Il est plus difficile que jamais de rejoindre des clients potentiels, qui sont sollicités de toutes parts et de plus en plus méfiants à l’égard des promesses. Sans compter que le marché compte déjà de nombreux conseillers compétents.

Pour tirer son épingle du jeu, la prospection devrait être traitée comme une véritable discipline de gestion de la pratique. Advisorpedia propose ainsi cinq stratégies pour faire de la prospection une véritable discipline.

• Être reconnu pour résoudre un problème précis

Les généralistes peinent à retenir l’attention. Les clients ne savent pas non plus comment bien les recommander. Les conseillers ont donc tout intérêt à se spécialiser.

Pour clarifier sa niche, un cabinet pourrait produire une fiche simple répondant à cinq questions :

• Qui accompagnons-nous ?
• Quels défis rencontrent-ils ?
• Quelles erreurs commettent-ils le plus souvent ?
• Quelles décisions les aidons-nous à prendre ?
• Quelle devrait être leur prochaine étape ?

• Favorisez les présentations ciblées

Les recommandations sont toujours un excellent moyen d’élargir sa clientèle. Cependant, les demandes vagues comme « Si vous connaissez quelqu’un qui aurait besoin d’un conseiller, pensez à moi » ne suffisent plus.

Ces dernières laissent au client la responsabilité d’identifier la bonne personne, de choisir le bon moment et d’engager sa crédibilité. Autant de tâches qui devraient revenir aux conseillers.

La bonne question devrait déjà définir un genre de client recherché. Par exemple : « Cette année, nous cherchons à accompagner les jeunes familles pour les aider à faire face aux dépenses qu’implique un enfant en bas âge. Connaissez-vous de futurs ou de jeunes parents qui auraient besoin d’aide ? »

La règle est simple : aidez d’abord votre client à reconnaître le profil avant de lui demander un nom.

• Considérez les événements privés

Les grands séminaires ne sont plus aussi efficaces. Les clients fortunés ne veulent pas d’une présentation générique dans une salle de banquet, mais une interaction de qualité, des perspectives utiles et des discussions portant sur des décisions importantes.

Les événements privés sont bien plus adaptés à ce type d’échanges. Les conseillers gagneraient plutôt à organiser des rencontres sur invitation réunissant de huit à quatorze personnes autour d’un sujet très précis. L’objectif n’est pas de vendre, mais de susciter des échanges de qualité.

Le thème devrait permettre de cibler votre clientèle niche. Un conseiller, cherchant à approcher des entrepreneurs, pourrait ainsi envisager ce thème : « Les cinq décisions à prendre avant de vendre son entreprise ».

Ces événements gagnent encore en crédibilité lorsqu’ils sont organisés avec un comptable, un avocat, un entrepreneur reconnu ou même un client.

• Utilisez l’IA

Les conseillers gagneraient à cesser de voir l’intelligence artificielle (IA) comme une menace et à l’utiliser plutôt comme un outil.

Cet outil ne corrigera jamais une mauvaise prospection, mais il permet de soutenir une bonne prospection.

Bien utilisée, elle réduit les tâches répétitives et permet d’améliorer la régularité des communications. Elle peut ainsi servir à améliorer des scénarios de demandes de recommandation, rédiger des invitations à des événements, préparer les questions d’une rencontre ou des suivis personnalisés, etc.

Les possibilités sont nombreuses. Le but n’est évidemment pas de paraître automatisé, mais d’éviter que de bonnes idées ne soient jamais mises en pratique.

• Adoptez une routine suffisamment simple pour être maintenue

Ce ne sont généralement pas les idées qui manquent. Le problème provient davantage de la régularité. Si les conseillers savent qu’ils devraient publier du contenu, ces tâches passent souvent après le service à la clientèle, la conformité, les marchés et les opérations quotidiennes.

Advisorpedia recommande d’adopter la règle du 5-5-5 chaque semaine :

• cinq gestes pour approfondir les relations avec les clients ;
• cinq actions visant à obtenir des présentations stratégiques ;
• cinq actions de visibilité.

La croissance repose avant tout sur des gestes répétés, utiles et intentionnels.

Les cabinets qui connaîtront la plus forte croissance seront ceux qui cibleront une clientèle précise, privilégieront des échanges de qualité, mettront la technologie au service de leur constance et feront de la prospection une véritable discipline plutôt qu’une activité ponctuelle.

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Selon l’enquête mondiale 2026 de Natixis auprès des conseillers, relayée par Thinkadvisor, ceux-ci prévoient une croissance moyenne de 11,9 % des actifs sous gestion au cours de la prochaine année et de 12,8 % annuellement sur les trois prochaines années, à condition, toutefois, de savoir relever certains défis.

• Maintenir les clients investis

Face à un environnement incertain, près des trois quarts (74 %) des quelque 3000 conseillers sondés dans une vingtaine de pays indiquent que leurs clients souhaitent conserver une plus grande part de leurs avoirs en liquidités. Or, cette décision a pour effet de freiner leurs investissements et de peser sur la croissance des portefeuilles.

La volatilité des marchés représente également une source de préoccupation pour les conseillers, qui lui attribuent une note moyenne de 6,9 sur 10 en matière d’incertitude. Une majorité (58 %) craint par ailleurs que, dans ce contexte, les investisseurs soient tentés de réagir de façon émotive à l’actualité plutôt que de respecter leur stratégie de placement.

• Intégrer l’intelligence artificielle

Les trois quarts des conseillers reconnaissent à l’intelligence artificielle (IA) un important potentiel de développement. Une forte proportion croit que l’IA influencera les marchés au cours des 20 prochaines années. Huit conseillers sur dix estiment que les organisations qui l’adopteront rapidement en retireront un avantage concurrentiel.

Dans les faits, environ 71 % des répondants utilisent déjà l’IA dans leur pratique. Ils s’en servent principalement pour automatiser des tâches, améliorer l’efficacité opérationnelle, consacrer davantage de temps aux clients et accélérer la prise de décision de placement.

