Trois éléments peuvent être étudiés et offrir l’occasion d’optimiser son efficacité : des processus administratifs clairs, une offre de service bien définie et une sélection stratégique de la clientèle.

Une structure et des processus administratifs permettent d’organiser et de clarifier chacune des étapes du cheminement de vos clients, ce qui a pour résultat de vous offrir une gestion efficace et cohérente, tant pour les nouveaux clients que pour les clients existants. Lorsque vous définissez des pipelines optimaux: vous êtes en mesure de mettre en place des modèles de communication préétablis, un ordre de rencontre pour vos clients à la fois fixe et prévisible, mais également, cela vous offre l’opportunité d’être en mesure de faire une répartition des tâches et des responsabilités (si vous avez une équipe d’impliquée) de manière quasi automatique. En effet, lorsque ces processus sont clairement définis et standardisés, votre pratique devient comme une fourmilière où chaque membre connaît l’étendue de ses tâches, de ses responsabilités et des attentes envers elle. Résultat: une gestion plus fluide, moins d’erreurs et plus de temps pour se concentrer sur les tâches à forte valeur ajoutée.

La volonté de pouvoir répondre à tous les besoins et à toutes les situations de nos clients est une intention louable, mais elle peut nuire à l’efficacité de votre pratique. Bien que parfois nécessaire, surtout en début de carrière, avec la précarité financière qui accompagne souvent cette situation, il devient crucial de clarifier son offre de service lorsque les affaires vont bien, quitte à parfois perdre certains clients. Au lieu d’offrir tout à tout type de client, pourquoi ne pas monter un menu, comme un restaurant gastronomique spécialisé ? Peu d’items, mais une exécution impeccable et une qualité irréprochable ; dans votre cas: une expertise au niveau des éléments offerts. Les avantages d’agir ainsi sont clairs. Moins de temps passé à élaborer toutes sortes de stratégie pour tous les clients, plus de temps pour offrir une expérience cohérente d’un client à l’autre avec des ressources et des services optimisés. Il ne s’agit pas d’arrêter à 100 % de monter des plans sur mesure avec des options personnalisées pour vos clients, mais de garder ceux-ci pour les clients exceptionnels.

Le dernier des points, qui vit en symbiose avec le point précédent : choisir ses clients. Plus facile à dire qu’à faire. Tous les conseillers ont leur méthode de travail, mais elle ne correspond pas forcément à tous les types de clients. Il est important d’être en mesure de cibler avec lesquels de ces clients vos méthodes correspondent le mieux et surtout, avec qui vous souhaitez travailler. En définissant des critères précis, vous vous offrez la possibilité de concentrer vos efforts sur des clients à valeur (pas juste monétaire) positive pour votre pratique et qui s’intègrent naturellement à votre modèle d’affaires. Avec une approche standardisée, vous êtes donc en mesure d’augmenter la rentabilité de chaque client, et de mieux répondre aux attentes de vos clients idéaux. C’est un concept qui est souvent évoqué lorsqu’il est question d’achat de clientèle, mais qui peut être clairement utilisé à bon escient dans le cadre d’une pratique existante quand l’on souhaite optimiser ses performances. Patrice Therriault, du Laboratoire d’Optimisation des Services Financiers (LabOSF) confirme par ses observations auprès de plus de 400 conseillers différents que la clé du succès réside dans la segmentation de la clientèle, tant à l’entrée que parmi la clientèle déjà sous gestion.

Les trois notions discutées ne sont que des bases et des pistes de réflexion pour faciliter une gestion optimisée et une croissance durable pour votre pratique. Les périodes de forte activité ne sont pas seulement des défis à surmonter, mais aussi des occasions d’évolution. Elles mettent en lumière ce qui fonctionne bien et ce qui doit être amélioré. En prenant le temps de structurer ses processus, d’affiner son offre et de cibler les bons clients, il devient possible d’aborder ces moments avec confiance, efficacité et contrôle.

Par Alex Giguère, membre du conseil d’administration de l’ARSF.

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Cela fait maintenant plus de sept mois que Fidelity Investments Canada a annoncé le lancement en juin de Fidelity Wealth, un courtier en valeurs mobilières et en fonds communs de placement. Sa stratégie de recrutement consiste à servir d’intermédiaire pour les conseillers qui souhaitent prendre leur retraite. L’idée est que leurs successeurs soient des conseillers en milieu de carrière désireux de rejoindre Fidelity.

