« C’est un engagement de temps et d’énergie pour aider une autre personne à façonner sa pensée et ses compétences, tout en la soutenant à chaque étape de son parcours », explique Alison McGill, productrice de balado et créatrice de contenus basée à Toronto, dans un article publié sur le site Notable Life.

Shannon Giang, fondatrice de FIKA Beauty, reconnait également l’impact du mentorat, qui « crée une communauté solide et un réseau de soutien, essentiels dans les périodes de stress ou d’incertitude ». Il fournit un endroit pour « reprendre votre souffle, échanger des idées et repartir en étant inspirée à nouveau », ajoute-t-elle.

L’impact du mentorat féminin se fait sentir tout au long de la carrière. Il favorise la rétention dès l’embauche à un nouveau poste et aide à gravir les échelons. Ses bénéfices ne se limitent pas aux individus. Les organisations qui favorisent la diversité et l’inclusion par le biais de programmes de mentorat enregistrent de meilleures performances. En créant un environnement plus inclusif, elles favorisent l’innovation et la croissance.

Pamela Steer, présidente et chef de la direction de CPA Canada, défend vigoureusement une augmentation de la présence féminine dans les postes de direction, arguant que la société dans son ensemble y gagnerait. Dans un article publié sur cpacanada.ca, elle déplore qu’il y ait encore plus d’hommes que de femmes à la tête des grandes entreprises.

Un déséquilibre qui perdure

En effet, malgré les avancées, le déséquilibre entre les sexes dans les postes de direction persiste, selon Julie Savard-Shaw, directrice générale du Projet Prospérité. L’organisme en faveur de la promotion économique des femmes a publié en début d’année son Rapport annuel 2024 sur le rendement en matière d’équité des genres et de leadership.

Les données indiquent certaines améliorations, mais le Canada est encore loin d’atteindre la parité des genres dans les postes de direction, en particulier pour les femmes appartenant à des groupes minoritaires.

Parmi les administrateurs de sociétés, la représentation des femmes est en hausse de 2,9 %, de 5,5 % à la haute direction et de 1,2 % chez les candidates à des postes de cadre supérieur. Le rapport s’appuie sur les données transmises par de grandes sociétés publiques au Canada, des sociétés privées, des sociétés d’État fédérales et provinciales, des coopératives et des filiales canadiennes de sociétés étrangères.

Finance et assurance : les femmes mieux représentées

Peu de secteurs dépassent 40 % de représentation féminine à tous les niveaux de leadership. Toutefois, le secteur de la finance et de l’assurance se démarque en ce qui concerne les candidates à des postes supérieurs (45,4 %).

Une donnée qui rejoint les résultats d’une première étude sur la diversité du secteur de la finance et de l’assurance menée par Finance Montréal en collaboration avec Mercer et Conseil emploi métropole. Publiée en novembre 2023, elle révèle que, dans l’ensemble des postes, les femmes (45 %) sont pratiquement à parité avec les hommes (55 %) dans l’industrie. La proportion est moins équitable chez les gestionnaires et les cadres supérieurs (39 % et 24 % de femmes respectivement).

Ces résultats laissent voir que l’accès à des postes de responsabilités et de rémunération élevées reste un défi pour les femmes.

Pour améliorer la situation, Pamela Steer insiste sur la nécessité de passer de l’égalité des chances à l’équité, qui implique de fournir à chacun les moyens d’atteindre des résultats égaux en valorisant ses talents uniques. En ce sens, les programmes de mentorat sont de bons outils à mettre en place.

Les entreprises de la finance et de l’assurance semblent avoir pris le pas. Parmi les entreprises participantes à l’étude sur la diversité de Mercer, 40 % ont indiqué avoir mis en place un programme officiel de mentorat dans le cadre de leur politique liée à la diversité, l’équité et l’inclusion (DÉI).