Cet enthousiasme apparent s’accompagne de réserves. Plus de six conseillers sur dix (61 %) craignent que l’IA accentue la volatilité des marchés. Plus de la moitié (56 %) jugent que ses risques sociaux pourraient dépasser les occasions d’investissement qu’elle génère. Près de la moitié ont l’impression que l’évolution de l’IA échappe déjà en partie à tout contrôle et près d’un quart prévoient l’éclatement d’une bulle liée à l’IA d’ici la fin de l’année.

• Conseil humain : trouver l’équilibre

Malgré l’essor des technologies numériques dans l’industrie, les conseillers considèrent encore leurs principaux concurrents comme étant d’autres professionnels des services financiers, davantage que les plateformes de placement autonome alimentées par l’IA.

Ils s’inquiètent du comportement de certains jeunes investisseurs, alors que près de la moitié des conseillers craignent qu’ils comprennent mal les enjeux du numérique et privilégient une vision à court terme, notamment ceux qui choisissent d’investir dans les cryptomonnaies.

• Adapter son offre

Attirer les membres des générations Y et Z dans le contexte du transfert intergénérationnel de patrimoine constitue une autre difficulté.

À ce sujet, les conseillers intègrent volontiers des outils numériques de planification financière et des solutions de conseil automatisé à leur offre de services.

Près de la moitié d’entre eux développent également des services spécialisés, pour répondre aux attentes d’une clientèle à la fois plus autonome et plus à l’aise avec les technologies.

• Préparer la relève

Plus des trois quarts (77 %) des répondants voient dans les nombreux départs à la retraite attendus chez les conseillers eux-mêmes au cours des prochaines années une occasion de faire croître leurs actifs sous gestion, à condition de bien préparer la transition. Celle-ci passe par une évaluation rigoureuse de la valeur du bloc d’affaires et par une planification structurée de la relève.

L’approche privilégiée par les conseillers pour passer le flambeau consiste à transférer progressivement la clientèle à un associé plus jeune ou à un membre de l’équipe déjà en place. Pourtant, seulement un peu plus de la moitié des conseillers de 55 ans et plus disposent d’un véritable plan de relève. Et chez les plus jeunes, cette proportion tombe à environ un sur deux.

Dans la course à la relève, le recrutement reste un obstacle, alors que plus de la moitié des répondants affirment que leur cabinet peine à attirer suffisamment de jeunes pour remplacer les conseillers qui s’apprêtent à prendre leur retraite.

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Il y a dix ans, un client pouvait recevoir un mauvais conseil d’un parent ou d’un voisin. Aujourd’hui, les réponses formulées avec assurance par l’IA — qui s’appuient en partie sur des blogues personnels et des forums en ligne peu fiables — poussent certains clients à prendre de mauvaises décisions, témoigne Colin White, gestionnaire de portefeuille et chef de la direction de Verecan Capital Management.

Au moins la moitié des Canadiens sont à l’aise d’utiliser l’IA pour leurs finances courantes, selon un sondage récent de TD. Cela comprend :

• le suivi des dépenses (55 %),
• le calcul de leur cote de crédit (53 %)
• et l’établissement d’un budget (50 %).

Par ailleurs, seulement un peu plus de la moitié des répondants préfèrent obtenir un soutien humain pour la planification financière (55 %) et la planification de la retraite (53 %).

Carlo Valle, conseiller à honoraires seulement chez Objective Financial Advice, à Montréal, a rencontré des clients potentiels qui avaient eu auparavant de longues conversations avec un agent conversationnel au sujet de leur planification financière.

Selon lui, ces clients sont plus difficiles à accompagner.

« Ils arrivent avec une confiance excessive en se disant : “L’IA ne me mentirait pas, mais vous pourriez le faire parce que vous êtes humain.” »

Alors que l’IA occupe une place de plus en plus importante dans la vie des clients, les conseillers doivent davantage leur apprendre à l’utiliser de manière responsable et démontrer la valeur unique des conseils personnalisés.

Corriger avec tact

Lorsqu’un client se présente au bureau d’un conseiller en affirmant avoir appris quelque chose grâce à l’IA, celui-ci peut le féliciter pour sa curiosité et lui demander de lui en parler, suggère Preet Banerjee, consultant et chercheur spécialisé dans le secteur de la gestion de patrimoine.

Au lieu de rejeter d’emblée ce que dit le client, une approche plus nuancée consistant à analyser le contenu permet d’apporter les corrections nécessaires.

Certains agents conversationnels permettent aux utilisateurs de partager leurs échanges. Les conseillers peuvent demander au client s’il est à l’aise de le faire et prendre le temps d’examiner les réponses de l’IA, souligne Preet Banerjee.

« Si vous encouragez les gens à utiliser l’IA de façon responsable, cela peut vous distinguer des conseillers qui adoptent une attitude plus distante. »

Par exemple, si un client demande à l’IA à quel moment il devrait commencer à recevoir sa pension du Régime de pensions du Canada (RPC), il faut lui rappeler que l’IA ne tient probablement pas compte de facteurs individuels, comme le montant de ses cotisations au fil des ans ou le nombre d’enfants qu’il a eus, explique Carlo Valle.

« En planification financière, rien n’est simple ; tout dépend d’une combinaison unique de variables. »

Il n’y a rien de mal à ce que les clients utilisent l’IA, mais il est important de leur apprendre dans quels cas ils devraient — ou ne devraient pas — y recourir.

Selon Preet Banerjee, lorsque les clients utilisent l’IA pour comprendre des notions de base, comme le fonctionnement des régimes enregistrés, les rencontres deviennent plus efficaces.

« Cela permet de consacrer davantage de temps aux aspects les plus substantiels de la discussion. »

Pour sa part, Colin White estime que les clients peuvent se servir de l’IA pour explorer des points de vue auxquels ils n’auraient pas pensé. Ainsi, un client de 60 ans qui se prépare à la retraite pourrait utiliser un agent conversationnel pour réfléchir plus profondément à ses priorités financières.