L’expansion dans le domaine de la prestation de conseils fournira un client interne pour les services de garde et d’arrière-guichet de Fidelity Clearing Canada. Elle représente également un rôle élargi au Canada pour l’organisation Fidelity qui, depuis son lancement en 1987, a toujours été un gestionnaire de fonds, mais qui, jusqu’à présent, n’a jamais été un distributeur de produits de détail.

Jusqu’ici, Fidelity Wealth n’a pas beaucoup distribué. Un conseiller a été recruté pour le lancement de la firme. Mais, d’après les documents réglementaires, les sept employés embauchés depuis ce lancement sont principalement un directeur général et du personnel chargé de la conformité et des opérations.

Fidelity Wealth est actuellement à la recherche d’un gestionnaire de transition, une embauche essentielle pour que le jeune courtier puisse mettre en œuvre sa stratégie de recrutement. « Nous n’en sommes qu’au tout début de Fidelity Wealth, explique un porte-parole de Fidelity, mais je m’attends à ce que nous ayons plus d’informations à communiquer au cours des prochains mois. »

De même, la société de courtage en valeurs mobilières Valeurs mobilières Sun Life Canada lancée en novembre 2023, reste une opération minuscule et sans publicité au sein de l’organisation Sun Life. Aucun porte-parole n’était disponible pour cet article.

La société de courtage compte neuf personnes inscrites, selon les documents réglementaires, pour la plupart des membres du personnel de gestion et de conformité. À titre de comparaison, le courtier en fonds communs de placement Financière Sun Life (Canada) emploie près de 2 700 conseillers financiers.

Les autres membres du personnel clé étant maintenant en place, l’embauche de conseillers devient une priorité absolue pour Valeurs mobilières Sun Life Canada. Dans le cadre de sa stratégie de recrutement, la société s’appuiera sur sa maison mère, comme l’indique Toni Yako, qui a intégré la société de courtage en octobre en tant que responsable de la croissance et de la stratégie des affaires.

« Je travaillerai en étroite collaboration avec notre communauté de conseillers internes afin d’améliorer leur offre de services à leurs clients et de renforcer notre position concurrentielle sur le marché », assure Toni Yako sur LinkedIn.

En améliorant leurs qualifications et en passant du courtier en fonds au courtier en valeurs mobilières, les conseillers de la Sun Life seraient en mesure de vendre des fonds négociés en Bourse (FNB), des actions et d’autres titres négociés en bourse.

L’une des réussites de ces dernières années parmi les nouveaux courtiers est la société privée Designed Securities, cofondée en juin 2021 par Gillian Kunza et Michael Konopaski, cadres dans le secteur du courtage.

Opérant sous le nom de Designed Wealth Management, la société basée à Toronto a atteint 4,5 milliards de dollars (G$) d’actifs sous administration, 125 conseillers financiers et 32 employés équivalents temps plein.

Trois ans après sa création, l’entreprise est désormais rentable et sur la bonne voie pour atteindre 5 G$ d’actifs sous administration, une fois qu’une vingtaine de conseillers supplémentaires auront finalisé leur transition.

Il n’a pas été facile d’arriver là où elle en est aujourd’hui, et cela comportait sans aucun doute des risques. « Il n’y a pas d’autre façon de le décrire que de gagner ou de s’effondrer, résume Michael Konopaski, qui est directeur financier. Vous investissez quelques millions de dollars dans l’entreprise et il n’y a aucune garantie de survie. En effet, le premier jour, vous commencez sans revenus et sans conseillers. »

En moyenne, il s’est écoulé environ deux ans entre le premier contact avec un conseiller potentiel et le moment où il a rejoint l’entreprise. À la fin de l’année 2021, six mois après le lancement de Designed Wealth, l’entreprise n’avait recruté qu’une dizaine de conseillers. Douze mois plus tard, à la fin de l’année 2022, leur nombre n’avait atteint que 25.

Après deux ans, le recrutement s’est accéléré, car davantage de transitions ont été réalisées et les conseillers satisfaits d’avoir rejoint l’entreprise ont fourni des références. « Nous voulions desservir une autre partie du marché et nous voulions être totalement différents, explique Gillian Kunza, le PDG de l’entreprise. Nous pensons que nous avions quelque chose qui n’existait nulle part à l’époque. »

Au lieu d’une grille de rémunération conventionnelle dans laquelle le conseiller partage une partie de ses revenus avec l’entreprise, Designed Wealth utilise un modèle d’honoraires fixes personnalisé. « Lorsqu’un conseiller développe son portefeuille ou gagne de nouveaux clients, ou quel que soit son mode de développement, cet effort est récompensé pour lui et pour lui seul », explique Gillian Kunza.

