Au début des années 2000, Québecor inc. (« Québecor ») détient directement des actions de la société Abitibi Consolidated inc. (« Abitibi ») dont le coût fiscal est de 1 $, tandis que leur juste valeur marchande (JVM) est très élevée, exposant ainsi Québecor à un gain en capital latent substantiel d’environ 191,8 M$ en cas de disposition desdites actions. D’autre part, une société qu’elle contrôle indirectement, soit 3662527 Canada inc. (« 3662527 »), détient des actions de Vidéotron Télécom ltée (« Vidéotron ») ayant un coût fiscal élevé, mais une valeur marchande relativement faible, générant une perte en capital latente de plus de 200 M$. Cette asymétrie, démontrant un déséquilibre fiscal interne, crée une occasion de planification visant à faire fructifier économiquement une perte réelle jusque‑là inutilisable afin de neutraliser un gain latent significatif sur les actions d’Abitibi.

La série d’opérations mise en œuvre est soigneusement structurée autour de dispositions bien connues de la Loi de l’impôt sur le revenu. Dans un premier temps, une société nouvellement constituée, soit 9101-0827 Québec inc. (« 9101 »), affiliée et liée à Québecor au sens de l’alinéa 251(2)b) L.I.R., émet des actions à Québecor Média inc. (« Média »), une société contrôlée par Québecor. À l’instar de Média, 9101 acquiert 5 000 actions privilégiées du capital-actions de la société 3662527 détenues jusque-là par une tierce partie. En effet, Média n’a à aucun moment détenu au moins 90 % des actions émises et en circulation de chacune des catégories du capital‑actions de 3662527. Il s’ensuit que les conditions d’application du paragraphe 88(1) L.I.R. n’ont jamais été respectées, de sorte que la liquidation de 3662527 ne peut bénéficier du régime de roulement libre d’impôt prévu à cette disposition.

Par la suite, dans l’objectif d’augmenter le coût des actions qu’elle détient dans le capital-actions d’Abitibi, Québecor transfère lesdites actions en faveur de 3662527 dans le cadre d’un roulement fiscal, comme prévu au paragraphe 85(1) L.I.R., ne donnant lieu à aucun gain en capital. En contrepartie, 3662527 émet des actions privilégiées équivalant à la JVM des actions transférées par Québecor en faveur de 3662527, lesquelles sont immédiatement rachetées par cette dernière. Comme le montant reçu par Québecor dans le cadre du rachat excédait le capital versé des actions émises, soit 1 $, Québecor est réputé avoir reçu un dividende imposable de 191,8 M$, plutôt qu’un gain en capital, comme libellé au paragraphe 84(3) et à l’article 54 « produit de disposition » L.I.R. Néanmoins, s’agissant d’un dividende intersociétés, Québecor a pu déduire ledit dividende de son revenu, conformément au paragraphe 112(1) L.I.R.

Le billet à demande émis lors du rachat est ensuite échangé contre les actions d’Abitibi détenues par 3662527. L’échange par Québecor d’un billet d’une valeur de 191,8 M$ contre les actions d’Abitibi a eu pour effet d’établir le coût de ces actions à 191,8 M$. Corrélativement, la remise des actions par la société 3662527 constitue une disposition réputée à leur JVM, soit 191,8 M$. Comme le coût de ces actions pour la société 3662527 s’élevait à 1 $, celle‑ci a réalisé un gain en capital de 191,8 M$. Ce gain devient alors un élément clé de la planification puisqu’il permettra d’absorber la perte latente à matérialiser.

Dans un deuxième temps, la liquidation de 3662527 permet la réalisation de la perte latente d’environ 200,5 M$ afférente aux actions du capital‑actions de Vidéotron qu’elle détient. Puisque le régime de liquidation libre d’impôt du paragraphe 88(1) L.I.R. ne pouvait s’appliquer à 3662527 pour les raisons susmentionnées, la liquidation est régie par les paragraphes 69(5) et 88(2) L.I.R., ce qui entraîne une disposition des biens de 3662527 à leur JVM. Cette liquidation permet à 3662527 de reconnaître une perte en capital substantielle sur les actions de Vidéotron, perte qui est déduite à l’encontre du gain en capital issu de la disposition des actions d’Abitibi. À l’issue de la série d’opérations, aucune imposition nette n’est supportée par 3662527, tandis que Québecor détient des actions d’Abitibi à un coût fiscal considérablement majoré, soit 191,8 M$. Il convient également de soulever que, corrélativement à la liquidation de 3662527, Média réalise une perte en capital d’environ 400 M$ relativement aux actions qu’elle détient dans le capital-actions de 3662527.

Quelques années plus tard, Québecor a disposé de l’ensemble des actions qu’elle détenait dans le capital-actions d’Abitibi, incluant celles acquises à la suite de la fusion entre Abitibi et une autre société. Le décalage entre le « nouveau » coût d’acquisition élevé de 191,8 M$ desdites actions et leur valeur nominale au moment de la disposition a entraîné la constatation de pertes pour Québecor.

L’Agence du revenu du Canada intervient alors en invoquant la RGAE et émet un avis de détermination réduisant rétroactivement le coût fiscal des actions d’Abitibi. Selon la Couronne, bien que les opérations respectent formellement les dispositions applicables, elles constituent un abus du régime fiscal, tant en ce qui concerne l’imposition des gains et pertes en capital que le régime applicable aux liquidations de sociétés canadiennes. La Couronne soutient notamment que la Loi de l’impôt sur le revenu ne permettrait pas la reconnaissance de plusieurs pertes pour un même intérêt économique et qu’un principe d’appariement implicite ferait obstacle à la planification mise en œuvre.

En première instance, la Cour canadienne de l’impôt rejette cette prétention, concluant que la Couronne ne s’est pas acquittée de son fardeau de démontrer l’existence d’un évitement fiscal abusif. Bien que reconnaissant l’existence d’un avantage fiscal et d’opérations d’évitement, la Cour canadienne de l’impôt estime que la série d’opérations ne contrecarre ni l’objet ni l’esprit des dispositions invoquées. Insatisfaite, la Couronne porte la décision en appel.

Devant la Cour d’appel fédérale, la portée du litige est restreinte. Québecor admettant l’existence d’un avantage fiscal et d’opérations d’évitement, la seule question en litige est celle du caractère abusif de la planification. La juge Nathalie Goyette rappelle que l’analyse de l’abus comporte deux volets distincts. D’une part, l’identification de l’objet et de l’esprit des dispositions pertinentes constitue une question de droit soumise à la norme de la décision correcte. D’autre part, l’appréciation du caractère abusif des opérations est une question mixte de fait et de droit qui commande une grande déférence en appel.

Sur le fond, la Cour d’appel fédérale rejette catégoriquement la thèse de la Couronne fondée sur l’existence d’un prétendu principe d’appariement des pertes. Elle souligne qu’aucune disposition de la Loi de l’impôt sur le revenu ne consacre une règle selon laquelle une seule perte serait permise par intérêt économique. Au contraire, la législation en vigueur reconnaît expressément l’autonomie juridique et fiscale de la société et de ses actionnaires, ce qui permet, dans certaines circonstances, la reconnaissance simultanée de pertes aux niveaux corporatif et actionnarial. À cet égard, la Cour s’appuie sur son propre arrêt dans l’affaire Canada c. Produits Forestiers Donohue inc., 2002 CAF 422, dans lequel elle avait déjà rejeté l’idée d’une consolidation implicite des résultats fiscaux d’une société et de ses actionnaires en l’absence d’une disposition législative précise en ce sens.

