Grâce à cette entente, les événements organisés par le Cercle finance du Québec seront reconnus par la CSF, qui participera activement à leur organisation et à leur diffusion.

Les deux partenaires travailleront par ailleurs ensemble à concevoir de nouvelles formations adaptées aux besoins des conseillers en services financiers.

Les formations gratuites proposées par le Cercle finance du Québec bénéficieront ainsi aux quelque 34 000 membres de la CSF, incluant des conseillers en sécurité financière, conseillers en assurances et rentes collectives, planificateurs financiers, représentants en épargne collective et représentants en plans de bourses d’études.

« Ce partenariat vient s’ajouter à notre offre de formations reconnues et s’intègre très bien à notre stratégie de développement des compétences », indique M^e Marie Elaine Farley, présidente et chef de la direction de la CSF.

Hugo Côté, président du conseil d’administration du Cercle finance du Québec, et vice-président, Ventes et développement des affaires chez Kaleido Croissance, ajoute que ce rapprochement est naturel, car les missions respectives des deux partenaires intègrent une vocation éducative.

Rappelons qu’au début de 2024, au moment d’adopter son plan stratégique, la CSF, qui célèbre son 25^e anniversaire, a présenté le développement professionnel comme l’un des volets importants de son plan d’action en vue de démocratiser l’accès à des formations de qualité et soutenir le développement des pratiques professionnelles. Dans cette perspective, l’OAR a ainsi augmenté au cours des derniers mois le nombre de ses formations en ligne et de celles offertes gratuitement.

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Cette année, la CSF a revu sa manière de faire et a proposé à ses membres une journée fractionnée en deux volets. En matinée, les participants ont d’abord eu droit à des classes de maîtres offertes en partenariat avec quatre institutions d’enseignement supérieur.

C’est ainsi que Robert Dutton, professeur associé à HEC Montréal, a animé « Leadership entrepreneurial, là où la performance et l’humain cohabitent » ; Maripier Tremblay et Gabriel J. Power, professeurs titulaires à l’Université Laval, ont animé « Les enjeux humains, déterminants dans le succès du transfert d’entreprise » ; Patrick Mignault et Arthur Oulaï, professeurs titulaires à l’Université de Sherbrooke, ont animé « Le robot financier : allié de l’intelligence humaine », et finalement, Hélène Belleau, professeure titulaire à l’INRS et titulaire de la Chaire argent, inégalités et société, a animé « La boussole conjugale : favoriser l’équité financière au sein des ménages ».

Rappelons qu’au début de 2024, au moment d’adopter son plan stratégique, la CSF a présenté le développement professionnel comme l’un des volets importants de ce plan d’action. Les participants à ces classes de maîtres ont ainsi pu apprécier les efforts investis à cet égard. En raison du format de ces formations présentées au ProLab, le nombre de participants par classes était d’ailleurs limité.

« Notre stratégie de développement professionnel vise à démocratiser l’accès à des formations de qualité pour l’ensemble des membres et soutenir le développement des pratiques professionnelles », a signalé Me Marie Elaine Farley, présidente et chef de la direction de la CSF.

Dans cette perspective, l’OAR a ainsi augmenté au cours des derniers mois à la fois le nombre de formations proposées, celles qui sont accessibles en ligne, et celles qui sont offertes gratuitement.

En après-midi, les participants ont eu droit à des conférences animées par des personnalités inspirantes. Farah Alibay, ingénieure en aérospatiale, a abordé la synthèse dans la complexité. Olivier Bernard, connu comme « Le Pharmachien », a traité de la communication d’impact. Sophie Brochu, gestionnaire, conférencière et administratrice de sociétés, a signalé l’importance de la relation de confiance. Finalement, Daniel Lamarre, vice-président exécutif du conseil d’administration pour le Groupe Cirque du Soleil, a abordé l’importance du sens client.

Ces présentations seront disponibles prochainement sur la plateforme d’apprentissage en ligne de la CSF, en exclusivité pour les membres, jusqu’au 30 novembre 2025.

« Pour le 25e anniversaire de la Chambre, nous souhaitions créer une occasion de développement professionnel vraiment unique. Nous sommes heureux d’avoir pu rassembler des universitaires et des conférenciers de renom qui en ont fait un événement de haut calibre, qui appuie concrètement les conseillers dans leur pratique, les inspire et leur propose des outils pour respecter leurs importantes obligations », a indiqué Me Marie Elaine Farley.

Le métier des conseillers « change parce que la société évolue et change constamment » a d’ailleurs rappelé Me Marie Elaine Farley lors de son discours. « Collectivement, notre travail est exposé à tous les vents de changement : transformation des familles ; changements à l’économie, taux d’intérêt, accès à la propriété ; nouvelles façons de transiger pour les consommateurs ; révolution technologique. Tous ces phénomènes influencent votre métier et exigent de nouvelles compétences », a-t-elle dit.

« Nous voulons vous outiller, a ajouté la dirigeante. Nous voulons aussi enrichir votre réflexion, vous aider à mieux comprendre des phénomènes sociaux ou culturels qui influencent la gestion des finances pour que vous soyez à même de toujours bien accompagner vos clients. »

La Chambre de la sécurité financière et ses 34 000 membres jouent un rôle essentiel pour la sécurité financière et la qualité de vie des Québécois et de notre société, a réitéré Me Marie Elaine Farley, ajoutant que le « contexte dans lequel nous évoluons sera toujours exigeant et composé de plusieurs défis ».

Au nombre de ces défis, la dirigeante n’a pas manqué de signaler la période de turbulence qui touche la CSF. « En début d’année, nous avons vu partir deux collègues au bureau du syndic qui ont depuis été remplacés. Puis, aux enquêtes, une augmentation du nombre de dossiers combinée au départ de quatre autres collègues a pesé lourd sur les autres membres de l’équipe », a-t-elle résumé.

