Les premières années, il a choisi de retourner vivre chez ses parents plutôt que de louer un appartement luxueux et conduire une voiture de prestige comme plusieurs autres athlètes professionnels. À une époque où l’image comptait beaucoup dans son milieu, il a refusé de faire un essai routier chez un concessionnaire automobile, de peur de succomber à la tentation. « Quand j’avais envie de quelque chose, je regardais les chiffres et je me posais la question : Est-ce que ça fait du sens financièrement ? Si la réponse était non, je n’allais pas plus loin », dit-il.

Le b.a.-ba de la réussite financière commence par la discipline et consiste souvent à résister aux tentations les plus visibles, a-t-il indiqué lors d’une discussion sur les parcours de personnes à succès issues du milieu ethnoculturel organisée par Code F en juin.

Apprendre à prendre des risques

Rose Marcello, vice-présidente et cheffe de l’investissement chez Fondaction, indique pour sa part que sa plus grande leçon financière a été d’apprendre à accepter davantage le risque.

Fille d’un banquier haïtien, arrivée au Québec dans le cadre d’un programme pour étudiants internationaux, elle a longtemps privilégié la sécurité avant de réaliser qu’une certaine prise de risque est nécessaire pour faire croître son patrimoine. Elle cite notamment le fait de ne pas avoir investi en immobilier plus tôt : « Il y a 20 ans, c’était une certaine inquiétude de ne pas secouer le bateau », dit-elle. Aujourd’hui, elle estime qu’elle aurait dû se lancer plus tôt. « La capacité de prendre des risques est un muscle qui se développe avec le temps », explique-t-elle.

Les risques, Vanessa Cherenfant connaît bien. Cette ingénieure et administratrice de sociétés, née en Haïti et arrivée au Canada il y a 23 ans, a lancé une jeune pousse en intelligence artificielle dix ans avant l’engouement pour cette technologie. Son projet, jugé trop en avance sur son temps, n’a pas survécu. À l’époque, le financement demeurait quasiment inaccessible pour les femmes entrepreneures en tech, qui ne recevaient que 0,5 % du capital de risque disponible, a-t-elle rappelé. Il lui a fallu quatre ans pour se remettre de ce qu’elle considérait alors comme un échec. Avec le recul, elle préfère parler d’apprentissage. « Votre destin vous appartient. Personne ne peut décider à votre place où vous devez vous arrêter », affirme-t-elle.

Choisir son entourage

La qualité de l’entourage joue un rôle déterminant dans le succès financier. Qu’il s’agisse de proches capables de soutenir une personne pendant une période difficile, de mentors ou de professionnels, le réseau constitue souvent un levier précieux dans le parcours des nouveaux arrivants.

Rose Marcello a appris à repérer les personnes susceptibles de devenir des alliés pour l’aider à contourner certains obstacles à sa progression de carrière. Elle cite l’exemple d’un conseiller hypothécaire qui, dès ses débuts, a accepté de travailler avec des clients issus des communautés immigrantes : « Aujourd’hui, on lui donne de la business, parce que je sais qu’il est capable de faire arriver des choses. » Désormais, lorsqu’elle se lance dans un nouveau projet, elle s’appuie sur des professionnels de confiance qui comprennent sa réalité et sont en mesure de l’orienter vers les bonnes ressources.

Pour Danny Desriveaux, il est important de choisir des environnements qui favorisent les solutions plutôt que les plaintes. « Si tu veux savoir si tu es dans un mauvais environnement, va parler de tes problèmes et va commencer à chialer. Si ça devient un pot-pourri de chialage, tu n’es pas dans le bon environnement », résume-t-il.

Transmettre un héritage

Au fil des années, la vision de la réussite évolue chez les immigrants. Au début, l’objectif est souvent d’assurer une certaine sécurité financière. Puis, une fois ce cap franchi, la préoccupation s’élargit pour englober la transmission d’un héritage aux générations suivantes, indique Rose Marcello. « À un moment donné, ce qui aide énormément, c’est que tu passes de “qu’est-ce que je veux bâtir” à “qu’est-ce que je veux léguer”. Tu rentres alors dans ta puissance, parce que ça te donne une certaine sagesse par rapport à tes décisions. »

Ce patrimoine peut prendre différentes formes : financier, éducatif ou culturel. Car finalement, la réussite financière ne repose pas uniquement sur le revenu ou les connaissances techniques. Elle dépend aussi de la capacité à persévérer, à développer un réseau solide, à résister aux pressions du paraître et à maintenir une vision à long terme malgré les obstacles.

« Les contextes changent, les défis aussi, conclut Danny Desriveaux. Mon père me parlait des taux d’intérêt de son époque. Je lui parle des effets de la pandémie et du coût des propriétés. Mais tout le monde vit le même contexte en même temps. C’est comment tu navigues au travers et trouves des solutions qui fait la différence. »

L’article Réussir financièrement malgré les obstacles : trois parcours inspirants est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Commencer par les valeurs

Pour Annie Laliberté, représentante en épargne collective chez De Champlain Groupe financier, toute conversation sur l’ESG devrait commencer par une clarification des concepts : investissement responsable, durable, d’impact ou ESG. Selon elle, la multiplication des termes entretient souvent la confusion.

« Il y a beaucoup d’incompréhension sur ce que veut dire l’investissement durable. Il y a tellement de vocabulaire différent. Ce n’est pas toujours clair pour le client », constate-t-elle, rencontrée en marge du 6e Sommet de la finance durable à Montréal.

Les connaissances des investisseurs sur le sujet sont très variables. Certains ont déjà réfléchi aux enjeux. D’autres découvrent tout juste le sujet. Avant même d’évoquer un fonds ou des solutions d’investissement, il importe donc de cerner les causes qui leur tiennent à cœur.

Les préoccupations environnementales dominent souvent les échanges, en particulier chez les familles préoccupées par les conséquences des changements climatiques pour les générations futures, précise la conseillère. D’autres investisseurs accordent plus d’importance à la gouvernance d’entreprise, aux droits de la personne ou aux questions sociales. « Lancer la discussion sur le sujet peut amener les clients à réfléchir sur leurs propres valeurs et ce qu’ils veulent réellement avoir dans leur portefeuille », soutient Annie Laliberté.

Pour Sébastien Saint-Hilaire, gestionnaire de portefeuille chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD) et curateur ESG, qui participait à une table ronde sur le sujet, ces préférences devraient faire partie du processus de découverte du client, au même titre que l’horizon de placement, la tolérance au risque et les objectifs financiers.

Il utilise notamment des questionnaires pour mesurer l’intérêt des clients à l’égard des enjeux de durabilité. « Plus la discussion est amorcée tôt, estime-t-il, plus il est facile de construire une stratégie alignée avec leurs attentes. »

Deux clients intéressés par l’investissement responsable peuvent toutefois avoir des attentes très différentes, signale pour sa part Noah Dueck, conseiller en gestion de patrimoine chez Valeurs mobilières Peak.