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Le rôle de directeur producteur n’a pas été complètement éliminé, reconnaît ­Jean Morissette, consultant spécialiste du secteur du courtage de plein exercice. « C’est souvent fonction de la taille des unités d’affaires, ­précise-t-il. Dans une petite unité d’affaires, le directeur est aussi un producteur et s’adjoint des aides pour gérer et orienter les représentants. »

Selon le spécialiste, la fonction de directeur professionnel est la voie à privilégier. « ­Si l’organisation en a les moyens, un directeur dédié constitue la solution optimale. Un directeur qui gère 20 ou 30 conseillers ne peut pas faire un travail compétent (s’il a des centaines de clients à servir). Il y a trop à faire : formation, encadrement, conformité, meilleures pratiques. Si tu es enfermé les trois quarts du temps à t’occuper de tes clients, tu ne peux pas y arriver. »

De plus, la fonction de directeur producteur est propice à l’émergence de conflits inhérents aux tâches combinées de directeur et de producteur, particulièrement liés à des flottements de tâche et à l’autonomie. Un bureau est composé de conseillers qui sont en fait des entrepreneurs individuels ayant besoin d’autonomie, mais qui ont aussi besoin d’un soutien constant.

Un directeur producteur risque de ne pas accorder suffisamment d’attention à ces questions. « ­Souvent, les représentants ne savent pas bien ce dont ils sont responsables et ce qui relève de l’entreprise, soutient ­Jean Morissette. Il est important de bien délimiter les rôles et les responsabilités. »

Pour y parvenir, il faut la disponibilité nécessaire. « ­Si tu arrives à bien délimiter les zones, ajoute le consultant, tu n’auras pas vraiment de difficultés à gérer l’autonomie des conseillers. »

La ­Financière Banque Nationale a changé le modèle de direction il y a environ dix ans pour implanter un système de directeurs régionaux plutôt que de directeurs de succursale. « ­Ces gens-là ont beaucoup de personnel, dit Simon ­Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Atlantique, et doivent jongler au quotidien avec les quatre piliers de leur tâche entre lesquels ils doivent trouver un équilibre : gestion des ventes, administration, ressources humaines et conformité. Ce directeur régional devient davantage un partenaire. »

Cette réforme s’est souciée particulièrement de préserver l’esprit entrepreneurial des conseillers. « Notre structure est pas mal aplatie, avec un minimum de paliers entre la direction et les employés. » Son expérience sur Bay Street, à Toronto, où il a travaillé pendant dix ans, lui a montré que fréquemment, d’autres grandes banques imposent les pratiques « alors que nous, nous cherchons davantage à travailler en partenariat. Notre modèle a eu beaucoup de succès ».

Différences de modèles

« ­Le directeur producteur, je peux en parler longtemps parce que j’ai été directeur producteur et directeur à temps plein », lance David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). Selon lui, le modèle de directeur producteur ne peut plus répondre aux exigences d’aujourd’hui, où les autorités réglementaires ont beaucoup travaillé sur la notion de conflit d’intérêts et où la taille des succursales a beaucoup augmenté. « ­Il n’y a plus de directeur producteur à ­VMD, affirme-t-il. C’est moi qui ai aboli le dernier il y a deux ans », mettant ainsi un terme à un processus d’élimination entamé il y a dix ans.

Un conflit d’intérêts inhérent au modèle de directeur producteur est la possibilité qu’au moment de superviser le transfert d’un bloc d’affaires, par exemple, le directeur se réserve les groupes de clients les plus rémunérateurs.

Micol Haimson apporte un regard différent et cela tient en grande partie au modèle de base de Raymond James, où les conseillers sont propriétaires de leur portefeuille de clientèle. « ­Si un conseiller quitte, il quitte avec tous ses clients », confirme la responsable. Ce n’est pas le cas chez la majorité des autres courtiers, notamment VMD où, comme le rapporte David Lemieux, « on ne parle pas d’achat ou de vente [de clients], mais de transfert de responsabilité. Les clients appartiennent à la firme. Ce sont des droits de gestion qui sont transférés. »

Ainsi, dans le modèle de Raymond James, un directeur ne prend aucune décision finale sur la vente d’un portefeuille. ­Celle-ci repose entièrement sur le conseiller. Cela amenuise les conflits d’intérêts potentiels à ce chapitre. C’est pourquoi Raymond James entretient les deux modèles de direction, « l’un n’étant pas meilleur que l’autre, soutient ­Micol Haimson. C’est certain, par contre, que dans de plus grandes succursales, comme celle de Montréal, où on compte 35 conseillers, c’est plus difficile d’avoir un directeur avec son propre bloc de clients ». ­

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