« Dans ces circonstances particulières, nous avons mis en place des actions concrètes grâce à la collaboration, l’engagement et le travail exceptionnel de l’équipe en place. La situation n’est pas complètement résorbée. Elle est déjà en voie d’amélioration. En fait, avec le recul, nous y voyons maintenant une occasion d’amélioration positive pour tous plutôt qu’un défi ou un problème à régler », a signalé Me Marie Elaine Farley.

Elle s’est également réjouit d’avoir reçu l’appel de plusieurs « membres désirant nous aider ou de professionnels d’expérience prêts à s’investir à la Chambre ».

« Il faut avoir à la fois l’humilité d’écouter et la confiance pour ne pas se laisser distraire. Il faut savoir garder le cap. Se rappeler l’importance de notre mission. L’importance de notre collaboration. La finalité de notre travail », a ajouté Me Marie Elaine Farley.

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En plus d’être planificatrice financière (PI. Fin.) depuis 2014, Fellow de la Society of Actuaries ainsi que de l’Institut canadien des actuaires, Mélanie Beauvais siège au CA de l’Institut depuis juin 2020. Elle y a notamment occupé les fonctions de trésorière (2022-2023) et de vice-présidente (2023-2024).

Quels sont les projets de la nouvelle présidente du CA de l’Institut ? Mélanie Beauvais a répondu à nos questions.

Finance et Investissement (FI) : Quelle est votre vision dans le cadre de votre mandat de présidente ?

Mélanie Beauvais (MB) : Ma vision est de continuer dans la lignée de ce qui a été fait avec le premier plan stratégique auquel j’ai participé. Nous voulons continuer à être un institut de formation de catégorie mondiale pour les planificateurs financiers et les autres professionnels de la finance.

Pour assurer le bien-être financier de la population, en général, l’éducation financière fait une différence, mais l’étape suivante consiste à pouvoir se faire conseiller par des professionnels qualifiés.

L’Institut a un rôle à jouer en tant qu’institut de formation pour permettre à la population et aux clients d’accéder à des professionnels qui possèdent les connaissances nécessaires pour les accompagner et réduire leur anxiété financière.

FI : En décembre 2023, l’Institut québécois de planification financière (IQPF) change de nom. Peut-on parler d’un recentrage de sa mission ?

MB : Avant ce changement, l’organisation se perdait un peu dans l’univers financier. Elle ne se distinguait pas nettement des autres. Le changement d’image a été une manière de s’affirmer, mais aussi de s’assurer que la relève sache mieux en quoi consiste la profession de planificateur financier.

Il y a une demande de la population d’être accompagnée par des planificateurs financiers, mais encore faut-il avoir assez de planificateurs financiers pour y répondre. En recentrant notre image, nous voulions inciter les jeunes à mieux connaître la profession et à choisir cette voie.

Fl : Quels sont les projets qui vous tiennent à cœur ?

MB : Je veux assurer la pérennité de l’institut, en termes de formation, de niveau de formation, de type de formation. Je veux vraiment m’assurer qu’on ait du contenu intéressant et que les gens aient du plaisir à venir nous écouter.

FI : Quels sont les prochains défis des Pl. Fin. ?

MB : Il y a de plus en plus de produits et d’outils de placement. L’univers financier se complexifie. Il devient donc de plus en plus difficile d’aider les clients à faire des choix, car ils ont parfois une épargne limitée et plusieurs objectifs à atteindre.

Le principal défi pour les planificateurs financiers consiste à prioriser tout cela. Ils doivent être capables d’expliquer ce qu’ils font et d’accompagner les clients tout en démystifiant différents concepts. Les planificateurs financiers ont un rôle important à jouer pour dédramatiser les finances.

Actuellement, ils doivent aussi composer avec le bruit créé par des influenceurs sur les réseaux sociaux. Certains « tiktokers » affirment que « les jeunes sont attirés par l’argent rapide ». Le Pl. Fin. ne doit pas se laisser distraire, car il ne s’agit que de bruit. Dans cet environnement, il doit prendre sa place et montrer qu’il peut vraiment réaliser des choses en travaillant en partenariat avec le client.

FI : Quel rôle peut jouer l’Institut pour relever ce défi ?

MB : Le rôle de l’Institut est de former la relève afin d’avoir plus de planificateurs financiers disponibles pour accompagner les clients. L’Institut essaie aussi d’offrir de la formation accessible à d’autres professionnels du domaine financier qui ne veulent pas nécessairement aller chercher leur titre de Pl. Fin., mais qui souhaitent pouvoir répondre à certaines préoccupations financières de leurs clients. En relevant le niveau de connaissance de ces professionnels, on vient d’une certaine manière aider le public à améliorer sa situation financière.

FI : Pourquoi avez-vous choisi de vous engager auprès de l’Institut ?

MB : J’ai découvert la planification financière il y a une dizaine d’années en travaillant en actuariat. J’aime le contact humain et j’aime les chiffres. Les planificateurs financiers sont capables d’aider les gens tout en restant dans les chiffres. La planification financière me permet donc de combiner ces deux intérêts.

Cette profession mérite d’être reconnue. Elle peut apporter beaucoup aux clients. On a tendance à penser que les planificateurs financiers se concentrent sur le volet financier, mais on peut aller chercher un aspect humain très important avec cette profession.

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Ainsi, la moitié des conseillers en placement et représentants en épargne collective sondés pour le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024 travaille en équipe.

En moyenne, les conseillers sondés se regroupent par pairs, ce qui exclut les adjoints avec permis et autres experts. Chez ces conseillers, bon nombre sont considérés par leur firme comme des entrepreneurs, recevant une part importante de leurs revenus bruts, mais devant assumer davantage de dépenses, dont les frais d’utilisation de ses locaux d’affaires et le salaire des adjointes et des conseillers qu’ils embauchent.

