Le repreneuriat s’est imposé comme une solution clé pour éviter la disparition de nombreuses PME québécoises et canadiennes face à une vague de départs massifs à la retraite des baby-boomers. Cependant, cette transition ne se fait pas sans embûches. Les entreprises en transition doivent non seulement se moderniser et intégrer de nouveaux modèles d’affaires, mais aussi répondre aux attentes croissantes en matière de durabilité. C’est ici que les ODD interviennent, offrant un cadre structurant pour guider ces transformations. Intégrer des ODD tels que le travail décent et la croissance économique (ODD 8) ou l’innovation industrielle et infrastructurelle (ODD 9) peut non seulement aider à recentrer l’entreprise sur une croissance inclusive et durable, mais aussi attirer des investisseurs soucieux des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance).

En parallèle, la productivité des entreprises demeure un enjeu stratégique majeur pour les dirigeants québécois et canadiens. Face à la pénurie de main-d’œuvre, la pression concurrentielle mondiale, la prise de conscience de notre retard face aux autres économies et les attentes accrues des consommateurs en matière de responsabilité sociale et environnementale, les ODD offrent un cadre précieux pour transformer les organisations. Que ce soit par l’adoption de technologies avancées (ODD 9) ou par la réduction du gaspillage dans la chaîne d’approvisionnement (ODD 12), les entreprises peuvent non seulement améliorer leur efficacité opérationnelle, mais aussi renforcer leur compétitivité sur la scène internationale.

Je vous propose d’explorer comment les ODD peuvent servir de levier pour le repreneuriat et la productivité des entreprises, en offrant des pistes concrètes et durables aux défis actuels.

Le repreneuriat : transformer la durabilité en moteur d’innovation

• Le repreneuriat dans un contexte économique postpandémique

Le repreneuriat — c’est-à-dire la reprise d’entreprises existantes par de nouveaux dirigeants ou entrepreneurs — est devenu un enjeu clé dans le paysage économique actuel, notamment au Québec et au Canada. En 2025, avec le vieillissement démographique et la continuité des départs massifs à la retraite des baby-boomers, un nombre croissant d’entreprises seront à reprendre. Selon les estimations, des milliers de PME québécoises et canadiennes risquent de disparaître faute de repreneurs, ce qui pourrait entraîner des pertes économiques significatives.

Cependant, ces transitions présentent des défis : manque de préparation à la relève, modernisation nécessaire des modèles d’affaires, ou encore intégration des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance).

Dans ce contexte, les Objectifs de développement durable (ODD) offrent un cadre structurant pour guider ces reprises d’entreprises. Par exemple, intégrer l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) peut aider à recentrer l’entreprise sur une croissance inclusive et durable, tout en améliorant les conditions de travail des employés. De même, l’ODD 9 (Industrie, innovation et infrastructure) peut inspirer des investissements dans la modernisation technologique ou dans l’économie circulaire, permettant ainsi aux entreprises reprises de s’adapter aux exigences du marché tout en contribuant à un développement économique résilient.

Les entreprises reprises dans une perspective durable peuvent également répondre aux attentes croissantes des consommateurs qui privilégient des marques responsables. En 2025, les consommateurs sont de plus en plus attentifs à l’impact environnemental et social des entreprises qu’ils soutiennent. Ainsi, un repreneur qui intègre les ODD dans sa stratégie peut non seulement revitaliser l’entreprise, mais aussi renforcer son attractivité auprès des clients.

• Les ODD comme levier pour attirer des investisseurs

Les ODD peuvent également jouer un rôle clé pour attirer des investisseurs lors du repreneuriat. De plus en plus d’investisseurs institutionnels intègrent des critères ESG dans leurs décisions d’investissement. Une entreprise reprise avec une stratégie alignée sur les ODD aura donc plus de chances d’obtenir du financement pour sa transition ou son expansion.

Par exemple, un repreneur qui repositionne une entreprise manufacturière autour de l’économie circulaire (ODD 12) ou développe une stratégie ambitieuse de réduction des émissions carbone (ODD 13) pourra non seulement répondre aux attentes des investisseurs, mais aussi se différencier sur le marché. Des fonds d’investissement spécialisés dans les entreprises à impact social ou environnemental positif représentent une source croissante de capital pour les PME adoptant des pratiques durables.

