EtonGPT intègre les capacités transactionnelles de la plateforme ERP d’Eton Solution en plus d’offrir des fonctionnalités d’IA conversationnelle. Ce programme sera offert uniquement aux utilisateurs d’AtlasFive dans l’optique d’améliorer la productivité de leurs family offices.

EtonGPT intègre les données stockées dans les documents avec les données de transaction sur AtlasFive, ce qui permet de rationaliser les processus et d’augmenter la productivité. Cette solution offre l’accès à des informations et des analyses approfondies des portefeuilles d’investissement et d’actifs.

EtonGPT offre à la fois un outil de recherche interne et un outil d’extraction de données au sein de la base de données centralisée sécurisée de la plateforme ERP AtlasFive native cloud.

« Avec EtonGPT, AtlasFive peut désormais analyser et intégrer les données enfouies dans plus de 250 types de documents tels que les plans fiduciaires, les plans successoraux et les accords de partenariat. Cette combinaison de traitement de données structurées et non structurées offre aux gestionnaires de patrimoine la possibilité de multiplier par 2 à 4 l’efficience opérationnelle », assure Satyen Patel, président exécutif d’Eton Solutions.

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Cependant, pour que ces promesses se concrétisent, il faut lever plusieurs obstacles, soulève le Groupe de travail canadien sur l’investissement d’impact (GTCII), qui a publié un rapport sur le sujet à l’occasion du 4^e Sommet de la finance durable, à Montréal.

L’étude, réalisée par Quinn+Partners, émet 18 recommandations à l’intention des investisseurs, des gestionnaires d’actifs et des épargnants en vue de tripler l’investissement d’impact d’ici 2030.

Augmenter la compréhension

Ces recommandations s’articulent autour de 5 axes :

1. Clarifier les principes de l’investissement d’impact afin d’élargir l’adhésion et l’engagement des détenteurs d’actifs et des épargnants ;
2. Augmenter et diversifier l’offre de produits et les opportunités d’investissements d’impact au Canada ;
3. Accroître les efforts en matière d’éducation, de sensibilisation et de formation ;
4. Accélérer la mise en commun des connaissances et des expertises ;
5. Encourager la mise en place de politiques favorisant l’investissement d’impact.

La croissance de l’investissement d’impact passe par le développement d’une meilleure compréhension des principes et de l’impact positif des investissements pour la transformation vers une économie durable, estime le groupe de travail.

« Si on veut financer le changement, ça commence par les valeurs portées par les propriétaires d’actifs et les épargnants, qu’il s’agisse de fonds de pension, d’investisseurs privés, d’assureurs ou même des particuliers qui choisissent où placer leur argent », dit Stéphan Morency, vice-président exécutif Initiatives stratégiques de Fondaction, créateur du GTCII.

Toute la communauté financière doit se mobiliser pour contribuer au mouvement, ajoute Sophie Cousineau, directrice, Développement durable de Power Sustainable, l’un des 11 membres du groupe.

Viser les propriétaires d’actifs

Il y a de la place pour la croissance pour l’investissement d’impact, en particulier chez les fonds de dotation, les family offices, les fondations, les fonds publics et les fonds de pension, car beaucoup de ces propriétaires d’actifs ne font pas d’investissements d’impact, souligne le rapport. Or, ces organisations cherchent de plus en plus à utiliser leur capital pour obtenir des résultats sociaux et environnementaux positifs, en plus des rendements financiers.

Les propriétaires d’actifs subissent également la pression de leurs bénéficiaires pour réévaluer leurs stratégies d’investissement et à redéployer leur capital en vue de créer de la valeur à long terme. On remarque également un meilleur alignement du secteur sur les principes de l’investissement d’impact. Autant de facteurs qui, conjugués, créent un momentum favorable pour l’investissement d’impact.

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Cette enquête, menée par une société de recherche indépendante pour le compte d’Ocorian en novembre 2023, a permis d’interroger 301 professionnels travaillant dans des family office en Europe, en Asie, au Moyen-Orient, en Amérique du Nord et au Royaume-Uni.

Selon l’étude, « la vague d’achats potentielle est motivée par la conviction croissante que les valorisations des entreprises deviennent plus réalistes », indique Ocorian dans un communiqué.

Ainsi, 94 % des professionnels des family office interrogés comptent augmenter le nombre d’acquisitions et d’investissements réalisés cette année par rapport à 2023.