À Gestion de patrimoine Assante, qui compte 800 conseillers, « au moins 50 % sont en équipe, indique Éric Lauzon, vice-président des affaires et du recrutement. Et ça va en grandissant : il y a dix ans, c’était un quart ». Même son de cloche à IG Gestion de patrimoine : « À vue de nez, chez les conseillers comptant plus de cinq ans dans la firme, plus de 50 % sont en équipe », note Cari Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG.

Par contre, on ne peut généraliser. Chez certains courtiers, les deux tiers des conseillers travaillent seuls. Par exemple, dans les bureaux de Croissance Capital, à Sherbrooke, affiliée à Mérici Services financiers, sur 50 conseillers, on en retrouve cinq ou six qui sont en équipe, relève Frédéric Gariépy-Ladouceur, président du cabinet.

Or, la création d’équipes est un thème central dans le développement d’un conseiller. « Quand je travaille avec les conseillers, fait ressortir Éric Lauzon, c’est un des trois plus importants sujets qui ressortent. Il est très interrelié avec les deux autres sujets majeurs : la succession et la formation. »

La succession est en effet un aspect brûlant dans l’industrie financière, comme dans toute l’économie. « Près de 75 % des entreprises devront vivre un transfert dans les dix prochaines années, martèle Cari Thibeault. On travaille à la réalisation d’un guide pour aider le transfert de pratiques. »

Car l’une des solutions au problème épineux des transferts des blocs d’affaires passe souvent par la formation d’équipes de conseillers, qui sont l’antichambre par laquelle passe la relève. Pourtant, « le travail en équipe ne semble pas faire l’unanimité, c’est le moins qu’on puisse dire ! » lance-t-il.

Parmi les conseillers solos, 75 % n’envisagent pas de former une équipe avec d’autres conseillers au cours de la prochaine année. « Je travaille seul. C’est plus simple ainsi », dit un répondant. « Je partage déjà certains dossiers avec une collègue, et ce modèle d’affaires me convient », ajoute un autre. Un troisième précise : « J’aime beaucoup travailler à mon rythme et j’ai du mal à faire confiance à d’autres. »

Parmi le quart des conseillers solos qui se projettent en équipe prochainement, bon nombre ciblent la préparation de leur succession comme motif. Certains ont de l’ambition. « Je vais créer mon propre cabinet », dit l’un. « J’ai un achat de clientèle de prévu », note un autre. « Je compte ajouter un associé en développement des affaires et un fiscaliste à mon équipe », affirme un troisième.

Parmi la moitié des conseillers qui travaillent actuellement en équipe, plusieurs sondés en font l’éloge. Une équipe fournit « l’opportunité de mieux conseiller la clientèle, avec une collaboration et un partage d’expertise », dit un conseiller d’Assante. Un autre à MICA y voit l’occasion « d’augmenter [son] chiffre d’affaires ; la demande est aussi en croissance ». Un conseiller d’IG y découvre « de belles occasions qui font grandir », un autre à SFL, plus terre à terre, prise les équipes pour « le partage des tâches et des dépenses, et la paix d’esprit lorsqu’on part en vacances ».

Néanmoins, le sondage laisse croire que le rythme de création de nouvelles équipes restera modéré. On a demandé aux conseillers en équipe si leur groupe s’était agrandi au cours des 12 derniers mois:40,5% ont répondu « oui », 59,5 %, « non ».

Ceux qui disent « non » jugent qu’ils ont une taille suffisante ou qu’ils ne trouvent pas encore de partenaire idéal. Ceux qui disent « oui » voient d’autres occasions de croissance, soit par l’acquisition de blocs d’affaires, soit pour augmenter la diversité des équipes, la complémentarité des compétences.

Or, les équipes peuvent bénéficier d’avantages financiers. En équipe, un conseiller est plus susceptible de générer des revenus bruts de production supérieurs : 43,5 % de ceux qui travaillent en équipe ont des revenus bruts de 500 000 $ et plus comparativement à 17,4 % pour les représentants en solo, selon le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024.

En médiane, les revenus annuels de production bruts (ventes brutes totales incluant commissions et honoraires) des conseillers en équipe vont de 250 000 $ à 500 000 $, et pour les conseillers seuls, de 150 000 $ à 250 000 $. Ainsi, les conseillers en équipe sont plus susceptibles d’avoir des revenus personnels après dépenses et avant impôts plus élevés. La médiane varie de 150 000 $ à 250 000 $, contre 100 000 $ à 150 000 $ pour les conseillers seuls.

Les conseillers en équipe sont également un peu plus jeunes (46,2 ans contre 50,2 ans pour les solos) et gèrent des actifs médians supérieurs : 42,5 millions de dollars (M$) contre 20,5 M$. Enfin, les conseillers en équipe sont légèrement plus susceptibles d’être rémunérés sous forme d’honoraires basés sur les actifs dans des comptes non discrétionnaires par rapport aux autres.

« Il y a autant de modèles qu’il y a d’équipes ! » lance Cari Thibeault, reprenant une réflexion entendue autant chez les intervenants en courtage multidisciplinaire que de plein exercice. Ainsi, certains représentants sont des conseillers principaux qui vont rémunérer eux-mêmes leurs conseillers débutants. Embaucher un conseiller devient donc une dépense qui permet d’être plus productif et performant.

D’autres conseillers s’associent avec un autre conseiller, spécialisé comme eux en épargne collective ou en distribution d’assurance, pour partager les coûts d’un bureau, les assurances et toutes les dépenses inhérentes à la profession. L’association emprunte alors un caractère économique.

Le fait qu’un nombre important de conseillers sont des « loups solitaires » entraîne des défis géographiques, constate Éric Lauzon. « Une équipe dont les bureaux sont distants de 100 kilomètres, ce n’est pas une bonne idée », dit-il.