De plus, les banques et institutions financières canadiennes sont elles-mêmes soumises à une pression accrue pour aligner leurs portefeuilles sur les objectifs climatiques et sociaux mondiaux. Cela signifie que les entreprises intégrant les ODD dans leur stratégie bénéficient d’un avantage compétitif lorsqu’elles cherchent à obtenir du financement ou à établir des partenariats stratégiques.

• Stimuler l’innovation sociale grâce au repreneuriat

Enfin, le repreneuriat offre une occasion unique d’intégrer l’innovation sociale dans les modèles d’affaires. En adoptant une approche centrée sur l’ODD 10 (Réduction des inégalités) ou l’ODD 11 (Villes et communautés durables), les nouveaux dirigeants peuvent transformer leur entreprise en acteur clé du développement local.

Par exemple, une entreprise reprise pourrait développer des partenariats avec des organisations communautaires pour favoriser l’emploi local ou réduire son empreinte écologique. Une autre pourrait investir dans des programmes de formation pour améliorer les compétences de ses employés tout en répondant aux besoins spécifiques de la communauté où elle opère.

L’innovation sociale peut également se traduire par la création de nouveaux produits ou services répondant à des défis sociaux ou environnementaux. Par exemple, un repreneur dans le secteur technologique pourrait développer des solutions numériques pour améliorer l’accès à l’éducation (ODD 4) ou à la santé (ODD 3). Ces initiatives permettent non seulement de générer un impact positif sur la société, mais aussi de renforcer la compétitivité et la résilience de l’entreprise.

La productivité des entreprises québécoises et canadiennes : Un enjeu stratégique

• Les ODD comme moteur de transformation organisationnelle

La productivité demeure un défi majeur pour les entreprises québécoises et canadiennes en 2025. Dans un contexte qui fut marqué par la pénurie de main-d’œuvre, la pression concurrentielle mondiale et récemment par une prise de conscience de notre retard évident face aux autres économies, il est impératif d’adopter des pratiques innovantes pour améliorer l’efficacité opérationnelle tout en respectant les impératifs environnementaux et sociaux.

Les ODD peuvent jouer un rôle clé dans cette transformation organisationnelle. Par exemple, l’ODD 9 (Industrie, innovation et infrastructure) encourage l’adoption de technologies avancées pour optimiser les processus industriels. Les entreprises qui investissent dans l’automatisation intelligente ou les infrastructures numériques peuvent non seulement réduire leurs coûts opérationnels, mais aussi améliorer leur capacité à répondre rapidement aux évolutions du marché.

De même, l’ODD 12 (Consommation et production responsables) peut inciter à réduire le gaspillage dans la chaîne d’approvisionnement, ce qui améliore non seulement la durabilité, mais aussi la rentabilité. En 2025, alors que certaines ressources naturelles deviennent plus rares et coûteuses (pêches ou encore le dossier forestier), les entreprises qui adoptent des pratiques circulaires — comme le recyclage ou la réutilisation des matériaux — peuvent réaliser des économies significatives tout en renforçant leur image auprès des parties prenantes.

• Répondre à la pénurie de main-d’œuvre grâce aux ODD

La pénurie de main-d’œuvre a été particulièrement aiguë au Québec et au Canada en raison du vieillissement démographique et de la concurrence pour attirer les talents qualifiés. Bien que le taux de chômage semble avoir une indication graduellement à la hausse, il n’en demeure pas moins que les entreprises doivent innover pour attirer et retenir leurs employés.

Les ODD offrent un cadre utile pour répondre à ce défi. Par exemple, l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) encourage les entreprises à proposer des conditions de travail équitables, inclusives et respectueuses de l’environnement. En offrant des avantages tels que des horaires flexibles, des politiques favorables à la conciliation travail-vie personnelle ou encore des programmes de formation continue, les entreprises peuvent améliorer leur attractivité auprès des travailleurs.

Par ailleurs, intégrer des pratiques favorisant la diversité et l’inclusion (ODD 10) peut non seulement élargir le bassin de talents disponibles, mais aussi renforcer l’engagement des employés actuels. Les études montrent que les équipes diversifiées sont souvent plus innovantes et performantes, ce qui constitue un atout majeur dans un environnement économique compétitif.

