Une prévalence surprenante

Le concept du syndrome de l’imposteur a été introduit pour la première fois par les psychologues Pauline Clance et Suzanne Imes en 1978. Leurs travaux mettaient en évidence un phénomène frappant : malgré des preuves externes de compétence, beaucoup de personnes talentueuses continuent de croire qu’elles sont « des imposteurs », vivant dans la crainte d’être découvertes comme des fraudes.

Ce syndrome n’est pas rare ; selon une étude publiée par l’International Journal of Behavioral Science, environ 70 % des gens ressentiront au moins une fois dans leur vie ce sentiment d’imposteur.

Cette statistique devient encore plus fascinante lorsqu’on l’applique à l’entrepreneuriat. Après tout, les entrepreneurs ne sont-ils pas censés être des leaders confiants, visionnaires, qui s’aventurent avec audace dans des territoires inconnus ? Pourtant, nombreux sont ceux qui, derrière leur succès apparent, luttent avec des doutes internes profonds.

Je crois fondamentalement que ce sentiment d’imposteur est un signe que nous sommes sur la bonne voie. Parce que ce que nous désirons créer n’existe pas encore, alors comment pourrions-nous en être complètement confiantes ?!

Il nous révèle que nous nous aventurons en dehors de notre zone de confort, que nous faisons face à des défis qui nous amènent à croître, à évoluer.

Le moteur du perfectionnement

Le syndrome de l’imposteur découle souvent d’un écart entre la perception de nos compétences et les attentes que nous nous imposons. Bref, nous nous jugeons très sévèrement par rapport à un idéal que nous avons nous-mêmes défini. Des recherches publiées dans le Journal of Vocational Behavior montrent que les individus qui éprouvent ce syndrome tendent à être plus perfectionnistes et autocritiques, mais aussi plus motivés à exceller.

Imaginez si vous n’aviez jamais ce sentiment d’imposteur, si vous aviez l’assurance constante que vous étiez au sommet de votre art, que rien ne pouvait vous surprendre ou vous déstabiliser. Ceci signifierait probablement que vous n’êtes plus en train de vous développer — et deux besoins que nous avons comme humain sont : l’évolution et la contribution.

En réalité, ce syndrome de l’imposteur est un moteur d’évolution. Il nous pousse à approfondir nos compétences, à nous préparer davantage, à réfléchir à ce que nous faisons et à évoluer.

Les 5 types de syndromes de l’imposteur

Ce pattern comportemental ne se manifeste pas de la même manière pour tout le monde. Selon la psychologue Dr. Valerie Young, il existe cinq archétypes qui expliquent comment ce syndrome peut affecter notre perception de nous-mêmes :

1. Le Perfectionniste: Il se concentre principalement sur comment le travail est accompli. Même une petite erreur dans une performance par ailleurs impeccable peut provoquer un sentiment d’échec et de honte. Pour lui, 99 sur 100, c’est un échec.
2. L’Expert: Son inquiétude majeure porte sur quoi et combien il sait. Il s’attend à tout savoir. Une lacune, même minime, dans ses connaissances lui fait ressentir un profond sentiment de honte et d’inadéquation.
3. Le Soloist: Ce qui compte le plus pour lui, c’est qui réalise la tâche. Il estime qu’il est indispensable de tout accomplir par lui-même. Demander de l’aide est perçu comme un échec, car ceci signifierait qu’il n’est pas suffisamment compétent.
4. Le Génie naturel: Il se focalise sur comment et quand les réalisations se concrétisent. Pour lui, la compétence est mesurée par la facilité et la rapidité avec lesquelles il atteint ses objectifs. Si des efforts sont nécessaires ou s’il échoue lors de la première tentative, cela équivaut à un échec.
5. Le Superhumain: Son évaluation de lui-même est basée sur combien de rôles avec lesquels il peut jongler et exceller simultanément. Que ce soit en tant que gestionnaire, membre d’une équipe, parent, partenaire, ou encore bénévole, chaque rôle doit être mené à la perfection. Toute difficulté à jongler avec ces rôles est perçue comme un échec, car il croit devoir tout gérer parfaitement et sans effort.