Certains souhaitent exclure des secteurs entiers, comme les produits pétroliers, tandis que d’autres préfèrent soutenir des entreprises engagées dans une démarche de transition énergétique. Les uns recherchent un impact concret et mesurable, pendant que les autres souhaitent simplement intégrer davantage de considérations ESG à leur portefeuille sans modifier radicalement leur stratégie d’investissement.

« Il y a plusieurs aspects à la durabilité », résume-t-il. « Il faut comprendre ce que le client entend par investissement responsable avant de lui proposer une solution. »

Les conversations sur les valeurs permettent également de développer une relation plus profonde avec les clients, de comprendre leurs motivations et de renforcer le lien de confiance, ajoute Will Fayed, vice-président régional, ventes institutionnelles et comptes nationaux, Québec, chez Placements Mackenzie.

Aller au-delà des étiquettes ESG

Pour Annie Laliberté, les conseillers qui recommandent des produits ESG doivent aller au-delà du marketing. « Il y a énormément de produits. La plus grande question à se poser : est-ce qu’ils répondent vraiment aux besoins des clients? »

La multiplication des fonds ESG au cours des dernières années a contribué à brouiller les repères. La sélection des solutions exige un travail d’analyse rigoureux. Les conseillers doivent comprendre ce qui se trouve réellement sous le capot : la philosophie d’investissement du gestionnaire, les critères utilisés, les exclusions appliquées ainsi que les mécanismes de sélection des titres. « Il faut creuser un peu plus loin », affirme-t-elle.

Sébastien Saint-Hilaire accorde une attention particulière aux données et aux indicateurs permettant de mesurer les résultats des portefeuilles ESG. Avant de recommander une stratégie ESG, il examine notamment la performance extra-financière, les méthodologies utilisées et la qualité de la divulgation. « Ce n’est pas l’étiquette ESG d’un produit qui compte, mais la capacité du gestionnaire à démontrer concrètement ses résultats », insiste-t-il.

Parler rendement sans promettre la lune

La question du rendement demeure l’une des préoccupations des investisseurs lorsqu’il est question d’investissement responsable. Annie Laliberté considère que l’idée selon laquelle les placements ESG impliquent un sacrifice financier est de moins en moins fondée. Certaines stratégies peuvent connaître des périodes de sous-performance, notamment lorsque des secteurs exclus traversent des cycles favorables. Toutefois, des portefeuilles bien construits peuvent, selon elle, générer des rendements comparables à ceux des approches traditionnelles sur le long terme.

Noah Dueck prépare les clients à cette réalité dès le départ. « Présenter l’investissement responsable comme une stratégie qui surperformera constamment les marchés risque de créer des attentes irréalistes chez les clients », prévient-il.

Sébastien Saint-Hilaire va plus loin. Présenter un produit comme responsable sans en préciser clairement les limites dès le départ risque, selon lui, de nuire à la crédibilité de l’ensemble du secteur.

« Les retombées environnementales, sociales ou sociétales constituent souvent les résultats les plus tangibles de ce type d’investissement », précise-t-il. Selon son expérience, pour plusieurs investisseurs qui choisissent des solutions responsables, le rendement financier n’est souvent qu’une partie de l’équation.

Mettre en valeur l’impact

Communiquer régulièrement les résultats extra-financiers des portefeuilles permet de rendre l’investissement responsable plus concret et d’illustrer l’impact des placements sur des enjeux comme la réduction des émissions de carbone, les pratiques de gouvernance ou les conditions de travail au sein des entreprises détenues en portefeuille.

Cette mise en perspective aide les investisseurs à maintenir une vision de long terme, même lorsque certains secteurs traversent des périodes plus difficiles sur les marchés.

« Ce qui augmente réellement, ce n’est pas nécessairement l’adhésion à l’investissement responsable, mais plutôt la curiosité à son égard », observe Sébastien Saint-Hilaire. Il estime que les conseillers ont un rôle d’éducation à jouer auprès des clients pour expliquer les différentes approches, démystifier le vocabulaire et présenter clairement les limites des stratégies proposées.

L’authenticité est également essentielle, ajoute Will Fayed. « Les clients doivent sentir que les recommandations reposent sur une démarche sérieuse et cohérente, et non sur un simple argument marketing (greenwashing). » L’objectif n’est pas de convaincre à tout prix les clients d’adopter une stratégie ESG, mais de leur donner les outils nécessaires pour prendre une décision, sans porter de jugement.

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Première chose à savoir, et je ne vais pas y aller par quatre chemins : ce métier est exigeant. De l’extérieur, on voit le titre, l’autonomie et les rencontres clients. De l’intérieur, ce sont des heures de prospection, de la formation continue, de la conformité et des débuts financièrement difficiles. À commission, sans clientèle établie, les premières années se comptent en sacrifices. Il reste que c’est une des rares professions où votre valeur ne plafonne pas avec un salaire, parce qu’elle repose sur le conseil et la confiance que vous bâtissez avec vos clients.

Et c’est exactement ce qui rend ce moment intéressant. L’intelligence artificielle rend l’information gratuite : n’importe qui peut générer un plan de retraite approximatif en trente secondes. Si votre valeur se limite à transmettre de l’information ou à remplir des formulaires, la technologie fait déjà mieux que vous. Si votre valeur repose sur le jugement, la confiance et la responsabilité de la recommandation, elle ne fait que monter. La relève qui arrive aujourd’hui choisit son camp dès le premier jour.

Voici maintenant la carte routière que personne ne donne.

Le permis en assurance de personnes

Pour devenir conseiller en sécurité financière, le parcours passe par le Programme de qualification en assurance de personnes, le PQAP. C’est une formation en quatre volets, reconnue par l’Autorité des marchés financiers (AMF). Il couvre l’assurance vie, l’assurance maladie et accidents, les fonds distincts et les rentes, ainsi que la déontologie. Comptez environ 750 $ dans certains cégeps, plus les frais d’examens de l’AMF et de trois à quatre mois de travail. Suivent les examens de l’AMF, puis une période probatoire de douze semaines en cabinet, sous supervision. Au total, de six à douze mois entre l’inscription et le permis.

Ce qu’on ne vous dit pas : aucun diplôme universitaire n’est requis. Un étudiant au cégep peut entreprendre ce parcours. C’est à la fois une force et un piège. Le permis s’obtient en quelques mois. Le métier prend des années à maîtriser. Les données de LIMRA sont brutales à ce sujet: environ la moitié des recrues quittent l’industrie dans les deux premières années. Le permis ouvre la porte. Il ne garantit pas que vous y resterez.

Le permis en épargne collective

Pour conseiller des fonds communs de placement, il faut devenir représentant en épargne collective. Le chemin classique passe par le cours Fonds d’investissement au Canada ou par le Cours sur le commerce des valeurs mobilières, le CCVM, qui est plus exigeant, mais qui est un préalable vers le CIM. J’ai personnellement choisi le CCVM et je le recommande à quiconque souhaite éventuellement avancer vers le titre de gestionnaire de portefeuilles. L’inscription se fait ensuite par l’entremise d’un courtier, sous l’encadrement de l’AMF.

Beaucoup de conseillers cumulent les deux permis, assurance et épargne collective. C’est ce qui permet d’accompagner un client sur l’ensemble de sa situation plutôt que sur un seul service.