Le montant fixe est négocié en fonction de la situation spécifique. Un conseiller accompagné d’une équipe n’aura pas les mêmes besoins qu’un conseiller travaillant seul. De même, un conseiller travaillant à partir de son bureau à domicile sera facturé moins qu’une personne souhaitant louer un espace de bureau, toutes choses étant égales par ailleurs. Selon Gillian Kunza, le principe directeur est que « les gens ne devraient payer que pour les services dont ils ont besoin et qu’ils utilisent ».

Un autre point de différenciation est que Designed Wealth n’emploie pas d’analystes ou d’économistes. Elle ne fournit pas de listes de recommandations et n’émet pas d’avis sur les perspectives du marché. « Ce n’est pas que nous nous en moquions, déclare Michael Konopaski. C’est juste que, vous savez, nous avons 125 conseillers qui ont 125 convictions différentes. »

Les économies réalisées en ne fournissant pas de recherche sur les investissements sont consacrées au service. « Nous ne faisons pas passer nos bénéfices en premier, assure Gillian Kunza. Si nous devons augmenter nos ressources, par exemple embaucher du personnel ou réinvestir dans l’entreprise pour servir et soutenir ces conseillers, c’est la décision prioritaire que nous prenons. »

Designed Wealth dispose d’un comité d’examen des produits qui comprend des conseillers et qui détermine si un titre est inscrit sur la liste des titres approuvés pour la vente par la société. Bien qu’un titre puisse être rejeté, éventuellement pour des raisons de conservation ou d’exploitation, l’hypothèse de départ est que le conseiller qui demande l’approbation a déterminé que le titre convient à ses clients.

De même, Designed Wealth adopte une approche plus rationnelle de la conformité, fondée sur le « bon sens », en évitant ce que Gillian Kunza décrit comme des couches supplémentaires de règles qui entravent les conseillers qui essaient de gérer leur entreprise. Dans d’autres entreprises, explique Gillian Kunza, « les conseillers sont frustrés parce qu’ils consacrent beaucoup plus de temps à la conformité pour des choses qui ne sont pas risquées ou pas importantes ».

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L’Office québécois de la langue française nous offre la définition du terme :

Phénomène commercial par lequel la qualité des produits ou des services d’une entreprise se trouve réduite, sans diminution correspondante du prix de vente, dans un contexte de réduction ou de contrôle des dépenses, notamment en période d’inflation ou de pénurie de main-d’œuvre.

Lorsque j’ai commencé à travailler dans l’industrie, à la fin des années 1990, l’heure était à « plus de plus ». Nortel, BCE, les nouvelles émissions… tout semblait viser une croissance constante et sans limites. Depuis, cette tendance s’est amplifiée : les équipes de conseillers sont devenues plus grandes, les minimums d’actifs investissables plus élevés, et les attentes de performance (des investissements et des conseillers) plus exigeantes.

L’évolution est naturelle et nécessaire, mais une question demeure pour moi : cette quête de performance et de croissance se fait-elle au détriment de la qualité ?

Quantité versus qualité

Dans notre course à « plus de plus », privilégions-nous la quantité au détriment de la qualité ? Sommes-nous davantage centrés sur l’acquisition de clients que sur leur vraie satisfaction, leur épanouissement ? Sommes-nous davantage centrés sur la vente qu’à l’accompagnement ? Sommes-nous davantage centrés sur la performance que sur la présence ?

Lorsque je demande à un conseiller quels sont ses objectifs, il me parle généralement de la valeur des actifs sous gestion qu’il souhaite atteindre, sans mentionner le nombre de clients qu’il désire accompagner.

Une pratique d’affaires avec 500 millions de dollars d’actifs sous gestion et 500 clients n’a rien à voir avec une autre qui gère la même somme, mais répartie entre 5 000 clients. Pourtant, cette distinction est rarement prise en compte.

