Selon ce professionnel et une étude réalisée auprès de 3000 investisseurs par Morningstar, les clients potentiels manifestent aujourd’hui un désir accru pour des conseils qui mettent l’accent sur l’aspect humain. L’étude visait à révéler les véritables motivations qui incitent les investisseurs à faire appel à un conseiller. « Ce que nous avons vu est une histoire assez nuancée qui donne aux conseillers un schéma directeur sur la façon de travailler avec les clients à chacun de ces points d’inflexion », a commenté Samantha Lamas, experte en sciences comportementales lors d’une table ronde organisée récemment dans le cadre de la Morningstar Investment Conference à Chicago.

Pourquoi embaucher un conseiller ?

Deux raisons principales incitent les individus à solliciter l’aide d’un professionnel pour leurs finances. Ainsi, 32 % des sondés recherchent les conseils d’un expert parce qu’ils éprouvent une certaine anxiété dans la gestion de leurs finances, tandis que le même pourcentage consulte un professionnel en raison de besoins financiers spécifiques.

Près d’un cinquième des répondants (17 %) font appel à un professionnel pour bénéficier d’une discipline financière, d’un coaching comportemental et pour éviter de réagir de manière excessive aux fluctuations du marché.

Enfin, 12 % consultent un conseiller sur recommandation de leurs amis ou de leur famille, et 10 % parce qu’ils ont trouvé un conseiller qui les comprenait.

Les raisons de la fidélisation des clients

À nouveau, le malaise vis-à-vis de la gestion des finances ressort comme l’une des principales raisons pour lesquelles les clients restent fidèles à leur conseiller. En effet, 37 % des sondés ont cité cette raison.

Près du quart des répondants (22 %) disent rester avec leur professionnel en raison de la qualité de ses conseils, ce dernier ayant réussi à leur faire réaliser « un certain nombre de choses ».

Le coaching comportemental continue de jouer un rôle significatif, avec 16 % des répondants soulignant son importance pour rester avec un expert.

Finalement, les autres raisons pour lesquelles les clients restent fidèles comprennent le rendement des investissements (12 %) et des besoins financiers spécifiques (9 %).

Pourquoi quitter son conseiller

Le sondage de Morningstar s’est également penché sur les raisons qui poussent les investisseurs à quitter leur conseiller. Dans l’ordre, ces dernières sont :

• la qualité des conseils, notamment si le conseiller ne respecte pas le profil de risque de son client (32 %) ;
• la qualité de la relation (21 %), surtout si les clients ont l’impression que le professionnel s’intéresse davantage à leur argent qu’à eux-mêmes ;
• le coût du service (17 %), certains clients estiment que cela coûtait cher pour peu de services rendus ;
• le rendement des investissements (11 %) ;
• et l’aisance dans la gestion des finances (10 %), si l’investisseur se sent assez à l’aise il préférera se tourner vers les comptes autogérés.

Cette évolution des mentalités pourrait contraindre les conseillers qui ne possèdent pas les compétences humaines nécessaires à développer leurs pratiques et à s’adapter.

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Plus de la moitié des employés (54,7 %) du secteur financier étaient des femmes, ce qui est similaire au pourcentage de femmes sur le marché du travail disponibles pour travailler dans le secteur, qui était de 58,9 % (appelé disponibilité dans le secteur ci-dessous). Bien que les minorités visibles dans leur ensemble soient surreprésentées (39,5 %) par rapport à la disponibilité dans le secteur (31,2 %), la proportion d’employés autochtones (1,5 %) dans le secteur est inférieure à la disponibilité dans le secteur (1,7 %).

Les personnes handicapées étaient également sous-représentées dans le secteur des services financiers, avec 5,2 % par rapport à la disponibilité dans le secteur (9,2 %).

Les données d’Equi’Vision ont été fournies par des employeurs du secteur privé sous réglementation fédérale en vertu de la loi sur l’équité en matière d’emploi.