Les titres plus avancés

Le titre de planificateur financier, le Pl. Fin., est décerné exclusivement par l’Institut de planification financière et l’inscription est soumise à des conditions précises. Le chemin le plus rapide vers le titre passe par un parcours universitaire reconnu, le cours de formation professionnelle de l’Institut et la réussite de son examen. C’est le titre qui atteste une vision intégrée des sept champs de la planification financière.

C’est un titre rare. Le Québec compte près de 5 000 Pl. Fin. pour environ 34 000 professionnels encadrés par la Chambre de la sécurité financière. Moins d’un professionnel des services financiers sur sept le détient. Près de 40 % des Pl. Fin. en exercice ont plus de 50 ans, selon l’Institut lui-même. Faites le calcul: pour la relève qui accepte de fournir l’effort, la rareté joue en sa faveur.

Pour ceux qui visent la gestion de portefeuille, deux routes existent. Le CFA, le marathon de l’industrie, trois examens réputés parmi les plus difficiles en finance, offerts uniquement en anglais. Le second est le CIM, moins connu, mais pleinement reconnu au Canada pour accéder au statut de gestionnaire de portefeuille, avec un parcours plus appliqué. Je complète actuellement le CIM, et je peux confirmer que « moins connu » ne veut pas nécessairement dire « moins exigeant ».

Ce que les lettres ne donnent pas

Voici la partie que je tiens à dire franchement. Les permis et les titres sont des conditions d’entrée, pas des garanties de succès. Il y a des gens très diplômés incapables de bâtir une clientèle et des conseillers au parcours modeste qui deviennent des références dans leur marché. Je l’ai vécu : mes premiers mois de prospection, c’étaient des dizaines d’appels pour obtenir une seule rencontre et des rencontres qui ne donnaient parfois rien. Personne n’est préparé à ça et c’est pourtant là que le métier s’apprend. C’est aussi là qu’apprendre à se connaître devient crucial, afin de cerner le modèle d’affaires qui vous convient le mieux.

C’est précisément pour ça que la relève doit se regrouper. Pas pour se faire dire que tout ira bien, mais pour apprendre des parcours des autres, comprendre les chemins possibles et éviter de découvrir les règles du jeu une fois la partie commencée. C’est la mission de l’Association de la Relève en Services Financiers et si vous êtes étudiant ou en début de carrière, c’est exactement pour vous qu’elle existe. Venez nous trouver.

Si vous êtes étudiant et que cette industrie vous attire, ne vous demandez pas si vous avez le bon diplôme. Demandez-vous si vous êtes prêt à travailler pour quelque chose qui se construit lentement et qui vous appartient.

Par Alexandre Beaudry, vice-président du conseil d’administration de l’ARSF

Références

Cégep Beauce-Appalaches. (2026). Programme de qualification en assurance de personnes (PQAP). https://cegepba.qc.ca/programmes-fc/programme-qualification-en-assurance-de-personnes-pqap/

Chambre de la sécurité financière. (s. d.). Faire affaire avec un professionnel. https://www.chambresf.com/fr/protection-public/conseiller/conseiller-est-membre-csf

Collège des professions financières. (s. d.). Conseiller en sécurité financière. https://collegedesprofessionsfinancieres.ca/devenir/conseillersf/

Institut de planification financière. (s. d.). Trouver un planificateur financier. https://institutpf.org/repertoire

Institut de planification financière. (2026). Une relève essentielle pour assurer l’avenir de la profession. https://institutpf.org/

Portail de l’assurance. (2010). Le taux de rétention des recrues a chuté en 2009. https://portail-assurance.ca/article/le-taux-de-retention-des-recrues-a-chute-en-2009/

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On pourrait croire que les questions de soutien financier ou de « coaching » dans une opération de transfert ressortent au premier plan. Les choses ne sont visiblement pas aussi automatiques. « Les conseillères et conseillers sont catégoriques : la prise en charge de la clientèle prime dans le processus de planification de la relève, mais plusieurs estiment ne pas avoir suffisamment de soutien au moment où cela compte le plus », affirme Damon Murchison, président et chef de la direction, IG Gestion de patrimoine.

« Les conseillères et conseillers, poursuit Damon Murchison, veulent des outils pratiques: un bassin de candidats pour la relève, des guides pour la transition et un cadre pour les communications avec la clientèle, afin de pouvoir effectuer un transfert en douceur tout en protégeant les familles, le personnel et la valeur à long terme de la pratique. »

Trop de convives, trop peu de cuisiniers

La situation est typique, fait ressortir Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution, et président Québec chez IG Gestion de patrimoine. Un conseiller acquiert un « book » qui parfois double sa clientèle, « puis il se rend compte qu’il lui manque les capacités de s’en occuper. Il a beaucoup de convives dans le restaurant, mais pas assez de cuisiniers pour les nourrir. »

La profession fait face à un défi collectif inconnu, fait ressortir Carl Thibeault. « Les gens ont toute l’expertise qu’il faut pour faire croître leur clientèle, dit-il, mais pas pour la transférer. Dans la plupart des cas, c’est une chose qu’ils vont faire seulement une fois dans leur carrière. »

Et cette opération de transfert repose sur des fondations bien fragiles. Tout d’abord, il y a le défi de trouver des candidats pour acquérir la clientèle. Dans les écoles et universités, on constate une carence d’étudiants intéressés par le secteur du conseil. « C’est comme s’il y avait eu un creux assez important de candidats susceptibles de se joindre au secteur, dit le haut gestionnaire. On n’a pas toujours su attirer les candidats et candidates. On a un travail collectif à faire à ce chapitre. Pourtant, les opportunités d’affaires sont superbes. »

Une complexité accrue

Il faut reconnaître que les exigences du métier sont de plus en plus grandes. Comparé au processus assez simple par lequel on accédait au métier il y a seulement quelques décennies, il faut maintenant avoir une compréhension étendue de plusieurs disciplines : placement, fiscalité, comptabilité, planification, assurances, etc. À cela s’ajoute qu’on peut déceler « des individus bien équipés au plan technique, mais il faut aussi avoir l’intelligence émotionnelle requise, » ajoute Carl Thibeault.

Chez IG, nous apprend le dirigeant, on s’assure depuis quelques années de recruter des stagiaires « de façon à explorer assez tôt si des candidats présenteront un bon ajustement ». Car une firme peut bien pratiquer du « dating » et même faire travailler ensemble conseiller et repreneur, mais il faut aussi s’assurer que les joueurs « aient la même sauce », et que cette sauce plaise aux clients, car ultimement, c’est eux qui vont décider de rester attablés ou d’aller goûter ailleurs.

Investir le temps

Un des plus grands défis, juge le spécialiste, est de disposer du temps pour assurer un transfert réussi, plus encore de vouloir y mettre le temps. On voit trop souvent un vétéran rencontrer une recrue et, parce que tous deux se sont bien entendus en prenant un café, ils pensent que le tour est joué. « Il y a le défi d’identifier le bon repreneur, reconnaît Carl Thibeault, mais il faut aussi assurer l’accompagnement de la clientèle par la suite. »

Le temps requis : cinq à sept ans. « Il faut s’y prendre tôt. Le temps dans un transfert, c’est l’élément le plus important », insiste le dirigeant. Mais combien sont prêts à investir ce temps ? Malgré tous les plans financiers, les processus administratifs, le savoir de multiples disciplines, on a fondamentalement affaire à des humains : ceux qui vendent, ceux qui achètent et ceux qui se font servir. Et ultimement, tout repose sur cette composante humaine. « Et cette composante est tellement fragile, c’est pour cela qu’il faut commencer le plus en amont possible », insiste Carl Thibeault.

