Les conseillers liés à des courtiers de plein exercice accordent une note de 8,2 sur 10 pour leurs relevés de compte et leur portail client en ligne, tandis que l’importance moyenne de ces éléments est évaluée à 8,9 sur 10. Ce décalage montre que les attentes des clients ne sont pas pleinement satisfaites. Bien que la moitié des conseillers (51 %) attribuent une note de 9 ou 10 sur 10 à leur courtier en placement pour ce critère d’évaluation, 16 % lui accordent une note de 6 sur 10 ou moins.

Chez les courtiers multidisciplinaires, l’écart de satisfaction est encore plus marqué. La note moyenne accordée par les conseillers liés à ces firmes est de 8,0, alors que l’importance moyenne est de 9,2. Moins de la moitié des répondants (48 %) donnent une note de 9 ou 10 sur 10, tandis que 17 % attribuent une note de 6 sur 10 ou moins.

Malgré les améliorations apportées aux portails en ligne chez certains courtiers ces dernières années, les relevés de compte restent souvent difficiles à lire et à interpréter, notamment en raison de la profusion d’information qu’on y retrouve de manière obligatoire.

Les représentants déplorent que la divulgation d’information (rendements, frais, etc.) soit effectuée par compte, ce qui empêche les clients d’avoir une vue consolidée de leur portefeuille. La quantité de données transmises confond parfois les clients, qui se rabattent sur leurs conseillers pour comprendre les relevés, leur grugeant ainsi un précieux temps. En général, les répondants sont moins sévères envers les portails clients. Bon nombre en sont satisfaits ou en vantent les améliorations continues. Leurs courtiers peuvent en effet l’ajuster pour en accroître la convivialité, répondre aux besoins des clients et des conseillers, le rendre plus facile d’utilisation. À condition que les portails soient exempts de pépins informatiques et que les données qui y sont présentées soient fiables, claires et mises à jour en temps réel.

« L’information sur la page d’accueil est mal présentée, les données sont inutilisables », estime un sondé. « Le client n’est pas satisfait parce qu’il ne comprend pas les données. Il finit par ne plus regarder cette page », dit-il.

Bien que l’accès aux comptes et la sécurité soient généralement bien perçus, la double authentification pose parfois des défis, surtout pour les clients plus âgés ou ceux en voyage, ou lorsque le portail client n’est pas adapté pour les téléphones mobiles.

L’absence d’informations clés, comme les revenus cumulés par titre ou un récapitulatif complet des actifs du client, est également soulignée. Si le client a un compte canadien et un américain, les devises ne sont pas converties en dollars canadiens, dit un sondé.

Certains courtiers ont pris des mesures pour améliorer l’expérience des clients sur leurs portails en ligne. Le principal progrès apporté par le portail client consiste à permettre aux gens de passer facilement, avec un seul accès, de leur compte bancaire à leur compte de placement, estime Charles Martel, directeur général et chef de la région du Québec à CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy. Ils peuvent également recevoir la majorité de leurs documents fiscaux, qui sont téléversés sur leur site de façon sécuritaire. Le sommaire des gains et pertes en capital et le sommaire annuel des frais, absents du portail pour l’instant à CIBC Wood Gundy, devraient y être disponibles bientôt.

Les plateformes de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) doivent évoluer constamment afin de répondre aux attentes des clients, signale David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD. En 2024, la firme a actualisé le visuel de son portail client. Elle a revu et simplifié l’intitulé de certains comptes. Elle a ajouté des mentions sur les intérêts courus pour les titres obligataires. Les taux de change ont été clarifiés. L’accès au portail client pour les outils mobiles a été amélioré.

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), des conseillers jugent que le portail client est satisfaisant. Or, pour les relevés papier, certains se plaignent de la qualité du français dans les relevés ou du fait qu’ils ne sont offerts qu’en anglais. Suzanne Tremblay, vice-présidente et chef de région, Services privés à GPTD, signale que la mise en ligne des documents fiscaux sur le portail client s’est avérée un succès. Ces ajustements ont permis aux conseillers de gagner du temps. « Ils ont notamment apprécié la facilité avec laquelle les trousses fiscales ont pu être transmises aux comptables », indique-t-elle.

« Pour ce qui est de la francisation, nous entendons effectivement que c’est beaucoup mieux et nous continuons de nous améliorer. Nous avons une stratégie pour le segment francophone et une équipe travaille sur les documents en français », ajoute-t-elle.

La satisfaction des conseillers de RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) pour les relevés de compte et le portail client ont progressé en 2024, grâce à l’amélioration continue de ses plateformes. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional de RBC DVM pour le Québec, mentionne que le principal défi consiste à satisfaire les attentes des clients, qui sont toujours en hausse. Il indique que RBC DVM affecte des ressources à temps plein pour faire évoluer ses plateformes afin de répondre aux besoins des clients et conseillers.

Un segment de conseillers de Financière Banque Nationale (FBN) juge que le portail client est désuet. « Nous travaillons à simplifier la communication et l’échange de documents avec nos clients par le biais du portail », déclare Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, de FBN. Le portail reste adapté aux besoins des clients, considérant l’information qu’on y retrouve, selon lui.

La firme place la sécurité et la protection de l’information des clients en tête de liste de ses priorités. « Notre but n’est pas d’avoir la plateforme la plus high-tech. Pour nous, ce n’est pas le temps que passent nos clients sur le portail pour suivre leurs rendements qui est important. Nous misons avant tout sur la relation entre les conseillers et leurs clients. » À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), nombre de répondants jugent que le portail client fonctionne bien. Depuis début 2024, les conseillers peuvent avoir accès au portail de leurs clients afin de les aider à l’utiliser au besoin, y compris en cas de perte de mot de passe, selon Adam Elliott, vice-président principal, iAGPP. Le dirigeant espère ainsi faciliter l’adoption du portail par les clients.

Chez les courtiers multidisciplinaires, le portrait est similaire, avec quelques nuances.

À Services d’investissement Quadrus, où certains répondants jugent l’expérience client « très moyenne », l’accent est mis sur la protection des renseignements des clients. « Nous sommes déterminés à apporter des améliorations qui conviennent aux conseillers et aux clients », indique une porte-parole du courtier. La firme transmet désormais les confirmations de transactions aux clients par voie numérique. À partir de cet automne, les propositions de placement seront intégrées directement au registre des clients.

La Financière Sun Life poursuit quant à elle la numérisation des formulaires pour réduire la paperasse. La firme a amélioré l’expérience de signature électronique, indique Rowena Chan, vice-présidente principale de Financière Sun Life et présidente de Financière Sun Life distribution. Elle signale que l’an dernier, la firme a numérisé 45 formulaires et a lancé les formulaires préremplis et la sauvegarde de formulaire en cours. Cette fonction permet aux conseillers de retourner dans un formulaire pour terminer de le remplir sans avoir à recommencer la tâche au complet.

Quelques répondants de SFL Gestion de Patrimoine soulignent la difficulté de lecture des relevés papier, alors que d’autres estiment que la « plateforme client pourrait être plus élaborée. Il pourrait y avoir, par exemple, plus de graphiques ou de pointes de tarte, etc. »

SFL a rendu son portail client plus intuitif depuis deux ans et veut continuer à le rendre plus interactif, selon André Langlois, président de SFL. La firme s’apprête à déployer un nouveau portail dans le cadre d’une vaste refonte. Le nouveau portail sera notamment compatible avec les téléphones intelligents. En conséquence, « cela ne vaut plus la peine de continuer à investir dans le portail actuel », déclare le dirigeant.

Du côté d’IG Gestion de patrimoine, des répondants font part de la difficulté qu’ont les clients à lire les informations relatives à leurs placements sur le portail, notamment les rendements des portefeuilles. Cari Thibeault, vice-président principal Services financiers (Distribution), précise que la firme revoit actuellement le relevé de compte client pour le rendre plus compréhensible. Ces améliorations seront mises en place cette année et en 2025.

Des conseillers de Gestion de patrimoine Assante signalent que plusieurs clients qui possèdent un compte personnel et un compte pour une société par actions se plaignent de devoir utiliser deux connexions différentes. Éric Lauzon, vice-président développement des affaires et recrutement chez Assante, indique que « c’est sur la liste des améliorations, mais c’est vraiment un détail ». Ce qui compte davantage, selon lui, c’est que la firme se situe dans le top 5 de l’industrie pour l’accès électronique des clients, d’après un sondage de satisfaction récent de J.D. Power.

À Investia, les conseillers sont positifs, notant la facilité d’utilisation du portail. Selon Louis H. DeConinck, son président, l’évolution du portail client s’inscrit dans le virage technologique négocié par iA Services financiers depuis plusieurs années. « Notre ambition est d’utiliser le mieux possible la technologie en lien avec l’humain », dit-il.

Avec Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Travailler en équipe assure non seulement la présence constante d’un conseiller pour répondre aux clients, mais tend à accroître la productivité des conseillers. « L’aspect multidisciplinaire est apprécié des clients. Il y a plus d’administration à faire, mais nous sommes plus productifs et compétents », affirme un conseiller de Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

Une équipe facilite aussi la continuité d’une pratique au-delà de la retraite d’un conseiller. On évite que son savoir-faire ne se perde ou que ses clients ne soient pris au dépourvu.

Or, travailler en équipe présente son lot de défis. Gestion de personnel (formation, embauche, cohésion), rétention du personnel, partage du travail d’équipe à l’heure du télétravail : la GRH peut être chronophage et source de tensions au sein des équipes. Et, pour nombre des conseillers sondés, elle est leur bête noire.

« Gérer des personnes est difficile ! » résume ainsi un conseiller de SEL Gestion de patrimoine. Cela demande « beaucoup de temps, de formation et d’encadrement. Sans parler des dépenses supplémentaires à couvrir et des aspects administratifs à gérer », précise un autre.

« La GRH est un défi majeur pour toutes les industries, souligne Cari Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG Gestion de patrimoine. Ce n’est pas parce que je suis bon en planification financière que je suis excellent en GRH. »

De plus, selon plusieurs répondants, travailler dans le même domaine ne garantit pas des priorités ou des valeurs communes. « La gestion d’une dynamique d’équipe est un défi. Il faut être sur la même longueur d’onde et partager des valeurs communes ; avoir du monde avec une attitude positive est aussi un critère », assure un conseiller.