Les taux de féminisation des six grandes banques oscillent entre 54 % et 56,3 %. Toutefois, les employés autochtones (de 0,6 % à 3,1 %) et les employés de couleur (de 23,6 % à 46,1 %) sont plus nombreux dans les grandes banques. Le pourcentage de salariés handicapés dans les six grandes banques se situe entre 2,6 % et 8,7 %.

La CIBC, dont le siège est à Toronto, est le chef de file des six grandes banques en matière d’embauche équitable. Elle affichait la plus forte proportion d’employés issus de minorités visibles et d’autochtones. Elle avait également la deuxième proportion la plus élevée de femmes (derrière RBC) et de personnes handicapées (derrière TD). À l’inverse, la Banque Nationale du Canada, dont le siège est à Montréal, était la moins diversifiée.

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Equi’Vision a également recueilli des données sur l’écart de salaire horaire moyen (hors primes et heures supplémentaires) en 2021 pour les quatre catégories de diversité. Si les personnes handicapées du secteur financier sont payées presque autant que leurs collègues valides (97 cents pour un dollar), les données montrent que les femmes (82 cents), les employés autochtones (89 cents) et les minorités visibles (89 cents) sont moins bien payés.

La situation est plus encourageante dans les six grandes banques. Celles-ci ont payé les employés handicapés 95 cents ou plus pour chaque dollar gagné par un collègue valide, la Banque de Montréal dépassant ce chiffre avec 1,09 dollar. De même, les minorités visibles ont reçu 96 cents ou plus pour chaque dollar gagné par un collègue non issu d’une minorité, à l’exception de la Banque Nationale, qui a versé 89 cents.

Les femmes employées par les six grandes institutions gagnaient entre 81 et 85 cents par dollar gagné par un collègue masculin, à l’exception de la Banque Nationale, qui versait 75 cents. Les chiffres varient pour les employés autochtones, allant d’un minimum de 81 cents à la Banque Scotia à un maximum de 1,02 $ à la Banque Nationale.

La plupart des banques ont fourni un contexte supplémentaire sur les écarts salariaux. Plusieurs ont fait remarquer que les données d’Equi’Vision ne tiennent pas compte des différences d’expérience, d’emplacement ou de situation personnelle d’un employé, entre autres facteurs. BMO, la Banque Scotia et la CIBC ont déclaré que leurs écarts salariaux ajustés se sont réduits à moins de 3 % pour tous les segments.

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Pour s’adapter à ces changements, les organisations doivent assouplir leurs structures. Elles doivent mettre en place des pratiques qui permettent aux employés de contribuer et de participer. Elles doivent aussi instaurer un environnement de travail qui favorise le partage d’informations et l’établissement de réseaux de compétences pour développer un savoir-faire collectif dans l’entreprise, signale la conseillère en ressources humaines.

La compétence se définit « comme le savoir, le savoir-faire ou le savoir-être requis pour se surpasser à un poste spécifique ». Dans ce contexte, l’approche par compétences n’est plus basée sur les tâches et responsabilités attribués aux différents postes dans l’entreprise, mais « elle vise plutôt à harmoniser l’ensemble des activités de gestion des ressources humaines en fonction de profils de compétences élaborés pour chacun des rôles », signale la spécialiste. Elle ajoute que les profils de compétences détaillent habituellement de 5 à 10 compétences mesurables et qui sont essentielles pour réussir à un poste.

Une aide au recrutement

Se baser sur la compétence plutôt que sur la connaissance pour évaluer les employés possède plusieurs avantages, selon l’experte. Cela rend le recrutement plus efficace, en diminuant le nombre d’erreurs d’embauche, car on sait précisément ce que l’on veut rechercher et mesurer chez les candidats. Cela permet aussi d’augmenter le niveau de compétence des employés en place, et de favoriser leur rétention et leur engagement, ce qui contribue à améliorer le niveau de performance globale de l’entreprise.

L’approche par compétence permet d’évaluer la performance des employés sur des aspects précis. Elle aide à élaborer des plans de développement pour rehausser les compétences qui doivent être mises à niveau. Elle peut également être mise à contribution dans le cadre de la rémunération, car elle permet d’identifier et de communiquer clairement aux employés les objectifs à atteindre ainsi que la manière de le faire.