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Le nouveau poste de vice-président exécutif, Stratégie corporative et développement a été confié Benoit Hudon. Ce rôle nouvellement créé vise à appuyer la stratégie de croissance de la firme, notamment par le déploiement du capital et les acquisitions.

Benoit Hudon a dirigé les activités de Mercer au Royaume-Uni, où il était basé depuis 2016. Auparavant, il a occupé plusieurs fonctions de direction dans le domaine des régimes de retraite au Canada, notamment à titre de responsable pour l’est du Canada et de leader en innovation chez Mercer. Il a également dirigé les activités de retraite du bureau montréalais de Towers Watson. Actuaire de formation, il est diplômé de l’Université Laval en science actuarielle.

« Son expérience internationale viendra renforcer de façon déterminante notre stratégie de déploiement du capital, priorité pour la création de valeur à long terme », a déclaré Denis Ricard, président et chef de la direction d’IA Groupe financier.

La création de ce nouveau rôle s’accompagne d’une réorganisation des responsabilités au sein du groupe. Denis Berthiaume, jusqu’à récemment chargé de la stratégie, de la performance et des fusions-acquisitions, devient responsable de la croissance des opérations canadiennes. Il succède à Pierre Miron, dont le départ à la retraite est prévu à la fin de l’année et qui agira d’ici là à titre de conseiller stratégique.

Selon Denis Ricard, la connaissance de l’organisation et des technologies de l’information de Denis Berthiaume, combinée à sa capacité à livrer des résultats, fait de lui un leader clé pour la prochaine phase de croissance de l’entreprise.

Dans le cadre de cette réorganisation, certaines fonctions placées auparavant sous la responsabilité de Denis Berthiaume sont redistribuées au sein de l’équipe de direction.

Les technologies de l’information relèveront dorénavant directement de Denis Ricard. De son côté, Stephanie Butt Thibodeau, responsable des talents, voit son mandat élargi aux affaires corporatives. Les responsabilités liées à la sécurité de l’information sont confiées à Marie-Annick Bonneau, chef de la gestion des risques.

Selon iA Groupe financier, ces changements s’inscrivent dans les priorités stratégiques du groupe, qui mise sur un déploiement discipliné du capital, l’amélioration de l’expérience client et l’efficacité opérationnelle.

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La rétroaction demeure l’un des outils de gestion les plus mal maîtrisés en entreprise. Les rédacteurs de Harvard Business Review (HBR) ont compilé huit de leurs conseils les plus populaires sur le sujet, proposant un tour d’horizon aussi concret que pertinent pour tout leader souhaitant améliorer sa pratique.

Soyez constructif… et ouvert

Premier constat : la critique constructive ne va pas de soi. Elle peut favoriser le développement des employés, mais seulement lorsqu’elle est formulée avec soin. Lorsqu’elle dépasse les bornes, elle produit l’effet contraire, paralysant les individus plutôt que de les aider à progresser.

Selon HBR, l’antidote tient en trois volets :

• nommer un comportement précis,
• expliquer pourquoi il importe,
• et indiquer quelle est la prochaine étape attendue.

Omettre l’un de ces éléments suffit à faire basculer le commentaire vers le jugement. Les auteurs insistent également sur l’importance de surveiller ses propres biais : la rétroaction doit s’ancrer dans des comportements observables et des standards partagés, et non dans des impressions personnelles.

Deuxième leçon : si les membres d’une équipe peinent à formuler des commentaires honnêtes entre eux, le problème est rarement un manque de courage ou de compétence. C’est souvent l’incertitude quant à la réelle bienvenue de cette rétroaction.

La solution passe par une culture qui l’encourage activement. Des leaders qui sollicitent eux-mêmes des commentaires régulièrement et qui y réagissent de façon constructive normalisent la démarche et en réduisent le risque perçu pour tous. Des invitations précises, telles que « Qu’est-ce que je pourrais améliorer dans cette présentation ? », donnent de meilleurs résultats que des formules vagues, telles que « Avez-vous des commentaires ? »

Choisissez le bon moment

Le moment où la rétroaction est formulée est tout aussi déterminant que son contenu. Des recherches citées par HBR montrent que les encouragements sincères exprimés en début de projet stimulent la performance à long terme, à condition qu’ils soient précis et réfléchis.

Les commentaires plus critiques seraient toutefois plus utiles au milieu d’un projet, lorsque les membres de l’équipe ont déjà établi une relation de confiance avec leur gestionnaire et disposent encore du temps nécessaire pour ajuster leur approche.

Évaluez de façon juste

Trop souvent, les gestionnaires perçoivent la rétroaction comme un simple outil de correction de performance. C’est une vision réductrice. Selon HBR, la rétroaction répond aussi à un besoin fondamental chez les employés : celui de donner un sens à leur travail.

Elle peut y contribuer de trois façons. En aidant les individus à développer leurs compétences, et non seulement à corriger leurs erreurs, elle alimente le sentiment de maîtrise. En reliant une contribution à ses effets concrets sur un projet, un client ou l’organisation, elle crée un sentiment d’impact. En montrant que le travail de chacun est vraiment remarqué, elle génère de la reconnaissance.

Les évaluations de rendement constituent un terrain particulièrement sensible. Lorsque les employés se sentent injustement évalués ou que chaque commentaire semble directement lié à leur rémunération. La frustration peut rapidement se transformer en désengagement.

HBR recommande de séparer autant que possible la rétroaction de la rémunération, d’expliquer clairement le raisonnement derrière les évaluations, et de réserver les commentaires plus sévères aux comportements récurrents ou à fort impact sur l’équipe.

Ajustez-vous à la situation

Le style de coaching adapté à chaque individu fait également partie de l’équation.

HBR en décrit quatre :

1. le style instructif convient aux nouvelles recrues et aux situations urgentes, mais présente le risque de glisser vers le micromanagement s’il est suremployé ;
2. le style non interventionniste offre autonomie et soutien aux employés expérimentés ;
3. l’approche par questionnement et écoute développe la pensée critique et le sens des responsabilités à travers des questions ouvertes ;
4. enfin, le style collaboratif combine accompagnement et conseil stratégique, favorisant à la fois la croissance et l’autonomie décisionnelle.

Évitez les pièges fréquents

Parmi les erreurs les plus fréquentes identifiées par HBR figure le fait de retarder une conversation difficile, ce qui prend l’employé par surprise et amplifie la tension. Vient ensuite le manque de préparation : aborder une discussion de rendement sans exemples précis ni recommandations concrètes nuit à la crédibilité du gestionnaire et à l’utilité de l’échange.