Environ 18 % d’entre eux s’attendent à une augmentation spectaculaire des acquisitions et des investissements que l’an passé, tandis que 6 % prévoient réaliser le même niveau d’acquisitions et d’investissements.

Près de 62 % des répondants déclarent qu’ils élargiront leurs projets d’acquisitions au fur et à mesure que les valorisations des entreprises deviendront plus réalistes et attrayantes, tandis que 60 % affirment que la hausse du coût de la dette oblige davantage d’entreprises à rechercher des investisseurs.

Cela dit, une partie de la hausse des acquisitions est due à un changement stratégique, révèle l’enquête.

De fait, 49 % des personnes interrogées disent vouloir augmenter leurs niveaux d’investissement direct, 21 % être riches en liquidités, alors que 9 % admettent avoir besoin de se diversifier.

L’étude a montré que le crédit de qualité devrait connaître la plus forte augmentation des allocations d’investissement des family offices cette année, 52 % des répondants prévoyant augmenter considérablement les allocations.

Toutefois, toutes les classes d’actifs alternatifs et les actions mondiales sont susceptibles de bénéficier d’investissements accrus de la part des bureaux de gestion de patrimoine, signale Ocorian dans son communiqué.

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Joanie Villeneuve a occupé auparavant des postes d’adjointe administrative à la Financière Banque Nationale et chez BMO Nesbitt Burns. Elle a également travaillé pour BMO comme directrice adjointe de succursale et directrice du soutien à la planification financière.

Fondé en 2021 par Gestion d’actifs mondiale Walter (Walter GAM), le Groupe W Investissements et le Groupe Grondin, Samara est un bureau de gestion de patrimoine multifamilial au service d’une centaine de familles fortunées. Son objectif est de servir de façon indépendante et intégrée, les intérêts de ses clients dans toutes les sphères de la gestion de leur patrimoine.

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L’investissement de Sagard, qui a été créée en 2002 par Power Corporation du Canada, se traduira par la mise en place d’une plateforme de fonds de fonds, de secondaire et de co-investissement. L’accord permettra à Sagard d’acquérir toutes les actions de PEM au 31 décembre 2028. La transaction, financée par encaisse, devrait être finalisée au cours du premier trimestre de 2024.

L’équipe de haute direction de PEM continuera à diriger ses activités, y compris la mise en œuvre de sa stratégie d’investissement et la gestion de ses programmes actuels de fonds mixtes et de CGD.

Paul Desmarais III, président du conseil et chef de la direction de Sagard, a précisé que le choix de PEM reposait sur « un historique de performance impressionnant en matière d’investissement, une équipe très talentueuse et des relations de confiance de longue date avec les GP ».

L’acquisition d’une participation stratégique dans PEM permettra d’accélérer le développement de l’offre auprès des réseaux de distribution, des sociétés de gestion de patrimoine et des family offices, a-t-il ajouté.

PEM gère des stratégies de capital de risque et de private equity par l’entremise de fonds mixtes et de comptes en gestion distincte (CGD) pour des clients institutionnels et des plateformes de gestion de patrimoine.

« La croissance impressionnante que Sagard connaît depuis 2016 et son accès à un puissant écosystème mondial de partenaires et d’actionnaires sont deux raisons clés pour lesquelles cette collaboration nous enthousiasme », a déclaré John Clark, président de PEM.

Le partenariat avec PEM s’inscrit dans la stratégie de Sagard visant à devenir une société mondiale d’actifs alternatifs multistratégies. L’ajout de fonds de fonds et de co-investissement permettra à la firme qui possède des bureaux au Canada, aux États-Unis, en Europe et au Moyen-Orient d’étendre son champ d’activités et d’élargir sa gamme de produits d’investissement alternatifs aux investisseurs et de leur donner accès à des gestionnaires performants.

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David Mucciardi possède plus de 15 ans d’expérience en placement, en particulier dans les domaines de la levée de capitaux et de la gestion des relations avec les investisseurs auprès de divers gestionnaires alternatifs, notamment chez Peakhill Capital, Area One Farms, Russel Investments et Peak. Il a également offert des services de gestion de portefeuille à des investisseurs fortunés chez Gestion privée Manuvie et a travaillé chez Sun Life à titre de directeur des ventes pour la filiale gestion de patrimoine.