Il peut également y avoir des frictions entre les différentes générations. « C’est tout un défi de faire comprendre aux jeunes que le télétravail n’est pas une bonne façon d’apprendre ! » se plaint un conseiller de Financière Banque Nationale (FBN).

Tant les courtiers de plein exercice que les courtiers multidisciplinaires s’efforcent de soutenir leurs conseillers pour surmonter ces défis.

Pour rappel, chez les courtiers de plein exercice, les équipes sont la norme : près de 80 % des répondants au Pointage des courtiers québécois font partie d’une équipe par rapport à la moitié des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires.

« [Ce défi de GRH] est quelque chose qu’on avait remarqué il y a un ou deux ans en raison de la taille des équipes. On se doit de leur offrir un soutien supplémentaire », affirme David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD. Ce soutien provient des directeurs de succursales, qui peuvent compter sur un spécialiste en GRH.

À VMD, comme c’est le cas de plusieurs courtiers de plein exercice, les adjoints et le personnel de soutien sont des employés du courtier et non directement du conseiller. Cette structure pourrait engendrer des ajustements et des défis en matière de GRH, particulièrement pour maintenir une bonne entente entre les conseillers associés.

Du côté de RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), les conseillers ont accès à des formations. Ces dernières évoluent sans cesse, précise Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional de RBC DVM. « Certaines expliquent comment naviguer en équipe, d’autres, comment s’assurer qu’on sélectionne les bons employés, qu’on a les bons programmes de reconnaissance en place ou qu’on a les bons systèmes de communication. » L’équipe de direction de succursale, appuyée par d’autres, soutient les conseillers sur ce plan, dit le dirigeant.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national à la FBN, évoque le programme « Expérience Leader 360° », conçu « pour mieux outiller nos conseillers [pour la] GRH, la gestion de leurs équipes et la division des tâches au sein de l’équipe ». « C’est un programme où on repositionne le conseiller en placement comme le président de sa propre microentreprise au sein d’une plus grosse entreprise ».

« Les équipes grossissent énormément. Et souvent, même si les conseillers ont réussi à faire croître leur pratique à des niveaux exceptionnels, ce n’est pas inné en eux, la GRH », dit Simon Lemay.

« Il y a plusieurs années, le modèle était un conseiller solo qui avait une adjointe, parfois partagée avec un autre conseiller. Maintenant, ce sont des équipes de 3, 5, 7,10 personnes, alors il y a un enjeu de ressources humaines », ajoute Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

À CIBC Wood Gundy, les conseillers peuvent aussi compter sur le soutien des directeurs de succursales, qui sont maintenant en grande majorité « des directeurs non producteurs, soit des directeurs à temps plein qui sont là pour appuyer les équipes [en] coaching ». Les conseillers ont aussi accès aux adjoints de succursales et même à des coachs en pratique d’affaires.

Le degré de soutien des courtiers dépend également du modèle d’affaires des courtiers. Par exemple, à iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), ce sont les conseillers eux-mêmes qui embauchent les adjoints et non le courtier comme tel. Ce dernier propose notamment des guides ou des formations. Les conseillers peuvent y retrouver les questions les plus fréquemment posées concernant la gestion des RH, comme quel salaire ou quel boni est adéquat pour les adjoints, explique Adam Elliott, vice-président principal, iAGPP. La firme s’occupe également du talon de paie pour les adjoints.

En plus des guides, les conseillers d’iAGPP peuvent se tourner vers les vice-présidents régionaux pour obtenir de l’aide.

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, quoique considérés davantage comme des entrepreneurs, peuvent également compter sur leur courtier pour les aider dans la GRH.

« On prend en charge tout ce qui a trait à la rémunération, notamment les T4, rapporte Cari Thibeault. On va aussi donner des lignes directrices sur la GRH concernant la structure d’une équipe ainsi que des formations pour les associés et les adjoints. »

À SFL également, les conseillers bénéficient de l’aide de leur courtier. Les centres financiers ont été modifiés afin d’offrir de « l’accompagnement de proximité », décrit André Langlois, président de SFL. Alors qu’auparavant ils se concentraient sur les transactions et la formation, ils sont désormais davantage « des coachs d’affaires ».

SFL rend également disponibles les formations de gestionnaires aux conseillers intéressés et offre des ateliers pour partager les meilleures pratiques. « Nous tenons beaucoup d’ateliers entre nos dirigeants de cabinet pour être bon dans l’attraction, le développement et la rétention du personnel, sa mobilisation et sa rémunération, et la manière de rendre notre offre attrayante en tant qu’entreprise », explique André Langlois.

C’est sans compter son programme « Le sens des affaires », qui incitait les conseillers à se structurer en microentreprise multidisciplinaire et qui a évolué au fil des années pour aider les conseillers dans la GRH.

« Quand je réunis mon groupe de conseillers les plus performants, ils veulent savoir comment être un employeur à succès », rapporte André Langlois.

À Gestion de patrimoine Assante, le courtier met à la disposition du conseiller diverses ressources, dont des contrats types, des manuels, des formations ainsi qu’une professionnelle en ressources humaines. Le courtier convient que la GRH est un défi important pour les conseillers entrepreneurs. « Les RH dans les équipes de conseillers, ce n’est pas la responsabilité du courtier, avance Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires à Gestion de patrimoine Assante. C’est le principe d’une firme indépendante. Le modèle économique consiste à faire que la majorité des ressources financières sont chez le conseiller. Les conseillers vont devoir s’améliorer en RH. »

Assante offre aux conseillers divers outils pour les aider à trouver les bonnes personnes, comme des enquêtes de crédit ou des enquêtes criminelles systématiques, avance Éric Lauzon.

Avec Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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C’est ce que montrent le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2024, dont une partie des résultats figure au tableau ci-dessous.

Tant les conseillers en placement (CP) liés à un courtier de plein exercice que les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire (CM) observent une augmentation de la part moyenne de leurs revenus bruts provenant d’honoraires basés sur les actifs pour la gestion discrétionnaire ou non en 2024. Pour les premiers, celle-ci s’établit à 84 % et pour les seconds, à 26,5 %. Dans les deux cas, il s’agit d’un sommet depuis 2021.

Chez les CP sondés pour le Pointage des courtiers québécois, la part moyenne des revenus bruts provenant d’honoraires pour la gestion discrétionnaire continue d’être élevée à 52,3 %, légèrement en deçà de son sommet de 2023 (55,7 %). Les courtiers de plein exercice continuent de promouvoir l’adoption du permis de gestionnaire de portefeuille auprès des CP ayant le plus d’actifs à gérer, notamment par souci d’efficience. Cette transition se fait toutefois aux dépens de la rémunération par transaction, qui affiche un creux depuis 2021.

Chez les conseillers liés à un CM sondés, la gestion discrétionnaire est beaucoup moins prévalente parmi les types de tarification. Néanmoins, les honoraires pour la gestion non discrétionnaire atteignent un sommet depuis 2021 à 25,8 % des revenus bruts moyens.

En 2024, s’accentue également la tendance voulant que les conseillers soient de plus en plus susceptibles de servir des ménages ayant 1 million de dollars (MS) d’actif à investir ou davantage. En 2020, en moyenne, 34,8 % des ménages des CP faisaient partie de ce groupe, par rapport à 45,5 % en 2024. Chez les conseillers liés à un CM, ces proportions moyennes étaient de 4,9 % en 2020 et 15,1 % en 2024. Elles sont également en hausse de 2023 à 2024. Cette tendance s’explique entre autres par la croissance des marchés financiers et la part importante des actifs à investir provenant de ménages fortunés.

En parallèle, les conseillers semblent continuer de segmenter leurs blocs d’affaires. En effet, en 2024, le nombre médian de ménages servis tant par les CP que par les conseillers liés aux CM reste inférieur à ce qu’il était en 2020. Ceci laisse à penser que les conseillers concentrent leurs affaires auprès d’un moins grand nombre de clients, mais ayant davantage d’actif à gérer.

En outre, les tendances relatives à l’assurance de personnes comme source de revenu pour les conseillers continuent de s’accentuer, même si elles se déploient de façon opposée selon les types de conseillers. Chez les CP, à peine 0,4 % des revenus générés provenaient de l’assurance en 2021, par rapport à 1,7 % en 2023 et 2,0 % aujourd’hui, ce qui constitue un sommet en quatre ans. Chez les conseillers liés à un CM, cette part est plutôt passée de 26,3 % en 2021 à 18,5 % en 2024.

Ces dernières années, les courtiers de plein exercice se sont efforcés d’offrir à l’interne des produits d’assurance à leur clientèle fortunée afin de bonifier les plans financiers de celle-ci. Chez les conseillers liés à un CM, difficile d’expliquer la tendance, excepté la possibilité que les revenus provenant de fonds d’investissement et de valeurs mobilières aient crû plus rapidement que ceux en provenance de l’assurance.

Par ailleurs, chez les CP liés à des courtiers en placement, certaines données freinent la croissance habituelle des dernières années, dont l’actif médian sous gestion, en légère baisse de 2023 à 2024. C’est la même chose pour l’actif médian par ménage. Chez les conseillers liés aux CM, c’est plutôt le contraire qui s’est produit, avec une hausse de l’actif médian sous administration et de l’actif médian administré par ménage.

Par contre, l’intégration dans les portefeuilles des clients de l’investissement axé sur les facteurs ESG recule en 2024, après avoir connu un sommet en 2022. En 2022, la part moyenne pondérée d’actif géré ciblant l’ESG se chiffrait à 34,9 % chez les CP, alors qu’elle n’était que de 19,6 % en 2024. Chez les CM, cette proportion s’établissait à 14,2 % en 2023, à 13,5 % en 2022, et se chiffre à 8,9 % en 2024.

Derrière ces données agrégées, on constate qu’un segment de CP et de conseillers liés à un CM ont adopté l’investissement ESG pour la quasi-totalité de leurs portefeuilles, alors que d’autres, parfois sceptiques, tournent le dos à l’ESG ou en ont une part minime.

Avantagés, les conseillers du top 20 %

Dans le tableau ci-dessous, on compare, pour chacun des secteurs, les 20 % des conseillers qui affichent l’actif moyen géré par ménage le plus élevé par rapport à leurs pairs (80 % restants). Ce sont les conseillers qui sont plus susceptibles de servir des ménages fortunés. Pour les CM, on a inclus à la fois les actifs en fonds distincts, en fonds communs et autres valeurs mobilières pour effectuer ce ratio, comparativement aux CP, pour lesquels nous n’avions pas d’information sur les actifs en fonds distincts.