Cette distance entre conseillers n’est pas nécessairement propice aux regroupements. Dans un courtier détenu par une institution de dépôt, on peut trouver des dizaines de conseillers de plein exercice partageant un même local qu’ils n’ont pas à louer et des services de soutien qu’ils n’ont pas à payer : cela facilite les mariages (Lire : « Faire équipe : plus qu’un mariage de raison »).

Chez des firmes du Pointage des courtiers multidisciplinaires, l’associé potentiel idéal n’est pas assis trois bureaux plus loin, mais peut-être à 300 kilomètres, ces courtiers ayant une dispersion géographique plus large que chez les courtiers en placement. S’ils veulent se lier, où ouvriront-ils un bureau commun, et s’ils pratiquent sous des bannières différentes, laquelle choisiront-ils ? De plus, « les autres conseillers dans une même région sont souvent vus comme des concurrents plutôt que comme des partenaires potentiels, relève Éric Lauzon. Il faut quelqu’un d’une grande maturité pour se mettre à table avec un compétiteur ».

Ennuis fiscaux

Tous ces obstacles peuvent être amplifiés par un problème commun que partagent tous les représentants en épargne collective qui sont davantage entrepreneurs : l’impossibilité d’incorporer leurs activités en distribution de fonds. « On réclame [cette option] depuis des années au gouvernement du Québec », affirme Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici.

Les autorités gouvernementales semblent juger que le principal objectif que poursuivront les conseillers est le gain fiscal, ce qui est faux, selon Maxime Gauthier : « Le revenu du représentant est perçu sur une base personnelle, et même si on peut le verser à un cabinet, Revenu Québec s’objecte. Plusieurs conseillers se font d’ailleurs cotiser en ce moment pour ces raisons. »

La non-incorporation dresse d’importants obstacles à la création d’équipe. « Quand on veut faire un transfert entre générations, c’est extrêmement compliqué, poursuit le dirigeant. Si je veux intégrer quelqu’un dans mes affaires, ça reste mes affaires. »

De plus, le fait qu’un conseiller soit considéré comme un travailleur autonome complique toute la question du financement pour l’achat d’un bloc d’affaires, lequel n’est pas souvent offert par le courtier, mais plutôt par une institution de dépôt tierce.

Le représentant qui emprunte débute souvent en carrière. Ses revenus sont moins élevés. Il est appelé à hypothéquer sa maison, et il doit rembourser son prêt commercial avec des revenus personnels sur lesquels la portion d’impôt est beaucoup plus élevée que s’il avait pu le faire à même des revenus d’une société par actions.

« Un jeune qui démarre sa pratique et qui vient peut-être d’acheter sa première maison se retrouve à demander un prêt gigantesque sur la base d’un statut de travailleur autonome, illustre Maxime Gauthier. Ça n’intéresse pas une banque. »

« Dans [le secteur du courtage de plein exercice], poursuit-il, c’est le courtier qui centralise tout et qui rémunère des individus ; selon la loi, les clients et la rémunération appartiennent au courtier. Dans les réseaux de conseillers indépendants, on gère des conseillers autonomes qui ne peuvent pas organiser leurs affaires commercialement, ce qu’on a pourtant permis à une foule d’autres professions ! » Tout ceci nuit à la formation d’équipes.

Cari Thibeault reconnaît que « le financement est un enjeu », enjeu que les firmes de courtage aident les conseillers à affronter. « On vise à former des équipes sans devoir faire appel à un financement externe, poursuit-il, sans besoin de toucher à la cote de crédit des conseillers de quelque façon que ce soit. » IG possède sans doute les ressources nécessaires pour faciliter financièrement la formation d’équipes, mais il n’en est pas ainsi pour tous. « Chez Mérici, fait ressortir Maxime Gauthier, on a certains moyens pour financer de telles transactions, mais les besoins sont plus grands que les ressources. »

Or, plusieurs courtiers multidisciplinaires encouragent la création d’équipes. Lorsque la chimie est là et l’équipe bien organisée, le groupe de conseillers peut accroître sa productivité, améliorer son offre de service, voire même servir davantage de clients et ainsi stimuler sa croissance.

« On fait beaucoup de conscientisation, affirme Cari Thibeault. On met en place beaucoup de coaching et on a des équipes qui aident les équipes à se former. » Chez Mérici, à chaque congrès, la firme organise des séances de dating et de speed-dating pour susciter des liens et des associations.

Car la formation d’équipes est de plus en plus requise par les impératifs du marché. « Le contexte de compétition et le besoin grandissant de gestion de patrimoine font qu’une équipe multidisciplinaire est inévitable », tranche Éric Lauzon, dont la firme abrite autant des conseillers en placement que des représentants en épargne collective.

« Un conseiller seul ne va pas servir des clients ayant des besoins plus complexes, ajoute-t-il. À moins qu’il s’arrange avec un portefeuille de seulement 25 M$. » Malheureusement, parmi de nombreux courtiers multidisciplinaires, les obstacles au regroupement de conseillers sont plus substantiels.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

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Cette école possède une approche unique qui permet de réaliser des avancées considérables. Plus qu’un simple accélérateur, elle transforme les entrepreneurs tant sur le plan personnel que professionnel. Ici, impossible de se cacher derrière de faux-semblants ; la vérité émerge naturellement.

Rassure-toi, si tu t’inscris à l’un de leurs programmes, tu ne seras pas confiné à écouter des cours théoriques monotones. L’école comprend que nous, entrepreneurs, avons besoin de bouger et que nous apprenons mieux dans des environnements dynamiques et diversifiés.

L’École d’Entrepreneurship de Beauce est un véritable laboratoire d’innovation pédagogique. Elle a développé une méthode d’enseignement révolutionnaire, appelée « E to E » (Entrepreneur to Entrepreneur), qui permet un transfert de connaissances et d’expériences d’entrepreneur à entrepreneur.