Détenteur d’un baccalauréat en administration avec une spécialisation en finance de l’Université Concordia, David Mucciardi est gestionnaire de placements agréé (CIM) et technicien de marché agréé (CMT).

Lancée en 2013 par Marc Rivet, co-PDG et chef de la conformité, et Gabriel Cefaloni, co-PDG et chef des placements, Nymbus est une société de gestion de placements spécialisée dans les placements à revenu fixe et alternatifs destinés à une clientèle composée d’investisseurs institutionnels, d’intermédiaires financiers et de clients de gestion privée établis principalement en Amérique du Nord et en Europe. En 2020, la firme a fusionné avec Gestion de portefeuille Landry, également basée à Montréal.

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Sur les 291,5 milliards de dollars (G$) US contrôlés par les nouveaux milliardaires, 150,8 G$ proviennent d’un héritage, tandis que 140,7 G$ ont été générés par eux-mêmes. Il s’agit de la première fois en neuf ans d’existence de l’enquête que les milliardaires ont créé plus de richesses par l’héritage que par le travail.

Familles multigénérationnelles

Les 30 dernières années ont été marquées par une augmentation du nombre d’entrepreneurs milliardaires. Plus de 1 000 milliardaires devraient ainsi transmettre un patrimoine de 5 200 G$ à leurs héritiers au cours des 20 à 30 prochaines années.

« Alors qu’un nombre croissant des premiers magnats vieillissent, la responsabilité commence à être transmise à leurs héritiers, ce qui favorise l’émergence de futures familles de milliardaires multigénérationnelles », indique le rapport.

Le nombre de milliardaires dans le monde a augmenté de 7 % cette année pour atteindre 2 544. Il y a eu 157 nouveaux milliardaires en 2023, soit plus que les 35 qui se sont ajoutés en 2022, mais moins que les 416 de 2021.

La Chine, incluant Hong Kong et Macao, représentait près de la moitié du total des nouveaux milliardaires. La Chine continentale à elle seule représentait environ un cinquième du nombre total de milliardaires.

Milliardaires entrepreneurs

Bien qu’ils disposent de moins d’actifs, les nouveaux milliardaires qui ont fait fortune par le biais de l’entrepreneuriat sont au nombre de 84 dans le rapport, soit plus que les 53 nouveaux milliardaires qui ont hérité de leur fortune.

La plupart des milliardaires qui se sont enrichis grâce à leur travail l’ont fait en développant leur entreprise. Une majorité d’entre eux (65 %) ont fait fortune grâce au développement de leur activité commerciale, tandis que 21 % ont fait croître leur patrimoine par des introductions en bourse.

Plus de deux tiers (68%) des milliardaires ayant hérité déclarent qu’ils visent à poursuivre et à développer ce que leurs ancêtres ont accompli, que ce soit en termes d’entreprise, de marque ou d’actifs. Presque autant (60 %) veulent permettre aux générations futures de bénéficier de leur patrimoine.

Cependant, les héritiers ont aussi leurs propres ambitions. Moins de la moitié (43 %) des héritiers milliardaires choisissent d’occuper des postes dans l’entreprise familiale, souvent parce que le secteur d’activité ne leur convient pas.

Comment ils investissent

En matière d’investissement, les créateurs de richesse et les héritiers montrent des appétits différents pour le risque. Ceux de la première génération sont plus soucieux de préserver leur patrimoine que de le faire fructifier. Ils sont plus attirés par la dette et les placements à revenu fixe.

Environ quatre milliardaires de première génération sur dix (43 %) ont l’intention d’augmenter leur allocation à la dette privée au cours des 12 prochains mois et un nombre similaire (38 %) souhaitent investir davantage dans les d’obligations des marchés développés.

Les héritiers privilégient quant à eux le capital-investissement. Plus de la moitié (59 %) recherchent des investissements en private equity.

Rôle des family offices

L’étude révèle que seulement 42 % des family offices disposent d’un plan de succession pour les membres de la famille. « Cela signifie que les générations ont de plus en plus besoin d’être convaincues des plans de succession plutôt que d’en être simplement informées. »

« Les family offices s’occupent souvent de communiquer et collaborer, sans comprendre l’importance de trouver un objectif commun aux membres de la famille. »

Enfin, pour 68% des milliardaires créateurs de richesses, la philanthropie constitue un objectif principal, comparativement à 32% chez les héritiers.