Apprivoiser le syndrome de l’imposteur

Alors, que faire lorsque ce sentiment d’imposteur s’empare de vous ? Voici quelques étapes tirées de la recherche pour transformer ce syndrome en un outil de croissance :

1. Recadrez votre perception : Des études publiées dans Psychological Science montrent que ce qui compte, ce n’est pas le syndrome en lui-même, mais notre perception face à ce sentiment. Si vous voyez ce sentiment comme une preuve de votre manque de compétences, il deviendra un frein. Mais si vous le voyez comme un signe de croissance et d’évolution, il devient un levier.
2. Assumez vos ambitions : Comme Laura Gassner Otting l’explique dans son TED Talk, le syndrome de l’imposteur se manifeste souvent quand nous visons grand. C’est un signe que nos ambitions sont audacieuses pour nous mettre au défi. Plutôt que de fuir ce sentiment, assumez-le pleinement. C’est parce que vous visez haut que vous ressentez ces doutes, que vos objectifs ne sont pas des répliques de ce qui existe déjà, mais des créations uniques.
3. Cherchez des mentors : Le syndrome de l’imposteur est souvent amplifié par l’isolement. Des recherches du Harvard Business Review suggèrent que trouver des mentors ou rejoindre des groupes d’entrepreneurs permet de créer un espace de confiance où l’on peut partager ses doutes et obtenir des retours constructifs.
4. Célébrez vos réussites : L’un des traits caractéristiques du syndrome de l’imposteur est la tendance à minimiser ses accomplissements. Prenez le temps de reconnaître vos réussites, même petites, et de les ancrer comme des preuves tangibles de votre progression. Vous m’avez probablement entendu dire que ma célébration est de me dire « YAY, me  » accompagné d’une petite danse. Enfantin, oui… mais ça fonctionne !
5. Développez votre mindset de croissance : Selon la psychologue Carol Dweck, cultiver un « mindset de croissance » — la croyance que nos capacités peuvent toujours être développées avec du travail et de la pratique — est l’antidote le plus puissant au syndrome de l’imposteur. Ce mindset nous permet de voir chaque défi non pas comme une menace, mais comme une opportunité d’évoluer au prochain niveau.

Conclusion : Le syndrome de l’imposteur, un allié inattendu

Plutôt que de fuir le syndrome de l’imposteur, apprivoisons-le. Ce sentiment n’est pas un signe d’échec, mais un indicateur que nous sommes sur le point de franchir une nouvelle étape, un prochain niveau. C’est en reconnaissant nos doutes, en apprenant à les utiliser, que nous pouvons non seulement surmonter nos limites, mais aussi accéder notre véritable potentialité.

Et vous, avez-vous déjà ressenti le syndrome de l’imposteur ? J’aimerais beaucoup découvrir vos réflexions et expériences à ce sujet. Vous pouvez me les partager directement sur LinkedIn, Facebook, YouTube et Instagram. Vos retours m’apportent toujours une immense satisfaction et nourrissent nos échanges !

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On considère souvent l’assurance vie comme un moyen de procurer une sécurité financière à ses proches en cas de décès. Toutefois, beaucoup de gens ne savent pas que les polices d’assurance vie peuvent également servir d’outil de placement stratégique, car elles offrent une gamme d’avantages fiscaux qui favorisent l’accumulation de richesses et la protection du patrimoine.

Il peut être judicieux de tirer parti de l’assurance vie à des fins d’investissement, particulièrement si l’on considère ses avantages fiscaux. Par ailleurs, en raison de la hausse prochaine du taux d’inclusion des gains en capital le 25 juin, l’assurance vie est devenue plus intéressante pour diverses stratégies fiscales ainsi que pour la planification successorale.

Le potentiel de croissance libre d’impôt représente l’un des aspects les plus séduisants de l’utilisation d’une police d’assurance vie comme outil de placement. En effet, à la différence de nombreuses possibilités d’investissement, telles que les placements imposables dans des comptes non enregistrés ou l’immobilier, la valeur de rachat d’une police d’assurance vie croît en bénéficiant d’une imposition différée.