L’analyse montre que, par rapport aux autres, les conseillers du top 20 % ont généralement moins de clients, ont un revenu personnel plus élevé, sont davantage rémunérés sous forme d’honoraires établis en pourcentage de l’actif et, selon le cas, font davantage de gestion discrétionnaire.

Examinons le top 20 % des conseillers en placement. Le répondant médian de ce sous-groupe affichait un actif sous gestion de 325 M$ en décembre 2023, soit plus du double de celui des 80 % restants à la même date. L’actif médian par ménage du top 20 % (2,5 M$) est presque trois fois plus élevé que celui des autres. En général, ils servent moins de ménages, soit 128, par rapport à 150 pour les autres 80 %. Au sein du top 20 %, la gestion discrétionnaire est davantage répandue, tout comme c’est le cas pour l’utilisation d’actions et d’obligations individuelles. Leur portefeuille est aussi davantage orienté vers les investissements ESG. Toutefois, les CP du top 20 % recourent moins aux fonds communs de placement que les autres.

Quant au top 20 % des conseillers liés à des CM, le répondant moyen du groupe affichait un actif sous administration de valeurs mobilières et de fonds distincts de 103 M$ à la fin de 2023, soit trois fois plus important que celui des 80 % restants. Les conseillers du top 20 % servent moins de ménages, en médiane, que les autres. Leurs revenus proviennent davantage d’une tarification à honoraires, mais moins de l’assurance de personnes par rapport aux autres 80 %. Le revenu brut moyen de ces conseillers du top 20 % provient également davantage des actions individuelles et des FNB.

La méthode de tri des représentants liés à un CM vient mettre l’accent sur les conseillers dont le modèle d’affaires est lié à la distribution de valeurs mobilières plutôt qu’à la distribution d’assurance de personnes. Elle a toutefois l’avantage d’accentuer la comparabilité entre ceux-ci et les CP dans ce tableau. Encore une fois, les données du tableau étant agrégées, on constate qu’un petit groupe de conseillers liés à un CM reçoit une part dominante de ses revenus de commissions à la vente de produits d’assurance de personnes. Souvent, chez ces conseillers, un mode de rémunération est dominant pour l’ensemble du bloc d’affaires.

Autre constat de 2024 : les CP du top 20 % sont plus enclins à accorder de meilleures notes pour une majorité d’éléments évalués que les autres 80 %. Or, c’est l’inverse pour les conseillers liés aux CM : ceux du top 20 % accordant généralement de moins bonnes notes à leur courtier que les autres, excepté pour la structure de la rémunération ainsi que les outils et le soutien à la planification financière.

Parmi les CP qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (73 %) que les autres 80 % (61 %). Parmi les conseillers liés à des CM qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (59 %) que les autres 80 % (56 %).

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En tout, 75,5 % des répondants à ce sondage travaillent au sein d’une équipe de CP détenteurs de permis et faisant affaire avec des clients, alors que la différence, 24,5 %, travaillent en solo, montre le sondage réalisé au début de 2024.

Les conseillers forment une équipe médiane de trois CP, ce qui exclut les adjoints avec permis et autres experts. Les modèles d’équipe varient. Certains CP sont propriétaires uniques de leur bloc d’affaires et travaillent avec des conseillers débutants. D’autres sont deux ou trois CP associés qui détiennent chacun une part égale du bloc d’affaires.

La montée des équipes a été fulgurante. « En 2011, seulement 17 % de nos conseillers travaillaient en équipe. Aujourd’hui, c’est 74 % », rapporte Manel Guizani, vice-présidente au développement des affaires, Québec à Financière Banque Nationale.

Or, ce pointage laisse croire que la croissance est près d’atteindre un plateau. On a demandé aux CP en équipes si ce groupe s’était agrandi au cours des 12 derniers mois:38% ont répondu « oui », 62 %, « non ». Le statu quo apparaît comme l’option majoritaire, ce qui laisse croire qu’une majorité a atteint la taille idéale.

Ceux qui ont répondu « non » jugent qu’ils ont une taille suffisante, qu’ils sont déjà capables de couvrir une clientèle large, qu’ils ont trouvé un partenaire idéal, qu’ils ont assez de gestion d’équipe à faire actuellement. Ceux qui disent « oui » envisagent d’autres occasions de croissance, soit par l’acquisition de clientèle, soit en augmentant leur nombre pour accroître la diversité des équipes et la complémentarité des compétences de CP.

C’est dire qu’il y a seulement 13 ans, le secteur du courtage de plein exercice était dominé par le modèle du conseiller solo avec ou sans adjointe. « Auparavant, toute l’offre se concentrait autour de produits d’investissement », rappelle Jean Morissette, consultant dans le secteur de la gestion de patrimoine.

« Le conseiller avait un portefeuille à peu près unique, poursuit-il, avec quelques légères adaptations. Peu de gestion était requise, les conseillers reprenaient toujours les quatre ou cinq mêmes fonds. Mais c’est très difficile de développer des affaires importantes avec l’ancien modèle. De plus, il y a une multitude d’exigences nouvelles en technologie, en conformité, en analyse de portefeuille, en conseil au client. Il faut des équipes pour bien faire tout ça. En s’occupant de ça [seul], un CP n’a pratiquement plus de temps pour du développement d’affaires. »

Évidemment, les courtiers ont encouragé le travail d’équipe des CP au fil du temps, soutient le consultant : « L’offre des conseillers est meilleure, plus diversifiée. Il y a moins de problèmes de relève, l’offre aux clients fortunés est beaucoup plus variée. »

Structure typique

Jean Morissette définit trois fonctions pivots d’une équipe. Au cœur, il y a le gestionnaire de portefeuille, qui analyse les besoins, établit les politiques de placement pour chaque client, choisit les types d’actifs, supervise le service à la clientèle et l’administration. Son collègue immédiat se consacre au développement des affaires et au maintien de la relation client, en plus de rapatrier les actifs des clients existants. « Parce que les nantis en général ont des actifs partout », affirme le consultant.

Au troisième rang vient le responsable de soutien, qui s’occupe du traitement des documents et d’assurer la présence continue auprès des clients. On pourrait être porté à parler de « secrétariat », mais Jean Morissette s’en garde bien. « Les équipes performantes cherchent des gens susceptibles de prendre en charge des responsabilités et des clients. C’est pourquoi on ne parle pas de secrétariat. »Le nombre de CP dans ces trois rôles peut varier.

Ensuite, se greffent à certaines équipes des spécialistes, souvent en planification financière, mais aussi en fiscalité, en assurances, même en communication pour organiser des événements clients, par exemple.

Même si le CP qui travaille en solo est devenu minoritaire, il peut trouver auprès de la firme de nombreux services qui vont compléter et hausser son offre. « On a un éventail de rôles qu’on met à la disposition autant des équipes que des individus, affirme Manel Guizani. Le conseiller est un one-stop-shop, mais on ne peut pas être pertinent pour tout type de clients. On rend tous les experts disponibles pour le conseiller seul. »

À cela s’ajoutent de nombreux programmes de formation et de soutien « pour outiller les conseillers, leur apprendre à être des leaders dans leurs équipes, à concevoir des plans d’affaires, à aligner les membres de l’équipe autour d’objectifs communs », ajoute la gestionnaire.

D’autres firmes s’efforcent également de soutenir à la fois les CP solo ou en équipe (Lire : « Le défi des ressources humaines »).

« On cherche des équipes multi-générations pour aller chercher les enfants de nos clients, et multi-genres, puisqu’on a de plus en plus de femmes clientes, souligne Manel Guizani. Selon J.D. Power, dans la prochaine décennie, les femmes et les millénariaux vont hériter de 700 milliards de dollars. Pourtant, 80 % des conseillers sont des hommes. C’est pourquoi l’industrie fait des efforts conscients pour recruter des femmes. »

Avantages financiers

Risques de conflits et de mauvaise communication entre CP, partage des tâches inefficient, encadrement inadéquat du personnel : être en équipe engendre un lot de défis pour les CP, selon le sondage. « La chimie d’équipe est la clé, avec un plan stratégique [réussi] », dit un sondé.

Or, il y a des avantages pécuniaires au travail d’équipe. Les CP en équipe sont plus susceptibles de générer des revenus de production bruts plus élevés, selon le sondage. Ainsi, 43 % de ceux-ci ont des revenus bruts de 2 millions de dollars (M$) et plus par rapport à 14,3 % pour les conseillers seuls. Le revenu de production brut médian variait de 1,5 à 2,0 M$ pour les premiers, et de 750 000 $ à 1 M$ pour les seconds.

L’actif sous gestion des conseillers en équipe était également plus important:175 M$ en médiane, au 31 décembre 2023, contre 120 M$ pour ceux qui travaillent seuls.

De plus, les conseillers en équipe sont davantage susceptibles d’avoir des revenus personnels après dépense et avant impôt plus élevés, selon le sondage. Vingt-deux pour cent des conseillers en équipe avaient un revenu supérieur à 1 M$, contre 11,4 % pour les conseillers seuls.

Cependant, le revenu personnel médian est dans la même fourchette qu’un CP agisse seul ou en équipe, soit de 250 000 $ à 500 000 $.

Parmi le groupe de conseillers qui envisagent d’accroître la taille de leur équipe, certains soulignent l’opportunité de faire de la gestion discrétionnaire en équipe. Offert dans l’ensemble des courtiers de plein exercice, ce type de gestion est souvent proposé aux CP ayant les actifs gérés les plus élevés, dont ceux qui sont en équipe.

Le sondage confirme cette tendance : les CP en équipe sont plus susceptibles d’être rémunérés à honoraires pour la gestion discrétionnaire comparativement aux conseillers seuls, plus sujets à être rémunérés à honoraires pour une gestion non discrétionnaire.

Une logique économique pousse les CP à se regrouper, logique que les trois intervenants repèrent aussi. Prenons l’exemple d’un conseiller expérimenté qui a un bloc d’affaires médian et qui travaille seul. Il génère un revenu brut annuel de 750 000 $ à partir d’un bloc d’affaires dont il est propriétaire à 100 %. Il prend de l’âge et se préoccupe de sa succession.