À l’école, les formateurs sont des entrepreneurs-entraineurs, tandis que les participants sont considérés comme des entrepreneurs-athlètes. L’expérience des uns sert de tremplin au succès des autres. Dans ce contexte, les entrepreneurs doivent apprendre à évoluer rapidement, en cultivant la performance, la résilience, et une vision constante du succès. L’objectif ? Les entraîner à devenir la meilleure version d’eux-mêmes !

Située à Saint-Georges, en Beauce, l’École d’Entrepreneurship de Beauce a été fondée en 2010 par Marc Dutil, un entrepreneur et leader d’affaires québécois respecté, connu notamment pour son rôle de président et chef de la direction de Canam Group.

Personnellement, j’ai eu l’occasion de suivre deux de leurs programmes courts : « Décider » et « Avancer ». Le réseau que j’y ai rencontré est exceptionnel ; entouré de 30 entrepreneurs aux entreprises variées, de 1 à plus de 700 employés, j’ai bénéficié d’un partage d’expériences inestimable. Ces programmes m’ont permis de grandir et de prendre conscience de nombreux aspects pour le bien de mon entreprise, m’épargnant ainsi des années d’apprentissage et m’aidant à progresser à grands pas.

Je t’invite à consulter leur site pour découvrir la liste des entrepreneurs qui ont suivi leurs programmes ; tu y reconnaîtras sûrement plusieurs grands noms.

Pour plus d’informations sur leurs programmes : https://eebeauce.com/calendrier/

Par Marie-Philippe Dostie, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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Daniel Richard, vice-président, relations avec les communautés, à la CSF, l’a évoqué lors de la 17^e édition du Colloque des fonds d’investissement du Conseil des fonds d’investissement du Québec (CFIQ) qui se tenait le 8 mai à Montréal.

À la suite de discussion avec des responsables de la formation chez les courtiers et cabinets de l’industrie, la CSF a découvert que son processus de reconnaissance des formations était « l’un des processus les plus complexes » qu’ils avaient, a indiqué le dirigeant.

L’organisme de réglementation travaille actuellement au design et à l’optimisation de ce processus. « On va non seulement optimiser notre processus, mais on va l’automatiser. Le nouvel espace partenaire de formation va permettre de faire une demande de reconnaissance de formation et gérer les changements, les renouvellements de reconnaissance de formation », a expliqué Daniel Richard.

En clair, on abandonnera, à terme, le traditionnel formulaire PDF au profit d’une plateforme. « Si vous avez des reconnaissances qui sont en cours, il y aura les moyens de rappeler une reconnaissance qui a été faite et dire : “oui je veux la renouveler pour deux autres années.” Ce sera beaucoup plus facile », a-t-il donné comme exemple.

Le nouvel Espace Partenaires de formations permettra de remplir, de renouveler ou de modifier la reconnaissance d’une formation. En fonction de la version, les courtiers pourront également gérer leurs formateurs à travers la plateforme de la CSF.

Grâce à un groupe témoin francophone et un autre anglophone, des grands cabinets et courtiers contribuent à la conception de l’outil.

La CSF travaille également, dans la foulée de ce projet, à simplifier sa politique de reconnaissance des formations. « On ne veut pas que les processus de la Chambre soient conçus en fonction des politiques de la Chambre et des règlements, mais on veut que ça ait du sens dans vos réalités d’affaires. On essaie de rejoindre les deux objectifs », a dit Daniel Richard.

À l’occasion du colloque, Daniel Richard a fait le bilan de l’Espace cabinet/courtier, ce portail lancé en 2022 qui vise à faciliter le suivi des unités de formation continue par les cabinets et les courtiers, à condition que les représentants aient autorisé le partage de ces informations dans leur profil.

Son objectif est de réduire les cas où les représentants ne complètent pas les unités de formation continue (UFC) requises pendant un cycle. Cet outil permet aux responsables de la conformité d’accéder au dossier UFC des conseillers qui leur sont affectés, ce qui leur permet de garantir le maintien du niveau de service attendu par leurs clients. En effet, les suspensions de permis surviennent en début d’année suivant la fin d’un cycle.

Selon Daniel Richard, cet outil facilite aussi le travail des conseillers membres de la CSF en leur évitant des allers-retours avec leur chef de conformité.

« Au cours de l’année 2023, nous avons déployé l’Espace auprès de 68 cabinet et courtiers au Québec, touchant quelque 20 000 membres », a noté Daniel Richard.

Celui-ci a comparé la conformité de l’ensemble des membres en matière de formation continue en fin de période. En 2019, sur les 32 000 membres, la conformité au 30 novembre était de 90,3 %, ce qui a entraîné la suspension de 1457 permis. En 2023, sur les 34 000 membres, la conformité était atteinte pour 93,2 % des conseillers, au 30 novembre, pour 1257 suspensions.

« Nous croyons que le haut taux de conformité des conseillers en fin de période est notamment dû à cette nouvelle collaboration CSF/chefs de conformité/membres », a fait valoir Daniel Richard.

Par ailleurs, la CSF vise à procurer à ses membres davantage de formations de qualité gratuites. « Nous en avons rendu disponibles une douzaine au début de l’année, ce qui a amené quelque 10 000 de conseillers à saisir cette belle occasion », a-t-il mentionné.

Le prochain événement de formation ProLab se tiendra le 10 octobre prochain sous le thème : Miser sur le capital humain.

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En répondant aux besoins de leur personnel dans trois domaines clés, les employeurs peuvent espérer améliorer la rétention de leur personnel des diverses générations. Un atout en période de pénurie de main-d’œuvre, alors que le taux de roulement au sein des organisations est élevé et que, dans ce contexte, la rétention des talents constitue un défi quotidien.