Pour obtenir une perspective plus équilibrée, les clients peuvent demander à l’IA de présenter des points de vue contradictoires et vérifier les sources qu’elle invoque à l’aide de questions de suivi, indique Carlo Valle.

En revanche, les clients ne devraient pas s’appuyer sur l’IA pour prendre des décisions importantes, comme la conversion d’un régime de retraite, prévient Preet Banerjee.

« Plus une décision est irréversible, moins vous devriez faire confiance à l’IA. »

L’expérience du conseiller

Même si l’IA peut construire un récit convaincant à partir d’une réponse erronée, elle ne peut remplacer l’expérience d’un conseiller, affirme Colin White.

Un plan de retraite généré par l’IA ne demandera pas au client comment ses priorités pourraient évoluer avec l’arrivée de petits-enfants dans la famille.

« L’expérience de la vie vous enseigne ces choses », ajoute-t-il.

Le client pourrait finalement préférer conserver le chalet familial plutôt que de le vendre afin d’y passer davantage de temps avec ses petits-enfants pendant les vacances scolaires.

Selon Preet Banerjee, les conseillers doivent aussi montrer à leurs clients qu’ils pensent à eux lorsque les marchés deviennent volatils.

Il ne suffit pas d’envoyer un courriel demandant au client de s’en tenir au plan, car cela peut sembler désinvolte. Il est préférable de lui offrir une rencontre, de tenir compte de ses émotions, de revoir la conception du portefeuille et d’expliquer pourquoi cette approche fonctionne.

« Si vous ne saisissez pas l’occasion de communiquer avec le client et de répondre à ses inquiétudes, vous passez à côté de l’une des meilleures occasions de démontrer la valeur de l’intervention humaine », affirme Preet Banerjee.

Même si un petit nombre de clients pourraient délaisser leur conseiller au profit de l’IA, les gens finiront probablement par utiliser les deux, estime-t-il.

« Lorsqu’un épisode de turbulence secoue les marchés, certains clients accompagnés par un conseiller se sentent déçus. Mais il y a aussi des personnes qui ont quitté leur conseiller au cours du cycle précédent, qui estiment avoir commis une erreur et qui reviennent ensuite vers un conseiller. »

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Les premiers temps, il a choisi de retourner vivre chez ses parents plutôt que de louer un appartement luxueux et conduire une voiture de prestige comme plusieurs autres athlètes professionnels. À une époque où l’image comptait beaucoup dans son milieu, il a refusé de faire un essai routier chez un concessionnaire automobile, de peur de succomber à la tentation. « Quand j’avais envie de quelque chose, je regardais les chiffres et je me posais la question : Est-ce que ça fait du sens financièrement ? Si la réponse était non, je n’allais pas plus loin », dit-il.

Le b.a.-ba de la réussite financière commence par la discipline et consiste souvent à résister aux tentations les plus visibles, a-t-il indiqué lors d’une discussion sur les parcours de personnes à succès issues du milieu ethnoculturel organisée par Code F en juin.

Apprendre à prendre des risques

Rose Marcello, vice-présidente et cheffe de l’investissement chez Fondaction, indique pour sa part que sa plus grande leçon financière a été d’apprendre à accepter davantage le risque.

Fille d’un banquier haïtien, arrivée au Québec dans le cadre d’un programme pour étudiants internationaux, elle a longtemps privilégié la sécurité avant de réaliser qu’une certaine prise de risque est nécessaire pour faire croître son patrimoine. Elle cite notamment le fait de ne pas avoir investi en immobilier plus tôt : « Il y a 20 ans, c’était une certaine inquiétude de ne pas secouer le bateau », dit-elle. Aujourd’hui, elle estime qu’elle aurait dû se lancer plus tôt. « La capacité de prendre des risques est un muscle qui se développe avec le temps », explique-t-elle.

Les risques, Vanessa Cherenfant connaît bien. Cette ingénieure et administratrice de sociétés, née en Haïti et arrivée au Canada il y a 23 ans, a lancé une jeune pousse en intelligence artificielle dix ans avant l’engouement pour cette technologie. Son projet, jugé trop en avance sur son temps, n’a pas survécu. À l’époque, le financement demeurait quasiment inaccessible pour les femmes entrepreneures en tech, qui ne recevaient que 0,5 % du capital de risque disponible, a-t-elle rappelé. Il lui a fallu quatre ans pour se remettre de ce qu’elle considérait alors comme un échec. Avec le recul, elle préfère parler d’apprentissage. « Votre destin vous appartient. Personne ne peut décider à votre place où vous devez vous arrêter », affirme-t-elle.

Choisir son entourage

La qualité de l’entourage joue un rôle déterminant dans le succès financier. Qu’il s’agisse de proches capables de soutenir une personne pendant une période difficile, de mentors ou de professionnels, le réseau constitue souvent un levier précieux dans le parcours des nouveaux arrivants.

Rose Marcello a appris à repérer les personnes susceptibles de devenir des alliés pour l’aider à contourner certains obstacles à sa progression de carrière. Elle cite l’exemple d’un conseiller hypothécaire qui, dès ses débuts, a accepté de travailler avec des clients issus des communautés immigrantes : « Aujourd’hui, on lui donne de la business, parce que je sais qu’il est capable de faire arriver des choses. » Désormais, lorsqu’elle se lance dans un nouveau projet, elle s’appuie sur des professionnels de confiance qui comprennent sa réalité et sont en mesure de l’orienter vers les bonnes ressources.

Pour Danny Desriveaux, il est important de choisir des environnements qui favorisent les solutions plutôt que les plaintes. « Si tu veux savoir si tu es dans un mauvais environnement, va parler de tes problèmes et va commencer à chialer. Si ça devient un pot-pourri de chialage, tu n’es pas dans le bon environnement », résume-t-il.