Dans un monde où tout va vite, où chaque rencontre est suivie d’une autre et où tout est mesuré en actifs ou en nouvelles ventes, prenons-nous encore le temps ? Le temps de définir la pratique d’affaires que nous souhaitons ? Le temps de choisir le type de clients que nous adorons accompagner ? Le temps de construire une offre alignée sur nos valeurs et nos aspirations ?

Plus de mieux

Je dis souvent : « Ce n’est pas plus de plus, c’est plus de mieux. » Mais qu’est-ce que cela signifie vraiment ?

• Plus de mieux, c’est déterminer les paramètres de notre pratique d’affaires : combien de rencontres hebdomadaires souhaitons-nous pour offrir du temps de qualité, tant à nos clients qu’à nous-mêmes.
• Plus de mieux, c’est épauler un type de client spécifique, basé non seulement sur des critères financiers, mais aussi sur leurs valeurs, leurs aspirations et leurs besoins.
• Plus de mieux, c’est de mettre au jour une mission bien au-delà de la sécurité financière. Notre rôle est de permettre à nos clients de se réaliser pleinement : s’accomplir, s’épanouir, et vivre leur vie au maximum.

Changer les priorités

Je crois sincèrement qu’aucun autre professionnel n’a l’impact qu’un conseiller en services financiers a sur la vie de ses clients. Pourtant, selon le Ipsos Global Trustworthiness Ranking 2024, les banquiers se classent 16e sur 21 professions en termes de confiance, derrière les chauffeurs de taxi et même monsieur et madame Tout-le-Monde. Ce constat est troublant.

En tant que leaders de l’industrie, on se doit de travailler à renverser cette perception. Comment ? En misant sur des relations de qualité et non sur des métriques quantitatives :

• Plus de temps de qualité avec nos clients, pour discuter de ce qui compte vraiment dans leur vie.
• Plus de conversations profondes, axées sur leurs peurs, leurs rêves, et leur relation avec l’argent.
• Plus de petites attentions personnalisées, qui les font se sentir vus, entendus et reconnus. (Lisez, ou relisez mon article sur les « coucouriel »)

Visons le surpassement

Et si, ensemble, nous créions une nouvelle ère ? Une ère où l’on surpasse les attentes de nos clients, non pas en cherchant la quantité, mais en cultivant la profondeur et l’excellence des relations. Où les cabinets deviennent des modèles d’excellence, des employeurs de choix. Une ère où les attentes des firmes se mesurent par la qualité des interactions, des relations, des rêves réalisés et non du volume d’actifs ou du nombre de clients.

Avouons… se serait magnifique de voir notre industrie au sommet du Ipsos Global Trustworthiness Ranking 2026 !!

Pour cela, on se doit de viser le surpassement. Pour nous, pour nos clients et pour l’avenir de l’industrie.

Alors que nous avançons dans cette nouvelle ère, souvenons-nous : ce n’est pas « plus de plus », mais bien « plus de mieux ».

Vos retours me donnent toujours le sourire ! Pour rester en contact et échanger davantage, suivez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube et Instagram. Vos retours m’apportent toujours une immense satisfaction et nourrissent nos échanges !

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Dans ses nouvelles responsabilités, Alexandra Racette aura pour mission d’appuyer la transformation de l’institution financière, d’affiner sa stratégie (incluant les initiatives ESG) et d’améliorer l’expérience client.

Arrivée à la Banque Laurentienne en 2018, elle occupait depuis 2021 le poste de directrice principale en gestion de produits et marketing au sein des services aux entreprises. Avant cela, elle a travaillé chez Pharmascience, Danone et Keurig Canada.

Titulaire d’une maîtrise en sciences de la gestion de HEC Montréal, Alexandra Racette s’est également spécialisée en marketing numérique. Elle est certifiée du programme Leadership durable (ESG) de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto.

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Bien que la croissance par acquisitions puisse être extrêmement intéressante également, cet article explore les avantages de la croissance organique, en mettant en lumière son impact sur la rentabilité à long terme et sa capacité à renforcer la compétitivité dans un environnement de plus en plus concurrentiel et réglementé.

Qu’est-ce que la croissance organique ?

La croissance organique, ou croissance interne, désigne l’expansion d’une entreprise par l’augmentation de ses revenus internes, plutôt que par des acquisitions externes ou des fusions. Cela se fait généralement par l’entremise de stratégies telles que :

• L’augmentation de la part de marché : en attirant de nouveaux clients ou en augmentant les ventes auprès des clients existants.
• L’amélioration des produits ou services : en affinant son offre pour mieux répondre aux besoins du marché.
• L’optimisation de l’efficacité opérationnelle : en réduisant les coûts et en améliorant les processus internes.