Planifier les besoins de formation

Cette approche peut aussi être un outil pour déterminer l’écart de compétences à court, moyen ou long terme entre les besoins de l’entreprise et la main-d’œuvre disponible, et adapter le recrutement et la formation en conséquence. Elle facilite aussi la planification de la relève, en aidant à repérer les employés qui sont en mesure de combler des postes-clés.

Pour dresser les profils de compétence pertinents à votre entreprise, Joëlle Vincent conseille d’utiliser un lexique de compétences, qui permet de définir précisément de quoi l’on parle. Plusieurs types de lexiques sont offerts sur le marché. Certains incluent des exemples de comportements attendus et définissent le niveau de chacune des compétences.

Pour que la mayonnaise prenne, l’experte recommande d’impliquer les gestionnaires ainsi que les employés qui occupent les postes concernés dans l’élaboration des profils de compétences, afin de s’assurer qu’ils reflètent fidèlement la réalité des emplois visés.

L’entreprise qui veut développer une telle approche doit commencer par définir ses compétences organisationnelles, c’est-à-dire repérer ses valeurs essentielles. En effet, certaines compétences spécifiques peuvent s’avérer déterminantes pour l’ensemble des employés. Une fois qu’elles sont repérées, il faut en tenir compte systématiquement lors du recrutement, de l’évaluation et du développement des compétences des employés.

Pour que la recette soit un succès, la direction doit être à l’origine du changement et l’appuyer. Les employés doivent également être consultés et impliqués dans la démarche. De plus, une approche basée sur les compétences doit être facile à comprendre et à utiliser. « Allez-y plutôt par étapes, quitte à rajouter des éléments supplémentaires en cours de route », précise la conseillère.

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Pour une deuxième année consécutive, ­Finance et ­Investissement a invité les conseillers québécois sondés à l’occasion du ­Pointage des courtiers québécois et du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires à évaluer les politiques de leur firme de courtage en matière de diversité, d’équité et d’inclusion en lui attribuant une note de 0 à 10. Constat : la moyenne québécoise pour ce critère cette année est plus élevée que celle de l’an dernier chez les courtiers multidisciplinaires : 9,0 en 2023 par rapport à 8,8 en 2022, et identique durant ces deux années chez les courtiers de plein exercice (9,1). Cela signifie que les conseillers semblent apprécier les efforts accomplis par leur firme dans ce domaine.

Par ailleurs, il s’agit d’un des critères des pointages pour lequel l’importance moyenne accordée a été la plus faible lors des deux dernières éditions. Les répondants ont accordé une importance moyenne de 8,1 en 2023 comparativement à 8,2 en 2022 chez les courtiers multidisciplinaires et de 8,2 par rapport à 8,4 l’an dernier chez les courtiers de plein exercice. L’écart entre l’importance et la performance des firmes pour ce critère indique qu’elles continuent à dépasser les attentes de leurs représentants sur le plan de la diversité.

Malgré des progrès, le ­portrait-robot du conseiller moyen n’évolue pas assez rapidement, de l’avis de certains. Le secteur reste majoritairement représenté par des hommes caucasiens dans la quarantaine ou la cinquantaine. Si les femmes effectuent des percées et deviennent petit à petit responsables de blocs d’affaires, elles restent souvent cantonnées dans des rôles d’adjointes (avec ou sans permis) ou d’attachées au service à la clientèle des conseillers.

« ­La population des conseillers en placement n’est pas très diversifiée. On est encore loin d’avoir plus de femmes et de minorités », dit une conseillère en placement. Un conseiller juge qu’il est difficile d’exercer la profession pour les femmes et souhaiterait que sa firme leur facilite la tâche.

Malgré tout, plusieurs conseillers soulignent les efforts de leur firme pour favoriser la diversité. « ­Il y a plus de femmes que d’hommes qui travaillent ici, ce qui est plutôt bien », mentionne un représentant d’Investia. « ­Ils communiquent l’importance qu’ils y accordent », note un sondé d’IG ­Gestion de patrimoine à propos de ses patrons. « ­Tout le monde est égal et peut occuper n’importe quel poste », observe un répondant de ­Groupe ­Financier ­PEAK.