« Les générations suivantes sont souvent réticentes à donner de l’argent qu’elles n’ont pas gagné et, dans certains cas, elles peuvent se contenter de poursuivre les fondations familiales existantes », indique le rapport.

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Michel Lemieux est administrateur de sociétés et consultant. Il a effectué une carrière en investissement institutionnel. Au cours des 11 dernières années, il a été directeur, Placements pour la Fondation Lucie et André Chagnon. Il a également été pendant plus de 20 ans gestionnaire de portefeuille obligataire, d’abord à la caisse de retraite d’Hydro-Québec, puis dans les filiales de gestion de portefeuille du Mouvement Desjardins, et finalement chez Fiera Capital.

Détenteur d’une maîtrise en sciences économiques de l’Université de Montréal et CFA, il siège à plusieurs comités de placements, dont ceux du régime de retraite de l’Université Laval, de l’Université du Québec, de la Financière des professionnels et de deux communautés religieuses.

Marc-André Binette, quant à lui, œuvre depuis plus d’une dizaine d’années chez Fondaction. Il y occupe depuis 2019 les fonctions de chef adjoint, placements immobiliers, fonds privés et co-investissements, et supervise à ce titre l’intégration des processus d’évaluation reconnus en matière de développement durable pour l’ensemble des actifs sous sa gouverne.

Avec plus de 25 ans d’expérience en placements alternatifs, Marc-André Binette a travaillé pendant 6 ans chez Groupe Maestro, où il a été directeur des investissements. Il a également dirigé la stratégie et le développement de Beauward immobilier et a débuté sa carrière comme avocat d’affaires en infrastructure immobilière. Il est titulaire d’un baccalauréat en droit et d’une maîtrise en administration des affaires, spécialisation finance, de l’Université de Sherbrooke. Il siège également au conseil d’administration de l’Association canadienne du capital de risque et d’investissement et du Fonds LDN (Land Degradation Neutrality Fund).

Michel Lemieux et Marc-André Binette conseilleront Patrimonica sur ses stratégies de placements et de gestions d’actifs pour sa clientèle composée de familles fortunées, de fondations et de fonds de dotation.

Fondée en 2012, la firme se spécialise dans les services de conseil via Patrimonica Conseil et de gestion de patrimoine via Patrimonica Gestion d’actifs. Elle compte parmi ses administrateurs Alain Bouchard, le fondateur de Couche-Tard, un actionnaire important de la firme qui fait également partie de l’équipe de direction composée de Diane Henry, cofondatrice et présidente, et de Mark-Olivier McNulty, premier vice-président.

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La boutique a été fondé 2006 et son équipe d’investissement est dirigée par les cofondatrices et associées Gisele Wilson et Alexandra Ryan, et par l’associée Marjorie Skolnik.

Ses services sont offerts aux familles fortunées et son actif sous gestion est environ de 1,3 milliard de dollars (G$) au 30 juin 2023.

« En évaluant les alternatives, il est rapidement devenu évident que CI était le bon partenaire stratégique pour notre entreprise et le bon choix pour nos clients », a expliqué Gisele Wilson dans un communiqué.

« Nous nous attendons à ce que cette relation accélère notre croissance et améliore nos capacités et les services que nous offrons à nos clients », a-t-elle affirmé.

« L’ajout de Coriel renforce la présence de CI sur le marché des clients très fortunés, où nous travaillons à mettre en place la première plateforme du pays destinée à répondre aux besoins complexes de cette clientèle », a pour sa part déclaré Kurt MacAlpine, chef de la direction de CI Financial dans un communiqué annonçant l’acquisition.

Il est d’avis que l’offre distincte de Coriel est un complément solide aux activités de Gestion privée de patrimoine CI et de Northwood Family Office.

La transaction devrait être finalisée au cours du quatrième trimestre de 2023. Les termes de l’accord n’ont pas été divulgués. Après la clôture de l’opération, les actifs de gestion de patrimoine canadiens de CI s’élèveront à environ 83,9 G$.

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Le modèle d’affaires des conseillers a grandement évolué durant les dernières décennies. L’industrie du broker faisait primer la vente d’actions et d’obligations. Cette période a été suivie de la tendance des « équipes », puis de celle où la gestion de patrimoine était (est!) à l’avant-plan.

Comme le disait Karl Lagerfeld : « Evolution is the secret for next step. » Le monde des affaires n’échappe pas à cette réalité.