Il décide de s’adjoindre un nouveau conseiller qui acquiert 10 % du bloc d’affaires. Du coup, ce vétéran se met à avoir un peu plus de temps pour développer ses affaires, son associé aussi. À deux, ils sont plus productifs et augmentent leur revenu brut à 1 M$ en quelques années. Certes, la part du conseiller expérimenté est de 90 %, mais le revenu brut total a monté de 33 %. Lorsque son associé lui achète une autre tranche de son bloc d’affaires, il paie alors plus cher, car celui-ci vaut maintenant davantage. Le doyen a donc vendu une partie de sa pratique plus chère tandis que le novice a plus rapidement accès à une part qui elle aussi vaut plus cher et qui génère plus de revenus.

De son côté, la firme a bénéficié de la croissance du bloc d’affaires et a ainsi « fidélisé » ses conseillers en les associant l’un à l’autre. Souvent, les courtiers sont également émetteurs du prêt commercial de financement pour la participation supplémentaire du CP débutant.

Si l’entente entre les associés fonctionne bien, tout le monde gagne. « C’est certain que c’est plus payant d’être en équipe », conclut Manel Guizani.

« Tous les constats de la logique financière sont justes », reconnaît David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

Or, là ne repose pas le principal motif de la formation des équipes, selon lui : « Le regroupement se fait moins sur la base économique que sur la complémentarité des compétences, une offre de prestation de plus haut niveau. Il y a un besoin de continuité des affaires en ce qui concerne les vacances et l’établissement d’une vie saine. Et la clientèle exige des services à valeur nette élevée difficiles à donner par une personne seule. »

C’est d’ailleurs ce que le sondage révèle. On y demande quelles sont les occasions d’affaires liées au travail en équipe. Les répondants ne font pas nécessairement ressortir la croissance comme principal motif, même si une équipe bien structurée peut y parvenir, selon un CP de ScotiaMcLeod.

Les sondés déterminent d’autres moteurs à la formation des équipes. C’est l’avantage « de partager et d’échanger des idées », dit un conseiller d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP). « Belle complicité ! J’ai toujours quelqu’un pour confirmer ou infirmer une idée », ajoute un conseiller de VMD. Un conseiller d’iAGPP voit aussi un important gain de loisir : « Préparer ma relève, prendre des vacances l’esprit tranquille [partir en voyage sans ordinateur portable !] et augmenter le temps de vacances. »

Un service amélioré auprès de la clientèle est un autre moteur. « Notre équipe est hyper efficace avec une nette division des tâches qui mène à une expérience client supérieure », s’exclame un conseiller de ScotiaMcLeod. Un autre de CIBC Wood Gundy renchérit : « Mieux servir notre clientèle à travers une économie d’échelle. » Ce conseiller de VMD résume : « La synergie, la complémentarité et la bonification de l’offre clientèle sont de belles opportunités. »

Évidemment, l’avantage économique d’une équipe demeure réel : « Nous nous sommes associés récemment avec un conseiller au sujet d’un plan de succession, rappelle un conseiller. Il a pris sa retraite peu après et, maintenant, nous traitons avec tous ses clients. »

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Ainsi, la moitié des conseillers en placement et représentants en épargne collective sondés pour le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024 travaille en équipe.

En moyenne, les conseillers sondés se regroupent par pairs, ce qui exclut les adjoints avec permis et autres experts. Chez ces conseillers, bon nombre sont considérés par leur firme comme des entrepreneurs, recevant une part importante de leurs revenus bruts, mais devant assumer davantage de dépenses, dont les frais d’utilisation de ses locaux d’affaires et le salaire des adjointes et des conseillers qu’ils embauchent.

À Gestion de patrimoine Assante, qui compte 800 conseillers, « au moins 50 % sont en équipe, indique Éric Lauzon, vice-président des affaires et du recrutement. Et ça va en grandissant : il y a dix ans, c’était un quart ». Même son de cloche à IG Gestion de patrimoine : « À vue de nez, chez les conseillers comptant plus de cinq ans dans la firme, plus de 50 % sont en équipe », note Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG.

Par contre, on ne peut généraliser. Chez certains courtiers, les deux tiers des conseillers travaillent seuls. Par exemple, dans les bureaux de Croissance Capital, à Sherbrooke, affiliée à Mérici Services financiers, sur 50 conseillers, on en retrouve cinq ou six qui sont en équipe, relève Frédéric Gariépy-Ladouceur, président du cabinet.

Or, la création d’équipes est un thème central dans le développement d’un conseiller. « Quand je travaille avec les conseillers, fait ressortir Éric Lauzon, c’est un des trois plus importants sujets qui ressortent. Il est très interrelié avec les deux autres sujets majeurs : la succession et la formation. »

La succession est en effet un aspect brûlant dans l’industrie financière, comme dans toute l’économie. « Près de 75 % des entreprises devront vivre un transfert dans les dix prochaines années, martèle Carl Thibeault. On travaille à la réalisation d’un guide pour aider le transfert de pratiques. »

Car l’une des solutions au problème épineux des transferts des blocs d’affaires passe souvent par la formation d’équipes de conseillers, qui sont l’antichambre par laquelle passe la relève. Pourtant, « le travail en équipe ne semble pas faire l’unanimité, c’est le moins qu’on puisse dire ! » lance-t-il.

Parmi les conseillers solos, 75 % n’envisagent pas de former une équipe avec d’autres conseillers au cours de la prochaine année. « Je travaille seul. C’est plus simple ainsi », dit un répondant. « Je partage déjà certains dossiers avec une collègue, et ce modèle d’affaires me convient », ajoute un autre. Un troisième précise : « J’aime beaucoup travailler à mon rythme et j’ai du mal à faire confiance à d’autres. »

Parmi le quart des conseillers solos qui se projettent en équipe prochainement, bon nombre ciblent la préparation de leur succession comme motif. Certains ont de l’ambition. « Je vais créer mon propre cabinet », dit l’un. « J’ai un achat de clientèle de prévu », note un autre. « Je compte ajouter un associé en développement des affaires et un fiscaliste à mon équipe », affirme un troisième.

Parmi la moitié des conseillers qui travaillent actuellement en équipe, plusieurs sondés en font l’éloge. Une équipe fournit « l’opportunité de mieux conseiller la clientèle, avec une collaboration et un partage d’expertise », dit un conseiller d’Assante. Un autre à MICA y voit l’occasion « d’augmenter [son] chiffre d’affaires ; la demande est aussi en croissance ». Un conseiller d’IG y découvre « de belles occasions qui font grandir », un autre à SFL, plus terre à terre, prise les équipes pour « le partage des tâches et des dépenses, et la paix d’esprit lorsqu’on part en vacances ».

Néanmoins, le sondage laisse croire que le rythme de création de nouvelles équipes restera modéré. On a demandé aux conseillers en équipe si leur groupe s’était agrandi au cours des 12 derniers mois:40,5% ont répondu « oui », 59,5 %, « non ».

Ceux qui disent « non » jugent qu’ils ont une taille suffisante ou qu’ils ne trouvent pas encore de partenaire idéal. Ceux qui disent « oui » voient d’autres occasions de croissance, soit par l’acquisition de blocs d’affaires, soit pour augmenter la diversité des équipes, la complémentarité des compétences.

Or, les équipes peuvent bénéficier d’avantages financiers. En équipe, un conseiller est plus susceptible de générer des revenus bruts de production supérieurs : 43,5 % de ceux qui travaillent en équipe ont des revenus bruts de 500 000 $ et plus comparativement à 17,4 % pour les représentants en solo, selon le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024.

En médiane, les revenus annuels de production bruts (ventes brutes totales incluant commissions et honoraires) des conseillers en équipe vont de 250 000 $ à 500 000 $, et pour les conseillers seuls, de 150 000 $ à 250 000 $. Ainsi, les conseillers en équipe sont plus susceptibles d’avoir des revenus personnels après dépenses et avant impôts plus élevés. La médiane varie de 150 000 $ à 250 000 $, contre 100 000 $ à 150 000 $ pour les conseillers seuls.

Les conseillers en équipe sont également un peu plus jeunes (46,2 ans contre 50,2 ans pour les solos) et gèrent des actifs médians supérieurs : 42,5 millions de dollars (M$) contre 20,5 M$. Enfin, les conseillers en équipe sont légèrement plus susceptibles d’être rémunérés sous forme d’honoraires basés sur les actifs dans des comptes non discrétionnaires par rapport aux autres.

« Il y a autant de modèles qu’il y a d’équipes ! » lance Carl Thibeault, reprenant une réflexion entendue autant chez les intervenants en courtage multidisciplinaire que de plein exercice. Ainsi, certains représentants sont des conseillers principaux qui vont rémunérer eux-mêmes leurs conseillers débutants. Embaucher un conseiller devient donc une dépense qui permet d’être plus productif et performant.

D’autres conseillers s’associent avec un autre conseiller, spécialisé comme eux en épargne collective ou en distribution d’assurance, pour partager les coûts d’un bureau, les assurances et toutes les dépenses inhérentes à la profession. L’association emprunte alors un caractère économique.

Le fait qu’un nombre important de conseillers sont des « loups solitaires » entraîne des défis géographiques, constate Éric Lauzon. « Une équipe dont les bureaux sont distants de 100 kilomètres, ce n’est pas une bonne idée », dit-il.

Cette distance entre conseillers n’est pas nécessairement propice aux regroupements. Dans un courtier détenu par une institution de dépôt, on peut trouver des dizaines de conseillers de plein exercice partageant un même local qu’ils n’ont pas à louer et des services de soutien qu’ils n’ont pas à payer : cela facilite les mariages (Lire : « Faire équipe : plus qu’un mariage de raison »).

Chez des firmes du Pointage des courtiers multidisciplinaires, l’associé potentiel idéal n’est pas assis trois bureaux plus loin, mais peut-être à 300 kilomètres, ces courtiers ayant une dispersion géographique plus large que chez les courtiers en placement. S’ils veulent se lier, où ouvriront-ils un bureau commun, et s’ils pratiquent sous des bannières différentes, laquelle choisiront-ils ? De plus, « les autres conseillers dans une même région sont souvent vus comme des concurrents plutôt que comme des partenaires potentiels, relève Éric Lauzon. Il faut quelqu’un d’une grande maturité pour se mettre à table avec un compétiteur ».