Précieuse flexibilité

D’après une enquête récente de Forbes Advisor, 79 % des salariés considèrent que la flexibilité du travail est l’avantage le plus précieux qu’une entreprise puisse offrir. En outre, 64 % des répondants soulignent l’importance de la flexibilité des congés parentaux.

Les générations Z et X sont particulièrement friandes de cette flexibilité, tandis que les millénariaux privilégient davantage la souplesse en matière de congés payés et de vacances.

Pour atteindre les objectifs, la flexibilité doit reposer avant tout sur la confiance des entreprises envers les employés, avance Madison Haggin, responsable senior des relations publiques numériques chez Forbes Advisor. Pour ce faire, les responsabilités des employés et les attentes de l’organisation à leur égard doivent être clairement définies au départ.

Ce climat de confiance doit également prendre en compte les besoins individuels des employés, que ce soit pour des congés parentaux, des congés payés ou des vacances. Le fait de reconnaître que les employés ont des engagements familiaux ou personnels contribue à les garder motivés et engagés au travail.

Santé mentale et bien-être

L’enquête de Forbes montre par ailleurs que la couverture d’assurance en santé mentale est particulièrement importante pour toutes les générations, à l’exception des baby-boomers qui préfèrent des espaces de bien-être aménagés au bureau, comme des salles de méditation.

Les générations plus jeunes, notamment la génération Z et les millénariaux, apprécient quant à eux les ateliers de santé mentale et la présence de professionnels en santé mentale, tels que des thérapeutes, des conseillers et des psychiatres sur le lieu de travail.

« Nous passons beaucoup de temps à penser au travail ou à être au travail, ce qui a un impact considérable sur notre charge mentale et notre santé mentale », explique Madison Haggin.

Les employeurs doivent être proactifs dans l’évaluation des besoins en santé mentale de leurs employés et s’assurer que les initiatives mises en place sont vraiment utiles et utilisées, ajoute la spécialiste.

Développement et formation

L’enquête révèle que toutes les générations accordent une grande importance aux occasions de se perfectionner sur le plan professionnel. L’accès aux systèmes de gestion de l’apprentissage, aux formations et aux subventions pour la formation continue, en particulier, a une grande valeur pour les employés. Bien que ce besoin soit plus présent chez la génération Z et les millénariaux, il est également important pour la génération X et les baby-boomers.

Pour satisfaire ce besoin, les employeurs peuvent consulter régulièrement leurs employés sur leurs besoins spécifiques en matière de développement professionnel. En effet, certains d’entre eux veulent accéder à des responsabilités de direction, tandis que d’autres préfèrent continuer à évoluer à leur poste.

Les rétroactions obtenues lors de ces discussions peuvent ensuite être utilisées pour créer des programmes de développement sur mesure.

Avantages sociaux personnalisés

Les résultats de l’enquête de Forbes Advisor révèlent que de nombreux employés sont insatisfaits de leur travail : la génération Z et les millénariaux étant les plus insatisfaits et la génération X la plus heureuse au travail.

Pour remonter le moral des troupes, les entreprises peuvent commencer par identifier les lacunes dans leur offre actuelle en matière d’avantages sociaux, signale Benefit News. Dans cette perspective, proposer des avantages sociaux de manière générique n’est pas suffisant. Il faut avant tout s’efforcer de comprendre les besoins spécifiques des diverses générations d’employés et d’y répondre.

Cela peut se faire en adoptant une approche plus personnalisée et en mettant l’accent sur les trois éléments clé afin de créer un environnement de travail plus satisfaisant et plus productif pour tous les employés, quelle que soit leur génération.

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Par logistique financière, on entend tout ce qui se trouve derrière les salles de marchés en termes d’algorithmes, de gestion des flux de données, de calculs de performance, de gestion de risque, de garde de valeurs, etc.

En manque de personnel qualifié

Selon Robert Pouliot, chargé de cours au Département de génie de la construction à l’ÉTS, les institutions financières montréalaises peinent de plus en plus à recruter ici des ingénieurs et technologues qui sont familiers en finance et qui sont aptes « à intervenir dans les différentes unités d’opérations derrière les salles de marchés, des activités de trading ou de gestion de placement ».

De fait, depuis 2020, il observe qu’un écart important « s’est creusé entre Montréal et Toronto quant à la disponibilité de nouvelles recrues en opérations et technologie financière (salles de machines) de systèmes d’investissement ».

Bref, il y a un urgent besoin de combler ce manque de personnel qualifié.

La genèse et la création du programme

Il faut cependant remonter à 2012 pour comprendre l’origine de ce programme.

Cette année-là, la Caisse de dépôt et placement du Québec fait appel à l’ÉTS pour former ses équipes d’ingénieurs et de technologues en finance, afin qu’elles puissent appuyer les gestionnaires de portefeuille derrière les salles de marchés.

« Ils savaient programmer, coder. Ils comprenaient tout le système de filage de gestion de données derrière, mais à quoi ça servait exactement, c’était moins évident », raconte Robert Pouliot.

Edmond Miresco, ingénieur et professeur à l’ÉTS, prendra ainsi en charge le séminaire annuel de formation destiné surtout au personnel de la Caisse.

En 2015, Robert Pouliot, qui enseigne le risque fiduciaire à la maîtrise en finance à l’UQAM, se joint à Edmond Miresco afin de sonder le marché financier montréalais quant au besoin d’un programme de 2^e cycle en ingénierie et logistique financière.

La visite de trois institutions financières, Fiducie du Mouvement Desjardins, Fiera Capital, et Investissements PSP, permet de valider le besoin d’une telle formation.

« Le rapport disait essentiellement que les entreprises à l’époque se volaient des employés parce qu’elles ne pouvaient pas recruter. Il n’y avait pas d’université qui formait des étudiants dans le domaine. »

En 2016, un projet de programme de maîtrise est soumis au doyen des études de l’ÉTS. Huit années s’écouleront avant le lancement officiel du programme menant à un diplôme d’études supérieures spécialisées (DESS) de 2^e cycle.