La Cour d’appel rejette également l’argument selon lequel la majoration du coût fiscal des actions d’Abitibi serait artificielle ou incompatible avec le régime des gains et pertes en capital. Elle note que la perte réalisée par 3662527 est économiquement réelle et que la Loi de l’impôt sur le revenu autorise expressément sa déduction lors d’une liquidation imposable. Rien ne permet de conclure que cette perte aurait dû disparaître ou être neutralisée du seul fait que les actions de Vidéotron demeurent au sein du groupe. En l’absence d’une règle de minimisation de pertes applicable, laquelle, en l’espèce, est explicitement écartée par le législateur en contexte de liquidation imposable, la déduction de la perte ne peut être qualifiée d’abusive.

L’un des aspects les plus marquants de l’arrêt réside dans la reconnaissance explicite, par la Cour d’appel fédérale, que la série d’opérations a mené à une consolidation de pertes entre sociétés liées. Toutefois, loin d’y voir un indice d’abus, la Cour rappelle que le législateur et l’administration fiscale ont historiquement toléré, voire accepté, ce type de planification. Les notes explicatives accompagnant l’introduction de l’article 245 L.I.R. indiquent d’ailleurs que les transferts de pertes entre sociétés liées ne constituent généralement pas un abus, même lorsqu’ils sont principalement motivés par des considérations fiscales. Cette approche est cohérente avec la jurisprudence récente de la Cour suprême du Canada, notamment dans l’arrêt Deans Knight Income Corp. c. Canada, 2023 CSC 16, où l’on reconnaît que le régime fiscal canadien permet, dans certaines conditions, la préservation et l’utilisation de pertes à l’intérieur d’un groupe lié.

La Cour souligne enfin que si le résultat global de la série d’opérations peut paraître généreux du point de vue fiscal, il ne revient pas aux tribunaux de réécrire les dispositions législatives pour corriger ce qui pourrait être perçu comme une lacune. La RGAE n’est pas un mécanisme destiné à assurer une imposition minimale ou à rétablir une équité perçue entre contribuables, mais bien un outil ciblé visant à empêcher les planifications qui contrecarrent véritablement l’objet et l’esprit des dispositions législatives. En l’espèce, la Couronne n’a pas démontré une telle contradiction.

En définitive, la présente décision confirme une fois de plus que la RGAE demeure une mesure d’exception, dont l’application exige une démonstration rigoureuse et précise de l’abus allégué. Elle rappelle également que, dans un régime fiscal fondé sur des règles détaillées et complexes, la planification fiscale demeure légitime tant qu’elle s’inscrit dans les paramètres tracés par le législateur.

Malgré la clarté des enseignements, la Cour d’appel fédérale prend soin de circonscrire la portée de son analyse et laisse volontairement ouvertes plusieurs questions qui méritent une attention particulière. Ces zones d’incertitude pourraient, dans d’autres contextes factuels ou à la lumière d’arguments mieux étoffés, mener à des conclusions différentes quant à l’application de la RGAE.

En premier lieu, la Cour souligne à plusieurs reprises que la Couronne n’a pas allégué ni démontré un abus des règles spécifiques de minimisation des pertes, lesquelles sont prévues au paragraphe 40(3.4) L.I.R. Or, les faits du dossier révèlent clairement que la perte reconnue par 3662527 concerne un bien, en l’espèce, les actions de Vidéotron, qui demeure, après la liquidation, au sein du groupe affilié. La Cour se demande expressément si le fait de structurer une détention d’actions afin de rendre possible une liquidation imposable, permettant ainsi d’éviter l’application des règles de suspension des pertes, pourrait éventuellement être qualifié d’abus. Toutefois, en l’absence d’argumentation de la Couronne sur l’objet et l’esprit précis de ces règles, la Cour s’abstient de se prononcer. Il demeure donc incertain si une future contestation, mieux ciblée sur le régime des « règles de minimisation de pertes », pourrait conduire à un résultat différent dans un contexte similaire.

Dans le contexte d’une cascade de sociétés, filiales et sous-filiales, la Cour ne se prononce pas sur la question de savoir si l’accumulation de pertes et l’utilisation de stratégies visant à exploiter ces pertes pourraient constituer un abus. Elle précise toutefois que la planification mise en œuvre par Québecor s’inscrit dans la catégorie des opérations de consolidation de pertes entre sociétés liées, une stratégie historiquement tolérée par le législateur et par l’administration fiscale. Cela étant, la Cour ne se prononce pas sur le point de savoir si une accumulation répétée ou systématique de pertes pourrait éventuellement franchir le seuil de l’abus. La décision laisse donc entière la question du moment où une stratégie d’utilisation de pertes pourrait devenir incompatible avec son esprit en raison de son ampleur ou de sa complexité.

Par ailleurs, bien que la Cour rejette fermement l’existence d’un principe général d’appariement des pertes, elle reconnaît implicitement que le législateur a déjà choisi, dans certaines circonstances précises, d’introduire de tels mécanismes. Le jugement ne permet toutefois pas de déterminer jusqu’où cette logique pourrait être étendue par une interprétation téléologique dans d’autres régimes particuliers de la Loi de l’impôt sur le revenu. La porte demeure ainsi ouverte à des débats futurs quant à l’identification d’objectifs implicites de neutralisation ou de prévention de la duplication économique des pertes, lorsque le texte législatif est moins explicite.

De plus, la Cour insiste sur le fait que son rôle n’est pas de corriger ce qui pourrait être perçu comme une lacune du régime fiscal et rappelle que toute modification substantielle relève du législateur. Cette affirmation soulève néanmoins une question fondamentale pour les fiscalistes : jusqu’à quel point l’inaction législative face à des planifications connues, documentées et répétées peut‑elle être interprétée comme une forme d’acceptation tacite ? En l’absence d’une réponse claire de la part du législateur, il demeure incertain si une réforme future visant spécifiquement les liquidations imposables ou la consolidation de pertes pourrait non seulement s’appliquer rétroactivement, mais aussi donner lieu à une interprétation plus restrictive des opérations antérieures, notamment à la lumière de la RGAE.

Enfin, l’arrêt Québecor illustre de façon éloquente l’importance du fardeau de preuve qui incombe à la Couronne dans l’application de la RGAE. La Cour rappelle que l’abus ne peut être présumé du seul fait qu’un résultat fiscal est favorable au contribuable ou qu’il heurte un sentiment d’équité. Elle n’exclut pas, toutefois, qu’une argumentation plus ciblée, fondée sur une analyse détaillée de l’objet et de l’esprit de dispositions précises, puisse mener à une conclusion différente dans un dossier futur. La question demeure donc de savoir si l’administration fiscale adaptera sa stratégie contentieuse en conséquence, en privilégiant des attaques plus circonscrites plutôt qu’une remise en cause globale des résultats de planifications complexes.

En somme, si l’arrêt Québecor apporte une sécurité appréciable quant à la légitimité de certaines planifications de consolidation de pertes et de liquidations imposables, il ne clôt pas définitivement le débat. L’analyse de la Cour d’appel fédérale laisse entrevoir une ouverture permettant au contribuable de structurer ses opérations en fonction des régimes applicables, notamment en choisissant entre le mécanisme de liquidation libre d’impôt prévu au paragraphe 88(1) L.I.R. et celui de la liquidation imposable régie par le paragraphe 88(2) L.I.R.

Ce texte a été publié initialement dans le magazine Stratège de l’APFF, vol. 31, n^o 1 (Printemps 2026).