Ennuis fiscaux

Tous ces obstacles peuvent être amplifiés par un problème commun que partagent tous les représentants en épargne collective qui sont davantage entrepreneurs : l’impossibilité d’incorporer leurs activités en distribution de fonds. « On réclame [cette option] depuis des années au gouvernement du Québec », affirme Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici.

Les autorités gouvernementales semblent juger que le principal objectif que poursuivront les conseillers est le gain fiscal, ce qui est faux, selon Maxime Gauthier : « Le revenu du représentant est perçu sur une base personnelle, et même si on peut le verser à un cabinet, Revenu Québec s’objecte. Plusieurs conseillers se font d’ailleurs cotiser en ce moment pour ces raisons. »

La non-incorporation dresse d’importants obstacles à la création d’équipe. « Quand on veut faire un transfert entre générations, c’est extrêmement compliqué, poursuit le dirigeant. Si je veux intégrer quelqu’un dans mes affaires, ça reste mes affaires. »

De plus, le fait qu’un conseiller soit considéré comme un travailleur autonome complique toute la question du financement pour l’achat d’un bloc d’affaires, lequel n’est pas souvent offert par le courtier, mais plutôt par une institution de dépôt tierce.

Le représentant qui emprunte débute souvent en carrière. Ses revenus sont moins élevés. Il est appelé à hypothéquer sa maison, et il doit rembourser son prêt commercial avec des revenus personnels sur lesquels la portion d’impôt est beaucoup plus élevée que s’il avait pu le faire à même des revenus d’une société par actions.

« Un jeune qui démarre sa pratique et qui vient peut-être d’acheter sa première maison se retrouve à demander un prêt gigantesque sur la base d’un statut de travailleur autonome, illustre Maxime Gauthier. Ça n’intéresse pas une banque. »

« Dans [le secteur du courtage de plein exercice], poursuit-il, c’est le courtier qui centralise tout et qui rémunère des individus ; selon la loi, les clients et la rémunération appartiennent au courtier. Dans les réseaux de conseillers indépendants, on gère des conseillers autonomes qui ne peuvent pas organiser leurs affaires commercialement, ce qu’on a pourtant permis à une foule d’autres professions ! » Tout ceci nuit à la formation d’équipes.

Carl Thibeault reconnaît que « le financement est un enjeu », enjeu que les firmes de courtage aident les conseillers à affronter. « On vise à former des équipes sans devoir faire appel à un financement externe, poursuit-il, sans besoin de toucher à la cote de crédit des conseillers de quelque façon que ce soit. » IG possède sans doute les ressources nécessaires pour faciliter financièrement la formation d’équipes, mais il n’en est pas ainsi pour tous. « Chez Mérici, fait ressortir Maxime Gauthier, on a certains moyens pour financer de telles transactions, mais les besoins sont plus grands que les ressources. »

Or, plusieurs courtiers multidisciplinaires encouragent la création d’équipes. Lorsque la chimie est là et l’équipe bien organisée, le groupe de conseillers peut accroître sa productivité, améliorer son offre de service, voire même servir davantage de clients et ainsi stimuler sa croissance.

« On fait beaucoup de conscientisation, affirme Carl Thibeault. On met en place beaucoup de coaching et on a des équipes qui aident les équipes à se former. » Chez Mérici, à chaque congrès, la firme organise des séances de dating et de speed-dating pour susciter des liens et des associations.

Car la formation d’équipes est de plus en plus requise par les impératifs du marché. « Le contexte de compétition et le besoin grandissant de gestion de patrimoine font qu’une équipe multidisciplinaire est inévitable », tranche Éric Lauzon, dont la firme abrite autant des conseillers en placement que des représentants en épargne collective.

« Un conseiller seul ne va pas servir des clients ayant des besoins plus complexes, ajoute-t-il. À moins qu’il s’arrange avec un portefeuille de seulement 25 M$. » Malheureusement, parmi de nombreux courtiers multidisciplinaires, les obstacles au regroupement de conseillers sont plus substantiels.

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Ainsi, les conseillers en placement liés aux firmes de courtage en placement du Pointage des courtiers québécois leur accordent en moyenne une note de 8,4 sur 10 pour leurs outils et leur soutien à la planification financière ainsi qu’une importance moyenne de 9,3. Plus de 60 % accordent une note de 9 ou 10 sur 10, par rapport à 11 % leur attribuant 6 sur 10 ou moins.

L’écart de satisfaction est semblable pour les conseillers liés aux firmes du Pointage des courtiers multidisciplinaires : performance moyenne de 8,3 et importance moyenne de 9,2. En tout, 57 % accordent une note de 9 ou 10 sur 10 à leur courtier pour ce critère d’évaluation, par rapport à 14 % qui donnent une note de 6 sur 10 ou inférieure.

Les attentes des conseillers de plein exercice diffèrent sensiblement de celles des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires. En effet, les premiers ont généralement accès à des spécialistes en planification financière et à des logiciels fournis par leur firme. Néanmoins, ces ressources sont souvent débordées, et les logiciels peuvent ne pas répondre pleinement aux attentes des conseillers parce qu’ils sont difficiles d’utilisation. « On a un tout nouveau logiciel. Il est bon, mais un peu plus compliqué. Moins intuitif. Ça prend un peu plus de travail pour le maîtriser », dit un répondant. D’autres déplorent les délais causés par la pénurie de personnel. « Il est difficile d’obtenir des réponses rapidement et, surtout, d’obtenir des solutions. On passe d’une personne à l’autre. Il manque de personnel », rapporte un sondé.

Dans le courtage multidisciplinaire, de nombreux conseillers sont des entrepreneurs qui choisissent eux-mêmes leurs logiciels et en paient les frais. Ces conseillers ont parfois accès à des spécialistes en planification financière ou en fiscalité par l’intermédiaire de leur courtier, mais cela n’est pas systématique, engendre parfois des frais, et le seuil d’actif minimal pour y avoir accès peut être élevé. Un répondant mentionne que sa firme n’offrait du soutien qu’aux clients ayant des produits maison et uniquement pour les dossiers complexes.

Plusieurs répondants mentionnent que la clientèle privée est mieux servie. « Pour les clients réguliers, on n’a pas d’outils de planification à part ceux qu’on acquiert nous-mêmes », dit un conseiller.

Des sondés déclarent que leur firme offre quelques logiciels et un peu d’assistance pour chacun d’entre eux. Les logiciels Naviplan, Snap, Un plan, Razor et Conquest sont les plus souvent cités par les conseillers. Ils soulignent que ces outils « aident énormément à la clarté des plans des clients ».

Cependant, certains conseillers critiquent les logiciels qui ne sont pas « conviviaux ». Un sondé remarque que « les plans financiers produits ne sont pas esthétiques et contiennent trop d’informations inutiles pour les clients ».

Chose certaine : les dirigeants comprennent que les outils et le service en planification financière peuvent accroître la valeur ajoutée du conseil financier et, ainsi, contribuer à fidéliser les clients.

À la Financière Banque Nationale (FBN), les conseillers sont satisfaits du logiciel offert, lequel vise à avoir une vision à 360 degrés des finances du client et à aider les conseillers à cerner les besoins en matière d’assurance. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, à la FBN, reconnaît que ses experts sont fortement sollicités, ce qui engendre des délais plus longs qu’à l’habitude. Il annonce que la firme renforcera son équipe de spécialistes pour réduire ces délais.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), les répondants sont assez satisfaits des services sur ce plan ainsi que d’importantes ressources technos. Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional pour le Québec de RBC DVM, insiste sur l’importance de disposer d’une expertise pointue. RBC DVM a constitué une équipe de professionnels (comptables, avocats, actuaires, fiscalistes) pour épauler ses conseillers dans les dossiers complexes. « Il faut les bonnes ressources pour avoir l’expertise à la table », déclare-t-il.

Gestion de patrimoine TD (GPTD) mise également sur une équipe de conseils en services spécialisés, incluant fiscalistes, planificateurs financiers et conseillers en transferts d’entreprises. Cela donne un avantage au courtier, selon Suzanne Tremblay, vice-présidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services Privés, GPTD, qui promet de continuer de faire croître cette équipe.

De son côté, Valeurs mobilières Desjardins (VMD) propose un service d’accompagnement intégré à son offre 360, avec une quinzaine de spécialistes en planification complexe et quatre coachs en planification financière. Ce soutien est apprécié des conseillers, qui peuvent facilement contacter un coach via Teams ou par courriel pour améliorer leur service à la clientèle, rapporte David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD.

Par ailleurs, VMD a également corrigé un enjeu lié aux nombres de licences d’utilisation de NaviPlan par équipe de conseillers, s’ajustant ainsi aux besoins de ces équipes.

CIBC Wood Gundy dispose d’une équipe de planification financière spécialisée composée d’une dizaine de planificateurs financiers pour les clients qui ont des actifs d’un million de dollars et plus. Pour faire des plans plus rapidement, les conseillers utilisent un nouveau logiciel, Pro objectif CIBC, qui remplace l’ancien outil, et qui a été testé durant l’été 2023 au Québec. « C’est très convivial et permet de faire différents scénarios. Il y a eu de la formation à l’été et à l’automne. Le taux d’adoption frise les 45 % », dit Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec de Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

Parmi les courtiers en placement, iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) fait bande à part avec son modèle de conseiller entrepreneur qui reçoit une part importante de ses revenus, mais assume davantage de dépenses. Dans cette firme, le conseiller choisit le logiciel de planification financière qu’il utilise et doit en payer les frais. iAGPP n’impose aucun outil, mais a créé des passerelles entre ses systèmes internes et ceux des conseillers pour les logiciels Naviplan, Snap Projections, Razor et Conquest Planning, explique Adam Elliott, vice-président principal, iAGPP.

Parmi les courtiers multidisciplinaires, certaines firmes ont un modèle d’affaires semblable et offrent peu ou pas de soutien en la matière. « On a une architecture ouverte. Le rôle d’Investia n’est pas de pousser un logiciel plutôt qu’un autre », dit Louis H. DeConinck, président d’Investia. À l’instar d’iAGPP, le courtier a établi des passerelles pour l’utilisation de ces logiciels.