Personnaliser la critique, « vous m’avez déçu » plutôt que « l’échéance manquée a eu telles conséquences », est une autre erreur courante qui transforme un entretien professionnel en confrontation. L’absence de plan d’action à la fin de la rencontre, avec des jalons mesurables et des points de suivi, en est une autre.

La recommandation la plus fondamentale de HBR reste peut-être la plus simple : cesser de considérer la rétroaction comme un monologue.

Poser des questions sur les forces de l’employé, l’inviter à identifier ses propres défis, lui laisser proposer des pistes de solution avant d’offrir une orientation concrète ; cette posture dialogique transforme un exercice souvent redouté en véritable conversation de développement.

« La meilleure rétroaction aide vos employés à comprendre et à consolider leurs forces — et peut-être même à se voir sous un jour nouveau », conclut HBR.

L’article Donner de la rétroaction : l’art délicat que trop de gestionnaires sous-estiment est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Lors d’une vente, d’une fusion ou d’un transfert de clientèle, les firmes les mieux valorisées ne sont généralement pas les plus grosses, mais celles qui mettent en avant des processus établis, des revenus récurrents et une croissance constante, selon une analyse d’Advisorpedia.

Structurer sa pratique pour en augmenter la valeur

Dans le cadre d’une transaction, les acheteurs accordent de l’importance aux processus clairs et reproductibles : fréquence des suivis, qualité des communications, uniformité de l’expérience client, implication de l’équipe de soutien.

Les firmes capables de démontrer une organisation cohérente et une offre de services clairement définie possèdent une longueur d’avance.

Plusieurs moyens permettent de renforcer cette valeur :

• segmenter la clientèle ;
• définir clairement la proposition de valeur ;
• standardiser certains processus de service ;
• intégrer davantage l’équipe dans la relation client.

La segmentation de la clientèle permet d’adapter le niveau de service offert selon les besoins et la rentabilité des différents groupes de clients. La définition d’une proposition de valeur claire et la standardisation de certains processus de service contribuent à rendre la pratique moins dépendante du conseiller principal, un critère déterminant pour les acheteurs.

Enfin, intégrer davantage l’équipe dans la relation client réduit les risques durant la transition et facilite l’intégration après la transaction.

L’expérience client représente un élément distinctif dans un marché où les produits financiers sont accessibles un peu partout.

Ce que les acheteurs examinent à la loupe

Au-delà des revenus, les acheteurs évaluent si les opérations sont bien structurées. Les cabinets les mieux évalués présentent généralement :

• un processus clair de gestion de portefeuille ;
• un modèle de service client standardisé ;
• des mécanismes de développement des affaires établis.

Dans un contexte économique incertain, les acheteurs cherchent à limiter les risques liés à une acquisition, observe Advisorpedia.

La structure des revenus est tout aussi déterminante. Les modèles fondés sur les honoraires, les frais de gestion ou la planification financière annuelle sont perçus comme plus solides que les revenus ponctuels liés aux commissions. Certains acheteurs accordent d’ailleurs de la valeur aux pratiques en transition vers un modèle à honoraires, susceptible d’améliorer la rentabilité à long terme. Des revenus récurrents et des flux futurs facilement évaluables constituent aussi des atouts importants.

Une erreur fréquente : attendre trop longtemps avant de planifier la relève. Lorsque la croissance ralentit et que la succession n’a pas été planifiée, la valeur du cabinet peut diminuer rapidement.

Les trois types de croissance analysés

Avant de procéder à une fusion-acquisition, les acheteurs examinent trois dimensions de la croissance :

• La croissance des revenus: une croissance issue de sources diversifiées (référencement, partenariats, événements, séminaires ou développement organique) est perçue comme plus solide qu’une croissance reposant sur une source unique.
• La croissance de la clientèle: les acheteurs veulent voir dans la cible une capacité réelle à attirer de nouveaux clients en continu. Ils analysent notamment :
  • le nombre de nouveaux clients ;
  • les sources de référencement ;
  • le taux de rétention ;
  • les raisons des départs de clients.
• La croissance des actifs sous gestion: l’indicateur clé est l’entrée nette d’actifs, soit la différence entre les nouveaux actifs obtenus et les pertes.

Pour obtenir la meilleure valeur lors d’une transaction, il ne suffit pas de produire ou de servir les clients au quotidien. Il s’agit de bâtir tôt et méthodiquement un actif capable de conserver sa valeur et d’en générer une nouvelle au moment du transfert ou de la vente.

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Parmi les 285 conseillers qui ont répondu à cette question du sondage, 17 % placent la culture de leur firme au premier rang, derrière l’écosystème technologique (36 %) et les outils de gestion de patrimoine (21 %), mais devant la rémunération (14 %) et le soutien au développement des affaires et des compétences (10,5 %).

« C’est ce qui est à l’origine de tout », dit un représentant. « C’est l’ADN de la firme », résume un autre. « Ça vient rejoindre l’image que la firme dégage », ajoute un troisième. Quand la culture est absente, cela se ressent : « Malheureusement, il n’y a pas de sentiment d’appartenance. L’entreprise doit investir pour recréer une culture », témoigne un conseiller.

Le sondage montre que les conseillers privilégient une culture fondée sur la liberté d’action, l’autonomie, l’esprit entrepreneurial ou de bonnes relations avec la direction.

Se voir reconnus comme « des entrepreneurs et des partenaires d’affaires, plutôt que comme de simples employés » est essentiel pour plusieurs conseillers. Cette reconnaissance passe par la liberté de choisir les produits et les solutions recommandés aux clients, sans pression. Un conseiller dit : « Liberté absolue. C’est la principale raison pour laquelle notre relation est excellente. »

Les réponses au sondage montrent que la culture se vit dans la vision du courtier, ses actions en matière de diversité, la qualité de l’équipe de direction et l’appui opérationnel offert aux conseillers. Un sondé souligne même que la culture leur permet de « se distinguer de la mentalité anglophone ».