Par Gabriel Langelier, avocat, Gowling WLG (Canada) s.e.n.c.r.l., s.r.l., gabriel.langelier@ca.ey.com

et

Jacqueline Chen, avocate, Senior, Services en fiscalité internationale et transactionnelle, EY Cabinet d’avocats s.r.l./s.e.n.c.r.l., Jacqueline.Chen@ca.ey.com

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Laurent Boukobza : La fiscalité est un enjeu majeur dans les portefeuilles canadiens. Plusieurs stratégies permettent de minimiser l’impact fiscal pour les investisseurs.

La stratégie la plus évidente consiste à optimiser l’allocation entre les différents types de comptes en fonction de leur traitement fiscal : REER, CELI ou compte imposable. Par exemple, le revenu d’intérêt est imposé au taux marginal complet, soit environ deux fois plus que les gains en capital.

À l’inverse, les dividendes canadiens admissibles bénéficient d’un traitement fiscal avantageux. Du côté des FNB, les stratégies indicielles ou à faible rotation ont généralement tendance à générer moins de distributions et moins de gains en capital réalisés dans le portefeuille.

On peut aussi mettre en place des stratégies de vente d’options d’achat couvertes, qui permettent d’obtenir un revenu considéré comme un gain en capital sur le plan fiscal.

Il faut également être conscient des potentiels impacts des retenues d’impôts étrangères. C’est un enjeu lorsque les investisseurs canadiens utilisent un FNB étranger, ou un FNB canadien qui obtient son exposition indirectement par l’intermédiaire d’un FNB étranger.

Il existe une stratégie, dont on parle chaque année, mais malheureusement juste au moment où l’année est en voie de se terminer, alors qu’elle est pertinente en tout temps : la cristallisation des pertes en capital. Ces pertes peuvent être appliquées aux gains en capital des trois années précédentes, ou reportées indéfiniment.

Les opinions exprimées sont celles de Laurent Boukobza, vice-président et stratège FNBs pour l’Est du Canada, Placements Mackenzie, en date du 5 décembre 2025, et elles peuvent changer selon la situation des marchés et d’autres conditions.

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Une tendance qui est également visible dans les flux de capitaux. Selon Valeurs Mobilières TD (VMTD), les FNB à options d’achat couvertes ont enregistré près de 9,8 milliards de dollars (G$) de souscriptions nettes au Canada en 2025, ce qui en fait l’un des segments les plus dynamiques de l’industrie des FNB. À la fin de 2024, l’univers des fonds de placement canadiens comptait 192 FNB d’options d’achat couvertes, dont 49 lancés au cours de la seule année 2024, rapporte pour sa part Gestion de placements Canada Vie, qui cite les données d’ISS Market Intelligence Simfund Canada.

« Leur attrait découle de la baisse du taux directeur, qui a rendu difficile pour les FNB de titres à revenu fixe d’offrir le rendement de 5 %, auquel de nombreux investisseurs se sont habitués », indiquent notamment les auteurs du billet Perspectives des FNB pour 2026 : composer avec la prochaine vague de croissance, Andres Rincon, directeur général et chef, Ventes et stratégie de FNB, et Casey Yang, première directrice, Ventes et stratégie de FNB, tous deux de VMTD.

Outre la recherche de solutions permettant de demeurer exposé aux marchés tout en générant des revenus réguliers, plusieurs autres facteurs nourrissent la croissance de ce type de solution d’investissement.

Le vieillissement démographique et le besoin croissant de revenus stables et prévisibles qui en découle constituent l’un des moteurs les plus évidents, estime Jeff Lucyk, chef des ventes, Hamilton ETFs. « Une part importante du patrimoine investissable est aujourd’hui détenue par des investisseurs plus âgés qui cherchent à générer un niveau de revenu leur permettant de soutenir leur mode de vie et de répondre à leurs besoins financiers », dit-il.

Mark Noble, premier vice-président, Stratégie du marché de détail et facilitation des ventes, Guardian Capital LP, formule un constat similaire. « Une forte proportion des investisseurs canadiens sont à la retraite ou sur le point de l’être, ce qui accroît leur besoin de puiser dans leurs portefeuilles de placement pour subvenir à leurs besoins. Le défi, c’est qu’une grande partie d’entre eux sont des retraités relativement jeunes, c’est-à-dire dans la fin de la soixantaine ou au début des 70 ans, et qui, d’un point de vue statistique, disposent d’un horizon de placement de 10 à 15 ans. »

Une réalité qui, selon lui, pousse les investisseurs à rechercher un équilibre entre revenu courant et croissance du capital. « Cet objectif peut être atteint en investissant dans des stratégies qui combinent un potentiel de rendement plus élevé et des distributions de revenu. Il s’agit généralement d’actions versant des dividendes, de stratégies d’options d’achat couvertes ou encore de stratégies de revenu fixe non traditionnelles. »

Augmenter le revenu sans modifier l’allocation d’actifs

L’attrait de ces stratégies repose d’abord sur leur capacité à générer des distributions, avance Jean-François Girard, vice-président et chef du développement et gestion des fonds d’investissement chez Desjardins Gestion de patrimoine. « Les stratégies de revenu vendent des options d’achat (call option) sur les titres qu’ils détiennent, ce qui génère du revenu sous forme de distributions mensuelles ou trimestrielles. Le revenu généré pour ces fonds est de l’ordre de 6 % à 10 % par année, ce qui est fort intéressant comparé à d’autres produits d’investissement. »

Il souligne également que ces stratégies permettent à plusieurs investisseurs d’accéder à des techniques autrement complexes. « Il n’est pas simple de négocier des options d’achat pour les conseillers en placement et les investisseurs. Les options d’achat sont intégrées dans le produit, ce qui évite la complexité technique de bâtir soi-même une stratégie. »

Ces stratégies présentent un autre avantage important pour les conseillers, ajoute Mark Noble. « Les clients ont un besoin de revenu, mais modifier l’allocation d’actifs d’un portefeuille afin de générer davantage de revenus peut entraîner des conséquences imprévues sur les objectifs et le profil de risque du client. »

C’est pourquoi les stratégies de revenu générées à partir des actions, particulièrement les stratégies impliquant les options d’achat couvertes, « peuvent permettre à l’investisseur de tirer davantage de revenus de sa composante en actions sans augmenter de façon importante le risque global du portefeuille. »

Jugeant le niveau de risque d’une stratégie d’options d’achat couvertes sur le S&P 500 plus ou moins comparable à celui du S&P 500 lui-même, Mark Noble estime que le recours à une stratégie d’options d’achat couvertes permet au client « d’échanger une partie de son potentiel de rendement futur contre un revenu immédiat fiscalement avantageux ». Ainsi, l’allocation d’actifs du portefeuille ne change pas vraiment, et « c’est surtout le niveau de revenu généré par celui-ci qui est modifié. », dit-il.

Un compromis que les investisseurs doivent comprendre

L’intérêt pour ces stratégies ne doit toutefois pas faire perdre de vue qu’elles comportent certains compromis. « Les stratégies d’options d’achat couvertes peuvent contribuer à générer des niveaux de revenu plus élevés et potentiellement réduire la volatilité, mais cela implique généralement de renoncer à une partie du potentiel de hausse dans les marchés fortement haussiers », rappelle à cet égard Jeff Lucyk.,

Une analyse partagée par Jean-François Girard. « Les primes encaissées agissent comme un coussin contre les baisses et réduisent le potentiel de croissance, ce qui a pour effet d’atténuer la volatilité », dit-il.

Mark Noble estime toutefois que les stratégies de revenu fondées sur l’utilisation de produits dérivés constituent probablement le segment le plus mal compris par les investisseurs.