Sun Life offre un « écosystème complet de soutien » pour ses conseillers, comprenant la gestion de la pratique, la formation et le perfectionnement, la structure d’équipe, la planification de la relève, la planification successorale et financière, et les équipes de soutien, selon Rowena Chan, vice-présidente principale de la Financière Sun Life et présidente de Financière Sun Life distribution. « Nous offrons de la formation et des ateliers aux conseillers, entre autres sur la planification financière et sur les contrats d’assurance de taille importante », indique-t-elle.

Le logiciel Un Plan, propulsé par l’intelligence artificielle, a permis de créer plus de 165 000 parcours financiers personnalisés pour les clients depuis 2022. « Cet outil offre de la valeur aux clients et les conseillers en éprouvent de la satisfaction », note-t-elle.

À SFL Gestion de patrimoine, les conseillers peuvent utiliser les outils, dont Conquest, ainsi que l’expertise de leurs centres financiers régionaux et celle de l’équipe centrale pour tout le réseau. Cette dernière est composée de planificateurs financiers, fiscalistes et juristes, rapporte André Langlois, président de SFL. Les conseillers peuvent également se faire rembourser une partie de leurs frais d’obtention du permis de planificateur financier.

Certaines firmes, comme IG Gestion de patrimoine, envisagent d’étendre l’accès des services de planification financière avancée, réservée pour l’instant aux clients à valeur nette élevée, à une clientèle plus large, en fonction de la complexité des dossiers. « Que vous ayez 100 000 $ ou 10 M$, vous avez accès à cette équipe pour livrer votre plan sur votre téléphone », dit Cari Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution IG). « Dans bien des cas, je ne facture rien aux conseillers à cet effet. Ça fait partie de notre modèle d’affaires. Pour nous, c’est nécessaire d’avoir une planification financière complète », dit-il.

Avec Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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« C’est une tendance lourde dans l’industrie, et elle est encouragée chez ­SFL », affirme André Langlois, ­vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants chez ­Desjardins sécurité financière.

Les honoraires ont été adoptés massivement par les firmes de courtage de plein exercice dans les années 2000 et 2010, si bien que cette forme de revenu représente aujourd’hui le cœur de la rémunération des conseillers en placement de ce secteur.

Dans le courtage multidisciplinaire, les conseillers en placement et les représentants en épargne collective ont pris un virage plus lent vers cette forme de rémunération.

De manière agrégée, le pourcentage moyen du revenu brut sous forme d’honoraires des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires s’élevait à 25,7 % en 2023, en hausse par rapport à 16,1 % en 2022. Cela inclut les honoraires basés sur les actifs dans des comptes non discrétionnaires et les honoraires basés sur les actifs pour la gestion discrétionnaire.

Après pondération des revenus des répondants en fonction des actifs qu’ils gèrent, il ressort que les conseillers sondés tirent en moyenne 39,4 % de leurs revenus de leurs honoraires.

Analyse fine

Le sondage révèle aussi que près de la moitié (49,6 %) des conseillers interrogés ne tirent aucun revenu brut de production de comptes à honoraires. Parmi l’autre moitié, constituée de conseillers qui ont déclaré tirer au moins une partie de leurs revenus bruts des honoraires, la part moyenne de leur revenu brut qui proviennent des honoraires est de 52,3 %.

Nous avons également comparé le profil des répondants dont une part importante des revenus bruts provenait des honoraires (de 50 % à 100 %) avec ceux qui n’avaient pas d’honoraires. Au 31 décembre 2022, les premiers administraient personnellement 90 M$ d’actif en fonds d’investissement, fonds distincts et autres valeurs mobilières par rapport à 40 M$ pour les seconds. L’actif moyen par ménage des premiers était de 0,9 M$ par rapport à 0,2 M$ pour les seconds. En conséquence, les premiers généraient des revenus bruts et gagnaient des revenus personnels qui étaient tous supérieurs à ceux des seconds.

Les premiers sont aussi davantage susceptibles d’offrir des actions ou des fonds négociés en Bourse (FNB). En revanche, ils sont moins portés à offrir de l’assurance à leurs clients et, lorsqu’ils en offrent, sont plus enclins à avoir vendu des polices d’assurance vie universelle.

Complexité des systèmes

Pour la première fois cette année, les conseillers pouvaient accorder une note à leur firme pour les systèmes destinés aux conseillers rémunérés à honoraires. Résultat : les répondants ont donné 8,3 sur 10 en moyenne pour la performance de leur courtier, et l’importance moyenne s’élève à 8,6.

Le niveau de satisfaction des conseillers quant à ces systèmes de rémunération utilisés varie. Plus de la moitié des conseillers accordent une note de 9 ou plus à leur courtier, alors que seuls 13 % donnent une note de 6 sur 10 ou moins. Plusieurs mentionnent la complexité de ces systèmes comme un irritant. Un conseiller d’IG ­Gestion de patrimoine estime ainsi être « moins bien rémunéré pour le même actif à gérer ». La clarté des rapports laisse à désirer pour plusieurs répondants. « ­On est inondé de rapports et ce n’est pas clair. On ne retrouve pas l’information facilement, par exemple si on est payé pour certains dossiers », affirme un représentant. Un sondé estime que l’information sur la rémunération manque de transparence pour les conseillers associés, car les conseillers principaux ne partagent pas toujours l’information à cet égard avec eux. Un autre souhaiterait que le niveau de la rémunération soit réajusté en fonction « du travail supplémentaire demandé par la conformité ».

« ­Nos systèmes sont vraiment compliqués », signale un représentant de ­Financière ­Sun ­Life. Un autre mentionne que la firme est en train de former les conseillers pour un nouveau système et espère que, dans l’avenir, il sera « plus facile de comprendre la rémunération ». Un conseiller de SFL se plaint quant à lui de ne pas recevoir de rapport pour étayer ses honoraires mensuels.

Chez les courtiers de plus petite taille, l’information sur la rémunération n’est pas toujours bien comprise par les conseillers. « ­On a un compte autogéré, mais il y a place à l’amélioration », indique un représentant du Groupe Cloutier. Un autre conseiller de cette firme affirme ignorer la façon dont il est rémunéré. « ­Je reçois un montant total. Je n’ai pas le détail. Pour l’avoir, je dois moi-même revoir le travail que j’ai fait. » À ­CI ­Gestion de patrimoine Assante, un conseiller souligne que la firme a lancé de nombreux outils. Il juge cependant que la formation reçue n’a pas été à la hauteur.

Besoin de clarté

La croissance de la rémunération à honoraires prend diverses formes selon les firmes. André ­Langlois précise que pour 10 % à 12 % des comptes en solutions de placements de ­SFL les honoraires sont négociés entre le conseiller et le client. Pour l’ensemble des comptes, incluant les comptes autogérés, la proportion de comptes à honoraires se situe entre 10 % et 15 %.

« Les conseillers ont plus d’aisance à en parler. Les services-conseils ne sont pas gratuits, c’est reconnu. Donc plusieurs conseillers ont pris le virage », dit ­André Langlois.

Chez ­Investia, la proportion de conseillers qui touchent une rémunération à honoraires augmente tous les ans depuis que les frais d’acquisition reportés ont été supprimés, signale le président, Louis H. DeConinck. Les comptes à honoraires représentent 35 % de l’actif global géré par la firme et de 33 % à 35 % pour les valeurs mobilières, comparativement à respectivement 33 % et 45 % pour la moyenne de l’industrie, selon le dirigeant. « ­On continue de faire la promotion des comptes autogérés et de l’automatisation, c’est ce qui favorise la croissance », affirme-t-il.

Chez ­Assante, presque tous les conseillers utilisent des comptes à honoraires, ou des outils qui sont à quasi honoraires, indique Éric ­Lauzon, ­vice-président développement des affaires et recrutement. L’adoption de la rémunération à honoraires a été forte pour les comptes autogérés (nominees) chez ­Assante, car elle permet de réduire la lourdeur des tâches relatives à l’administration des clients. « ­Les comptes en nom du client sont en diminution continuelle à chaque année. Tant qu’à être dans un compte nominee, être dans un compte nominee à honoraires est juste une étape de plus. Alors, les gens utilisent ça presque exclusivement. »

Près de 80 % des placements sont à honoraires pour l’ensemble des conseillers (OCRCVM et ACFM) d’IG, mentionne ­Carl ­Thibeault, ­vice-président principal ­Québec et ­Atlantique. L’évolution de cette tendance s’est faite lentement, ­dit-il. « ­Cela s’est déroulé sur quelques années grâce à la création d’un compte de ­services-conseils », précise-t-il.

Rowena ­Chan, présidente, ­Distribution ­Financière ­Sun Life ­Canada et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle, signale que les produits avec des fonds à honoraires connaissent une hausse importante depuis 2018 à ­FSL. « L’actif administré axé sur les honoraires a doublé grâce à une croissance soutenue à deux chiffres sur une période d’un an », ­déclare-t-elle.

De la même façon, ­FSL a observé une hausse soutenue du nombre de conseillers qui ont des comptes à honoraires au cours de la même période, signale ­Rowena ­Chan.

Moins de paperasse

La proposition de valeur présentée aux conseillers afin qu’ils adoptent plus largement les comptes à honoraires est la suivante chez ­Assante : les comptes autogérés nécessitent moins de paperasse et moins de signatures. De plus, les reçus fiscaux sont simplifiés. Le fait de pouvoir moduler leurs honoraires représente aussi un avantage concurrentiel pour les conseillers, surtout pour ceux qui ont une clientèle plus fortunée, indique Éric ­Lauzon.

Un autre avantage des comptes à honoraires consiste à permettre de gérer des ­FNB et des fonds communs de placement dans un même compte, souligne ­Louis H. DeConinck, alors que la demande pour intégrer des ­FNB dans les comptes autogérés va en augmentant. La tendance observée dans les ­FNB consiste alors à facturer des honoraires plutôt que des commissions de suivi, ­précise-t-il.

André ­Langlois croit que le pourcentage de conseillers qui passeront à honoraires ira encore en augmentant au cours des prochaines années, notamment en ce qui concerne les clients ayant des actifs plus importants. Il souligne que cette tendance est encouragée par le fait que les conseillers sont désormais plus à l’aise de parler de rémunération, « car les pratiques en matière de transparence de la rémunération ont beaucoup évolué au cours des 20 à 25 dernières années ».