Transmettre un héritage

Au fil des années, la vision de la réussite évolue chez les immigrants. Au début, l’objectif est souvent d’assurer une certaine sécurité financière. Puis, une fois ce cap franchi, la préoccupation s’élargit pour englober la transmission d’un héritage aux générations suivantes, indique Rose Marcello. « À un moment donné, ce qui aide énormément, c’est que tu passes de “qu’est-ce que je veux bâtir” à “qu’est-ce que je veux léguer”. Tu rentres alors dans ta puissance, parce que ça te donne une certaine sagesse par rapport à tes décisions. »

Ce patrimoine peut prendre différentes formes : financier, éducatif ou culturel. Car finalement, la réussite financière ne repose pas uniquement sur le revenu ou les connaissances techniques. Elle dépend aussi de la capacité à persévérer, à développer un réseau solide, à résister aux pressions du paraître et à maintenir une vision à long terme malgré les obstacles.

« Les contextes changent, les défis aussi, conclut Danny Desriveaux. Mon père me parlait des taux d’intérêt de son époque. Je lui parle des effets de la pandémie et du coût des propriétés. Mais tout le monde vit le même contexte en même temps. C’est comment tu navigues au travers et trouves des solutions qui fait la différence. »

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Commencer par les valeurs

Pour Annie Laliberté, représentante en épargne collective chez De Champlain Groupe financier, toute conversation sur l’ESG devrait commencer par une clarification des concepts : investissement responsable, durable, d’impact ou ESG. Selon elle, la multiplication des termes entretient souvent la confusion.

« Il y a beaucoup d’incompréhension sur ce que veut dire l’investissement durable. Il y a tellement de vocabulaire différent. Ce n’est pas toujours clair pour le client », constate-t-elle, rencontrée en marge du 6e Sommet de la finance durable à Montréal.

Les connaissances des investisseurs sur le sujet sont très variables. Certains ont déjà réfléchi aux enjeux. D’autres découvrent tout juste le sujet. Avant même d’évoquer un fonds ou des solutions d’investissement, il importe donc de cerner les causes qui leur tiennent à cœur.

Les préoccupations environnementales dominent souvent les échanges, en particulier chez les familles préoccupées par les conséquences des changements climatiques pour les générations futures, précise la conseillère. D’autres investisseurs accordent plus d’importance à la gouvernance d’entreprise, aux droits de la personne ou aux questions sociales. « Lancer la discussion sur le sujet peut amener les clients à réfléchir sur leurs propres valeurs et ce qu’ils veulent réellement avoir dans leur portefeuille », soutient Annie Laliberté.

Pour Sébastien Saint-Hilaire, gestionnaire de portefeuille chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD) et curateur ESG, qui participait à une table ronde sur le sujet, ces préférences devraient faire partie du processus de découverte du client, au même titre que l’horizon de placement, la tolérance au risque et les objectifs financiers.

Il utilise notamment des questionnaires pour mesurer l’intérêt des clients à l’égard des enjeux de durabilité. « Plus la discussion est amorcée tôt, estime-t-il, plus il est facile de construire une stratégie alignée avec leurs attentes. »

Deux clients intéressés par l’investissement responsable peuvent toutefois avoir des attentes très différentes, signale pour sa part Noah Dueck, conseiller en gestion de patrimoine chez Valeurs mobilières Peak.

Certains souhaitent exclure des secteurs entiers, comme les produits pétroliers, tandis que d’autres préfèrent soutenir des entreprises engagées dans une démarche de transition énergétique. Les uns recherchent un impact concret et mesurable, pendant que les autres souhaitent simplement intégrer davantage de considérations ESG à leur portefeuille sans modifier radicalement leur stratégie d’investissement.

« Il y a plusieurs aspects à la durabilité », résume-t-il. « Il faut comprendre ce que le client entend par investissement responsable avant de lui proposer une solution. »

Les conversations sur les valeurs permettent également de développer une relation plus profonde avec les clients, de comprendre leurs motivations et de renforcer le lien de confiance, ajoute Will Fayed, vice-président régional, ventes institutionnelles et comptes nationaux, Québec, chez Placements Mackenzie.

Aller au-delà des étiquettes ESG

Pour Annie Laliberté, les conseillers qui recommandent des produits ESG doivent aller au-delà du marketing. « Il y a énormément de produits. La plus grande question à se poser : est-ce qu’ils répondent vraiment aux besoins des clients? »

La multiplication des fonds ESG au cours des dernières années a contribué à brouiller les repères. La sélection des solutions exige un travail d’analyse rigoureux. Les conseillers doivent comprendre ce qui se trouve réellement sous le capot : la philosophie d’investissement du gestionnaire, les critères utilisés, les exclusions appliquées ainsi que les mécanismes de sélection des titres. « Il faut creuser un peu plus loin », affirme-t-elle.

Sébastien Saint-Hilaire accorde une attention particulière aux données et aux indicateurs permettant de mesurer les résultats des portefeuilles ESG. Avant de recommander une stratégie ESG, il examine notamment la performance extra-financière, les méthodologies utilisées et la qualité de la divulgation. « Ce n’est pas l’étiquette ESG d’un produit qui compte, mais la capacité du gestionnaire à démontrer concrètement ses résultats », insiste-t-il.

Parler rendement sans promettre la lune

La question du rendement demeure l’une des préoccupations des investisseurs lorsqu’il est question d’investissement responsable. Annie Laliberté considère que l’idée selon laquelle les placements ESG impliquent un sacrifice financier est de moins en moins fondée. Certaines stratégies peuvent connaître des périodes de sous-performance, notamment lorsque des secteurs exclus traversent des cycles favorables. Toutefois, des portefeuilles bien construits peuvent, selon elle, générer des rendements comparables à ceux des approches traditionnelles sur le long terme.

