monter rapidement un plan financier, au client de le consulter en ligne à volonté, et de le modifier au besoin — toujours avec l’assistance du conseiller insiste Carl Thibeault.

En effet, il faut être au fait des « hallucinations » potentielles des systèmes IA et qui sont de plus en plus documentées, avertit-il. De plus, un tel système qui est fermé, à la différence des outils IA qu’on trouve facilement en ligne, a l’insigne mérite de préserver la confidentialité`des informations.

Car les êtres humains sont des êtres émotifs, ce qui fait en sorte que la difficulté d’un plan financier réside dans son exécution. « L’IA permet de calculer et de planifier avec plus de précision que jamais, explique Carl Thibeault, mais il faut appliquer le plan, il faut naviguer dans les attentes, les inquiétudes et les situations particulières de chacun, et c’est là que le planificateur peut intervenir. L’IA, qui est encore dénuée d’intelligence émotionnelle, n’est pas là pour remplacer le conseiller, mais pour l’augmenter. »

CapIntel, une autre application « augmentée » par l’IA, permet de faire une comparaison exhaustive entre le portefeuille d’un client et tous les produits d’investissement disponibles dans le marché, en soulignant les difficultés de conformité qui peuvent se présenter selon les produits. ClearEstate, conçu par une firme de Montréal, aide à naviguer à travers les méandres d’une planification successorale en naviguant à travers toutes ses complexités potentielles de régime matrimonial, de statut fiscal, de catégorie légale, etc.

Relation client augmentée

Il subsiste toutefois des inquiétudes chez les conseillers : 28 % craignent des conséquences sur la conformité et deux tiers entrevoient des impacts négatifs potentiels sur la relation avec les clients. Carl Thibeault comprend ces inquiétudes, mais juge qu’elles ne sont pas fondées.

Tout d’abord, l’IA contribuera à faciliter l’application et la gestion de la conformité à travers tous les méandres réglementaires qui s’empilent. Quant aux inquiétudes qui subsistent autour d’impacts négatifs potentiels sur la relation client, elles concernent ce que Carl Thibeault appelle « l’éléphant blanc dans la pièce » : la crainte que les investisseurs cherchent à établir pour eux-mêmes des plans financiers directement en recourant aux modèles d’IA en ligne. C’est un écueil où les conseillers ne pourront pas empêcher les investisseurs d’échouer.

Cependant, toutes les ressources que l’IA mettra à la disposition des conseillers ne constitueront certainement pas un handicap à une saine relation client. Au contraire. Un suivi beaucoup plus minutieux des notes d’échange entre client et conseiller, une capacité de naviguer plus finement à travers la complexité, une analyse décuplée des produits d’investissement, tout cela ne peut que renforcer la satisfaction des clients.

Dans un congrès sur l’IA auquel Carl Thibeault assistait récemment, un journaliste a demandé à un dirigeant de l’industrie si l’IA ne menaçait pas de remplacer l’humain. La réponse du dirigeant est la même que Carl Thibeault sert à qui veut l’entendre : « L’humain qui utilise l’IA va rapidement remplacer celui qui ne l’utilise pas. »

C’est l’un des messages qu’a livré Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier (iA) lors du gala du Top des leaders au cours duquel il a été nommé Personnalité financière de l’année 2025 et gagnant de la catégorie Assureurs de personnes.

« Chez iA Groupe financier notre ambition est de conquérir le monde. Nous sommes au Canada, aux États-Unis — la majorité de notre business vient des États-Unis. Il est possible qu’on aille ailleurs dans les années futures. Et on doit être fiers au Québec d’être des conquérants du monde et même des États-Unis », a-t-il dit à cette occasion.

En plus de féliciter ses pairs de l’industrie financière, Denis Ricard a souligné le travail d’équipe de ses collègues et partenaires qui a mené à cette reconnaissance. « J’accepte cet honneur au nom d’iA Groupe financier. C’est une reconnaissance, mais aussi une responsabilité. Une responsabilité de faire honneur à notre industrie, de nous faire connaître et amener les gens à apprécier les services que nous offrons à nos clients », a-t-il dit.

Denis Ricard a rappelé qu’iA vise à être l’institution financière qui combine le mieux la valeur du conseil, l’humain et la technologie.

Le gala du Top des leaders a permis de célébrer le leadership et les réalisations de nombreux dirigeants et gestionnaire de l’industrie financière. Nombre d’entre eux ont profité de l’occasion pour remercier notamment leurs clients, leurs partenaires et leurs collègues de travail, qui leur ont permis de s’illustrer.

« Merci à tous les conseillers financiers qui sont la pièce centrale de notre plan stratégique chez UV Assurance. Merci pour votre engagement, votre dévouement, votre mission de nous aider à contribuer à changer la vie des Québécois et des Canadiens. Merci à vous, leaders dans la distribution, qui ont alimenté nos réflexions et qui nous ont amenés au dépassement dans les dernières années pour qu’on puisse vous aider à mieux faire votre travail en s’appuyant sur une technologie de pointe », a indiqué Jean-Mathieu Sigouin, premier vice-président, stratégie et innovation, chez UV Assurance, dans une note lue par son patron, Christian Mercier, président-directeur général d’UV Assurance.

Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, a reçu une mention coup de cœur du jury. Il a souligné le travail et l’audace de ses prédécesseurs, qui l’ont encouragé à occuper le poste de président et chef de l’exploitation de Desjardins Sécurité financière et premier vice-président, Gestion de patrimoine et Assurance de personnes au Mouvement Desjardins.

« Ç’a été vraiment 5-6 ans extraordinaires. Ce que je suis le plus fier de ces années, ce sont non seulement les transactions réalisées, mais davantage de l’équipe qui est en place, qui a évolué, notamment le leadership de quelques femmes extraordinaires qui ont pris le relais », a-t-il souligné. Denis Dubois dirige le Mouvement Desjardins depuis 2025.

Son collègue, David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, a été nommé gagnant dans la catégorie Courtiers de plein exercice. En plus de féliciter ses pairs, il a rendu hommage au travail des conseillers en placement de son équipe ainsi qu’à la clientèle pour leur travail et leur confiance.

« Je veux remercier mes deux bras droits, Julie Ouellet et Karina Lafond. Je vous ai demandé énormément cette année. On a terminé l’année avec une croissance incroyable, mais avec aussi un changement dans notre structure », a indiqué David Lemieux.

Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario à la Banque Scotia, est finaliste dans la catégorie Institutions de dépôt à portée nationale. Elle a mérité une mention spéciale toutes catégories confondues, pour ses réalisations en matière environnementales, sociales et de gouvernance.

« À mon avis, vous ne reconnaissez pas une seule personne, mais vraiment tout un travail collectif, une vision partagée par plein de collègues qui sont avec moi à la Banque Scotia », a indiqué Geneviève Brouillard.

« Ma plus grande réussite a été de m’entourer des bonnes personnes, de créer des équipes où la cohésion, où la confiance, où la diversité sont là. On est une business de personnes, pour des personnes. La vie est parfois complexe. Notre rôle, c’est de la simplifier pour nos employés, encore une fois, pour nos communautés. Ce soir, je veux surtout remercier nos employés, nos équipes, mes collègues présents et passés », a-t-elle ajouté.

Marc Rivet, chef de la direction de Nymbus Capital et Gabriel Cefaloni, chef des placements de la même firme, ont été nommé gagnants de la catégorie Société de gestion indépendante. « C’est important pour nous de dire merci aux différents conseillers qui ont pris la chance de faire confiance à une plus jeune firme locale. Notre succès est vraiment un travail d’équipe », a dit Gabriel Cefaloni.

« Il n’y a pas de grand chef d’orchestre qui peut réussir à faire quelque chose de grandiose s’il n’y a pas de grands musiciens devant lui », a ajouté Marc Rivet soulignant le travail de ses collègues.

Annabelle Dumais, Pl. fin., représentante en épargne collective et conseillère en sécurité financière et codirigeante du cabinet en assurance et en planification financière Dumais Sauvageau Garon. Elle est la gagnante de la catégorie Cabinets spécialisés en distribution. Elle a profité de la tribune afin de remercier son associée Noémie Sauvageau ainsi que son équipe.

« Ils sont engagés, ils ont une expertise et une intégrité sans limites. Tout ça fait qu’on arrive à se positionner comme étant un cabinet d’envergure. Également, merci à nos clients qui nous font confiance, qui nous permettent de les accompagner dans les décisions super importantes. Ça nous permet tous les jours de faire un travail qu’on adore », a-t-elle déclaré.

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers est le gagnant de la catégorie Sociétés de courtage de valeurs mobilières et en assurance. Il a souligné sa fierté de partager avec sa famille — son frère et associé, Martin Savard et ses enfants Ann-Rebecca, Ian et Philipp sa passion pour le conseil financier, laquelle lui provient de son père Denis Savard.

« Je m’en voudrais de passer sous silence le support incroyable de ma conjointe Mélanie, qui m’accompagne depuis maintenant plus de 30 ans. Mon Dieu, qu’elle aurait pu s’entendre parler d’autre chose que de finance autour de la table à souper. Mais par sa présence, elle m’a permis à la fois de me concentrer sur ma tâche et aussi de m’en sortir afin de conserver un brin d’équilibre », a-t-il souligné.

Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK, a obtenu une mention spéciale, toutes catégories confondues, pour son engagement communautaire. Il a contribué à organiser un concert-bénéfice pour soutenir la recherche en santé sur les tumeurs cérébrales de l’Institut-hôpital neurologie de Montréal (Neuro).

Il a d’ailleurs encouragé ses pairs de l’industrie à soutenir des causes justes et qui véhiculent de bonnes valeurs. « J’encourage tout le monde à continuer le beau travail qu’on fait au Québec et au Canada. Notre industrie a un rôle très important à jouer, non seulement dans la vie financière des gens, mais également dans leur contribution dans les communautés, en philanthropie, avec des outils et des produits », a-t-il souligné.