Louis H. DeConinck estime lui aussi que la rémunération à honoraires est appelée encore à croître, car elle permet une plus grande clarté des frais pour les clients. « ­Après, c’est au client de prendre des décisions si cela a du sens pour lui. »

En collaboration avec Richard Cloutier, Sylvie Lemieux et Guillaume Poulin-Goyer

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Le biais de la compétence est souvent évoqué, selon elle. « ­Peu importe le genre ou la couleur de peau, on veut avant tout des personnes compétentes », affirme un conseiller, exprimant ainsi un avis qui revient à plusieurs reprises lorsqu’on a interrogé les conseillers sur les politiques en matière de ­DEI de leur courtier.

Afin de demeurer compétitives, les institutions veulent s’assurer de recruter les candidats qui possèdent les meilleures compétences pour pourvoir les postes vacants. « ­Il faut cependant reconnaître que le concept de compétence est biaisé », affirme ­Sema ­Burney, qui a travaillé comme vérificatrice dans l’industrie financière avant de devenir consultante.

En effet, pour analyser les compétences, les employeurs se fondent souvent sur des préjugés inconscients, ­indique-t-elle. Par exemple, en comptabilité, les notes obtenues aux examens comptent pour beaucoup dans l’évaluation des compétences des candidats. En deçà d’un certain pointage, ils risquent même de ne pas être convoqués pour une entrevue. Cependant, ces résultats ne tiennent pas compte du statut ­socio-économique de la personne. Si ­celle-ci a dû travailler de longues heures pour financer ses études, il est possible que ses notes ne soient pas aussi élevées que celles d’un autre étudiant plus nanti qui a pu consacrer davantage de temps à étudier. « ­Est-ce que ce dernier est plus compétent ? ­Pas nécessairement », illustre la consultante.

Un autre exemple : l’expérience canadienne est souvent valorisée lors de l’embauche d’un employé. On pense qu’un candidat possédant une expérience de travail au pays saisira mieux la réalité de l’entreprise. Cependant, il n’est pas nécessairement plus compétent qu’un autre ayant une expérience étrangère. « ­Et quand quelqu’un qui vient d’un groupe ­sous-représenté est embauché, pourquoi présumer d’emblée que cette personne n’est pas compétente ? » s’interroge Sema ­Burney.

Les biais et les préjugés inconscients sont identifiés comme un obstacle majeur à la diversité et à l’équité dans les entreprises, selon une étude de l’Institut de valorisation des données (IVADO) de ­Polytechnique ­Montréal et ­HEC ­Montréal. Les auteurs ont démontré que les biais sont susceptibles d’altérer le jugement et les décisions à plusieurs étapes charnières pour la diversité, soit lors de la définition du profil du poste, au moment de la constitution du bassin de candidatures, et lors de l’entrevue d’embauche et du choix final.

Différents biais inconscients influencent la manière dont la compétence est évaluée : on peut ainsi avoir tendance à retenir davantage les expériences ou interactions négatives (biais d’information négative), à surestimer la prépondérance de ses goûts, croyances ou préférences personnelles (biais d’universalité) ou à être bienveillants à l’égard des personnes qui nous ressemblent (biais de similarité).

Dans ce contexte, parvenir à évaluer la compétence d’une personne sans être influencé par des préjugés inconscients reste un exercice difficile, pour lequel il est nécessaire de se doter de balises claires, par exemple en donnant aux gestionnaires les bons outils pour évaluer le ­savoir-être (soft skills) lors d’une entrevue d’embauche.

Dans tous les cas de figure, manifester une plus grande ouverture à différents types de profils pour apporter une valeur ajoutée à l’équipe est la clé. Pour atténuer les biais de compétence qui font obstacle à la diversité, on peut par exemple élargir le bassin de recrutement à d’autres écoles ou d’autres programmes que ceux où l’on recrute traditionnellement. On peut également valoriser d’autres types d’expérience. « ­Est-il absolument nécessaire de détenir un titre comptable canadien pour occuper le poste à pourvoir ? ­Si ce n’est pas indispensable, on pourrait embaucher un candidat qui possède un diplôme d’un autre pays, qui a étudié dans un champ connexe ou qui démontre la minutie recherchée pour le poste », suggère la consultante.

En période de pénurie de ­main-d’œuvre, le fait de diriger ses antennes vers d’autres industries pour repérer sa relève peut contribuer non seulement à éviter l’écueil des biais de compétence, mais aussi à favoriser la créativité et l’innovation dans l’organisation en y amenant des perspectives différentes

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C’est ce que montrent le ­Pointage des courtiers québécois et le ­Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2023, dont une partie des résultats figure au tableau ­ci-dessous.

En 2023, à la fois le conseiller type lié à un courtier en placement et le représentant type lié à un courtier multidisciplinaire ont vu baisser leur nombre de ménages servis. Le premier sert en moyenne 178 ménages et le second, 238.

Malgré cette baisse, le premier gère davantage d’actifs et sa moyenne d’actif par ménage progresse.

Par exemple, nous avons mis en ordre croissant les conseillers en placement (CP) liés à un courtier de plein exercice répondant en fonction de l’actif qu’ils géraient personnellement au 31 décembre 2022. Le répondant médian, soit celui dont 50 % des conseillers sondés géraient un actif inférieur ou égal, affichait un actif sous gestion de 169,9 M$, contre 160 M$ pour le répondant médian un an plus tôt.

Nous avons aussi mis en ordre croissant les ­CP en fonction de leur actif géré moyen par ménage. Le répondant médian affichait un actif géré par ménage de 1,14 M$ à la fin de 2022, par rapport à 1,05 M$ à la fin de 2021.

Ces données semblent s’inscrire dans la pertinence de la segmentation de son bloc d’affaires pour un conseiller.

Pour consulter le tableau en grand format, cliquer ici.

Du côté des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire (CM), les conclusions vont dans la même direction.

Le répondant médian administrait personnellement un actif de 33 M$ à la fin de 2021 par rapport à 29 M$ à la fin de 2022. Notons que l’actif administré par les ­CM comprend l’actif en fonds distincts et en valeurs mobilières, alors que l’actif des ­CP se rapporte uniquement au portefeuille de valeurs mobilières.

Par contre, le répondant médian administrait un actif moyen par ménage servi de 0,19 M$ en 2023, par rapport à 0,17 M$ en 2022. Ceci s’explique par la baisse du nombre de ménages servis.

En général, les conseillers continuent donc cette année à servir moins de ménages, mais qui détiennent des actifs financiers plus importants.

Chez les ­CP, l’adoption de la gestion discrétionnaire se poursuit encore cette année. La pondération moyenne du revenu brut des ­CP sous forme d’honoraires pour la gestion discrétionnaire est passée de 47,3 % en 2022 à 55,7 % en 2023. (Lire : « Montée de la gestion discrétionnaire »)

Chez les ­CM, c’est le choix de la tarification à honoraires qui gagne des adeptes. Ainsi, le pourcentage moyen du revenu brut des ­CM sous forme d’honoraires se chiffrait à 25,8 % en 2023, par rapport à 16,1 % en 2022. Ce bond s’explique par le fait qu’une part grandissante de conseillers tirent chacun une proportion importante de leur revenu brut de cette forme de rémunération. On en retrouve, entre autres, au ­Groupe financier ­PEAK, à Placements ­Manuvie, à Gestion de patrimoine ­Assante ­CI, à ­SFL ­Gestion de patrimoine et à ­Investia. (Lire : « ­Adoption progressive des honoraires »)

Cette croissance des honoraires chez les ­CM se fait surtout aux dépens des commissions de suivi sur les fonds d’investissement, car les premiers semblent remplacer les secondes au moment où les clients sont incités à changer de mode de rémunération. Par ailleurs, la proportion moyenne du revenu brut des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires provenant des commissions à la vente de produits d’assurance de personnes était en baisse, passant de 23,1 % en 2022 à 15,7 % en 2023.

En outre, en 2023, la montée des taux d’intérêt s’est reflétée dans les portefeuilles des conseillers. Chez les ­CP, la part moyenne des revenus provenant des liquidités et produits bancaires, comme les comptes à intérêt élevé, est passée de 5,8 % en 2022 à 8,9 % en 2023. Chez les ­CM, cette proportion est passée de 0,4 % à 3,4 %. On retrouve également chez ces derniers une utilisation plus importante des fonds négociés en ­Bourse (FNB) dans les portefeuilles.

De plus, l’intégration progressive de l’investissement axé sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les portefeuilles semble avoir pris une pause.

L’actif cumulatif en investissement ­ESG des ­CP représente en moyenne 23,4 % de l’actif total de ces mêmes conseillers en 2023. En 2022, cette proportion, que l’on désigne comme « la part moyenne pondérée d’actif géré ciblant l’ESG », se chiffrait à 34,9 %. Chez les ­CM, la part moyenne pondérée d’actif administré ciblant l’ESG s’établissait à 14,2 % en 2023, par rapport à 13,5 % en 2022.

Derrière ces données agrégées, on constate qu’un segment de ­CP et de ­CM ont adopté l’investissement ­ESG pour la quasi-totalité de leurs portefeuilles, alors que d’autres, parfois sceptiques, boudent l’ESG ou en ont une part minime.

Dans le tableau ­ci-dessous, on compare, pour chacun des secteurs, les 20 % des conseillers qui affichent l’actif moyen géré par ménage le plus élevé par rapport à leurs pairs (80 % restants). Ce sont les conseillers qui sont plus susceptibles de servir des ménages fortunés. Pour les ­CM, on a inclus à la fois les actifs en fonds distincts, en fonds communs et autres valeurs mobilières pour effectuer ce ratio, comparativement aux ­CP, pour lesquels nous n’avions pas d’information sur leurs actifs en fonds distincts.

L’analyse montre que, par rapport aux autres, les conseillers du top 20 % ont généralement moins de clients, ont un revenu personnel plus élevé, sont davantage rémunérés sous forme d’honoraires établis en pourcentage de l’actif et, selon le cas, font davantage de gestion discrétionnaire.