Cela implique que les titulaires de polices ne sont pas tenus de payer l’impôt sur le revenu pour la croissance de leur investissement à l’intérieur de la police, ce qui permet à leur capital de se constituer plus rapidement avec le temps.

Lorsque j’ai souscrit ma police d’assurance vie universelle il y a plus de 30 ans, j’ai pu utiliser des instruments de placements indiciels afin de faire croître la valeur de rachat de ma police. C’était avantageux, car cela représentait un moyen simple et transparent de faire évoluer ces fonds tout en maintenant la diversification et l’exonération fiscale de la police.

Même s’il existe différentes options pour se constituer une épargne dans le cadre d’une police d’assurance vie, la gratuité n’existe pas.

« La composante épargne des polices d’assurance vie universelle n’est habituellement pas garantie et peut devenir négative, prévient Annie Bélanger, conseillère en sécurité financière et spécialiste en planification d’assurance chez Planification Financière Raymond James Ltée. Cela a une incidence puisque le coût de l’assurance doit être payé mensuellement à partir de la police. De plus, il n’est pas recommandé de vendre des unités à perte pour couvrir le coût d’assurance. »

Cependant, Annie Bélanger ajoute que si la police est optimisée et bien gérée — par exemple, si le titulaire de la police met de côté l’équivalent de plusieurs mois de coût d’assurance dans un instrument de placement semblable à des liquidités — « elle peut devenir extrêmement intéressante. L’assurance vie entière est un autre type d’assurance permanente qui offre une composante de croissance avec des valeurs de rachat minimales garanties. »

Toutefois, « toute recommandation doit être faite en fonction de la situation du client. Cette approche convient aux clients qui ont déjà maximisé leur REER et leur CELI, et qui n’ont aucune dette », souligne-t-elle.

Retraits avec reports d’impôt

Les titulaires de polices d’assurance vie permanente ont accès à la valeur de rachat de leur police d’assurance vie en faisant des retraits ou des prêts sur police sans que cela n’entraîne de conséquences fiscales immédiates.

Les retraits ou les prêts sont traités comme des avances sur police et ne sont pas soumis à l’impôt sur le revenu à condition que le titulaire de la police ne retire pas ou n’emprunte pas plus que le coût de base rajusté (CBR) de la police (dans ce cas, les retraits seraient soumis à l’impôt). Cette disposition peut être particulièrement avantageuse pour les personnes qui cherchent un revenu supplémentaire pendant leur retraite, tout en réduisant leur fardeau fiscal.

Avantages pour la planification successorale

On peut utiliser l’assurance vie pour transférer un patrimoine de manière avantageuse sur le plan fiscal après le décès de l’assuré. Au décès, le capital décès est versé aux bénéficiaires désignés, en exonération d’impôt, ce qui leur fournit une source de liquidités pour couvrir les charges fiscales de la succession, les dernières dépenses et d’autres obligations financières.

Un capital décès peut contribuer à préserver la valeur du patrimoine du défunt et à faire que les bénéficiaires recevront leur héritage sans avoir à assumer de lourdes obligations fiscales.

« L’assurance vie constitue le moyen le plus simple et le plus rapide de recevoir des liquidités plutôt que d’attendre le règlement du reste de la succession pour accéder à d’autres types d’actifs », résume Annie Bélanger.

Plan de succession fiscalement avantageux

Pour les propriétaires d’entreprise et les entrepreneurs, l’assurance vie peut représenter un outil efficace de planification de la succession offrant des avantages fiscaux importants.

Les contrats d’assurance vie détenus par l’entreprise permettent aux propriétaires d’entreprise de transférer leur patrimoine de manière fiscalement avantageuse à leurs successeurs ou à leurs employés clés, ce qui garantit la stabilité financière et la continuité de l’entreprise tout en réduisant les effets des impôts sur la succession.