Dans le secteur des services financiers, cela peut inclure des stratégies comme l’expansion de l’offre de produits, de nouveaux permis d’exercice, la numérisation des services, ou l’amélioration de l’expérience client. Vous comprendrez que la liste peut être longue.

Les avantages de la croissance organique

1. Rentabilité et marges améliorées

La croissance organique permet d’augmenter les revenus sans devoir nécessairement engager des coûts importants, par exemple liés à des acquisitions. Contrairement à une acquisition, où il faut investir dans l’intégration d’une nouvelle clientèle, la croissance organique repose sur l’amélioration de l’offre existante, ce qui peut entraîner une rentabilité accrue. Les investissements dans des stratégies organiques comme la fidélisation de la clientèle, la diversification des services ou l’amélioration des processus opérationnels peuvent se traduire par une augmentation des marges bénéficiaires.

2. Moins risqué

La croissance interne est certes généralement plus lente qu’une croissance par acquisitions. Or, elle est également moins risquée. Les acquisitions peuvent introduire des risques importants, notamment en matière d’intégration des cultures d’entreprise, de gestion de la dette et de perte de clients. En revanche, la croissance organique permet une expansion plus maîtrisée et moins risquée. En se concentrant sur l’optimisation de ses activités internes et sa clientèle cible, un cabinet peut se développer à un rythme plus contrôlé, minimisant ainsi les perturbations.

3. Renforcir l’expérience client

La croissance organique repose souvent sur la fidélisation des clients existants et l’amélioration continue des services. Cette approche permet de bâtir des relations durables et de long terme avec les clients et ultimement, ils feront gage de satisfaction en vous référant à leurs proches. En services financiers, où la confiance est une pierre d’assise, la perception que développent les gens à votre égard est cruciale. En offrant du bon service, vous mettez les chances de votre côté.

4. Durabilité et pérennité

Intrinsèquement plus durable, lorsqu’une entreprise se développe en fonction de ses propres forces et de ses capacités internes, elle crée une base solide qui peut supporter les fluctuations économiques ou législatives à long terme. En adoptant un plan de développement organique, les cabinets de services financiers peuvent continuer de concentrer leurs efforts sur leur marché naturel et donc, moins dépendre des facteurs externes.

5. Adaptabilité et innovation

Le secteur financier est soumis à de constantes évolutions technologiques et réglementaires et l’intelligence artificielle ne devrait pas changer la tendance. Un cabinet qui mise sur la croissance interne est souvent plus agile et capable de s’adapter rapidement aux nouvelles tendances. En investissant dans la recherche, l’innovation et la formation continue de ses employés, un cabinet peut répondre aux attentes de ses clients et rester compétitif, tout en améliorant sa performance sur le long terme.

Pour conclure, la croissance organique offre aux professionnels inscrits auprès de l’Autorité des marchés financiers un moyen approuvé et durable d’accroître leur rentabilité et de renforcer leur position sur le marché. En mettant l’accent sur l’amélioration continue des processus opérationnels, l’innovation, de même que sur un haut degré de satisfaction des clients, les acteurs du secteur peuvent s’assurer une croissance stable et pérenne, tout en réduisant les risques et en augmentant la résilience de leur entreprise face aux défis futurs.

Dans un secteur en constante évolution qui en plus, favorise actuellement les vendeurs aux acheteurs de clientèles, investir dans la croissance organique peut être la clé pour assurer un avenir prospère à long terme, surtout avec les taux de financement du moment.

Article rédigé par Félix Caron, membre du conseil d’administration

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« Les informations recueillies et analysées, écrit le rapport, ont permis aux membres du CCRRA de brosser un portrait de la gouvernance et de la culture d’entreprise en matière de TEC au sein de l’industrie, d’identifier les bonnes pratiques et les zones où des améliorations étaient requises. »

Sur 300 assureurs à l’échelle nationale, des interventions ont été menées auprès de 40. Constat encourageant, il ressort que « la plupart des assureurs détenant les plus grandes parts de marché ont déjà mis en œuvre les éléments identifiés dans les recommandations. »

Les analyses du CCRRA portent sur quatre thèmes : rôles et responsabilités des administrateurs et de la haute direction à l’égard du TEC, code d’éthique et de conduite, gestion des risques et des pratiques commerciales susceptibles de nuire au TEC, information de gestion.