Examinons le top 20 % des conseillers en placement. Le répondant médian de ce ­sous-groupe affichait un actif sous gestion de 350 M$ en décembre 2022, soit plus du double de celui des 80 % restants à la même date. L’actif médian par ménage du top 20 % (2,8 M$) est presque trois fois plus élevé que celui des autres. En moyenne, ils servent moins de ménages, soit 133, par rapport à 191 pour les autres 80 %. Au sein du top 20 %, la gestion discrétionnaire est davantage répandue, tout comme c’est le cas pour leur utilisation d’actions et d’obligations individuelles. Leur portefeuille est aussi davantage orienté vers les investissements ­ESG. Toutefois, les ­CP du top 20 % recourent moins aux fonds communs de placement et aux produits d’assurance que les autres.

Quant au top 20 % des ­CM, le répondant moyen du groupe affichait un actif sous administration de valeurs mobilières et de fonds distincts de 70 M$ à la fin de 2022, soit presque trois fois plus important que celui des 80 % restants. Cet actif est en baisse, car il s’établissait à 108 M$ à la fin de 2021. En moyenne, les conseillers du top 20 % servent moins de ménages que les autres. Leurs revenus proviennent davantage d’une tarification à honoraires, mais considérablement moins de l’assurance de personnes par rapport aux autres 80 %. Le revenu brut moyen de ces ­CM du top 20 % provient également davantage des actions individuelles et des ­FNB.

La méthode de tri des ­CM vient mettre l’accent sur les conseillers dont le modèle d’affaires est lié à la distribution de valeurs mobilières plutôt qu’à la distribution d’assurance de personnes. Elle a toutefois l’avantage d’accentuer la comparabilité entre les ­CP et les ­CM dans ce tableau.

Encore une fois, les données du tableau étant agrégées, on constate qu’un petit groupe de conseillers reçoivent une part dominante de leurs revenus de commissions à la vente de produits d’assurance de personnes. Souvent, chez un conseiller, un mode de rémunération est dominant pour l’ensemble de son bloc d’affaires. Les commissions à la vente de fonds d’investissement ou de valeurs mobilières, comme les frais d’acquisition reportés, sont le seul mode de rémunération où on ne retrouve pas de petit groupe de conseillers dont la part de revenu brut de production qui en découle soit importante. Ceci s’explique notamment par la réglementation, qui interdit les nouvelles souscriptions selon ce mode de tarification.

Autre constat de 2023 : à la fois les ­CP et les ­CM du top 20 % sont plus enclins à accorder de meilleures notes pour une majorité d’éléments évalués que les autres 80 %. Parmi les ­CP qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (67,8 %) que les autres 80 % (54,8 %). Parmi les CM qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (70,2 %) que les autres 80 % (67,1 %).

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C’est pourquoi ­Finance et ­Investissement a fait du décaissement un thème important du ­Pointage des courtiers québécois et du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2023.

Les chiffres confirment l’importance du sujet. Du côté des conseillers répondant au premier sondage, 60,8 % affirment qu’au moins 30 % de leurs clients sont actuellement en phase de décaissement de leurs actifs.

La proportion est moins importante du côté des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires : 29 % des répondants comptent 30 % ou plus de clients en décaissement.

D’un secteur de l’industrie à l’autre, on passe du simple au double, une différence considérable. Ceci s’explique par le fait que les conseillers en placement ciblent généralement davantage les clients fortunés et que ­ceux-ci sont plus susceptibles d’être à la retraite. C’est ce qu’on comprend d’une analyse fine des blocs d’affaires des conseillers sondés à l’occasion des deux pointages.

Pour consulter le tableau en grand format, cliquer ici.

Pour ce faire, nous avons découpé en trois ­sous-groupes les conseillers en fonction du pourcentage déclaré de clients en phase de décaissement dans leur bloc d’affaires. Du côté des conseillers liés à un courtier de plein exercice, le 1er groupe compte des conseillers ayant de 50 % à 80 % de clients en décaissement, le 2e groupe, entre 21 % et 49 %, le 3e groupe, de 0 % à 20 %.

La segmentation est un peu différente du côté des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire : pour le 1er groupe, des conseillers ayant de 30 % à 90 % de clients en décaissement ; pour le 2e groupe, entre 11 % et 29 % et pour le 3e groupe, de 0 à 10 %.

Tant du côté plein exercice que multidisciplinaire, on constate des données assez similaires entre les groupes 1 et 2, alors que le groupe 3 se distingue nettement. Ainsi, en moyenne, les conseillers de plein exercice des groupes 1 et 2 géraient personnellement des actifs respectivement de 765 M$ et 930 M$, alors que les actifs gérés du groupe 3 ne s’élèvent qu’à 212 M$. En moyenne, l’actif géré par ménage était de 3,5 M$ et 4,2 M$ pour les conseillers des deux premiers groupes, et de 1,5 M$ chez les représentants du troisième groupe. Chez ces derniers, 21 % des ménages dont ils gèrent les comptes ont moins de 250 000 $ d’actifs, tandis que dans les deux autres groupes, les pourcentages sont très voisins : 14 % pour le groupe 1, 13 % pour le groupe 2.

Du côté des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, les actifs sont moins importants, mais les différences entre les trois ­sous-groupes sont substantielles. Ainsi, les conseillers du groupe 1 administraient personnellement en moyenne un actif total, incluant fonds distincts et fonds communs, de 92 M$, par rapport à 63 M$ chez ceux du groupe 2, et à 38,5 M$ chez ceux du groupe 3. Entre les conseillers du groupe 3 et ceux du groupe 1, la différence moyenne entre les actifs administrés par ménage passe du simple au double : 260 000 $ pour les premiers, 520 000 $ pour les seconds. Le groupe 2 se situe plus près du groupe 1, avec des actifs par ménage de 420 000 $.

Décaissement avantageux

D’autres constats ressortent de cette analyse. En premier lieu, il semble désavantageux d’avoir une minorité de clients en phase de décaissement, car les conseillers qui en ont peu ont également moins d’actifs à gérer. Leur potentiel de revenu de production s’en trouve amoindri.

Étonnamment, il ne semble pas y avoir d’écart significatif entre l’âge moyen des conseillers liés aux courtiers de plein exercice des différents ­sous-groupes. Par contre, du côté multidisciplinaire, l’âge du conseiller semble être davantage déterminant de sa probabilité à appartenir à un sous-groupe, car l’âge moyen des conseillers du groupe 1 est de 49,8 ans, par rapport à 45,4 ans pour le groupe 3.

En deuxième lieu, du côté des conseillers multidisciplinaires, les conseillers qui ont plus de clients en phase de décaissement ont davantage recours aux fonds distincts. Jean ­Morissette, consultant en gestion de patrimoine et spécialiste de l’industrie des valeurs mobilières, considère que cette prépondérance des fonds distincts « découle directement des racines de l’épargne collective, où les représentants ont commencé en assurance avant de passer aux produits de placement ». Notons que les retraités sont généralement surreprésentés parmi les détenteurs de fonds distincts par rapport aux clientèles plus jeunes, selon ­Investor ­Economics.

Enfin, constatation inattendue, les femmes conseillères sont surreprésentées parmi les ­sous-groupes de conseillers ayant les proportions les plus élevées de clients en phase de décaissement, chez les courtiers tant de plein exercice que multidisciplinaires. Sans prétendre y offrir une explication scientifique, ­Jean ­Morissette met de l’avant le fait que les femmes ont des clientèles plus importantes de femmes ; ­celles-ci prennent leur retraite plus tôt que les hommes et vivent plus longtemps, donc décaissent plus longtemps.

Les données du sondage peuvent laisser croire qu’une clientèle en décaissement peut être une bénédiction à court terme, mais une malédiction à long terme. Car l’actif d’une clientèle en décaissement est forcément en déclin, ce qui annonce des revenus moindres dans un avenir plus ou moins rapproché. Comme le lance un conseiller d’Investia, le décaissement signifie « la perte de commissions ».

Il faut dire qu’un tel témoignage fait figure d’exception. On lit plus de commentaires du genre : « Ce sont les meilleurs clients. On peut faire bien des choses pour les aider. Ils l’apprécient. J’aimerais avoir plus de clients retraités. »

Jean ­Morissette juge malvenu de penser en termes d’avantages et de désavantages. La situation sur le terrain, ­dit-il, est très diversifiée et ne permet pas les conclusions faciles. « ­Tout dépend de la pratique du conseiller, de ses différentes clientèles. Souvent, les clients qui décaissent disposent d’autres actifs et décaissent seulement pour des raisons fiscales. »

Les conseillers ­doivent-ils s’inquiéter du phénomène de décaissement pour la valeur de leur bloc d’affaires ? Seulement ceux qui n’ont pas planifié leur pratique en tenant compte de cette tendance, tout comme ceux qui ne s’assurent pas d’avoir une solide base de clients en mode d’accumulation et qui ne veillent pas à renouveler leur clientèle. En fait, juge ­Denis ­Gauthier, une solide proportion de clients en décaissement peut ajouter de la valeur à un bloc d’affaires : « ­Ces clients ont souvent des enfants de 40 ans en pleine accumulation. Si on les aborde bien, on peut renouveler en amont la clientèle. »

Occasions à saisir

Les deux spécialistes que nous avons interviewés reconnaissent que l’afflux de clients en phase de décaissement peut entraîner des effets négatifs. Par exemple, fait ressortir ­Jean ­Morissette, « les actifs de certains clients sont trop orientés vers la retraite et ne prennent pas place dans un book plus large. Mais c’est une situation qu’on retrouve davantage du côté multidisciplinaire que du plein exercice ».

Par contre, il y a toujours un côté du mur au soleil, fait ressortir un participant au sondage. « ­Les clients en décaissement représentent une belle opportunité, ­dit-il. On pourrait penser que c’est le contraire, mais on reçoit de belles retombées de la maison [que les retraités vendent]. C’est un développement auquel je ne m’attendais pas. »

Pour l’industrie financière, le décaissement est la prochaine grande vague qu’elle se doit de saisir, jugent les deux spécialistes. Comme le souligne ­Jean ­Morissette, « c’est l’occasion d’offrir d’autres services et produits, que ce soit de l’assurance, des rentes viagères, du conseil fiscal ou successoral ».

Selon ­Denis ­Gauthier, les firmes gagnantes seront celles qui rehausseront l’expérience de décaissement. « ­Il faut que l’industrie se structure pour que ce soit facile de décaisser, ­propose-t-il, ne pas être obligé, par exemple, de liquider un placement complet pour générer de l’argent. Que le client continue d’avoir un portefeuille totalement investi, mais qui fournit quand même de la liquidité. »

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