Quelle est donc la prochaine tendance de masse? Le family office.

Selon le Family office fundamentals de Deloitte, ce modèle connaît une évolution constante depuis 1838 dont voici certains points saillants :

• En 1838, la famille de J. P. Morgan a fondé la Maison Morgan pour gérer les actifs familiaux.
• En 1882, J. D. Rockefeller a été largement crédité de la création du premier bureau familial à service complet aux États-Unis.
• Dans les années 1900, d’autres familles très prospères, telles que les Carnegie et les Vanderbilt, ont suivi l’exemple et ont créé des bureaux familiaux.
• Au courant des années 1970, les banques privées proposaient déjà des services personnalisés, très populaires par ailleurs, et ont créé le multi-family office: prochain mouvement vers l’avant.

J’ajoute à cette chronologie l’évolution de masse de ce modèle : le commercial family office.

Chacun des modèles d’affaires offre une gamme de produits et de services variés et s’adresse à une clientèle différente :

Single family office

Comme le nom l’indique, ce type de bureau de gestion de fortune sert une seule famille ayant un actif minimum de 50 à 100 millions de dollars. Les services, au-delà de la gestion du patrimoine financier, diffèrent d’un bureau à l’autre, mais peuvent inclure : paiement de toutes factures, gestion des liquidités, gestion immobilière, conseils en philanthropie, stratégie, littéracie financière, conseil de famille, conseils psychologiques pour la transition de pouvoir ou le transfert de fortune, conciergerie, etc. Bref, ce bureau est un guichet unique pour toutes les demandes de la famille. La majorité des services sont offerts au sein du cabinet, qui sous-traite peu.

Multi-family office

Ce genre de cabinet s’occupe typiquement de 5 à 10 familles nanties. Certains des services connexes à la gestion du patrimoine globale n’y sont pas fournis, la prestation étant axée sur la gestion du patrimoine financier, la gestion des liquidités et la philanthropie. La majorité des services sont offerts au sein du cabinet, mais certains experts sont appelés à intervenir lorsque nécessaire, par exemple à des fins de fiscalité internationale ou de littéracie financière.

Commercial family office

Depuis plusieurs années, le commercial family office fait sa place dans le marché. Il vise un plus grand nombre de familles, soit jusqu’à 150. Son approche est plutôt centrée sur la gestion des avoirs, la succession et la fiscalité – bref, sur la gestion de patrimoine. Au nombre de ses services se trouvent cependant la gestion intergénérationnelle, une proximité plus grande avec la famille entière, l’accompagnement des différentes générations. De plus, certains services connexes sont offerts par l’entremise de diverses alliances stratégiques.

Au sujet de la nomenclature

J’utilise souvent une expression : go deep, not wide. Elle reflète l’idée d’approfondir les relations, l’approche, l’offre de service avec moins de clients au lieu de rester plus en surface avec une grande quantité de clients. Cette expression est au cœur de la philosophie du family office.

Pour se présenter comme un family office, il n’y a aucun standard à respecter ni de normes ISO auxquelles se conformer. Qui le décide peu se présenter comme un familly office.

Je trouve néanmoins qu’il serait vraiment dommage que le terme family office soit utilisé comme élément de branding. Il ne s’agit pas de gestion de patrimoine glorifiée. Bien que certains utilisent « gestion de patrimoine » pour qualifier leur pratique d’affaires, cette dernière exerce plutôt des activités de gestion de portefeuille. Il en est de même pour d’autres qui se positionnent comme planificateurs financiers, alors qu’ils font des projections de retraite.

(Note personnelle : il n’y a absolument rien de mal de centrer sa pratique sur la gestion de portefeuille ou d’offrir des projections de retraite – ceci réponds exactement à ce que nos clients demandent, et ont de besoin. Soyons fiers, intègres et transparent de notre positionnement!)

En conclusion, se positionner à titre de family office, que ce soit comme multi-family office ou commercial family office, est une responsabilité. Vous devenez un coach, un pilier, pour vos clients et leurs générations à venir. Et oui, vous êtes aussi comme un psy en raison de la proximité émotive qui existe entre vous et vos clients.

Mais l’impact que vous aurez est exponentiel car vous influencer plusieurs générations à venir…

C’est toujours avec un plaisir énorme que je lis vos commentaires. Vous pouvez me joindre ici et rester en contact avec moi via : LinkedIn, Facebook, YouTube et Instagram.

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