Noah Dueck prépare les clients à cette réalité dès le départ. « Présenter l’investissement responsable comme une stratégie qui surperformera constamment les marchés risque de créer des attentes irréalistes chez les clients », prévient-il.

Sébastien Saint-Hilaire va plus loin. Présenter un produit comme responsable sans en préciser clairement les limites dès le départ risque, selon lui, de nuire à la crédibilité de l’ensemble du secteur.

« Les retombées environnementales, sociales ou sociétales constituent souvent les résultats les plus tangibles de ce type d’investissement », précise-t-il. Selon son expérience, pour plusieurs investisseurs qui choisissent des solutions responsables, le rendement financier n’est souvent qu’une partie de l’équation.

Mettre en valeur l’impact

Communiquer régulièrement les résultats extra-financiers des portefeuilles permet de rendre l’investissement responsable plus concret et d’illustrer l’impact des placements sur des enjeux comme la réduction des émissions de carbone, les pratiques de gouvernance ou les conditions de travail au sein des entreprises détenues en portefeuille.

Cette mise en perspective aide les investisseurs à maintenir une vision de long terme, même lorsque certains secteurs traversent des périodes plus difficiles sur les marchés.

« Ce qui augmente réellement, ce n’est pas nécessairement l’adhésion à l’investissement responsable, mais plutôt la curiosité à son égard », observe Sébastien Saint-Hilaire. Il estime que les conseillers ont un rôle d’éducation à jouer auprès des clients pour expliquer les différentes approches, démystifier le vocabulaire et présenter clairement les limites des stratégies proposées.

L’authenticité est également essentielle, ajoute Will Fayed. « Les clients doivent sentir que les recommandations reposent sur une démarche sérieuse et cohérente, et non sur un simple argument marketing (greenwashing). » L’objectif n’est pas de convaincre à tout prix les clients d’adopter une stratégie ESG, mais de leur donner les outils nécessaires pour prendre une décision, sans porter de jugement.

L’article Comment parler ESG avec les clients est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Première chose à savoir, et je ne vais pas y aller par quatre chemins : ce métier est exigeant. De l’extérieur, on voit le titre, l’autonomie et les rencontres clients. De l’intérieur, ce sont des heures de prospection, de la formation continue, de la conformité et des débuts financièrement difficiles. À commission, sans clientèle établie, les premières années se comptent en sacrifices. Il reste que c’est une des rares professions où votre valeur ne plafonne pas avec un salaire, parce qu’elle repose sur le conseil et la confiance que vous bâtissez avec vos clients.

Et c’est exactement ce qui rend ce moment intéressant. L’intelligence artificielle rend l’information gratuite : n’importe qui peut générer un plan de retraite approximatif en trente secondes. Si votre valeur se limite à transmettre de l’information ou à remplir des formulaires, la technologie fait déjà mieux que vous. Si votre valeur repose sur le jugement, la confiance et la responsabilité de la recommandation, elle ne fait que monter. La relève qui arrive aujourd’hui choisit son camp dès le premier jour.

Voici maintenant la carte routière que personne ne donne.

Le permis en assurance de personnes

Pour devenir conseiller en sécurité financière, le parcours passe par le Programme de qualification en assurance de personnes, le PQAP. C’est une formation en quatre volets, reconnue par l’Autorité des marchés financiers (AMF). Il couvre l’assurance vie, l’assurance maladie et accidents, les fonds distincts et les rentes, ainsi que la déontologie. Comptez environ 750 $ dans certains cégeps, plus les frais d’examens de l’AMF et de trois à quatre mois de travail. Suivent les examens de l’AMF, puis une période probatoire de douze semaines en cabinet, sous supervision. Au total, de six à douze mois entre l’inscription et le permis.

Ce qu’on ne vous dit pas : aucun diplôme universitaire n’est requis. Un étudiant au cégep peut entreprendre ce parcours. C’est à la fois une force et un piège. Le permis s’obtient en quelques mois. Le métier prend des années à maîtriser. Les données de LIMRA sont brutales à ce sujet: environ la moitié des recrues quittent l’industrie dans les deux premières années. Le permis ouvre la porte. Il ne garantit pas que vous y resterez.

Le permis en épargne collective

Pour conseiller des fonds communs de placement, il faut devenir représentant en épargne collective. Le chemin classique passe par le cours Fonds d’investissement au Canada ou par le Cours sur le commerce des valeurs mobilières, le CCVM, qui est plus exigeant, mais qui est un préalable vers le CIM. J’ai personnellement choisi le CCVM et je le recommande à quiconque souhaite éventuellement avancer vers le titre de gestionnaire de portefeuilles. L’inscription se fait ensuite par l’entremise d’un courtier, sous l’encadrement de l’AMF.

Beaucoup de conseillers cumulent les deux permis, assurance et épargne collective. C’est ce qui permet d’accompagner un client sur l’ensemble de sa situation plutôt que sur un seul service.

Les titres plus avancés

Le titre de planificateur financier, le Pl. Fin., est décerné exclusivement par l’Institut de planification financière et l’inscription est soumise à des conditions précises. Le chemin le plus rapide vers le titre passe par un parcours universitaire reconnu, le cours de formation professionnelle de l’Institut et la réussite de son examen. C’est le titre qui atteste une vision intégrée des sept champs de la planification financière.

C’est un titre rare. Le Québec compte près de 5 000 Pl. Fin. pour environ 34 000 professionnels encadrés par la Chambre de la sécurité financière. Moins d’un professionnel des services financiers sur sept le détient. Près de 40 % des Pl. Fin. en exercice ont plus de 50 ans, selon l’Institut lui-même. Faites le calcul: pour la relève qui accepte de fournir l’effort, la rareté joue en sa faveur.

Pour ceux qui visent la gestion de portefeuille, deux routes existent. Le CFA, le marathon de l’industrie, trois examens réputés parmi les plus difficiles en finance, offerts uniquement en anglais. Le second est le CIM, moins connu, mais pleinement reconnu au Canada pour accéder au statut de gestionnaire de portefeuille, avec un parcours plus appliqué. Je complète actuellement le CIM, et je peux confirmer que « moins connu » ne veut pas nécessairement dire « moins exigeant ».