Souhaits pieux ou pratiques concrètes

Le rapport met la culture au cœur des pratiques commerciales en matière de TEC à titre « d’un des principaux vecteurs de comportement des membres du personnel au sein d’une société. (…)

Une culture d’entreprise axée sur le TEC crée un environnement qui favorise la confiance des clients et les relations à long terme avec ceux-ci, plutôt que de mettre l’accent sur l’atteinte d’objectifs financiers à court terme qui pourraient causer un préjudice grave aux clients et nuire à la réputation de l’assureur jusqu’à un point où la solvabilité pourrait être compromise. »

Or, le rapport observe que de nombreux assureurs jugent qu’ils sont rendus à un stade de maturité avancée en matière de gouvernance et de culture TEC. Le CCRRA n’est pas tout à fait d’accord. L’organisme cherche des signes de pratique TEC à de nombreux niveaux concrets : plans stratégiques, politiques, procédures, mesures de contrôle, redditions de compte et procès-verbaux des comités opérationnels et des instances décisionnelles. Il est loin de les trouver partout.

Souvent, les pratiques TEC semblent appartenir davantage au domaine des pieuses intentions que des réalités concrètes. « Seul un faible pourcentage des assureurs visés ont été en mesure de démontrer des éléments d’une culture TEC. (…) La majorité des assureurs n’étaient pas en mesure de démontrer que l’ensemble des attentes relatives à la culture TEC avaient été mises en œuvre. »

Tout commence au sommet

Au premier chef, « le conseil d’administration doit s’assurer que l’assureur suit de saines pratiques commerciales en ayant un leadership affirmé, afin de faire du TEC un élément central et fondamental de la gouvernance et de la culture d’entreprise. » Pour ce faire, le conseil doit assigner des responsabilités précises. Ce n’est pas toujours le cas.

Ainsi, le CCRRA conseille que les assureurs confient à certains administrateurs ou à un comité d’administrateurs, la responsabilité des saines pratiques de TEC. Or, de tels rôles et responsabilités ne sont pas toujours assignés au plus haut niveau, la préoccupation pour le TEC demeurant de l’ordre de généralités.

Autre palier crucial, la haute direction doit être bien engagée en TEC. Or, « les assureurs n’avaient pas toujours défini ni documenté les rôles et responsabilités en matière de TEC des membres de la haute direction. Parmi ceux qui les avaient documentés, dans 24 % des cas, ces responsabilités devaient être mieux définies. » Parfois, l’attribution de responsabilités montrait une faille malheureuse : la responsabilité avait été attribuée à une personne et non à la fonction occupée par celle-ci, « ce qui pouvait entraîner un bris de continuité en cas de départ de cette personne. »

Un code d’éthique, moins le TEC

Le CCRRA pose le regard sur le code d’éthique, élément majeur de la culture d’entreprise. Or, plusieurs observations à ce chapitre sont positives : par exemple, tous les assureurs détiennent un tel code, 73 % ont adopté une politique en TEC, et 50 % d’entre eux y ont assujetti leur réseau externe. Il y a cependant des trous : le code n’a pas été approuvé par le conseil d’administration, ce que le CCRRA conseille de faire au premier chef, ou encore le code et les politiques manquent d’être révisés et mis à jour.

La gestion des risques associés au TEC montre plusieurs insuffisances. Par exemple, seulement 9 % des assureurs ont inclus un risque en matière de TEC spécifique à même la politique de gestion intégrée des risques, alors que d’autres ont intégré certains volets de ce risque en matière de TEC à d’autres catégories de risques, comme le risque opérationnel ou règlementaire. Le CCRRA recommande d’intégrer les risques spécifiques en matière de TEC au cadre ou à la politique de gestion des risques.

Ce qui compte… se mesure

Tout particulièrement, l’organisme propose de mettre en place ou de renforcer les contrôles visant à surveiller et à mesurer les performances en matière de TEC. Et c’est ici que le TEC relève plus des vœux pieux que de la pratique concrète : certains assureurs ont intégré des objectifs de TEC dans leur plan stratégique, mais sans les définir ou en les confinant au niveau des énoncés généraux calquant les directives du CCRRA. Surtout, « les principaux objectifs identifiés étaient parfois à très haut niveau et n’étaient pas accompagnés d’indicateurs permettant d’en évaluer l’atteinte ».