Selon lui, plusieurs investisseurs croient que le taux de distribution de ces stratégies équivaut à leur rendement. « Ce n’est tout simplement pas le cas ! lance-t-il. Un FNB utilisant des dérivés qui affiche un taux de distribution de 12 % ne génère pas nécessairement un rendement de 12 % ; ce chiffre représente simplement le revenu produit par la stratégie. »

Il ajoute que le « rendement total, qui dépend de l’évolution de la valeur des titres sous-jacents détenus dans le portefeuille, pourrait être fortement négatif, ce qui réduirait considérablement le rendement global. »

Un outil de plus en plus utilisé par les conseillers

Pour les conseillers, ces produits peuvent répondre à plusieurs objectifs.

« Ce type de placement peut être utile pour les investisseurs qui sont à la recherche d’un revenu plus élevé, tels les retraités et pour une clientèle cherchant à réduire la volatilité de leur placement tout en demeurant exposer aux marchés boursiers », explique Jean-François Girard.

Jeff Lucyk évoque aussi une utilisation plus tactique. « Certains conseillers utilisent également ces stratégies de façon tactique afin d’atteindre des objectifs précis de portefeuille, notamment pour accroître le niveau global de revenu généré. », illustre-t-il.

L’utilisation de ces stratégies exige néanmoins une compréhension adéquate des risques. « Une performance extraordinaire récente peut inciter les investisseurs à se lancer et s’exposer fortement, au détriment de la diversification de ses placements », rappelle Jean-François Girard.

La clé demeure toutefois une compréhension complète de ce que l’investisseur échange réellement, affirme Mark Noble. « En investissement, la majorité du rendement provient de l’appréciation du capital et non du revenu. Plusieurs de ces produits convertissent essentiellement un potentiel d’appréciation future en revenu immédiat. »

Si la popularité des stratégies de revenu semble appelée à se maintenir, tous s’entendent pour dire qu’une utilisation efficace reposera toujours sur la capacité des conseillers à expliquer clairement les compromis entre revenu courant, potentiel de croissance et rendement total.

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Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères d’évaluation s’établit à 8,5 en 2026, la même qu’en 2025 et 2024. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il s’établit à 70,6, soit tout près du taux de 71,5 en 2025. Ces deux indicateurs restent supérieurs à ceux enregistrés en 2023.

On compte donc pratiquement autant de CP promoteurs de leur courtier que de CP qui en sont détracteurs par rapport à l’an dernier. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 sur 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou un ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette possibilité.

Pour bon nombre de courtiers, les résultats sont stables de 2025 à 2026, tant pour leur NPS que leur Indice FI, lequel correspond à la moyenne des notes aux critères d’évaluation.

Pour la grande majorité des critères d’évaluation, plus de la moitié des répondants sont satisfaits du soutien offert par leur courtier. Et les trois quarts des répondants sont même prêts à les recommander. Souvent, seule une minorité de sondés ciblent des occasions d’amélioration, signe que la relation avec leur courtier est bonne, même si rien n’est parfait.

En tout, 36 % des répondants jugent que leur courtier devrait prioriser ses investissements dans l’écosystème technologique, 21 %, dans les outils de gestion de patrimoine et de planification financière, et 17 %, dans la culture de la firme.

La pression pour moderniser les plateformes s’explique notamment par la montée de la gestion discrétionnaire, l’alourdissement des exigences réglementaires et le besoin croissant d’automatiser certaines tâches administratives.

Les attentes des conseillers semblent moins bien comblées dans trois domaines : les outils pour les relations avec la clientèle (front office), le soutien à l’accueil de nouveaux clients (onboarding) et les fonctions administratives (back office). Ce sont ces critères qui affichent les plus grands écarts entre leur importance et la note moyenne obtenue. Les commentaires d’une minorité de sondés témoignent d’ailleurs de frustrations et d’occasions d’amélioration.

« Il faut investir en technologie pour rester à jour. C’est une roue sans fin », dit un répondant. « Les banques sont lentes à bouger. La technologie pourrait être bonifiée », ajoute un autre.

Toutes les firmes éprouvent des difficultés technos, d’après les répondants. Lenteur de l’intégration d’outils d’intelligence artificielle, déploiement retardé d’un logiciel de gestion de relation avec les clients, difficulté à migrer des systèmes ou à automatiser certaines tâches, dont celles de back office : les enjeux sont variés chez les courtiers.

« Il y a toujours des ajustements à faire en informatique. Le système de gestion des comptes devrait aussi être modernisé », dit un répondant. « Notre plateforme technologique devrait faciliter le rééquilibrage des portefeuilles en gestion discrétionnaire », ajoute un autre.

Une partie des représentants s’attendent également à ce que leur courtier améliore leurs outils de gestion de patrimoine. « C’est ce qui répond le plus à la demande des clients », dit l’un d’eux.

La désuétude de certains outils qui nuit à la productivité des conseillers et l’accès difficile aux spécialistes qui permettent d’offrir des plans personnalisés et de haut niveau sont les principales sources d’irritation.

« L’optimisation fiscale et de la planification financière est inexistante. La firme est en retard sur cet aspect qui est devenu une valeur ajoutée incontournable à l’heure où la gestion de portefeuille pure justifie difficilement notre paie », s’exprime un sondé.

La note moyenne accordée aux outils et au soutien à la planification financière est d’ailleurs passée de 8,3 en 2025 à 8,6 en 2026.

L’importance d’avoir une culture interne forte arrive au troisième rang des investissements que ciblent les conseillers. Finance et Investissement explore d’ailleurs ce thème avec différents dirigeants dans les articles « La culture, ce ciment invisible » et « La diversité passe d’abord par la culture ».

À l’instar des années passées, les critères d’évaluation des courtiers pour lesquels les CP accordent l’importance la plus élevée sont :

• La liberté et l’indépendance de choisir les meilleurs produits ;
• La structure de rémunération ;
• L’offre de produits destinés aux clients ;
• Les outils technologiques pour les relations avec la clientèle (front office) ;
• Les outils et le soutien à la planification financière.

Les CP continuent de chérir leur autonomie professionnelle et valorisent le fait de pouvoir choisir sans contrainte les produits qui conviennent le mieux à leurs clients ainsi que l’étendue de leur gamme de produits approuvés par leur firme.

Sur le plan de la rémunération, les courtiers ont effectué généralement peu de changements à leur grille, mais continuent d’y intégrer des mesures qui incitent les conseillers à faire croître leur actif (Lire « Paie : les courtiers récompensent de plus en plus la croissance »).

Le tableau ci-bas, qui vise à fournir à l’industrie des occasions de prioriser leurs cibles d’amélioration, montre que plusieurs firmes sont bien perçues par les CP qui y travaillent. Parmi les courtiers détenus par des institutions de dépôt qui se distinguent, notons la Financière Banque Nationale et RBC Dominion Valeurs mobilières, et parmi les courtiers non bancaires, Raymond James et iA Gestion privée de patrimoine.

Ces deux dernières firmes de courtage se démarquent par la hausse de leur Indice FI et de leur NPS. C’est un signe d’une amélioration de la perception des CP à leur égard.

Les différences de perception entre firmes du tableau doivent également être interprétées à la lumière des modèles d’affaires propres à chaque courtier.

La plupart des firmes qu’on y trouve ont un modèle de partage des revenus bruts générés par les conseillers de type moitié-moitié. Les CP y conservent de 40 à 60 % de leur production brute, ce pourcentage varie selon leur niveau de revenu généré annuellement. Leur modèle se rapproche de celui d’employé à commission.