• Améliorer la compétitivité internationale grâce aux ODD

Enfin, à mesure que les marchés mondiaux adoptent des normes plus strictes en matière de durabilité, les entreprises québécoises et canadiennes doivent s’adapter pour rester compétitives. Les ODD offrent un cadre pour aligner leurs pratiques avec ces exigences internationales.

Par exemple, une entreprise qui adopte une stratégie ambitieuse en matière d’énergie renouvelable (ODD 7) ou de réduction des émissions (ODD 13) sera mieux positionnée pour accéder aux marchés européens ou asiatiques où ces critères sont devenus essentiels. De plus, ces initiatives permettent souvent d’accéder à des subventions gouvernementales ou à des incitatifs fiscaux qui réduisent le coût initial des investissements durables.

En outre, les entreprises qui intègrent les ODD dans leur stratégie peuvent mieux répondre aux attentes des clients internationaux qui privilégient de plus en plus les fournisseurs responsables sur le plan social et environnemental. Cela leur permet non seulement de préserver leurs parts de marché existantes, mais aussi d’en conquérir de nouvelles.

Conclusion : les ODD comme boussole stratégique

En 2025, les Objectifs de développement durable (ODD) se révèlent être une boussole stratégique efficace pour guider le développement économique au Québec et au Canada. Que ce soit dans le cadre du repreneuriat ou pour améliorer la productivité des entreprises, les ODD offrent un cadre structurant pour relever les défis économiques, sociaux et environnementaux auxquels sont confrontés les dirigeants.

Adopter une stratégie alignée sur les ODD permet non seulement d’attirer des investisseurs et de répondre aux attentes croissantes des consommateurs, mais aussi d’améliorer la résilience organisationnelle face aux crises futures. Dans un monde où la durabilité devient un impératif économique autant qu’éthique, intégrer les ODD n’est plus une option, mais une nécessité pour assurer la pérennité et la prospérité des entreprises québécoises et canadiennes.

En somme, 2025 risque fort d’influer davantage une transition vers un modèle économique où performance rime avec responsabilité — une occasion unique pour les dirigeants visionnaires prêts à adopter cette nouvelle boussole stratégique.

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Les projets de loi C-59 et C-69, qui comprennent des mesures provenant des deux derniers budgets fédéraux et de l’énoncé économique de l’automne 2023, ont tous deux reçu la sanction royale le 20 juin.

« Ces deux projets de loi omnibus ont mis en œuvre des mesures législatives importantes que les contribuables et les fiscalistes attendaient pour recevoir la sanction royale », souligne John Oakey, vice-président de la fiscalité à CPA Canada.

Le projet de loi C-59, qui a été déposé pour la première fois en novembre 2023, contenait des mesures législatives visant à mettre en œuvre les propositions clés suivantes :

• Changements apportés aux transferts intergénérationnels d’entreprises qui ont lieu à partir du 1^erjanvier 2024. Deux mises à jour ont été apportées au projet de loi d’août 2023 :
  • Les parents qui souhaitent vendre leur entreprise à leurs enfants n’ont plus besoin de contrôler l’entreprise immédiatement avant la vente.
  • Les propriétaires d’entreprise qui ont vendu en tout ou en partie leur entreprise à leur enfant en vertu des règles actuelles, promulguées par le projet de loi C-208 en 2021, ne seront pas empêchés d’utiliser le nouveau cadre pour vendre le reste de leur entreprise, ou une autre entreprise, à leur enfant.
• Modifications de la règle générale anti-évitement (RGAE). La pénalité sera désormais calculée à hauteur de 25 % de l’impôt supplémentaire dû par un contribuable à la suite de l’application de la RGAE.
• L’impôt de 2 % sur les rachats d’actions qui s’applique, à compter du 1^erjanvier 2024, à la valeur nette annuelle des rachats d’actions par les sociétés publiques et certaines fiducies et sociétés de personnes publiques.
• Faire de la planification qui aboutit au statut de société privée non contrôlée par le Canada (SPCC) une opération à déclarer afin que l’Agence du revenu du Canada puisse déterminer si la société est une « SPCC importante ».
• Permettre à un membre de la famille admissible d’être le titulaire successeur d’un REEI à la suite du décès du dernier titulaire de ce régime qui était également un membre de la famille admissible.
• Modification du traitement fiscal des dividendes sur les actions canadiennes pour les institutions financières, ce qui pourrait entraîner une augmentation des frais pour les produits d’investissement.
• Les fiducies d’actionnariat salarié, avec une incitation fiscale améliorée. Le budget fédéral de 2024 a également clarifié certains éléments des fiducies de propriété des employés, ces changements étant prévus dans le projet de loi C-69.
• Modifications fiscales des conventions de retraite.