Or, le CCRRA propose, d’une part, la mise en place d’indicateurs très précis, par exemple la mise en place d’une ligne de dénonciation et son suivi, des chiffres sur la résolution des plaintes, la gestion des incitatifs et « cadeaux », l’établissement d’un seuil minimum pour le taux de recommandation par la clientèle, et un suivi du taux de résolution des problèmes soulevés par les clients. Et bien sûr, il ne s’agit pas de simplement colliger des chiffres : il faut veiller à ce que ceux-ci remontent vers le conseil d’administration et la haute direction « afin de leur permettre d’avoir une vision globale et d’obtenir l’assurance que les objectifs et stratégies en matière de TEC ont été atteints. »

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Donc, la question est : « Comment offrir une expérience client mémorable dans un monde rempli de conformité ? »

Ce mois-ci, je vous propose 4 stratégies pour créer une expérience client tout en répondant aux demandes de conformité, afin de rendre le processus simple, facile et… mémorable !

1. L’attention aux détails

Évidemment, on ne pourrait pas parler d’expérience client sans mentionner l’attention aux détails. Sans cela, les relations clients deviennent transactionnelles et non relationnelles. Porter attention aux détails importants montre aux autres qu’on tient à eux, qu’ils sont importants pour nous. Quand un client ressent qu’il compte pour nous, il est plus enclin à surmonter les complexités de la conformité.

Au niveau pratico-pratique, là où le bât blesse, c’est dans l’application concrète :

– Quoi : Quelles sont les informations qui auront le plus grand effet de levier ?

– Où : Comment structurer ces informations ?

Je vous invite à lire ou relire ces articles sur l’attention aux détails :

• Comment se démarquer selon le 3e axe de distinction
• Le déclin de l’expérience client
• Le « coucouriel », une stratégie qui fonctionne à coup sûr

J’ai également développé un outil, La matrice d’affaires, que j’utilise avec mes clients depuis des années.

2. Conversations profondes

L’industrie du service-conseil est une industrie H2H (human-to-human) avant tout. Ce qui distingue un conseiller d’un autre, c’est la qualité des relations bâties avec ses clients. Cette qualité passe par la qualité des conversations et des questions posées. D’où l’importance de créer des conversations de deuxième niveau.

Des conversations basées sur des sujets importants et pertinents pour eux : leurs rêves, leurs désirs, leurs valeurs, leurs préoccupations au-delà des finances.

Je vous invite à lire ou relire ces articles sur comment créer des conversations profondes :

• Le meilleur cadeau à offrir à vos clients
• Un cadeau drôlement emballé

Si ce sujet vous interpelle, explorez certaines ressources que j’ai créées :

• 10 questions puissantes à poser à vos clients
• Comment verbaliser la valeur et l’impact de votre travail
• Percutant : l’art de la communication stratégique

3. L’utilisation de l’humour

L’humour est un outil puissant pour désamorcer des situations stressantes ou non plaisantes grâce à plusieurs mécanismes psychologiques, notamment la réduction de la tension et le changement de perspective. Ici, je parle bien de l’humour de qualité et approprié, et non de l’ironie ou de sarcasme – ces derniers ne feraient qu’ajouter à la tension.

L’humour permet d’alléger une situation et de la voir sous un angle différent. Si j’étais conseillère aujourd’hui, voici quelques idées avec lesquelles je m’amuserais avec mes clients :

• Proposer un exercice d’étirement du poignet avant la signature de documents !
• Envoyer un formulaire à signer avec une blague, un fait cocasse ou une citation inspirante.
• Utiliser la ludification (gamification) : l’accumulation de points (fictifs) lors de la signature de documents ou le passage au niveau « expert » de la pratique de leur signature personnelle.

Bref, ramener le plaisir dans le processus ! Certaines compagnies aériennes ont offert de magnifiques exemples sur comment rendre un message de sécurité (que personne n’écoutait) intéressant, fascinant et… mémorable :

• Exemple 1
• Exemple 2
• Exemple 3

4. Prendre soin de ses employés

Toutes ces stratégies seront inutiles si vous ne prenez pas soin de vos employés. Les fondamentaux restent toujours les fondamentaux. Des employés heureux offriront toujours la meilleure expérience client. Avant d’utiliser les stratégies ci-dessus avec vos clients, utilisez-les avec vos employés ! Vous constaterez que des employés heureux créent des clients heureux.