Chez Raymond James et iAGPP, on retrouve différents modèles de partage de revenu, qui varie selon la part des dépenses qui est assumée par les CP eux-mêmes. Chez iAGPP, la totalité des sondés sont des conseillers dont le pourcentage de revenus conservé sur leur production est élevé, mais qui ont à charge plusieurs dépenses, dont leurs frais de bureau et certains frais technologiques. On doit donc en tenir compte dans l’interprétation des résultats du tableau.

iAGPP offre aux conseillers l’accès à une sélection de logiciels de planification financière, à des tarifs négociés. Les CP demeurent toutefois libres de recourir aux outils d’autres fournisseurs selon leurs besoins.

Depuis l’an dernier, iAGPP propose un accompagnement spécialisé en assurance. « Les conseillers conservent entière latitude quant au choix de leurs partenaires ou professionnels », précise l’entreprise. De plus, ce courtier a établi un partenariat de référencement avec un fournisseur spécialisé en planification et règlement de succession. « Les conseillers peuvent en bénéficier s’ils le souhaitent, tout en demeurant libres de faire appel aux services de leur choix. »

Malgré des niveaux élevés de satisfaction, les résultats du sondage montrent que les attentes des CP continuent d’évoluer rapidement. Les courtiers qui réussiront à moderniser leurs plateformes, améliorer leur efficacité opérationnelle et soutenir davantage la valeur-conseil pourraient accentuer leur avantage concurrentiel dans les prochaines années.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

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Parmi les 285 conseillers qui ont répondu à cette question du sondage, 17 % placent la culture de leur firme au premier rang, derrière l’écosystème technologique (36 %) et les outils de gestion de patrimoine (21 %), mais devant la rémunération (14 %) et le soutien au développement des affaires et des compétences (10,5 %).

« C’est ce qui est à l’origine de tout », dit un représentant. « C’est l’ADN de la firme », résume un autre. « Ça vient rejoindre l’image que la firme dégage », ajoute un troisième. Quand la culture est absente, cela se ressent : « Malheureusement, il n’y a pas de sentiment d’appartenance. L’entreprise doit investir pour recréer une culture », témoigne un conseiller.

Le sondage montre que les conseillers privilégient une culture fondée sur la liberté d’action, l’autonomie, l’esprit entrepreneurial ou de bonnes relations avec la direction.

Se voir reconnus comme « des entrepreneurs et des partenaires d’affaires, plutôt que comme de simples employés » est essentiel pour plusieurs conseillers. Cette reconnaissance passe par la liberté de choisir les produits et les solutions recommandés aux clients, sans pression. Un conseiller dit : « Liberté absolue. C’est la principale raison pour laquelle notre relation est excellente. »

Les réponses au sondage montrent que la culture se vit dans la vision du courtier, ses actions en matière de diversité, la qualité de l’équipe de direction et l’appui opérationnel offert aux conseillers. Un sondé souligne même que la culture leur permet de « se distinguer de la mentalité anglophone ».

Chez ScotiaMcLeod, le récent changement de l’équipe de direction au Québec, qui selon les sondés a renforcé le sentiment d’appartenance des conseillers et leur satisfaction, illustre l’effet de la haute direction sur la culture. À son arrivée en 2023, Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, a placé la culture au cœur de sa transformation organisationnelle. Il résume sa philosophie par une formule souvent associée au professeur Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». Autrement dit, même la meilleure stratégie échoue si la culture ne permet pas une exécution efficace. Le dirigeant a instauré une culture ascendante (bottom-up), où le conseiller, appuyé par la direction, reste maître de sa stratégie de croissance. Cette culture est fondée sur la transparence, la collaboration et une communication constante autour d’un but : doubler les activités sur un horizon de cinq ans. La culture est instaurée par la direction, mais s’épanouit grâce aux employés, insiste Martin Lavigne, qui se considère moins comme un supérieur que comme un collègue qui supprime les obstacles devant les conseillers.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, décrit son organisation comme fondée sur l’écoute. Elle ajoute que la firme place la culture au centre de ses décisions quotidiennes. « La culture est super importante, parce qu’elle est un peu différente. Et les conseillers veulent s’assurer qu’elle le reste », dit-elle. Raymond James se distingue par l’indépendance laissée aux conseillers dans le choix des produits ainsi que par une vision à long terme : les décisions stratégiques s’inscrivent sur des horizons de trois à dix ans, plutôt que par trimestre. Un conseil composé d’une dizaine de conseillers se réunit trois fois par an pour orienter les priorités. La haute direction se déplace régulièrement pour rencontrer les équipes dans leurs marchés. Une proximité que Micol Haimson considère comme un signe culturel.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), l’indépendance est présentée comme la priorité absolue, que ce soit dans le choix des produits ou des outils technologiques, selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP. Les décisions stratégiques sont prises en partenariat avec les conseillers, notamment par l’entremise d’un conseil de 16 représentants. « On travaille ensemble pour décider où faire les investissements dans la firme », dit-il. Cette approche se reflète dans certains indicateurs, selon Adam Elliott. iAGPP affiche un taux de rétention de 99,6 %, avec seulement six départs sur 480 équipes au cours de la dernière année, dont la moitié étaient souhaités par la firme elle-même. En parallèle, 47 nouvelles équipes ont rejoint la firme en un an, apportant 3,2 milliards de dollars en nouveaux actifs. Adam Eliott attribue ce mouvement notamment à la priorité accordée à l’indépendance.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique de la Financière Banque Nationale (FBN), met quant à lui en avant un élément souvent sous-estimé : la communication interne. Webdiffusions mensuelles avec la direction, infolettres hebdomadaires nationales et régionales, forte participation aux événements internes : il assume volontiers de « surcommuniquer ». Le dirigeant interprète cette mobilisation comme le signe d’un sentiment d’appartenance et d’une culture conviviale. Chez FBN, le personnel de soutien et les équipes du siège social bénéficient à l’instar des conseillers d’initiatives de reconnaissance dédiées, comme des clubs de reconnaissance ou des sommets pour les adjointes administratives. Simon Lemay signale par ailleurs l’importance de l’identité francophone de FBN comme facteur distinctif au Québec, tout comme le respect du caractère entrepreneurial des conseillers et leur liberté dans le choix de produits.

Chez CIBC Wood Gundy, Charles Martel, directeur général et chef régional au Québec, insiste sur la culture de proximité de la firme. Il décrit une équipe de direction locale accessible et engagée, appuyée par des conférences régionales, des formations et des activités de réseautage. L’absence de lignes directrices rigides laisse aux conseillers une grande latitude dans le respect des exigences réglementaires et de l’intérêt du client. La firme se présente comme l’une des plus indépendantes parmi les grandes banques, une posture qui, selon Charles Martel, se ressent dans la relation entre les conseillers et leur direction. « Tout ça fait que les conseillers sont heureux de la culture », résume-t-il.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), les ingrédients de la culture, selon des répondants, sont notamment l’indépendance accordée aux conseillers, l’accès à des outils adaptés aux clientèles fortunées et la collaboration interne. « Notre travail est de donner aux conseillers la meilleure plateforme et la meilleure structure possible, pour leur permettre de développer leur propre pratique », résume Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM.

Fier de la culture interne, le dirigeant met également en avant la stabilité de l’équipe de direction, menée par David Agnew, chef de la direction de RBC DVM, dans la haute direction du courtier depuis 23 ans. Selon lui, cette continuité contribue à maintenir une vision cohérente à travers l’organisation. « Le fait d’avoir des directeurs dans chacune de nos succursales, contrairement à plusieurs compétiteurs, a un impact majeur selon nous. Ça fait partie de notre culture », affirme-t-il. Même si les résultats du sondage témoignent d’une forte appréciation de cette culture par les conseillers, Jérôme Brassard évite toute complaisance. « Nous sommes toujours très conscients que ce n’est jamais acquis », dit-il.