Le projet de loi C-69 a été déposé en avril et contient des dispositions législatives visant à mettre en œuvre les principales propositions suivantes :

• Mise à jour de l’impôt minimum de remplacement.
• Amélioration du régime d’accession à la propriété.
• Mesures relatives à la prestation d’invalidité du Canada.
• Inscription automatique aux REEE et au Bon d’études canadien.
• Dispositions relatives à des services bancaires ouverts et moins chers.
• Clarifications concernant les fiducies de propriété des salariés. Par exemple, le montant de l’exonération est calculé par entreprise et non par propriétaire d’entreprise.
• Modifications fiscales pour les propriétaires de logements loués à court terme.
• Le doublement de la prestation de décès du RPC pour les cotisants qui n’ont pas de survivants et qui n’ont jamais perçu de prestations du RPC.
• Un régime de divulgation obligatoire plus souple.
• Modifications de la taxe d’habitation sous-utilisée.
• Impôt minimum mondial fondé sur les règles du modèle mondial de lutte contre l’érosion de la base d’imposition de l’OCDE (deuxième pilier).

Aucun des deux projets de loi ne contient l’augmentation de l’exonération à vie des gains en capital et l’incitation pour les entrepreneurs canadiens.

Aucun projet de loi n’a non plus été déposé pour mettre en œuvre l’augmentation du taux d’inclusion des gains en capital, qui entrera en vigueur le 25 juin. Un avis de voies et moyens a été publié le 10 juin et le gouvernement a indiqué qu’un projet de loi serait déposé à la fin du mois de juillet.

Le projet de loi C-59 contient un amendement relatif à la vérité dans la publicité qui obligerait les entreprises à fournir des preuves à l’appui de leurs déclarations environnementales.

Cette disposition s’applique à toutes les entreprises et à tous les secteurs économiques. Le texte du projet de loi stipule que les entreprises ne doivent pas faire d’allégations au public sur ce qu’elles font pour protéger l’environnement ou atténuer les effets du changement climatique, à moins que ces allégations ne soient fondées sur une « justification adéquate et appropriée, conformément à une méthodologie internationalement reconnue ».

Dans une première réaction à l’amendement, le groupe de sociétés d’exploitation des sables bitumineux Pathways Alliance a supprimé tout le contenu de son site web et de ses flux de médias sociaux, tandis qu’un important groupe de l’industrie pétrolière et gazière a également modifié son site web.

La Chambre des communes est en vacances d’été et le Sénat terminera ses travaux à la fin du mois. Les deux chambres reprendront leurs travaux le 16 septembre.

(Avec la collaboration de La Presse Canadienne)

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On considère souvent l’assurance vie comme un moyen de procurer une sécurité financière à ses proches en cas de décès. Toutefois, beaucoup de gens ne savent pas que les polices d’assurance vie peuvent également servir d’outil de placement stratégique, car elles offrent une gamme d’avantages fiscaux qui favorisent l’accumulation de richesses et la protection du patrimoine.

Il peut être judicieux de tirer parti de l’assurance vie à des fins d’investissement, particulièrement si l’on considère ses avantages fiscaux. Par ailleurs, en raison de la hausse prochaine du taux d’inclusion des gains en capital le 25 juin, l’assurance vie est devenue plus intéressante pour diverses stratégies fiscales ainsi que pour la planification successorale.

Le potentiel de croissance libre d’impôt représente l’un des aspects les plus séduisants de l’utilisation d’une police d’assurance vie comme outil de placement. En effet, à la différence de nombreuses possibilités d’investissement, telles que les placements imposables dans des comptes non enregistrés ou l’immobilier, la valeur de rachat d’une police d’assurance vie croît en bénéficiant d’une imposition différée.