De plus, les primes payées pour les polices d’assurance vie peuvent être déductibles d’impôt pour les sociétés, ce qui augmente les avantages fiscaux de cette stratégie. Enfin, l’assurance vie détenue par une société contribuera à créer un crédit important sur le compte de dividende en capital, ce qui aidera à faire sortir de l’entreprise des fonds exonérés d’impôt pour payer l’impôt personnel du propriétaire, évitant ainsi la double imposition.

Accès à des fonds, en franchise d’impôt

La possibilité de disposer de fonds par le truchement des dividendes de la police constitue un autre avantage des polices d’assurance vie moins connu. Les polices d’assurance vie entière avec participation génèrent souvent des dividendes que les titulaires de police peuvent recevoir sous forme de paiements en espèces, utiliser pour acquérir une couverture supplémentaire ou accumuler à l’intérieur de la police pour augmenter sa valeur comptant. En général, ces dividendes sont considérés comme un remboursement des primes versées et ne sont donc pas imposables à titre de revenu, ce qui offre une source supplémentaire de fonds pour les titulaires de polices tant que le CBR de la police n’est pas dépassé.

Conclusion

Les polices d’assurance vie offrent une foule d’avantages fiscaux susceptibles d’en faire un instrument de placement intéressant pour les Canadiens qui cherchent à accroître leur patrimoine et à le protéger. Que ce soient les retraits à imposition différée, les avantages en matière de planification successorale ou les stratégies de succession avantageuses sur le plan fiscal, les avantages fiscaux des polices d’assurance vie peuvent accroître considérablement le rendement global des investissements, la sécurité financière et la valeur des successions lorsqu’ils sont combinés à un plan financier rigoureux et à une gestion appropriée des investissements.

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Il y a quelques années seulement, « les directeurs de succursale mettaient l’accent sur la conformité, rappelle David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD). Maintenant, ils sont ­par-dessus tout en mode coaching, surtout auprès de la relève ».

En effet, le thème de la relève a gagné en importance, comme le souligne ­Jean ­Morissette, consultant spécialisé dans l’industrie du courtage de plein exercice. « ­Il y a de plus en plus de vendeurs en fin de carrière et de moins en moins de relève en mesure de prendre en charge une clientèle fortunée et d’âge mûr, dont les besoins sont complexes et vont bien ­au-delà du placement. »

Nous sommes loin de l’époque où les recrues passaient à travers une course à obstacles brutale, centrée sur d’interminables séances d’appels téléphoniques (les proverbiaux cold calls), fait ressortir Simon Lemay, premier ­vice-président, directeur national Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). « Seulement 7 % des recrues persistaient après cinq ans, ­dit-il. C’était très compétitif, mais très cher aussi. Aujourd’hui, le taux de persistance est plutôt de 80 %. »

« ­Les entreprises qui entretiennent ces vieilles pratiques sont celles qui ont plus de problèmes de relève, juge Jean Morissette. Elles font une sélection au départ plutôt que de laisser entrer tout le monde et d’élaguer en cours de route. Les meilleures organisations sont très aidantes maintenant, et des plans de carrière sont mis en place. »

Simon ­Lemay fait une différence entre les représentants ayant un profil de type « chasseurs » et les « fermiers ». Les premiers sont plus portés sur la vente et le développement, et les seconds, sur le conseil. Une recrue n’a plus seulement la voie de la vente de titres pure et dure pour se développer. Elle peut privilégier la planification financière, par exemple, ou la fiscalité, fait-il valoir.

Ce dernier se demande si la plus haute insatisfaction notée dans le ­Pointage des courtiers québécois par les membres de la relève ne tient pas à une certaine frustration de gens qui ne sont pas dans le bon rôle. « ­Certains sont ­peut-être dans une position de fermier, alors qu’ils voudraient être des chasseurs », ­dit-il.

Aujourd’hui, l’intégration de nouveaux représentants à la ­FBN passe le plus souvent par des équipes déjà constituées de conseillers et de personnel de soutien qui regroupent souvent sept ou huit personnes. Simon ­Lemay les décrit comme de véritables petites et moyennes entreprises.