Chez Gestion de patrimoine TD, la culture de la firme repose sur le travail d’équipe et l’accès à un réseau d’expertise destiné à soutenir les conseillers auprès des clients fortunés. Celui-ci comprend des experts en fiscalité, en assurance, en planification successorale, en services bancaires privés et commerciaux, ainsi que des spécialistes des fiducies et de la gestion de patrimoine. « En ayant accès à des référencements provenant de l’ensemble de nos lignes d’affaires, nos conseillers s’appuient sur une force collective qui leur permet de faire croître leurs portefeuilles et de couvrir l’ensemble des besoins de leurs clients », indique Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, GPTD.

La culture influence le sentiment d’appartenance à l’organisation, selon les dirigeants interrogés. Plusieurs conseillers insistent sur l’importance pour les conseillers de se sentir reconnus, soutenus et intégrés. Or, des signaux d’alerte émergent. Dans certaines firmes, des conseillers évoquent une érosion de la culture historique ou le sentiment d’être traités comme des employés plutôt que comme des entrepreneurs, ce qui peut nuire à la mobilisation et à la fidélisation.

La culture agit comme une infrastructure invisible de la rétention des conseillers, selon les avis recueillis. Moins tangible que la techno, elle se révèle surtout quand elle se détériore. Selon Charles Martel, il est donc normal que les conseillers priorisent la technologie et les outils, étant donné leur effet direct sur le quotidien des conseillers : « La culture, ce n’est pas ça qui va faire que l’ouverture de compte va se faire rapidement, que la transaction va bien s’effectuer ou que le portefeuille va être bien géré. »

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Dans cette série de deux textes, Finance et Investissement se penche sur la montée de la gestion discrétionnaire dans les firmes de courtage. (Lire « Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire »)

En 2026, 76 % des conseillers en placement (CP) sondés portaient le titre de gestionnaire de portefeuille et ont ainsi accordé une note à leur courtier pour son soutien à la gestion discrétionnaire, contre environ 69 % en 2023. La progression est constante depuis 2020.

En 2025, en moyenne 52 % des revenus de production bruts des conseillers sondés provenaient désormais d’honoraires liés à la gestion discrétionnaire, selon le Pointage des courtiers québécois. En 2020, cette proportion atteignait 36 %. En moyenne pondérée selon les actifs gérés par les conseillers, la part des revenus issus de ce type de rémunération s’établit à 63 % en 2025, comparativement à 38 % en 2019.

Au sein du sous-segment de conseillers qui ont adopté la gestion discrétionnaire — les données précédentes sont agrégées à l’ensemble des conseillers sondés — la moyenne pondérée des revenus de ce genre est restée stable, passant de 67 % en 2019 à 69 % en 2025.

En clair, ce ne sont pas tous les conseillers qui offrent la gestion discrétionnaire. Ceux qui l’adoptent tendent toutefois à conserver ce modèle à long terme et à maintenir une forte proportion de clients dans ce type de gestion. Les conseillers soulignent généralement le soutien des firmes dans ce domaine. Les répondants ont attribué une note moyenne de 8,6 sur 10 à leur courtier pour son accompagnement, pour une importance moyenne élevée de 9,4. Les répondants satisfaits (note de 9 ou 10 sur 10) représentent 62 % des répondants, tandis que les insatisfaits (de 0 à 6) constituent 8 % des troupes.

Cette tendance se traduit par un nombre croissant de CP qui deviennent gestionnaires de portefeuilles discrétionnaires, souvent afin de gérer davantage d’actifs de manière plus productive.

Pour le client, l’attrait principal de ce modèle est la simplicité : il délègue la gestion quotidienne à un professionnel tout en conservant un cadre clair. Pour le conseiller, la gestion discrétionnaire permet de gérer les portefeuilles de façon plus structurée et uniforme, de réduire le temps consacré aux appels transactionnels et d’en accorder davantage à la planification financière et au développement des affaires.

Cette progression s’inscrit aussi dans un contexte où les firmes cherchent à améliorer la productivité des conseillers, alors que les coûts réglementaires augmentent et que les clientèles deviennent plus complexes à servir. Le modèle discrétionnaire permet notamment à certaines équipes de gérer davantage d’actifs sans augmenter proportionnellement les tâches administratives.

Plusieurs conseillers jugent le soutien de leur firme à cet égard excellent. Certains dénoncent cependant des « plateformes archaïques » et des « outils vieillots ». Un conseiller décrit le processus pour devenir gestionnaire de portefeuille comme ayant été « très laborieux », même en détenant tous les permis requis. Les critiques convergent surtout vers la technologie et la lourdeur administrative. (Lire « Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire »)

Au sein des firmes, les dirigeants décrivent un secteur en pleine transformation. Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, note que la popularité croissante du modèle crée une pression interne.

« Il faut constamment engager du monde. Ça demande aussi une supervision accrue. Il faut trouver l’équilibre », explique-t-il. La firme a mis en place des équipes consacrées à la création de portefeuilles modèles et à la conformité, tout en préservant une grande liberté aux conseillers dans la construction de leurs portefeuilles. « C’est ce que les clients veulent. Ça simplifie beaucoup le travail du conseiller et optimise sa gestion du temps », dit Simon Lemay.

La gestion discrétionnaire est en général considérée par les firmes comme un moteur de productivité. « Elle permet de donner des effets de levier au niveau opérationnel et de gagner du temps pour donner sa pleine valeur au client. Plus les conseillers le font, plus ils le réalisent, plus ils s’en vont là », dit Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia. Il soutient que la gestion d’actifs tend à devenir une commodité dans la relation client-conseillers et que la gestion discrétionnaire sert surtout à libérer du temps afin de pouvoir offrir davantage de valeur-conseil (planification, accompagnement, etc.).

Le dirigeant souligne que les conseillers cherchent du soutien pour la transition de blocs d’affaires, mais aussi pour l’implantation et le suivi continu : « Il ne s’agit pas juste de transitionner vers le discrétionnaire, mais aussi de faire vivre un portefeuille et de faire les suivis discrétionnaires où la firme a une valeur ajoutée pour le conseiller et peut l’aider. ». Il anticipe néanmoins un plafonnement de la tendance, « certains clients et conseillers n’adhérant pas au modèle pour des raisons fiscales ou de style d’investissement ».

Certains conseillers sont réticents à adopter le modèle en raison de ses coûts, des enjeux fiscaux, ainsi que de la volonté de conserver une approche personnalisée dans la gestion d’actifs. La supervision accrue exigée par ce type de gestion, qui vient avec un devoir fiduciaire, représente aussi un défi opérationnel pour les firmes.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), Adam Elliott, président et chef de la direction, observe une concentration de ce modèle au sein des plus grandes équipes. Environ 35 % des équipes pratiquent la gestion discrétionnaire, qui représente près de 50 % des actifs sous gestion. Parmi les 40 plus grandes équipes de la firme, 32 utilisent ce mode de gestion, précise le dirigeant.

L’accès à la plateforme discrétionnaire est conditionné à un seuil minimal de 50 millions de dollars d’actifs. « Compte tenu de la taille moyenne des portefeuilles au sein de la firme, une grande proportion de conseillers est en mesure d’y accéder », estime-t-il. La croissance est aussi alimentée par les acquisitions de blocs d’affaires, souvent convertis vers le discrétionnaire après transaction.