Cela implique que les titulaires de polices ne sont pas tenus de payer l’impôt sur le revenu pour la croissance de leur investissement à l’intérieur de la police, ce qui permet à leur capital de se constituer plus rapidement avec le temps.

Lorsque j’ai souscrit ma police d’assurance vie universelle il y a plus de 30 ans, j’ai pu utiliser des instruments de placements indiciels afin de faire croître la valeur de rachat de ma police. C’était avantageux, car cela représentait un moyen simple et transparent de faire évoluer ces fonds tout en maintenant la diversification et l’exonération fiscale de la police.

Même s’il existe différentes options pour se constituer une épargne dans le cadre d’une police d’assurance vie, la gratuité n’existe pas.

« La composante épargne des polices d’assurance vie universelle n’est habituellement pas garantie et peut devenir négative, prévient Annie Bélanger, conseillère en sécurité financière et spécialiste en planification d’assurance chez Planification Financière Raymond James Ltée. Cela a une incidence puisque le coût de l’assurance doit être payé mensuellement à partir de la police. De plus, il n’est pas recommandé de vendre des unités à perte pour couvrir le coût d’assurance. »

Cependant, Annie Bélanger ajoute que si la police est optimisée et bien gérée — par exemple, si le titulaire de la police met de côté l’équivalent de plusieurs mois de coût d’assurance dans un instrument de placement semblable à des liquidités — « elle peut devenir extrêmement intéressante. L’assurance vie entière est un autre type d’assurance permanente qui offre une composante de croissance avec des valeurs de rachat minimales garanties. »

Toutefois, « toute recommandation doit être faite en fonction de la situation du client. Cette approche convient aux clients qui ont déjà maximisé leur REER et leur CELI, et qui n’ont aucune dette », souligne-t-elle.

Retraits avec reports d’impôt

Les titulaires de polices d’assurance vie permanente ont accès à la valeur de rachat de leur police d’assurance vie en faisant des retraits ou des prêts sur police sans que cela n’entraîne de conséquences fiscales immédiates.

Les retraits ou les prêts sont traités comme des avances sur police et ne sont pas soumis à l’impôt sur le revenu à condition que le titulaire de la police ne retire pas ou n’emprunte pas plus que le coût de base rajusté (CBR) de la police (dans ce cas, les retraits seraient soumis à l’impôt). Cette disposition peut être particulièrement avantageuse pour les personnes qui cherchent un revenu supplémentaire pendant leur retraite, tout en réduisant leur fardeau fiscal.

Avantages pour la planification successorale

On peut utiliser l’assurance vie pour transférer un patrimoine de manière avantageuse sur le plan fiscal après le décès de l’assuré. Au décès, le capital décès est versé aux bénéficiaires désignés, en exonération d’impôt, ce qui leur fournit une source de liquidités pour couvrir les charges fiscales de la succession, les dernières dépenses et d’autres obligations financières.

Un capital décès peut contribuer à préserver la valeur du patrimoine du défunt et à faire que les bénéficiaires recevront leur héritage sans avoir à assumer de lourdes obligations fiscales.

« L’assurance vie constitue le moyen le plus simple et le plus rapide de recevoir des liquidités plutôt que d’attendre le règlement du reste de la succession pour accéder à d’autres types d’actifs », résume Annie Bélanger.

Plan de succession fiscalement avantageux

Pour les propriétaires d’entreprise et les entrepreneurs, l’assurance vie peut représenter un outil efficace de planification de la succession offrant des avantages fiscaux importants.

Les contrats d’assurance vie détenus par l’entreprise permettent aux propriétaires d’entreprise de transférer leur patrimoine de manière fiscalement avantageuse à leurs successeurs ou à leurs employés clés, ce qui garantit la stabilité financière et la continuité de l’entreprise tout en réduisant les effets des impôts sur la succession.

De plus, les primes payées pour les polices d’assurance vie peuvent être déductibles d’impôt pour les sociétés, ce qui augmente les avantages fiscaux de cette stratégie. Enfin, l’assurance vie détenue par une société contribuera à créer un crédit important sur le compte de dividende en capital, ce qui aidera à faire sortir de l’entreprise des fonds exonérés d’impôt pour payer l’impôt personnel du propriétaire, évitant ainsi la double imposition.