Chez ScotiaMcLeod, le récent changement de l’équipe de direction au Québec, qui selon les sondés a renforcé le sentiment d’appartenance des conseillers et leur satisfaction, illustre l’effet de la haute direction sur la culture. À son arrivée en 2023, Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, a placé la culture au cœur de sa transformation organisationnelle. Il résume sa philosophie par une formule souvent associée au professeur Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». Autrement dit, même la meilleure stratégie échoue si la culture ne permet pas une exécution efficace. Le dirigeant a instauré une culture ascendante (bottom-up), où le conseiller, appuyé par la direction, reste maître de sa stratégie de croissance. Cette culture est fondée sur la transparence, la collaboration et une communication constante autour d’un but : doubler les activités sur un horizon de cinq ans. La culture est instaurée par la direction, mais s’épanouit grâce aux employés, insiste Martin Lavigne, qui se considère moins comme un supérieur que comme un collègue qui supprime les obstacles devant les conseillers.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, décrit son organisation comme fondée sur l’écoute. Elle ajoute que la firme place la culture au centre de ses décisions quotidiennes. « La culture est super importante, parce qu’elle est un peu différente. Et les conseillers veulent s’assurer qu’elle le reste », dit-elle. Raymond James se distingue par l’indépendance laissée aux conseillers dans le choix des produits ainsi que par une vision à long terme : les décisions stratégiques s’inscrivent sur des horizons de trois à dix ans, plutôt que par trimestre. Un conseil composé d’une dizaine de conseillers se réunit trois fois par an pour orienter les priorités. La haute direction se déplace régulièrement pour rencontrer les équipes dans leurs marchés. Une proximité que Micol Haimson considère comme un signe culturel.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), l’indépendance est présentée comme la priorité absolue, que ce soit dans le choix des produits ou des outils technologiques, selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP. Les décisions stratégiques sont prises en partenariat avec les conseillers, notamment par l’entremise d’un conseil de 16 représentants. « On travaille ensemble pour décider où faire les investissements dans la firme », dit-il. Cette approche se reflète dans certains indicateurs, selon Adam Elliott. iAGPP affiche un taux de rétention de 99,6 %, avec seulement six départs sur 480 équipes au cours de la dernière année, dont la moitié étaient souhaités par la firme elle-même. En parallèle, 47 nouvelles équipes ont rejoint la firme en un an, apportant 3,2 milliards de dollars en nouveaux actifs. Adam Eliott attribue ce mouvement notamment à la priorité accordée à l’indépendance.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique de la Financière Banque Nationale (FBN), met quant à lui en avant un élément souvent sous-estimé : la communication interne. Webdiffusions mensuelles avec la direction, infolettres hebdomadaires nationales et régionales, forte participation aux événements internes : il assume volontiers de « surcommuniquer ». Le dirigeant interprète cette mobilisation comme le signe d’un sentiment d’appartenance et d’une culture conviviale. Chez FBN, le personnel de soutien et les équipes du siège social bénéficient à l’instar des conseillers d’initiatives de reconnaissance dédiées, comme des clubs de reconnaissance ou des sommets pour les adjointes administratives. Simon Lemay signale par ailleurs l’importance de l’identité francophone de FBN comme facteur distinctif au Québec, tout comme le respect du caractère entrepreneurial des conseillers et leur liberté dans le choix de produits.

Chez CIBC Wood Gundy, Charles Martel, directeur général et chef régional au Québec, insiste sur la culture de proximité de la firme. Il décrit une équipe de direction locale accessible et engagée, appuyée par des conférences régionales, des formations et des activités de réseautage. L’absence de lignes directrices rigides laisse aux conseillers une grande latitude dans le respect des exigences réglementaires et de l’intérêt du client. La firme se présente comme l’une des plus indépendantes parmi les grandes banques, une posture qui, selon Charles Martel, se ressent dans la relation entre les conseillers et leur direction. « Tout ça fait que les conseillers sont heureux de la culture », résume-t-il.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), les ingrédients de la culture, selon des répondants, sont notamment l’indépendance accordée aux conseillers, l’accès à des outils adaptés aux clientèles fortunées et la collaboration interne. « Notre travail est de donner aux conseillers la meilleure plateforme et la meilleure structure possible, pour leur permettre de développer leur propre pratique », résume Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM.

Fier de la culture interne, le dirigeant met également en avant la stabilité de l’équipe de direction, menée par David Agnew, chef de la direction de RBC DVM, dans la haute direction du courtier depuis 23 ans. Selon lui, cette continuité contribue à maintenir une vision cohérente à travers l’organisation. « Le fait d’avoir des directeurs dans chacune de nos succursales, contrairement à plusieurs compétiteurs, a un impact majeur selon nous. Ça fait partie de notre culture », affirme-t-il. Même si les résultats du sondage témoignent d’une forte appréciation de cette culture par les conseillers, Jérôme Brassard évite toute complaisance. « Nous sommes toujours très conscients que ce n’est jamais acquis », dit-il.

Chez Gestion de patrimoine TD, la culture de la firme repose sur le travail d’équipe et l’accès à un réseau d’expertise destiné à soutenir les conseillers auprès des clients fortunés. Celui-ci comprend des experts en fiscalité, en assurance, en planification successorale, en services bancaires privés et commerciaux, ainsi que des spécialistes des fiducies et de la gestion de patrimoine. « En ayant accès à des référencements provenant de l’ensemble de nos lignes d’affaires, nos conseillers s’appuient sur une force collective qui leur permet de faire croître leurs portefeuilles et de couvrir l’ensemble des besoins de leurs clients », indique Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, GPTD.

La culture influence le sentiment d’appartenance à l’organisation, selon les dirigeants interrogés. Plusieurs conseillers insistent sur l’importance pour les conseillers de se sentir reconnus, soutenus et intégrés. Or, des signaux d’alerte émergent. Dans certaines firmes, des conseillers évoquent une érosion de la culture historique ou le sentiment d’être traités comme des employés plutôt que comme des entrepreneurs, ce qui peut nuire à la mobilisation et à la fidélisation.

La culture agit comme une infrastructure invisible de la rétention des conseillers, selon les avis recueillis. Moins tangible que la techno, elle se révèle surtout quand elle se détériore. Selon Charles Martel, il est donc normal que les conseillers priorisent la technologie et les outils, étant donné leur effet direct sur le quotidien des conseillers : « La culture, ce n’est pas ça qui va faire que l’ouverture de compte va se faire rapidement, que la transaction va bien s’effectuer ou que le portefeuille va être bien géré. »

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Dans le cadre du sondage du Pointage des courtiers québécois 2026, les conseillers sondés ont noté leur courtier sur ses formations et son soutien au développement professionnel des représentants.

Résultat : la note moyenne à ce critère poursuit sa progression, passant de 8,2 en 2025 à 8,3 en 2026. L’importance moyenne se chiffre aussi à 8,3, ce qui suggère que l’on comble généralement les attentes.

Si 50 % des répondants se déclarent satisfaits, avec des notes de 9 ou 10, le pointage révèle que 12 % des répondants se disent insatisfaits, accordant à leur courtier une note variant de 0 à 6 sur 10.

« Il devrait y avoir davantage de cours donnant des UFC offerts à l’interne », dit un sondé. « Ils pourraient être plus organisés et plus proactifs en matière de formation continue », ajoute un autre. « Il n’y a pas vraiment d’aide proactive pour l’obtention des UFC, seulement des avis lorsqu’on accuse un retard par rapport au calendrier », affirme un troisième.

Le principal risque pour les conseillers en placement demeure de voir leur permis suspendu s’ils ne respectent pas les exigences à la fin d’un cycle de formation. Le défi est que, s’ils cumulent d’autres permis, comme celui de représentant en assurance de personnes ou de planificateur financier (Pl. Fin.), ils doivent également se conformer aux exigences de la Chambre de l’assurance ou de l’Institut de planification financière. En tout, 39 % des répondants au sondage sont dans cette situation, car ils possèdent plus d’un permis.

Les conseillers membres de l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI) et de la Chambre de l’assurance doivent généralement accumuler 30 heures de formation continue par cycle de deux ans, auxquelles peuvent s’ajouter d’autres exigences selon les permis détenus. Pour les Pl. Fin., ce sont 40 UFC par période de deux ans.