Certains dirigeants voient dans la progression de la gestion discrétionnaire bien plus qu’une simple tendance : une évolution structurelle dans la profession. Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM) explique que l’industrie évolue de plus en plus vers des structures de gestion encadrées. Il constate que les conseillers accordent beaucoup d’importance à la mise en place de politiques d’investissement détaillées et à des discussions approfondies avec les clients sur la structure des portefeuilles.

Un facteur pouvant expliquer cette amélioration : « Les gestionnaires de portefeuille, même s’ils demeurent les architectes principaux des portefeuilles, réalisent désormais l’intérêt d’aller chercher des expertises complémentaires pour certaines portions spécialisées de la gestion. » Selon lui, cette évolution crée un nouvel élan : les gestionnaires délèguent certaines tâches à des spécialistes et enrichissent ainsi leur propre pratique.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James note que la gestion discrétionnaire est en forte croissance au sein de la firme, qui compte aujourd’hui 267 conseillers sur 520 détenant un permis en gestion discrétionnaire, contre une quinzaine à ses débuts. Elle croit que cette progression, « observée sur une période de 10 à 15 ans », devrait se poursuivre. Actuellement, environ la moitié des actifs sont gérés de façon discrétionnaire à l’échelle nationale par les conseillers de la firme.

Chez CIBC Wood Gundy, en cinq ans, la part des actifs gérés à honoraires est passée de 45 % à 63 %, avec une accélération particulièrement marquée au Québec, signale Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy. Selon lui, la formation des conseillers et la conversion d’importants portefeuilles vers la tarification à honoraires ont été les principaux moteurs de cette croissance.

« En moyenne, les clients voyaient leur facture augmenter en passant aux honoraires, mais ils comprenaient mieux les services et l’exécution obtenus en retour », explique Charles Martel. Chez Gestion de patrimoine TD, la gestion discrétionnaire devrait continuer à croître. « Pour nous, il s’agit d’une offre appelée à prendre davantage d’ampleur, à mesure que les besoins des clients évoluent et que les équipes cherchent des façons plus simples et plus efficaces de servir une clientèle de plus en plus complexe », précise Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, Gestion de patrimoine TD.

Dans le second article (« Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire ») sur le même thème, on examinera les initiatives mises en place par les courtiers en placement pour soutenir la croissance de la gestion discrétionnaire. Le défi demeure toutefois l’efficacité des outils au quotidien.

Derrière la hausse de la gestion discrétionnaire se dessine une mutation du métier de conseiller : moins centré sur l’exécution transactionnelle et davantage axé sur la planification. Il reste à voir jusqu’où l’industrie pourra pousser ce modèle sans accentuer les défis technologiques, réglementaires et organisationnels qui l’accompagnent.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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L’industrie des fonds communs de placement aura donc davantage de temps pour adapter ses systèmes avant que la taxe sur les produits et services (TPS) devienne applicable sur les commissions de suivi.

« Plus tôt cette année, l’ARC a annoncé des modifications au traitement fiscal des commissions de suivi, ce qui a suscité un intérêt important de la part de l’industrie des fonds communs de placement. Afin d’accorder à l’industrie plus de temps pour prendre les mesures nécessaires pour se conformer, l’ARC modifiera la date d’entrée en vigueur de ces modifications », indique Etienne Biram, responsable des relations avec les médias à l’ARC, dans un courriel de confirmation de la date.

Plus tôt en mai, l’ARC avait confirmé à l’industrie qu’elle obtiendrait un délai supplémentaire pour se conformer à ce changement.

L’ARC a mis à jour l’avis 344, Application de la TPS/TVH aux commissions de suivi liées aux fonds communs de placement pour inclure des renseignements sur la nouvelle date d’entrée en vigueur.

Dans cet avis, l’ARC confirme l’application de la taxe aux commissions de suivi pour les courtiers en fonds communs de placement qui fournissent des parts de fonds communs de placement détenues par les investisseurs à partir du 1^er janvier 2028.

La taxe sera également applicable avant le 1^er janvier 2028 lorsque le courtier a traité la commission de suivi « comme une fourniture taxable en demandant un crédit de taxe sur les intrants (CTI) pour les intrants d’entreprise attribués à la fourniture », lit-on dans l’avis.

Ce sont ces changements dans l’industrie financière qui a incité l’ARC à réviser sa position historique sur l’applicabilité de la TPS sur les commissions de suivi. L’autorité fiscale constate que pour recevoir des commissions de suivi relativement aux parts détenues par un investisseur, le courtier doit procurer un soutien et des conseils à l’investisseur de manière continue. L’ARC l’assimile donc à un service taxable. « Les services fournis par les courtiers en échange de commissions de suivi sont les mêmes que ceux pour lesquels ils reçoivent des honoraires basés sur les actifs (lesquels sont taxables), soit des services de conseils ou des services de gestion des actifs (ou les deux) », lit-on dans l’avis.

« Pour que les membres de l’industrie aient le temps d’apporter les changements nécessaires à leurs systèmes et d’ajuster leurs procédures, l’ARC veillera à ce que ce traitement fiscal soit appliqué aux fournitures de services effectuées par les courtiers le 1^er janvier 2028 ou après. Toutefois, on encourage les courtiers à appliquer ce traitement fiscal le plus tôt possible », apprend-on dans l’avis.

Il reste à savoir si Revenu Québec s’harmonisera avec la nouvelle date d’entrée en vigueur de l’ARC. En avril, l’autorité fiscale québécoise avait annoncé son intention de s’harmoniser, appliquant un traitement fiscal équivalent aux commissions de suivi dans le régime de la Taxe de vente du Québec (TVQ).

Tel que le rapportait cet hiver Finance et Investissement, l’entrée en vigueur du changement forcera des milliers de représentants en épargne collective et conseillers en placement à réviser leur contrat de travail avec leur courtier afin d’évaluer l’effet de ce changement fiscal sur leurs activités. Cette entente prévoit la rémunération du conseiller, les responsabilités des parties ainsi que les obligations administratives, indiquait alors Benoit Vallée, CPA et associé, taxes indirectes chez Demers Beaulne.

« Toute cette mécanique en arrière-plan sera le défi de l’industrie. Ça va varier en fonction des ententes commerciales (entre conseillers et courtiers), et de configurer les systèmes pour implanter les changements annoncés par l’ARC », expliquait alors Benoit Vallée.

Il reste que les firmes de courtage et les conseillers doivent s’attendre à changer leurs systèmes informatiques et comptables afin de se conformer à cette nouvelle règle de l’ARC.

Parmi ces changements, plusieurs membres de l’industrie s’attendent à ce que les représentants décident de récupérer les taxes payées sur leurs intrants liés à ces revenus de commission de suivi.

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Initialement instaurée comme mesure temporaire pour les transferts réalisés entre le 1^er janvier 2024 et le 31 décembre 2026, cette exonération visait à encourager la relève entrepreneuriale par les employés et à favoriser la continuité des entreprises canadiennes. En retirant la date d’expiration du régime, le gouvernement envoie un signal clair quant à sa volonté de soutenir à long terme les modèles d’actionnariat collectif et les stratégies de relève impliquant les employés.

Pour les planificateurs financiers, fiscalistes et conseillers en transfert d’entreprise, cette annonce ajoute un outil supplémentaire aux stratégies de relève déjà disponibles. Dans un contexte où plusieurs propriétaires de PME approchent de la retraite et où les enjeux de continuité demeurent centraux, la FCE peut représenter une option intéressante lorsque la vente à un tiers ou le transfert familial ne constituent pas les avenues privilégiées.