Un segment de conseillers avouent ignorer ce que fait concrètement leur firme pour la diversité, surtout chez les courtiers où les conseillers sont considérés comme des entrepreneurs, ce qui laisse entendre des efforts de communication nécessaires.

En revanche, une tendance forte se dessine chez les répondants, soit que la compétence du personnel devrait l’emporter sur toute autre considération pour assurer la croissance des affaires. « C’est la réussite qui compte avant tout », opine un conseiller de ­SFL ­Gestion de patrimoine. « C’est presque ridicule de vouloir absolument avoir un nombre x ou y de femmes, de minorités, de personnes handicapées. La vraie question devrait uniquement être ­celle-ci : cette personne contribuera-t-elle à la croissance de l’entreprise ? » ajoute un représentant.

Un répondant, qui se considère ­lui-même comme faisant partie d’une minorité, regrette que la firme s’astreigne à des quotas, ce qui l’amène à embaucher selon lui « des gens non qualifiés ». Un autre représentant est d’avis que « le produit intérieur brut diminuera si le mérite n’est pas au centre des nominations ».

Par ailleurs, le sujet de la diversité en irrite plus d’un. Certains répondants estiment que leur courtier en fait beaucoup à cet égard. « C’est très poussé (trop ?). C’est omniprésent comme discours ! » estime un conseiller. Un autre trouve qu’il s’agit d’une « question à la mode » qui le concerne peu. « ­Ils sont fatigants avec ça ! » dit un répondant, qui compare les efforts de diversité de l’institution à du « marketing ».

Plusieurs saluent les efforts accomplis. « ­On est une famille. Les gens viennent de tous les milieux et de toutes les religions », mentionne un représentant de ­BMO ­Nesbitt ­Burns. Un employé de ­Sun ­Life rapporte que les conseillers se rencontrent une fois par mois pour des réunions portant sur la diversité, par exemple les communautés grecque ou ­LGBTQ+. « ­Nous nous réunissons et faisons des activités de formation de l’esprit d’équipe. Nous faisons des ­repas-partage et tout le monde se respecte », ­dit-il.

Les dents grincent chez certains conseillers francophones, qui déplorent de ne pas être inclus dans la définition de groupe minoritaire. « ­Les ­Québécois, on se sent en minorité », écrit un conseiller. « C’est une banque pour les ­Anglais par les ­Anglais », signale un conseiller de ­Gestion de patrimoine ­TD. La minorité francophone ne se sent pas suffisamment prise en compte dans les programmes de diversité des firmes et juge que ces dernières ont tendance à ignorer leurs préoccupations. (Lire l’article ­« En français svp ! »).

La diversité a beau avoir évolué au cours des 15 à 20 dernières années, « l’industrie financière où l’homme blanc est surreprésenté correspond toujours à une réalité », dit ­Jean ­Morissette, consultant en gestion de patrimoine. Cela démontre selon lui que « l’évolution des mentalités n’est pas encore terminée, avec d’anciens types de dirigeants qui se préoccupent peu de ces questions ». Il note que les choses changent plus rapidement au sein des grandes institutions, et qu’on se rapproche du point de bascule chez les indépendants.

Le consultant croit que le besoin de relève dans l’industrie accélèrera les changements au cours des prochaines années. « ­Toute une génération de conseillers s’apprête à partir à la retraite, ce qui crée beaucoup d’opportunités pour accueillir une relève différente ». Le fait qu’il y ait moins d’acheteurs que de vendeurs pour reprendre les portefeuilles amènera aussi les mentalités à évoluer.