C’est le cas aussi à ­VMD. « ­Notre système favorise les équipes et l’intégration de la relève dans ces équipes, avec conseillers adjoints et associés, indique ­David ­Lemieux. Ça crée une dynamique plus propice à l’intégration des jeunes. Ça permet aussi une pérennité de l’organisation. » ­Le dirigeant attribue à cette approche par équipes le fait que l’âge moyen des conseillers de ­VMD est de 47 ans, alors qu’il est de 57 ans dans l’ensemble de l’industrie, selon des chiffres présentés dans une étude de KPMG commandée par ­Desjardins.

Ce processus d’intégration « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place et de se former graduellement, poursuit ­David ­Lemieux. L’expérience est meilleure, de telle sorte que les nouveaux venus sont plus enclins à progresser dans la carrière. »

Chez Raymond James, le système est différent, mais procède de la même intention. « ­Nous avons un programme de résidence qui s’étend sur deux ans avec formation et aide en continu, et un jumelage avec un mentor, » explique ­Micol ­Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James.

Cette intégration via les équipes « ne veut pas dire qu’un modèle de carrière en mode solitaire n’existe plus, prévient ­Simon ­Lemay, mais le profil de développement est plus entrepreneurial ».

Dirigeants réceptifs

Les dirigeants interrogés se disent réceptifs aux attentes de la relève sur le plan technologique. « ­Nous avons fait beaucoup d’améliorations technologiques au cours des dernières années, affirme Simon Lemay. Par exemple, nous avons mis en place un nouveau système CRM (client relationship management) avec Salesforce. Nous avons changé le processus d’ouverture de comptes. »

« ­Je dépends des idées des plus jeunes, soutient Micol Haimson. Il n’y a pas de fossé technologique chez nous. Je n’ai pas de commentaires négatifs et si je reçois des suggestions, je vais y donner suite. »

FBN et VMD affirment avoir beaucoup assoupli leurs modes de rémunération. Il y a des seuils de revenu brut de production généré très exigeants. « ­On a tenu compte du fait qu’il est beaucoup plus difficile d’aller chercher de l’actif, dit ­Simon ­Lemay. On a fait évoluer notre grille en tenant compte des défis que peut avoir une recrue. »

Ainsi, les seuils demeurent fermes, mais le moment où ils s’appliquent peut varier. La direction est prête à jeter du lest selon l’attitude et l’orientation d’un candidat. « ­Si la volonté est là, on va tout mettre en place pour qu’il ne se fasse pas pénaliser par la grille de rémunération », ajoute Simon Lemay.

La vente de blocs d’affaires est également facilitée par des approches plus souples. Par exemple, le morcellement d’un bloc de clients peut rendre accessible à un jeune conseiller une catégorie de clients qui lui aurait été interdite auparavant, explique David Lemieux. « ­Il faut bien regarder un bloc et voir si les choses peuvent se morceler et présenter plus de valeur pour des acheteurs différents », propose Jean ­Morissette. Ainsi, un acheteur donné peut se procurer un bloc à prix moins élevé que s’il achetait un bloc complet, tandis qu’un autre sera prêt à payer plus cher un autre bloc.

Ce morcellement des blocs d’affaires « est une tendance qu’on risque de voir de plus en plus fréquemment dans les prochaines années », prévoit David Lemieux.

Outre ce morcellement, VMD offre des conditions de financement « avec des termes flexibles et des périodes de remboursement allongées qui facilitent l’achat par des candidats ayant peu d’actifs », affirme David Lemieux.

Jean Morissette fait ressortir le fait que la relève qui cogne aux portes des firmes de courtage arrive de plus en plus avec des diplômes universitaires. « ­Pourtant, dans aucun programme universitaire on ne trouve une formation relative à l’industrie du courtage. Ce n’est pas logique qu’un ­MBA doive aller suivre une formation additionnelle de six mois pour être reçu dans l’industrie. »

Micol Haimson constate la même carence, et elle fait porter le blâme en partie à l’industrie. « ­Chaque mardi à l’université, il y a l’opportunité pour les étudiants de faire du réseautage. On y trouve toujours des banques, des firmes de comptabilité et de consultation, mais pas de firmes de gestion de patrimoine. L’industrie manque [sa chance] de se faire connaître auprès des universités. »

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