Concrètement, une fiducie collective des employés permet aux employés d’acquérir indirectement l’entreprise sans avoir à financer personnellement l’achat des actions. La fiducie détient alors les actions au bénéfice des employés actuels et anciens, selon des règles précises établies par la législation fiscale.

Principaux critères d’admissibilité

Afin de bénéficier de l’exonération de gains en capital de 10 M$, plusieurs conditions techniques doivent être respectées :

• la fiducie doit être résidente du Canada et établie exclusivement au bénéfice des employés actuels ou anciens ;
• la participation des bénéficiaires doit être déterminée de manière équitable, notamment selon les heures travaillées ou la rémunération ;
• les fiduciaires ne peuvent favoriser certains bénéficiaires au détriment d’autres ;
• au moins le tiers des fiduciaires doit être composé d’employés ;
• la quasi-totalité des actifs de la fiducie doit être constituée des actions de l’entreprise ;
• l’entreprise visée doit généralement exploiter activement une entreprise au Canada.

Le régime prévoit également certains mécanismes facilitant le financement de la transaction. Notamment :

• le vendeur peut étaler sa provision pour gain en capital sur une période maximale de 10 ans. De plus,
• les prêts consentis à la fiducie bénéficient d’un délai de remboursement prolongé pouvant atteindre 15 ans avant qu’un montant doive être inclus au revenu imposable. Enfin,
• la FCE est exemptée de la règle de disposition présumée applicable aux fiducies au 21^e anniversaire, tant qu’elle demeure admissible.

Une structure encore peu utilisée

Malgré des avantages fiscaux importants, les FCE demeurent relativement peu utilisées à ce jour. La complexité technique des règles, les contraintes liées à la gouvernance et au contrôle, ainsi que la durée initialement limitée du régime, peuvent expliquer en partie cette réalité.

Cela dit, la décision du gouvernement de rendre permanente l’exonération de 10 M$ pourrait changer la donne. En offrant une plus grande prévisibilité aux entrepreneurs et à leurs conseillers, cette mesure pourrait favoriser un intérêt accru pour les modèles de propriété détenus par les employés, particulièrement dans les secteurs où la stabilité opérationnelle, la rétention du personnel et la préservation de la culture d’entreprise sont essentielles.

Bien qu’une FCE ne convienne pas à toutes les situations, elle constitue désormais une option de relève qu’il devient difficile d’ignorer dans une planification successorale ou transactionnelle bien structurée.

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Membre du Barreau du Québec depuis 1997, Yannick Crack est associé chez Therrien Couture Joli-Coeur depuis 2011. Il a notamment enseigné le droit des sûretés ainsi que le droit de la preuve et de la procédure civile aux étudiants de l’École du Barreau de Sherbrooke de 2005 à 2011.

« Yannick possède un leadership mobilisateur, une lecture aiguisée des enjeux d’affaires et une vision stratégique pleinement alignée avec les ambitions de TCJ. Sa nomination s’impose avec évidence dans la continuité de notre trajectoire », a souligné Johanne Brunet, présidente du conseil d’administration.

« Je poursuivrai la mission dont nous nous sommes dotés, en continuité avec la vision qui a façonné le cabinet, et en m’appuyant sur un héritage et une culture de travail solide inculqués par Normand. Mon rôle sera de mettre en valeur la force de notre organisation afin d’être à la hauteur de l’ambition de nos clients et de notre équipe, tout en conservant un lien étroit et privilégié avec la clientèle du cabinet », a affirmé Yannick Crack.

Therrien Couture Joli-Coeur est un cabinet québécois de services professionnels qui offre du conseil juridique et du conseil d’affaires aux entreprises et aux entrepreneurs.

Présente dans plusieurs villes du Québec, la firme réunit une équipe multidisciplinaire de près de 450 personnes, composée notamment d’avocats, de notaires, de fiscalistes, de spécialistes en marques de commerce et de comptables professionnels agréés. Son modèle mise sur l’accompagnement des entreprises à différentes étapes de leur développement, tant sur les plans juridique, fiscal, commercial que stratégique.

Normand Therrien, le fondateur, compte demeurer actif au sein du cabinet et poursuivre la pratique du droit.

« TCJ a toujours été un projet collectif, porté par des équipes engagées et une culture fondée sur la confiance et la proximité avec les clients. J’ai toujours dirigé le cabinet en pensant à ceux qui me succéderont. Les conditions sont maintenant réunies pour entamer un nouveau chapitre dans l’histoire de TCJ », a-t-il témoigné.

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Cette décision fait suite à des années de démêlés fiscaux en Espagne pour la vedette colombienne.

Le jugement porte sur un litige concernant l’année fiscale 2011, au cours de laquelle les autorités espagnoles n’ont pas réussi à prouver que la chanteuse était résidente en Espagne, a indiqué le tribunal de Madrid dans sa décision.

Pour qu’une personne soit considérée comme résidente fiscale en Espagne, elle doit passer plus de 183 jours dans le pays.

Les autorités espagnoles n’ont pu prouver que Shakira avait séjourné en Espagne cette année-là que pendant 163 jours au total, a déclaré le tribunal, ordonnant au Trésor public de rembourser à la chanteuse les impôts payés, majorés des intérêts.

L’administration fiscale espagnole a fait valoir qu’à l’époque, Shakira était liée à l’Espagne par sa relation avec le joueur de soccer aujourd’hui à la retraite Gerard Piqué, et qu’elle exerçait ses principales activités économiques dans le pays.

Mais la Cour suprême a jugé que cette relation ne pouvait être assimilée juridiquement à un mariage, et qu’il n’était pas prouvé que « le centre principal ou la base » des activités ou des intérêts économiques de Shakira en 2011 se situait directement ou indirectement en Espagne.

« Il n’y a jamais eu de fraude, et l’administration fiscale elle-même n’a jamais été en mesure de prouver le contraire, tout simplement parce que ce n’était pas vrai », a indiqué Shakira, qui avait interjeté appel, dans un communiqué transmis par ses avocats.

Le Trésor public espagnol doit rembourser à la chanteuse 60 millions d’euros (près de 96 M$), intérêts compris, a mentionné l’avocat de Shakira.

« Cette décision intervient après huit années d’épreuves qui ont eu des conséquences inacceptables, reflétant un manque de rigueur dans les pratiques administratives », a souligné son avocat, José Luís Prada, dans un communiqué.

En 2023, dans une autre affaire de fraude fiscale, Shakira a conclu un accord avec le parquet espagnol pour éviter un procès concernant des accusations selon lesquelles elle n’aurait pas payé 14,5 millions d’euros (alors 23,2 M$) d’impôt sur le revenu en Espagne entre 2012 et 2014.

La chanteuse a reconnu les faits et a été contrainte de payer 7,3 millions d’euros (alors 11,6 M$) en plus des impôts et intérêts impayés.

La chanteuse de « Hips Don’t Lie » a été citée dans les fuites des « Paradise Papers » de 2017, qui détaillaient les montages fiscaux extraterritoriaux de nombreuses personnalités de premier plan, dont les icônes de la pop Madonna et Bono, du groupe U2.

Au cours de la dernière décennie, les autorités fiscales espagnoles ont sévi contre des vedettes du soccer, telles que Lionel Messi et Cristiano Ronaldo, pour ne pas avoir payé l’intégralité de leurs impôts.

Ces joueurs ont été reconnus coupables d’évasion fiscale, mais ont échappé à la prison grâce à une disposition permettant à un juge de ne pas prononcer de peine d’emprisonnement de moins de deux ans pour les délinquants primaires.

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