Ce que les lettres ne donnent pas

Voici la partie que je tiens à dire franchement. Les permis et les titres sont des conditions d’entrée, pas des garanties de succès. Il y a des gens très diplômés incapables de bâtir une clientèle et des conseillers au parcours modeste qui deviennent des références dans leur marché. Je l’ai vécu : mes premiers mois de prospection, c’étaient des dizaines d’appels pour obtenir une seule rencontre et des rencontres qui ne donnaient parfois rien. Personne n’est préparé à ça et c’est pourtant là que le métier s’apprend. C’est aussi là qu’apprendre à se connaître devient crucial, afin de cerner le modèle d’affaires qui vous convient le mieux.

C’est précisément pour ça que la relève doit se regrouper. Pas pour se faire dire que tout ira bien, mais pour apprendre des parcours des autres, comprendre les chemins possibles et éviter de découvrir les règles du jeu une fois la partie commencée. C’est la mission de l’Association de la Relève en Services Financiers et si vous êtes étudiant ou en début de carrière, c’est exactement pour vous qu’elle existe. Venez nous trouver.

Si vous êtes étudiant et que cette industrie vous attire, ne vous demandez pas si vous avez le bon diplôme. Demandez-vous si vous êtes prêt à travailler pour quelque chose qui se construit lentement et qui vous appartient.

Par Alexandre Beaudry, vice-président du conseil d’administration de l’ARSF

Références

Cégep Beauce-Appalaches. (2026). Programme de qualification en assurance de personnes (PQAP). https://cegepba.qc.ca/programmes-fc/programme-qualification-en-assurance-de-personnes-pqap/

Chambre de la sécurité financière. (s. d.). Faire affaire avec un professionnel. https://www.chambresf.com/fr/protection-public/conseiller/conseiller-est-membre-csf

Collège des professions financières. (s. d.). Conseiller en sécurité financière. https://collegedesprofessionsfinancieres.ca/devenir/conseillersf/

Institut de planification financière. (s. d.). Trouver un planificateur financier. https://institutpf.org/repertoire

Institut de planification financière. (2026). Une relève essentielle pour assurer l’avenir de la profession. https://institutpf.org/

Portail de l’assurance. (2010). Le taux de rétention des recrues a chuté en 2009. https://portail-assurance.ca/article/le-taux-de-retention-des-recrues-a-chute-en-2009/

L’article Devenir conseiller en 2026 : la carte routière pour la relève est apparu en premier sur Finance et Investissement.

On pourrait croire que les questions de soutien financier ou de « coaching » dans une opération de transfert ressortent au premier plan. Les choses ne sont visiblement pas aussi automatiques. « Les conseillères et conseillers sont catégoriques : la prise en charge de la clientèle prime dans le processus de planification de la relève, mais plusieurs estiment ne pas avoir suffisamment de soutien au moment où cela compte le plus », affirme Damon Murchison, président et chef de la direction, IG Gestion de patrimoine.

« Les conseillères et conseillers, poursuit Damon Murchison, veulent des outils pratiques: un bassin de candidats pour la relève, des guides pour la transition et un cadre pour les communications avec la clientèle, afin de pouvoir effectuer un transfert en douceur tout en protégeant les familles, le personnel et la valeur à long terme de la pratique. »

Trop de convives, trop peu de cuisiniers

La situation est typique, fait ressortir Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution, et président Québec chez IG Gestion de patrimoine. Un conseiller acquiert un « book » qui parfois double sa clientèle, « puis il se rend compte qu’il lui manque les capacités de s’en occuper. Il a beaucoup de convives dans le restaurant, mais pas assez de cuisiniers pour les nourrir. »

La profession fait face à un défi collectif inconnu, fait ressortir Carl Thibeault. « Les gens ont toute l’expertise qu’il faut pour faire croître leur clientèle, dit-il, mais pas pour la transférer. Dans la plupart des cas, c’est une chose qu’ils vont faire seulement une fois dans leur carrière. »

Et cette opération de transfert repose sur des fondations bien fragiles. Tout d’abord, il y a le défi de trouver des candidats pour acquérir la clientèle. Dans les écoles et universités, on constate une carence d’étudiants intéressés par le secteur du conseil. « C’est comme s’il y avait eu un creux assez important de candidats susceptibles de se joindre au secteur, dit le haut gestionnaire. On n’a pas toujours su attirer les candidats et candidates. On a un travail collectif à faire à ce chapitre. Pourtant, les opportunités d’affaires sont superbes. »

Une complexité accrue

Il faut reconnaître que les exigences du métier sont de plus en plus grandes. Comparé au processus assez simple par lequel on accédait au métier il y a seulement quelques décennies, il faut maintenant avoir une compréhension étendue de plusieurs disciplines : placement, fiscalité, comptabilité, planification, assurances, etc. À cela s’ajoute qu’on peut déceler « des individus bien équipés au plan technique, mais il faut aussi avoir l’intelligence émotionnelle requise, » ajoute Carl Thibeault.

Chez IG, nous apprend le dirigeant, on s’assure depuis quelques années de recruter des stagiaires « de façon à explorer assez tôt si des candidats présenteront un bon ajustement ». Car une firme peut bien pratiquer du « dating » et même faire travailler ensemble conseiller et repreneur, mais il faut aussi s’assurer que les joueurs « aient la même sauce », et que cette sauce plaise aux clients, car ultimement, c’est eux qui vont décider de rester attablés ou d’aller goûter ailleurs.