Le premier du genre

Le programme d’ingénierie et logistique financière est le premier du genre au Canada, toute langue confondue.

Il allie à la fois les activités devant les salles de marché (gestion de portefeuille et analyse technique) et à l’arrière des salles de marché, y compris toutes les opérations requises pour compléter adéquatement une transaction.

« Une de nos grandes sources d’inspiration fut la Bourse de Montréal et les systèmes technologiques développés depuis plus de 30 ans pour assurer une compensation efficace des transactions de son marché de dérivés », révèle Robert Pouliot.

« Cette technologie, poursuit-il, s’était distinguée face aux opérations ‘comptant’ de la Bourse de Toronto et c’est justement en technologie que le Québec pourrait faire sa marque sur les marchés financiers. »

Le nouveau programme comporte trois particularités :

• Les étudiants travaillent en équipe de trois ou en « T », soit un gestionnaire de projet, un financier et un programmeur;
• Ils visitent les institutions et rencontrent directement les responsables d’unités logistiques pour se familiariser avec différentes applications;
• Chaque équipe est accompagnée d’un professionnel pour réaliser son travail de session.

« La grande différence avec ce programme-là, c’est que ce n’est pas seulement un cours magistral. Il y a une coopération très active avec plusieurs institutions financières de Montréal », souligne Robert Pouliot.

Des bénéfices de part et d’autre

Actuellement, les étudiants qui s’inscrivent au programme sont originaires d’une dizaine de pays. La quasi-totalité d’entre eux sont des ingénieurs.

« La technologie évolue plus rapidement que jamais, et davantage derrière la salle des marchés que devant, mentionne Robert Pouliot. Donc, le grand attrait, c’est de découvrir pour des ingénieurs, parce que presque tous les étudiants sont des ingénieurs, […] à quel point cette technologie-là prend un envol. De plus en plus on constate, par exemple, qu’on peut retrouver entre 8 et 12 employés en coulisse, malgré la technologie, pour supporter un courtier ou un gestionnaire de portefeuille. »

Parmi les bénéfices, outre les divers sujets abordés dans le programme qui permettent de maîtriser les opérations logistiques de transactions, les étudiants ont accès à une équipe de professionnels de même qu’à des stages dans les institutions financières participantes.

L’une d’entre elles, la Société Générale, a d’ailleurs octroyé deux bourses à l’ÉTS.

« Notre objectif est d’en obtenir davantage pour stimuler l’intérêt des ingénieurs en ingénierie et logistique financière », souligne Robert Pouliot.

Quant aux institutions financières, elles profitent d’un bassin de recrutement unique parmi les étudiants.

Robert Pouliot signale au passage que plusieurs diplômés de l’ÉTS travaillent en ce moment dans ces institutions.

« Par exemple, la société partenaire Croesus […] a longtemps été dirigé par Sylvain Simpson, un diplômé en systèmes automatisés de l’ÉTS, tandis que son responsable de l’innovation, Patrick Chassé, est diplômé en génie électrique. »

Des buts visés

Si le programme vise à court terme à répondre à la demande des institutions financières en formant de nouvelles recrues, à moyen terme, l’objectif est aussi de développer un programme de recherches appliquées pour contribuer à l’évolution de la technologie logistique en finance.

D’ailleurs, annonce Robert Pouliot, « [l]e programme prévoit produire le premier manuel en français sur les opérations en logistique financière d’ici la mi-2026. Tous les manuels actuels sont en langue anglaise et remontent à plus de 10 ans, alors que la technologie a profondément changé avec l’arrivée de l’Intelligence artificielle ».

Une table ronde

Le 15 juin prochain, l’ÉTS organise une table ronde intitulée « Jusqu’où peut-on algorithmer la conformité réglementaire en finance? », dans le cadre du programme d’ingénierie et logistique financière.

Pour l’occasion, des experts de grandes institutions financières et de cabinets-conseils en cybersécurité du Canada et des États-Unis débattront des nouvelles tendances qui préoccupent l’industrie financière en automatismes réglementaires.

D’après Robert Pouliot, « en matière de conformité réglementaire, jusqu’ici, on s’est surtout intéressé aux fiduciaires, c’est-à-dire à ceux qui ont un rapport direct avec la clientèle, que ce soient les courtiers, les gestionnaires de portefeuille, les responsables de caisse de retraite, les fiducies familiales, puis aux scandales, aux abus, aux éléments de corruption, aux systèmes Ponzi. Donc, tout ça, ça concernait surtout les gens de la salle des marchés, et rarement, voire presque jamais, les gens derrière la salle des marchés. Or, les risques sont encore très mal identifiés derrière la salle des marchés. »

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Attirer de la relève a toujours été un défi, concède-t-elle, admettant que c’est un des éléments qui « a amené la réflexion sur la marque ». L’Institut voulait que celle-ci soit plus « dynamique » et « parle » davantage à la relève, d’autant plus que des indicateurs montraient que « le nom et l’image de l’IQPF n’arrivaient pas à résonner, au-delà des affiliés et affiliées », selon elle.

Un autre élément qui a mené à cette décision est le changement de la mission de l’Institut. Lors de la discussion qui a mené au plan stratégique de 2022, il a été décidé de mettre l’accent sur la formation plutôt que d’utiliser les ressources pour devenir un ordre professionnel.

« Présentement, dans un monde où tout va vite, ce dont les gens ont besoin, c’est d’accroître leurs compétences », précise Chantal Lamoureux.

Un changement réussi

Et ce changement d’identité s’est bien déroulé. « Les réactions ont été vraiment très positives », rapporte la dirigeante.

Un fait qu’elle attribue à la préparation qui a mené à ce changement. « On a pris le temps d’impliquer les gens dans la décision en amont. Nous avons consulté autant le régulateur, que les employeurs des planificateurs financiers, les planificateurs financiers comme tels, les universités et les étudiants », assure-t-elle.