Accès à des fonds, en franchise d’impôt

La possibilité de disposer de fonds par le truchement des dividendes de la police constitue un autre avantage des polices d’assurance vie moins connu. Les polices d’assurance vie entière avec participation génèrent souvent des dividendes que les titulaires de police peuvent recevoir sous forme de paiements en espèces, utiliser pour acquérir une couverture supplémentaire ou accumuler à l’intérieur de la police pour augmenter sa valeur comptant. En général, ces dividendes sont considérés comme un remboursement des primes versées et ne sont donc pas imposables à titre de revenu, ce qui offre une source supplémentaire de fonds pour les titulaires de polices tant que le CBR de la police n’est pas dépassé.

Conclusion

Les polices d’assurance vie offrent une foule d’avantages fiscaux susceptibles d’en faire un instrument de placement intéressant pour les Canadiens qui cherchent à accroître leur patrimoine et à le protéger. Que ce soient les retraits à imposition différée, les avantages en matière de planification successorale ou les stratégies de succession avantageuses sur le plan fiscal, les avantages fiscaux des polices d’assurance vie peuvent accroître considérablement le rendement global des investissements, la sécurité financière et la valeur des successions lorsqu’ils sont combinés à un plan financier rigoureux et à une gestion appropriée des investissements.

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« Cette acquisition permettra de bonifier l’offre de services juridiques afin de répondre aux besoins des entreprises familiales en matière de plan de successions », indique Benoit Lacoste Bienvenue, associé directeur pour le Québec de KPMG au Canada.

Selon l’enquête Focus Québec, 82 % des entreprises québécoises accélèrent leurs plans de succession. Dans cette perspective, l’achat du cabinet d’avocats montréalais permettra à KPMG Canada de développer son offre de services aux entreprises familiales de la province pour aborder tous les aspects entourant la mise en œuvre d’un plan de transition.

Le cabinet juridique de KPMG compte plus de 25 avocats au Québec et 150 avocats dans les grands centres au pays. Les clients ont aussi accès aux conseils de quelque 3 800 juristes à travers le monde grâce à l’affiliation avec KPMG International.

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McKinsey a analysé 600 EF cotées en bourse, 600 autres qui ne sont pas cotées en bourse et 600 EC cotées en bourse qui ne sont pas des EF. Parmi les EF on trouve des géants comme L’Oréal et Levi Strauss qui engrangent des revenus allant de 5 à 100 milliards $US, mais aussi plusieurs firmes de taille moyenne dont les revenus s’établissent entre 150 M $US$ et 5 G $US.

On se tromperait en pensant que les EF représentent un simple épiphénomène qui mérite tout au plus un regard expéditif. Au contraire. McKinsey constate qu’elles recouvrent 70% du PIB mondial, abritent 60% de l’emploi de la planète, et produisent des revenus annuels de l’ordre de 60 à 70 billions $US. Les EF sont la règle. Les entreprises cotées en bourse classique forment plutôt l’exception.

Surperformance systématique

Au cours des 23 dernières années, sauf pour une courte période de 2002-03, les EF ont produit des résultats systématiquement meilleurs que leurs homologues classiques. De 2017 à 2022, elles ont généré un rendement aux actionnaires moyen de 2,6% comparé à 2,3% pour les EC. Sur cette même période, leurs profits moyens se sont élevés à 77,5 M $US, comparé à 66,3 M $US pour les EC.

Les grandes EF, pour leur part, s’avèrent des opérateurs de calibre supérieur, produisant des marges brutes supérieures de 1,5% à leurs homologues classiques. « Ces chiffres reflètent en grande partie la capacité des EF de tirer parti d’efficacités de processus et de relations de chaînes d’approvisionnement établies au cours des générations », note l’étude.

McKinsey découvre aussi que les plus jeunes EF de moins de 25 ans affichent une croissance démesurée comparée à leurs équivalents EC. La croissance annuelle moyenne des premières est de 16,8%, seulement de 8,1% pour les EC. Par contre, au-delà de 25 ans, l’écart se rétrécit considérablement : 4,7% pour les premières contre 3,6% pour les secondes. L’emphase passe de l’énergie entrepreneuriale débordante des fondateurs vers la préservation de valeur.