Investir le temps

Un des plus grands défis, juge le spécialiste, est de disposer du temps pour assurer un transfert réussi, plus encore de vouloir y mettre le temps. On voit trop souvent un vétéran rencontrer une recrue et, parce que tous deux se sont bien entendus en prenant un café, ils pensent que le tour est joué. « Il y a le défi d’identifier le bon repreneur, reconnaît Carl Thibeault, mais il faut aussi assurer l’accompagnement de la clientèle par la suite. »

Le temps requis : cinq à sept ans. « Il faut s’y prendre tôt. Le temps dans un transfert, c’est l’élément le plus important », insiste le dirigeant. Mais combien sont prêts à investir ce temps ? Malgré tous les plans financiers, les processus administratifs, le savoir de multiples disciplines, on a fondamentalement affaire à des humains : ceux qui vendent, ceux qui achètent et ceux qui se font servir. Et ultimement, tout repose sur cette composante humaine. « Et cette composante est tellement fragile, c’est pour cela qu’il faut commencer le plus en amont possible », insiste Carl Thibeault.

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Le nouveau poste de vice-président exécutif, Stratégie corporative et développement a été confié Benoit Hudon. Ce rôle nouvellement créé vise à appuyer la stratégie de croissance de la firme, notamment par le déploiement du capital et les acquisitions.

Benoit Hudon a dirigé les activités de Mercer au Royaume-Uni, où il était basé depuis 2016. Auparavant, il a occupé plusieurs fonctions de direction dans le domaine des régimes de retraite au Canada, notamment à titre de responsable pour l’est du Canada et de leader en innovation chez Mercer. Il a également dirigé les activités de retraite du bureau montréalais de Towers Watson. Actuaire de formation, il est diplômé de l’Université Laval en science actuarielle.

« Son expérience internationale viendra renforcer de façon déterminante notre stratégie de déploiement du capital, priorité pour la création de valeur à long terme », a déclaré Denis Ricard, président et chef de la direction d’IA Groupe financier.

La création de ce nouveau rôle s’accompagne d’une réorganisation des responsabilités au sein du groupe. Denis Berthiaume, jusqu’à récemment chargé de la stratégie, de la performance et des fusions-acquisitions, devient responsable de la croissance des opérations canadiennes. Il succède à Pierre Miron, dont le départ à la retraite est prévu à la fin de l’année et qui agira d’ici là à titre de conseiller stratégique.

Selon Denis Ricard, la connaissance de l’organisation et des technologies de l’information de Denis Berthiaume, combinée à sa capacité à livrer des résultats, fait de lui un leader clé pour la prochaine phase de croissance de l’entreprise.

Dans le cadre de cette réorganisation, certaines fonctions placées auparavant sous la responsabilité de Denis Berthiaume sont redistribuées au sein de l’équipe de direction.

Les technologies de l’information relèveront dorénavant directement de Denis Ricard. De son côté, Stephanie Butt Thibodeau, responsable des talents, voit son mandat élargi aux affaires corporatives. Les responsabilités liées à la sécurité de l’information sont confiées à Marie-Annick Bonneau, chef de la gestion des risques.

Selon iA Groupe financier, ces changements s’inscrivent dans les priorités stratégiques du groupe, qui mise sur un déploiement discipliné du capital, l’amélioration de l’expérience client et l’efficacité opérationnelle.

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La rétroaction demeure l’un des outils de gestion les plus mal maîtrisés en entreprise. Les rédacteurs de Harvard Business Review (HBR) ont compilé huit de leurs conseils les plus populaires sur le sujet, proposant un tour d’horizon aussi concret que pertinent pour tout leader souhaitant améliorer sa pratique.

Soyez constructif… et ouvert

Premier constat : la critique constructive ne va pas de soi. Elle peut favoriser le développement des employés, mais seulement lorsqu’elle est formulée avec soin. Lorsqu’elle dépasse les bornes, elle produit l’effet contraire, paralysant les individus plutôt que de les aider à progresser.

Selon HBR, l’antidote tient en trois volets :

• nommer un comportement précis,
• expliquer pourquoi il importe,
• et indiquer quelle est la prochaine étape attendue.

Omettre l’un de ces éléments suffit à faire basculer le commentaire vers le jugement. Les auteurs insistent également sur l’importance de surveiller ses propres biais : la rétroaction doit s’ancrer dans des comportements observables et des standards partagés, et non dans des impressions personnelles.

Deuxième leçon : si les membres d’une équipe peinent à formuler des commentaires honnêtes entre eux, le problème est rarement un manque de courage ou de compétence. C’est souvent l’incertitude quant à la réelle bienvenue de cette rétroaction.

La solution passe par une culture qui l’encourage activement. Des leaders qui sollicitent eux-mêmes des commentaires régulièrement et qui y réagissent de façon constructive normalisent la démarche et en réduisent le risque perçu pour tous. Des invitations précises, telles que « Qu’est-ce que je pourrais améliorer dans cette présentation ? », donnent de meilleurs résultats que des formules vagues, telles que « Avez-vous des commentaires ? »

Choisissez le bon moment

Le moment où la rétroaction est formulée est tout aussi déterminant que son contenu. Des recherches citées par HBR montrent que les encouragements sincères exprimés en début de projet stimulent la performance à long terme, à condition qu’ils soient précis et réfléchis.

Les commentaires plus critiques seraient toutefois plus utiles au milieu d’un projet, lorsque les membres de l’équipe ont déjà établi une relation de confiance avec leur gestionnaire et disposent encore du temps nécessaire pour ajuster leur approche.

Évaluez de façon juste

Trop souvent, les gestionnaires perçoivent la rétroaction comme un simple outil de correction de performance. C’est une vision réductrice. Selon HBR, la rétroaction répond aussi à un besoin fondamental chez les employés : celui de donner un sens à leur travail.

Elle peut y contribuer de trois façons. En aidant les individus à développer leurs compétences, et non seulement à corriger leurs erreurs, elle alimente le sentiment de maîtrise. En reliant une contribution à ses effets concrets sur un projet, un client ou l’organisation, elle crée un sentiment d’impact. En montrant que le travail de chacun est vraiment remarqué, elle génère de la reconnaissance.