Du côté des jeunes, l’Institut ne s’est évidemment pas arrêté à modifier son identité. Il travaille aussi beaucoup avec les universités et leurs associations étudiantes. Depuis deux ans, il est ainsi partenaire de l’Omnium financier et coprésente le cas en planification financière.

« On est là tout le week-end avec les équipes de l’Omnium financier, ce qui nous permet de rencontrer beaucoup de gens intéressés par le milieu de la finance, mais qui ne connaissent pas la planification financière », souligne-t-elle.

Et, selon elle, les jeunes sont très intéressés par la profession dès qu’ils en entendent parler.

« Ça interpelle beaucoup la jeunesse parce qu’il y a le côté du défi intellectuel, étant donné que c’est l’ensemble des domaines qu’il faut intégrer, mais il y a aussi l’accompagnement, puisqu’un Pl. Fin. aide ses clients à atteindre leurs objectifs et réaliser leurs rêves. »

L’Institut a également signé un partenariat avec Academos, une plateforme de mentorat pour les 15 à 30 ans, et mis sur pied un réseau d’ambassadeurs. « Ce sont des gens qui sont en train d’étudier pour entrer dans la profession ou qui viennent de commencer et qui sont très actifs sur les médias sociaux », rapporte Chantal Lamoureux.

Finalement l’Institut a créé le prix « Recrue de l’année » pour récompenser les Pl. Fin. qui font rayonner la profession dès les premières années.

Repenser la formation

Outre son nom et son identité visuelle, l’Institut a également repensé entièrement sa formation.

Peu après son entrée en poste à l’Institut, en novembre 2020, Chantal Lamoureux a fait une tournée virtuelle pour sonder les Pl. Fin. sur leurs rêves vis-à-vis de l’organisme et a bâti une équipe axée sur le développement et la qualité de la pratique. Son rôle étant de réfléchir à la façon de faire de la formation efficiente et fédératrice.

Pour s’assurer d’atteindre cet objectif, l’Institut travaille également avec des firmes qui sont des leaders en technopédagogie.

En 2024, de nombreuses formations devraient d’ailleurs voir le jour sur le site de l’Institut, car si ce dernier garde son congrès annuel pour les personnes désirant suivre de la formation en présentiel, il va privilégier la formation en ligne, pour répondre à la demande de ses membres.

« C’est un grand défi, mais je pense qu’on est maintenant structuré pour être capable de le faire », affirme Chantal Lamoureux.

L’Institut s’est également doté d’un Guide des compétences des Pl. Fin. « Selon moi, un guide de compétences pour une profession, c’est comme sa colonne vertébrale », explique-t-elle.

En plus d’énoncer les compétences que le professionnel doit acquérir et développer tout au long de sa carrière pour bien servir ses clients, le guide donne des niveaux de maîtrise.

« Pour chacune des compétences, il y a trois niveaux de maîtrise différents. Le premier est vraiment ce que ça prend pour réussir l’examen. Donc pour devenir planificateur financier, il faut être capable de faire le niveau 1. Les autres niveaux sont axés sur la formation continue, pour évoluer au cours de sa carrière. »

L’Institut a également lancé son premier programme de spécialisation. « Ce n’était pas une mince tâche, reconnaît Chantal Lamoureux. C’est un programme visant à fournir des services de planification financière aux entrepreneurs. »

« C’est notre premier programme qui comporte autant savoir, savoir-faire et savoir-être. C’est nouveau aussi pour nous », continue-t-elle.

Après quelques ajustements apportés au programme, à la suite des rétroactions des membres de la première cohorte, l’Institut en est déjà à sa deuxième cohorte.

Finalement, en plus de continuer sur sa lancée, l’Institut songe à offrir de la formation aux autres professionnels.

« La planification financière, c’est un ensemble de domaines. Donc, si on offre de la formation pour les Pl. Fin., on peut en offrir également pour des professionnels en investissement ou en assurance, explique Chantal Lamoureux. Donc au courant des prochains mois, on va commencer à voir de nouveaux produits arriver et on va offrir de la formation à un public plus large. »

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Le but de ce partenariat est d’accroître l’offre de formation continue pour les conseillers en sécurité financière, les conseillers en assurance et rentes collectives, les représentants en épargne collective ainsi que les représentants en plans de bourses d’études.

Par ailleurs, la CSF offre à ses membres quatre formations de l’APFF gratuitement, soit trois cours en fiscalité et un cours de base en droit qui seront intégrés à sa plateforme d’apprentissage en ligne pour en faciliter l’accès.

Les membres de la CSF peuvent dès maintenant suivre une formation de l’APFF reconnue par la Chambre et obtenir les unités de formation continue (UFC) correspondantes, précise-t-on dans le communiqué.

« Comme notre fiscalité au Canada devient de plus en plus complexe, ce nouveau partenariat vient répondre à cet enjeu tout en s’inscrivant dans notre stratégie visant à démocratiser l’accès à des formations de qualité », a déclaré M^e Marie Elaine Farley, présidente et chef de la direction de la CSF.

« Cette collaboration avec la CSF constitue une avancée majeure dans notre engagement à rendre davantage accessibles des formations de haute qualité aux professionnels du secteur financier. Nous sommes convaincus que cela contribuera à renforcer les compétences et l’expertise des membres des deux organisations. Les questions fiscales et juridiques peuvent prendre une place importante dans le cadre des conseils en services financiers. C’est le cas notamment lorsque les professionnels conseillent des clients entrepreneurs ou des personnes ayant des situations de vie complexes. Les choix des produits offerts doivent être adaptés aux particularités et aux défis de ces situations », a souligné pour sa part le président-directeur général de l’APFF, M^e Maurice Mongrain.

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