Ressorts identifiés

L’étude fait remarquer que cette surperformance des EF est un phénomène connu de longue date, mais ses ressorts étaient mal connus. McKinsey, en menant des entrevues exhaustives et en étudiant les entreprises en profondeur, croit avoir identifié ces ressorts.

Ces ressorts tiennent à quatre attitudes de base, sur lesquelles s’échafaudent cinq actions stratégiques. Première attitude distinctive, les EF entretiennent des objectifs qui vont au-delà des profits. Ce sens d’une mission peut prendre plusieurs formes : dans une perspective introspective, ça peut être de protéger la marque ou de développer une forte culture d’entreprise. Dans une perspective extrovertie, ça peut être de maximiser la valeur pour les clients ou veiller à des impacts positifs dans leur communauté.

McKinsey donne l’exemple d’une société Sud-Américaine de services financiers qui suit avec autant de soin ses activités sociale, environnementale et de gouvernance que sa performance financière.

Le premier impératif des EF est le long terme. Elles optimisent, de façon impitoyable s’il le faut, leur performance à long terme, même s’il faut sacrifier les résultats à court terme. Chez 92% des EF qui surperforment, la famille détient au moins 40% de la propriété. « Puisqu’elles ne sont pas liées par les demandes des actionnaires et la pression des rapports trimestriels, elles peuvent adopter une approche plus patiente et stratégique de leurs investissements », écrivent les auteurs.

Elles sont conservatrices et prudente vis-à-vis de l’endettement et des investissements à haut risque. Cette approche prudente aide les sur-performeurs à mieux naviguer dans les eaux de chocs économiques comme la grande crise financière de 207-08 et les remous de la Covid. Autres signes de ce conservatisme, les EF distribuent des dividendes plus bas que les EC, et leur prudence se manifeste dans un ratio d’endettement sensiblement plus bas : chez les meilleures sociétés classiques, ce ratio est de 73%, chez les EF championnes, il est de 65%.

Elles ont un processus de décision efficace qui sait faire la différence entre décider vite et décider de façon efficace. Quand les membres de la famille s’entendent, les choix se font rapidement, mais quand ils sont en désaccord, ils prennent le temps de considérer les différents points de vue. Les EF « comprennent que la prise de décision peut être à la fois rapide et délibérée, note McKinsey, et que la capacité de s’ajuster aux circonstances fait une différence dans la performance. »

Des actions qui surgissent de la base

Ces attitudes de base se manifestent à travers cinq activités stratégiques. En premier lieu, les EF sont des as de la diversification. « Notre recherche montre que 40% des championnes recueillent plus de 50% de leurs revenus hors de leurs activités de base, fait ressortir McKinsey. À la différence, seulement 7% des autres EF moins performantes faisaient de même. »

Elles réassignent leurs ressources de façon très dynamique. Ainsi, 60% des championnes, au cours des cinq dernières années, ont déplacé plus de 30% de leur capital à travers leurs lignes d’affaires et leurs régions. Chez les autres EF, cette proportion est de 20%.

Elles sont des opératrices très efficaces et gardent les mains à la pâte. Dans une société Sud-Coréenne, le président du conseil d’une EF visite chaque jour depuis des décennies toutes ses lignes de production et connaît chaque employé par son nom. Une telle implication aide à susciter un sentiment de loyauté et d’appartenance chez les employés. Aussi, les meilleures EF investissent deux fois plus en innovation que les autres EF.

Elles s’occupent continuellement d’attirer et de développer les meilleurs talents. Par exemple, une EF européenne a mis au point une série de « posts » qui visent les étudiants universitaires et qui présentent des vignettes « d’un jour dans la vie » de divers employés. De plus, elle a entraîné des milliers d’ambassadeurs à l’interne qui aident à faire monter à bord de nouvelles recrues.

Enfin, elles révisent constamment leurs mécanismes de gouvernance, notamment en délimitant très clairement les rôles des membres de la famille, et les meilleures EF ont mis en place un conseil d’administration indépendant.

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