Pour soutenir les conseillers face au casse-tête des exigences de formation continue, les courtiers multiplient les initiatives et les formations offertes à l’interne.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), Adam Elliott, président et chef de la direction, assure qu’un conseiller pourrait « faire tous ses crédits sur la plateforme à l’interne ».

Le dirigeant affirme offrir une vaste gamme de formations continues à l’interne par l’entremise de sa plateforme, où les conseillers peuvent effectuer l’ensemble de leurs crédits de conformité et de perfectionnement.

Du côté de CIBC Wood Gundy et de Gestion de patrimoine Scotia, les dirigeants Charles Martel et Martin Lavigne expliquent que les conférences organisées par leurs firmes donnent souvent accès à des UFC.

« Ça fait en sorte qu’il y a plus de personnes dans la salle et qu’on simplifie la vie à nos conseillers pour l’obtention de certificats ou de crédits », souligne Charles Martel, directeur général et chef régional au Québec, CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy.

Chez ScotiaMcLeod, certaines rencontres de succursale permettent également d’obtenir des UFC. La firme organise aussi des événements ciblés lorsqu’elle constate qu’un nombre important de conseillers accusent un retard dans un domaine précis, observe Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia.

« Ils font preuve d’une grande proactivité pour faire avancer les choses et nous tenir à jour », souligne un répondant de ScotiaMcLeod,

À la Financière Banque Nationale (FBN), Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, explique que la firme s’appuie notamment sur une équipe spécialisée dans les meilleures pratiques d’affaires, qui contribue aussi au développement de formations internes.

De nombreux événements sont organisés et, bien que des classes virtuelles soient offertes, les équipes n’hésitent pas à se déplacer sur le terrain, précise-t-il. La légère baisse de satisfaction observée cette année serait notamment attribuable à un changement de plateforme de formation, la firme utilisant désormais Propulsion Carrière.

« Tout changement apporte son lot de défis », rappelle Simon Lemay.

Chez Raymond James (RJ), la satisfaction des conseillers semble bonne. « Nous avons beaucoup de ressources internes », affirme un répondant. « Il y a toujours des formations et des webinaires [qui sont] offerts », souligne un autre, tandis qu’un troisième met de l’avant « l’accès à de nombreux séminaires et autres activités ».

« Notre congrès annuel comprend plusieurs séances reconnues pour les UFC. Nous sommes également très bien soutenus par nos partenaires, notamment les sociétés de fonds communs, qui proposent souvent des formations admissibles aux UFC. Nous cherchons à multiplier les occasions pour aider les conseillers à satisfaire leurs exigences de formation continue », explique Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de RJ.

Jérôme Brassard, directeur général, leadership d’entreprise, RBC Dominion Valeurs mobilières, affirme que la firme cherche avant tout à simplifier la gestion des UFC. Les conseillers ont accès à plusieurs plateformes de formation préapprouvées et la firme assure elle-même le suivi administratif et le traitement des crédits afin de réduire le fardeau opérationnel des conseillers.

« Nous avons différents outils pour leur rendre la vie la plus simple possible. Mais à la fin de la journée, il faut qu’ils fassent leurs UFC », rappelle Jérôme Brassard.

Soutenir les formations externes

Outre les formations offertes à l’interne, les courtiers se montrent généralement ouverts à ce que leurs conseillers suivent également des formations externes.

« Nous ne cherchons pas à garder l’exclusivité des bonnes formations. Il existe aussi d’excellentes initiatives à l’extérieur de la firme », souligne Simon Lemay.

La plupart des firmes répertorient d’ailleurs les formations disponibles, qu’elles soient offertes à l’interne ou à l’externe. « Nous avons un outil qui recense une vaste gamme d’unités de formation continue, gratuites ou payantes, explique Charles Martel. Nous cherchons à simplifier la vie des conseillers pour éviter qu’ils aient à chercher des UFC un peu partout. »

Les firmes mettent également à la disposition des conseillers des systèmes de suivi des UFC. « Le suivi est très bien fait », affirme Adam Elliott.

Charles Martel évoque pour sa part un « microsite interne permettant de suivre l’obtention des certificats et des UFC des conseillers ».

Un manque de discipline

Malgré les efforts déployés par les courtiers, certains conseillers procrastinent. « Comme dans bien des industries, tout le monde attend constamment à la dernière minute pour compléter ses formations », lance à la blague Simon Lemay.

« Il n’y a aucune négociation possible à ce sujet. Le défi, c’est de respecter l’échéance. Au début de novembre, plusieurs conseillers n’avaient toujours pas complété leurs formations. Les directeurs de succursale ont donc dû multiplier les appels pour s’assurer que les cours soient terminés à temps », explique Adam Elliott.

C’est notamment pour cette raison que les firmes ont mis en place différents systèmes de rappel et de suivi. « Nous nous assurons évidemment d’effectuer des suivis réguliers afin d’accompagner les conseillers qui tardent à accumuler leurs UFC », déclare Martin Lavigne.

Au-delà des UFC

Les courtiers québécois redoublent d’efforts pour soutenir leurs conseillers dans l’obtention de leurs UFC. Au-delà des formations internes, plusieurs encouragent les professionnels à explorer également les formations offertes à l’externe, dans l’objectif de faire de la formation continue un véritable levier de développement plutôt qu’une simple obligation réglementaire.

Certaines firmes utilisent d’ailleurs les UFC pour aborder des enjeux actuels. Adam Elliott explique ainsi qu’iA Gestion privée de patrimoine mise notamment sur des formations liées à l’intelligence artificielle et à la cybersécurité.

« Nous offrons de plus en plus de cours sur ces sujets, notamment parce que nous sommes très préoccupés par les enjeux de cybersécurité », souligne-t-il.

D’autres firmes vont encore plus loin. À la Financière Banque Nationale, des parcours de développement dépassant le simple cadre des UFC sont également proposés aux conseillers.

« Beaucoup de gens souhaitent poursuivre leur développement professionnel et cela ressort clairement dans nos sondages. Nous offrons différentes classes virtuelles, des appels à valeur ajoutée et des ateliers. Nous essayons aussi de favoriser le codéveloppement régional. Oui, les UFC répondent à une exigence de base, mais nous voulons aller au-delà du cadre réglementaire pour permettre aux conseillers de continuer à évoluer », explique Simon Lemay.

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Avec la collaboration de Carole Le Hirez et de Guillaume Poulin-Goyer

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D’après le sondage mené dans le cadre du pointage, les conseillers accordent à leur courtier de plein exercice une note moyenne de 9,2 sur 10 pour leurs initiatives en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, un résultat stable sur un an. L’importance a toutefois légèrement baissé, à 7,5.

Des avancées sont signalées dans de nombreuses firmes, mais les dirigeants interviewés reconnaissent toutefois que la sous-représentation féminine demeure importante dans le courtage de plein exercice et que certains modèles d’affaires compliquent encore l’intégration et la progression des femmes.

La réussite implique souvent de longues heures de travail, consacrées à développer une clientèle de manière autonome dans un secteur où la rémunération à la production crée un frein à certaines réalités, comme le congé de maternité. La difficulté de transférer des blocs d’affaires favorise parfois les équipes établies, mieux à même de gérer la transition et, surtout, prêtes à assumer les risques et les coûts d’une telle transition.