L’expert constate que la problématique de la diversité est moins présente dans la fonction conseil, « où l’on est jugé plutôt selon le volume de l’actif sous gestion », que dans les fonctions de soutien. L’industrie doit donc inclure davantage les adjoints et les conseillers qui sont confinés dans des tâches administratives, telles que les transferts de comptes, et inciter le personnel de soutien à avoir des certifications professionnelles et des cours en valeurs mobilières, au même titre que les conseillers, afin qu’ils puissent bâtir leur propre clientèle. Il recommande également d’introduire plus de diversité dans les services chargés du recrutement, qui sont responsables de la composition des effectifs.

Gare au biais de la compétence

Pour que la culture de la diversité évolue plus rapidement dans les entreprises, le signal doit partir de la haute direction, afin de battre en brèche les biais qui empêchent de valoriser certaines expériences issues de la diversité, souligne ­Sema ­Burney, consultante en diversité, équité et inclusion, et présidente de ­Burney ­Conseil. Le biais de la compétence en fait partie, car il est influencé par des préjugés inconscients, ­dit-elle. « ­On met beaucoup d’accent sur les résultats scolaires et on ne tient pas compte des obstacles auxquels les personnes minoritaires peuvent être confrontées sur leur parcours, comme le milieu ­socio-économique. »

Pour mieux accueillir la diversité, les entreprises doivent commencer par repérer les écarts qui existent entre les groupes d’employés et cerner leurs sources, indique ­Sema ­Burney. « ­Des biais peuvent être présents dans la gestion de la formation, la promotion de carrière ou encore l’embauche », illustre l’experte.

Les firmes peuvent également élargir leurs bassins d’embauche en explorant des secteurs non traditionnels. Elles peuvent valoriser des expériences qui ne sont pas directement reliées à des compétences techniques, mais plutôt à des aptitudes comportementales, comme la capacité à s’adapter aux changements.

La spécialiste suggère de réduire la liste des compétences requises pour un poste affiché. « ­Si la liste est trop longue, les femmes et les minorités visibles ont moins tendance à postuler. On peut également mettre sur pied de petits groupes de ressources internes consacrés aux minorités afin qu’elles échangent sur leurs défis et les communiquent à la direction.

L’essentiel est de ne pas vouloir aller trop vite, prévient Sema ­Burney, sinon on risque de verser dans le « diversity washing ». Le phénomène consiste à prétendre prendre en considération les enjeux de diversité sans mettre en place de véritables transformations, ce qui est contreproductif face au changement recherché.

La carence en diversité dans l’industrie a pour conséquence que des pans entiers de clientèles ne sont pas servis par des gens avec qui ils ont des affinités, ajoute Jean ­Morissette. Il s’agit d’un défi important selon lui, car la diversité, peu importe sa composition, consiste à avoir dans ses équipes des professionnels aptes à développer des relations à long terme avec les clients, un facteur indispensable à la croissance du volume d’affaires.

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Selon un récent rapport de LinkedIn, entre 2022 et 2023, la part des talents verts dans la main-d’œuvre a augmenté de 12,3 % en moyenne dans 48 pays. Pendant ce temps, le nombre des offres d’emploi exigeant au moins une compétence verte a augmenté presque deux fois plus vite – de 22,4 % en moyenne.

Avec une augmentation de 14,8 % de sa concentration de talents verts, l’industrie de la finance verdit plus rapidement que d’autres. Le secteur financier fait partie de ceux qui affichent la croissance la plus rapide en matière d’embauche pour les emplois qui sont axés sur le développement durable, notamment grâce à la demande en finance durable, signale l’étude. Les recrutements pour des emplois verts dans la finance ont augmenté de 17 % entre 2021 et 2022.

Parmi les compétences vertes en demande, la comptabilité climatique connaît la croissance la plus rapide aux États-Unis. Elle a augmenté de 240 % en une année. Les domaines connexes tels que les crédits compensatoires de carbone, les émissions de gaz à effet de serre et les audits énergétiques ne suivent pas loin derrière.

Le secteur accuse cependant un retard par rapport à l’ensemble des acteurs économiques. Seulement un travailleur sur 15 possède des compétences vertes dans l’industrie financière, alors que cette proportion atteint un travailleur sur huit toutes industries confondues.