Les évaluations de rendement constituent un terrain particulièrement sensible. Lorsque les employés se sentent injustement évalués ou que chaque commentaire semble directement lié à leur rémunération. La frustration peut rapidement se transformer en désengagement.

HBR recommande de séparer autant que possible la rétroaction de la rémunération, d’expliquer clairement le raisonnement derrière les évaluations, et de réserver les commentaires plus sévères aux comportements récurrents ou à fort impact sur l’équipe.

Ajustez-vous à la situation

Le style de coaching adapté à chaque individu fait également partie de l’équation.

HBR en décrit quatre :

1. le style instructif convient aux nouvelles recrues et aux situations urgentes, mais présente le risque de glisser vers le micromanagement s’il est suremployé ;
2. le style non interventionniste offre autonomie et soutien aux employés expérimentés ;
3. l’approche par questionnement et écoute développe la pensée critique et le sens des responsabilités à travers des questions ouvertes ;
4. enfin, le style collaboratif combine accompagnement et conseil stratégique, favorisant à la fois la croissance et l’autonomie décisionnelle.

Évitez les pièges fréquents

Parmi les erreurs les plus fréquentes identifiées par HBR figure le fait de retarder une conversation difficile, ce qui prend l’employé par surprise et amplifie la tension. Vient ensuite le manque de préparation : aborder une discussion de rendement sans exemples précis ni recommandations concrètes nuit à la crédibilité du gestionnaire et à l’utilité de l’échange.

Personnaliser la critique, « vous m’avez déçu » plutôt que « l’échéance manquée a eu telles conséquences », est une autre erreur courante qui transforme un entretien professionnel en confrontation. L’absence de plan d’action à la fin de la rencontre, avec des jalons mesurables et des points de suivi, en est une autre.

La recommandation la plus fondamentale de HBR reste peut-être la plus simple : cesser de considérer la rétroaction comme un monologue.

Poser des questions sur les forces de l’employé, l’inviter à identifier ses propres défis, lui laisser proposer des pistes de solution avant d’offrir une orientation concrète ; cette posture dialogique transforme un exercice souvent redouté en véritable conversation de développement.

« La meilleure rétroaction aide vos employés à comprendre et à consolider leurs forces — et peut-être même à se voir sous un jour nouveau », conclut HBR.

L’article Donner de la rétroaction : l’art délicat que trop de gestionnaires sous-estiment est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Lors d’une vente, d’une fusion ou d’un transfert de clientèle, les firmes les mieux valorisées ne sont généralement pas les plus grosses, mais celles qui mettent en avant des processus établis, des revenus récurrents et une croissance constante, selon une analyse d’Advisorpedia.

Structurer sa pratique pour en augmenter la valeur

Dans le cadre d’une transaction, les acheteurs accordent de l’importance aux processus clairs et reproductibles : fréquence des suivis, qualité des communications, uniformité de l’expérience client, implication de l’équipe de soutien.

Les firmes capables de démontrer une organisation cohérente et une offre de services clairement définie possèdent une longueur d’avance.

Plusieurs moyens permettent de renforcer cette valeur :

• segmenter la clientèle ;
• définir clairement la proposition de valeur ;
• standardiser certains processus de service ;
• intégrer davantage l’équipe dans la relation client.

La segmentation de la clientèle permet d’adapter le niveau de service offert selon les besoins et la rentabilité des différents groupes de clients. La définition d’une proposition de valeur claire et la standardisation de certains processus de service contribuent à rendre la pratique moins dépendante du conseiller principal, un critère déterminant pour les acheteurs.

Enfin, intégrer davantage l’équipe dans la relation client réduit les risques durant la transition et facilite l’intégration après la transaction.

L’expérience client représente un élément distinctif dans un marché où les produits financiers sont accessibles un peu partout.

Ce que les acheteurs examinent à la loupe

Au-delà des revenus, les acheteurs évaluent si les opérations sont bien structurées. Les cabinets les mieux évalués présentent généralement :

• un processus clair de gestion de portefeuille ;
• un modèle de service client standardisé ;
• des mécanismes de développement des affaires établis.

Dans un contexte économique incertain, les acheteurs cherchent à limiter les risques liés à une acquisition, observe Advisorpedia.

La structure des revenus est tout aussi déterminante. Les modèles fondés sur les honoraires, les frais de gestion ou la planification financière annuelle sont perçus comme plus solides que les revenus ponctuels liés aux commissions. Certains acheteurs accordent d’ailleurs de la valeur aux pratiques en transition vers un modèle à honoraires, susceptible d’améliorer la rentabilité à long terme. Des revenus récurrents et des flux futurs facilement évaluables constituent aussi des atouts importants.

Une erreur fréquente : attendre trop longtemps avant de planifier la relève. Lorsque la croissance ralentit et que la succession n’a pas été planifiée, la valeur du cabinet peut diminuer rapidement.

Les trois types de croissance analysés

Avant de procéder à une fusion-acquisition, les acheteurs examinent trois dimensions de la croissance :

• La croissance des revenus: une croissance issue de sources diversifiées (référencement, partenariats, événements, séminaires ou développement organique) est perçue comme plus solide qu’une croissance reposant sur une source unique.
• La croissance de la clientèle: les acheteurs veulent voir dans la cible une capacité réelle à attirer de nouveaux clients en continu. Ils analysent notamment :
  • le nombre de nouveaux clients ;
  • les sources de référencement ;
  • le taux de rétention ;
  • les raisons des départs de clients.
• La croissance des actifs sous gestion: l’indicateur clé est l’entrée nette d’actifs, soit la différence entre les nouveaux actifs obtenus et les pertes.

Pour obtenir la meilleure valeur lors d’une transaction, il ne suffit pas de produire ou de servir les clients au quotidien. Il s’agit de bâtir tôt et méthodiquement un actif capable de conserver sa valeur et d’en générer une nouvelle au moment du transfert ou de la vente.

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