« C’est encore un boys’ club », indique une conseillère sondée. Elle estime que cette situation entraîne parfois une moins bonne compréhension des besoins des femmes. « Il y a encore des biais inconscients, et les attentes envers les femmes demeurent souvent plus élevées. »

L’enjeu est pourtant stratégique. La clientèle évolue : une part croissante des actifs mondiaux est désormais détenue par des femmes, que ce soit par héritage, accumulation personnelle ou restructuration familiale. Les firmes qui ne reflètent pas cette réalité dans la composition de leurs équipes risquent de se retrouver en décalage avec leur propre base de clients. L’argument en faveur de la diversité n’est donc pas seulement éthique, il est aussi commercial, selon des dirigeants interrogés.

L’un des enjeux souvent documentés en la matière est l’accès aux postes de direction, plus difficile pour les femmes, qui se heurtent souvent à un plafond de verre dans la progression de leur carrière.

Afin de rendre les promotions plus accessibles, CIBC Wood Gundy a procédé à une révision récente de sa structure pour créer des paliers intermédiaires dans la hiérarchie au cours des deux dernières années. « On a fait un pont : la marche est moins haute et il y a des marches plus graduelles qui permettent cette évolution », indique Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

« Dans mon équipe de direction, j’ai une femme directrice. Du côté de la banque privée, c’est une femme qui est directrice. Si je regarde au-dessus de moi, la patronne de mon patron, c’est une femme. L’organisation pousse dans cette direction et offre des opportunités », signale-t-il. On attend d’ailleurs à court terme une nouvelle nomination féminine au sein de l’équipe de direction, précise-t-il, en prenant soin d’ajouter : « Ce n’est pas parce que c’est une femme que je l’ai choisie, c’est parce que c’est la plus compétente parmi tous les candidats. »

Il mentionne aussi que la firme prend des mesures de soutien concrètes aux employées, notamment lors des congés de maternité, pour les aider à maintenir leur pratique dans les moments de transition. Le dirigeant reconnaît néanmoins que les progrès restent graduels. « L’industrie de l’épargne au Canada appartient de plus en plus à des femmes. Ça va prendre davantage de femmes pour bien servir ces investisseurs. Ça avance lentement, mais ça avance. »

Changer d’abord les mentalités

Selon Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia, la démarche pour avoir davantage de femmes conseillères a commencé par un constat réaliste de la situation. À son arrivée en 2023 comme directeur général, stratégie et croissance pour la division du Québec, les femmes conseillères étaient minoritaires dans l’organisation, tant parmi les pratiques individuelles que dans les équipes, souvent constituées de profils homogènes. Plutôt que d’imposer des objectifs chiffrés, l’entreprise a choisi de démontrer la valeur d’une plus grande diversité au sein de ses équipes. « Il a fallu qu’on embauche plus de femmes conseillères. Certains conseillers ont dû faire évoluer leur modèle d’affaires. On leur a montré que le sexe opposé peut avoir un impact différent pour certaines parties de la clientèle et apporter de la valeur dans leur business », dit Martin Lavigne.

Cette prise de conscience a progressivement fait évoluer les mentalités. Ce changement n’a pas été imposé d’emblée. Il a été patiemment cultivé, conformément au style de leadership ascendant (bottom up), où la firme a pour rôle d’appuyer le conseiller afin de stimuler sa croissance. « La culture, ça commence avec le management, mais ça se vit avec les gens », résume Martin Lavigne.

Le nombre de conseillères a augmenté dans l’organisation, notamment parmi les recrues. La firme a mis en place la Wealth Management Association, un programme destiné aux jeunes diplômés qui intègrent les équipes en appui aux conseillers seniors et qui sont appelés à développer leur propre clientèle. Ce programme est devenu un bassin de relève de la profession, affirme Martin Lavigne. « Nous avons développé ce programme pour ceux qui sortent de l’école. À ce jour, nous avons plus de 50 % de femmes. Ça nous a permis d’aller chercher la prochaine génération et d’attirer plus de femmes. » Toutes les femmes embauchées ne sont pas encore propriétaires des droits de gestion du bloc d’affaires, mais elles forment la prochaine génération de conseillères en gestion de patrimoine.

Réseau pour soutenir les femmes

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, aborde la question de la diversité depuis une position particulière : en tant que femme à la tête du développement des affaires de Raymond James au Québec, elle incarne une forme de représentation féminine rare dans l’industrie. Son bilinguisme et sa présence à Montréal sont aussi, selon elle, des atouts pour mieux servir le marché québécois. C’est une façon de rappeler que la diversité a aussi une valeur opérationnelle.

Chez Raymond James, Micol Haimson préside le réseau de conseillères mis sur pied par la firme. « Nous nous assurons que les femmes conseillères ont les outils dont elles ont besoin pour bien effectuer leur business. Nous essayons d’être présents et proches de nos conseillers masculins et féminins », souligne Micol Haimson. L’objectif de ce réseau consiste à fournir aux femmes dans la profession les outils nécessaires pour faire croître leur pratique. Cette structure repose sur un réseau interne de soutien, du mentorat et le partage d’expériences, des initiatives qui ont fait leurs preuves afin de favoriser la rétention et la progression des femmes.

Micol Haimson signale par ailleurs que la haute direction se déplace régulièrement sur le terrain pour rencontrer les conseillers dans leurs marchés respectifs. « Je vais dans tous les marchés, je rencontre les conseillers, les équipes. Et puis, je reviens à la haute direction avec tout ce que j’ai appris. » Cette proximité bénéficie aussi à celles qui pourraient se sentir isolées dans des environnements peu diversifiés.

Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), reconnaît que l’industrie demeure encore largement masculine et estime que les firmes doivent accroître leurs efforts en matière de diversité. Selon lui, RBC DVM a mis en place différentes initiatives, notamment des programmes de formation et de nouvelles structures de travail, afin de favoriser un meilleur équilibre au sein des équipes.

« La diversité, pour nous, c’est constamment une conversation », affirme-t-il. Il note que cet enjeu demeure présent dans les réflexions stratégiques de la firme. Selon lui, l’un des défis provient aussi du bassin de recrutement, où les programmes universitaires en finance comptent encore davantage d’hommes que de femmes.

La diversité se situe dans le cadre plus large de la culture organisationnelle, estime Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale (FBN). Il la présente comme l’un des axes d’amélioration déterminés par les conseillers eux-mêmes, un signe qui indique que la demande vient aussi du terrain, pas uniquement des comités internes.

Le dirigeant insiste sur le fait que l’environnement culturel de FBN, fondé notamment sur l’autonomie des conseillers, l’esprit entrepreneurial et l’absence de produits propriétaires, constitue un terrain favorable à la diversification des profils, car il est plus ouvert à des façons différentes de bâtir une pratique.

Malgré les progrès signalés, les dirigeants reconnaissent que la transformation demeure incomplète. Plusieurs estiment toutefois que les changements les plus durables passeront autant par l’évolution de la culture des firmes que par une remise en question des modèles traditionnels de développement des pratiques des conseillers afin de mieux recruter, intégrer et retenir les femmes dans la profession.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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