Recrutez sur la base des compétences

Comment faire pour embaucher des talents qui possèdent des compétences vertes ?

Pour repérer les talents verts dont vous avez besoin, vous avez intérêt à vous écarter de l’approche traditionnelle, qui consiste à se baser sur des diplômes spécifiques ou les années d’expérience dans l’industrie, pour privilégier les compétences.

Cette stratégie de recrutement peut vous aider à améliorer la qualité des embauches, en élargissant le bassin de talents, en augmentant la diversité des candidats et en favorisant la fidélisation des employés. Pour ce faire, vous pouvez développer des critères et des évaluations qui mesurent objectivement les compétences nécessaires pour le poste vacant.

Créez des passerelles vertes

Une autre stratégie pour recruter des talents verts consiste à rechercher des compétences vertes adjacentes, qui ne relèvent pas nécessairement de l’écologie, mais qui permettent au candidat d’exercer de nombreuses fonctions liées au poste. Par exemple, les candidats possédant des compétences en mathématiques et en informatique peuvent aider l’entreprise à atteindre ses objectifs de développement durable.

De même, les candidats qui possèdent de l’expérience acquise dans certains secteurs en cours de transformation écologique, comme les services publics, l’exploitation minière, les transports et l’agriculture, peuvent appliquer ces compétences aux emplois verts dans le secteur financier.

Faites fleurir les compétences au sein de vos équipes

Selon le Forum économique mondial, près de la moitié des jeunes travailleurs pensent qu’ils ne possèdent pas les compétences nécessaires pour occuper un emploi adéquat au cours de la prochaine décennie. Par ailleurs, les transformations rapides liées au développement durable peuvent laisser les travailleurs plus âgés sur le banc.

Vous pouvez résoudre ces enjeux en mettant en place des programmes de formation continue efficaces. Vous investissez ainsi dans des services adaptés au développement de votre propre main-d’œuvre tout en répondant au besoin mondial d’un travail plus durable.

Développez vos propres capacités

Si vous ne possédez pas d’expérience dans le domaine de l’écologie, vous pouvez tout de même vous positionner dans ce secteur. En début de carrière, par exemple, on peut commencer par chercher un poste d’entrée qui comporte des éléments liés au développement durable. Il servira de tremplin par la suite pour accéder à d’autres postes plus spécialisés dans ce domaine.

Si vous êtes déjà en poste, vous pouvez chercher à évoluer vers un rôle écologique en développant les compétences requises au sein de votre entreprise. La première étape, si vous vous orientez dans cette direction, est de clarifier vos motivations, mentionne Rhian Sherrington, fondatrice du réseau Women in Sustainability Network.

Elle suggère de commencer par repérer les points communs avec vos valeurs et intérêts. Vous pouvez par exemple vous inspirer des objectifs de développement durable (ODD) des Nations unies pour trouver des thèmes qui vous rejoignent.

Pour faire pivoter votre rôle et vos compétences vers le développement durable, il est également important de réfléchir à ce que l’ESG [environnement, social et gouvernance] signifie réellement pour vous. « Soyez clair sur vos motivations, votre objectif, votre raison d’être », souligne la spécialiste.

S’engager pour l’organisation

Votre engagement envers les préoccupations durables ne se limite au respect de vos seules valeurs. Il peut également profiter à l’organisation. Les objectifs motivés par un but précis, tels que les engagements en faveur du climat, « créent un effet de halo pour l’ensemble de l’entreprise ». Ils ont un effet direct sur ses revenus et ses bénéfices, selon Jacqui Taylor, PDG de FlyingBinary.

Une autre manière de développer des compétences vertes consiste à ouvrir et nourrir la conversation sur le développement durable au sein de l’organisation. Toby Green, fondateur de MyCarbon, suggère de demander quelle est la stratégie de l’entreprise en matière de développement durable, ou encore, comment intégrer le développement durable dans les conseils apportés aux clients.

En mettant ces principes en action, vous atteindrez un double objectif : recruter une relève pertinente et axée sur les enjeux du futur, tout en participant à la croissance durable de l’entreprise.

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