Sur ce, ayez du plaisir à transformer une tâche qui semble lourde et non plaisante en une expérience client légère, drôle et mémorable !

Vos retours me donnent toujours le sourire ! Pour rester en contact et échanger davantage, suivez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube et Instagram. Hâte de vous lire !

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Entre consulter trop souvent ou trop peu, il peut être complexe de trouver un équilibre. Dans ce cas, comment déterminer la fréquence avec laquelle vous devez solliciter l’avis de vos clients ?

Parfois, consulter les clients est bienvenu. Un bon exemple est lorsque vous traitez avec un client pour la première fois. Cependant, solliciter l’opinion des clients à répétition peut vite devenir trop intrusif. En effet, tous les clients ne souhaitent pas évaluer leur expérience à propos de tout, qu’il s’agisse d’un appel vidéo en ligne ou d’une autre forme d’interaction. Sans compter que d’autres entreprises sollicitent déjà leur avis en continu.

La question de la fréquence dépend du type et de la profondeur du retour d’information que vous souhaitez recevoir, selon un article d’IFA Magazine. Le plus important est d’encourager les clients à donner leur avis en leur offrant des occasions de le faire, que ce soit en personne ou par l’intermédiaire d’une plateforme.

Selon une étude récente de BrightLocal, la plupart des clients ont besoin d’un temps de réflexion avant de rédiger un avis sur un service. La grande majorité d’entre eux préfèrent attendre au moins deux jours avant de partager leur expérience. Pour commencer votre réflexion, vous pouvez donc vous demander combien de temps il faut aux clients pour évaluer la qualité de vos services.

Si vous souhaitez simplement obtenir une note sur cinq, vous pouvez la demander après chaque interaction. Il se peut même que vous trouviez cela préférable. Les études montrent que les gens passent jusqu’à 75 secondes sur des enquêtes à question unique. Avec des questions multiples, ce chiffre tombe à 20 secondes ou moins par question.

Moins souvent pour plus de détails

Si vous recherchez un retour d’information plus détaillé, l’idéal est de demander l’avis des clients tous les deux ou trois mois. Au-delà d’une simple notation par étoiles, vous pourrez alors vous faire une idée plus précise de la façon dont vos clients perçoivent vos services.

Pour rendre le retour d’information des clients encore plus utile, vous pouvez adapter les questions en fonction du scénario. Vous tirerez ainsi le meilleur parti des réponses et serez en mesure de prendre de meilleures décisions pour votre entreprise.

Soignez votre réputation en ligne

Les avis clients constituent une part importante de la réputation de votre entreprise en ligne et peuvent considérablement renforcer la confiance de futurs prospects face à vos services.

Selon une étude d’Invesp, 88 % des clients font autant confiance aux avis en ligne qu’aux recommandations personnelles.

Utiliser une plateforme

Si vous n’avez pas les ressources pour mettre en place une solution pour recueillir de manière systématique l’appréciation des clients à propos de vos services, vous pourriez recueillir leurs commentaires par le biais de sites d’évaluation tiers, qui peuvent offrir aux clients la possibilité de laisser des commentaires à leur rythme.

Le recours à un site d’évaluation spécialisé fait également en sorte que les commentaires peuvent être vus par des clients potentiels. Cela peut être une arme à double tranchant. Cependant, un bon retour d’information visible peut être un outil promotionnel aussi efficace qu’une recommandation personnelle par le bouche-à-oreille.

Enfin, vous pouvez éviter de vous poser la question de la fréquence en recherchant le retour d’information passif, qui est constitué d’opinions exprimées par des clients sur les médias sociaux. Vous devez toutefois vous assurer de disposer d’un endroit pour stocker les données et d’outils analytiques pour les exploiter si vous n’utilisez pas une plateforme spécialisée.

En suivant ces différentes étapes, vous pourrez mettre en place une méthode de consultation des clients qui correspond à vos besoins et à votre modèle d’affaires.

Les sondages sur la satisfaction des clients sont importants, signale IFA Magazine, car ils permettent non seulement de renforcer des stratégies déjà efficaces, mais aussi d’améliorer certains aspects de votre service. Ils permettent également de générer de nouvelles idées, de recueillir des données clients et de les fidéliser.

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