Un exemple sensible de cette nécessité est la réaction rapide des marchés face à la crainte d’une hausse tarifaire de 25 % par les États-Unis sur les produits canadiens. Une telle mesure semble avoir été vue sous un prisme strictement économique, réaction qui, à première vue, apparait normale. En effet, la dévaluation rapide de la monnaie canadienne qui a suivi démontre que les acteurs du marché ont réagi de manière rapide et intense, anticipant des implications qui ne semblaient pas aller au-delà du seul enjeu économique et financier.

Pourtant, la situation du Canada diffère de la réalité du Mexique. On ne peut que rappeler l’importance des liens économiques et géopolitiques distincts entre les pays concernés.

Intégration des économies et nouveaux enjeux géopolitiques

Des situations semblables risquent de se reproduire. Pour cette raison, il importe de nous rappeler le contexte unique qui caractérise la relation canado-américaine. En tout premier lieu, soulignons la nature de l’intégration économique entre le Canada et les États-Unis, renforcée par le récent contexte géopolitique de l’ICE PACT (USA-Canada-Finlande), qui illustre l’importance toujours croissante des intérêts communs entre le Canada et les États-Unis. Ce partenariat ne se limite pas à des enjeux économiques, mais s’étend aux domaines de la sécurité et ses déclinaisons sur le plan technologique et de l’innovation[1].

Une telle collaboration renforce les liens économiques et crée une dépendance mutuelle qui devrait modifier la dynamique des réactions de marché.

L’analyse des enjeux sous un angle plus continental, prenant en compte un retour à une géopolitique multipolaire, est essentielle. La résurgence de la Russie en tant que grande puissance, le positionnement de l’Iran comme puissance régionale incontestable, la dynamique Israël-Palestine, ainsi que l’influence croissante de la Chine en Amérique latine et en Afrique sont autant d’éléments qui accentuent la complexité du paysage géopolitique actuel.

Face à des situations complexes, l’importance d’une gouvernance solide et bien appuyée ne peut donc pas être sous-estimée. Une gouvernance efficace permet de prendre des décisions éclairées et stratégiques, en tenant compte des multiples facteurs en jeu. Les conseils d’administration et les dirigeants doivent être bien informés des implications économiques, politiques et sociales de telles mesures et être prêts à réagir rapidement et de manière appropriée.

Gouvernance et communication transparente 

Nous pouvons alors comprendre pourquoi une gouvernance robuste doit assurer également une communication transparente et cohérente avec les parties prenantes, y compris les investisseurs, les employés et les partenaires commerciaux. Cela renforce la confiance et la résilience de l’entreprise face aux incertitudes du marché. Une communication claire et ouverte permet de réduire les incertitudes et de maintenir la confiance des parties prenantes, même en période de crise. De plus, une gouvernance bien appuyée permet de mettre en place des stratégies de mitigation des risques, telles que la diversification des marchés et l’amélioration de la productivité.

Toute période d’incertitude doit faire place à la transparence dans la communication. Cela implique de partager de manière proactive les informations sur les décisions prises et les stratégies mises en œuvre. Cela est nécessaire pour maintenir, voire renforcer la crédibilité de l’entreprise et permet aux parties prenantes de mieux comprendre ses actions. Par exemple, en cas de hausse tarifaire, une entreprise avec une gouvernance solide serait capable de communiquer rapidement ses plans d’adaptation, montrant ainsi sa réactivité et sa capacité à gérer les défis.

Réactions du marché

Les soubresauts entre les États-Unis et le Canada, bien que momentanés, mettent en lumière certaines évidences. Beaucoup d’expert(e)s ont souligné la nécessité de diversifier les marchés. De mon côté, je soulignerai la nécessité de rattraper le retard en matière de productivité. Pour les entreprises canadiennes, cela signifie investir dans des technologies qui améliorent l’efficacité opérationnelle. Cette approche proactive peut atténuer les impacts négatifs des tensions géopolitiques et renforcer la résilience économique. De plus, investir dans des technologies de pointe et améliorer la productivité sont des moyens efficaces pour les entreprises de rester compétitives sur la scène internationale.

Adaptation aux changements climatiques et…géopolitiques

Dans un environnement géopolitique en constante évolution, les entreprises doivent être agiles et capables de s’adapter rapidement aux changements. Cela nécessite une gouvernance flexible et réactive, capable de prendre des décisions rapides et informées. Par exemple, si des tensions commerciales entre le Canada et un autre pays entraînent divers impacts sur une entreprise, cette dernière avec une bonne gouvernance serait capable de réagir en ajustant ses chaînes d’approvisionnement ou en développant des produits alternatifs pour minimiser l’impact des tarifs.

La gouvernance doit également inclure une évaluation continue des risques géopolitiques. Cela peut impliquer de surveiller les développements internationaux, de comprendre les implications des politiques gouvernementales et de prévoir les scénarios possibles. En anticipant les risques, les entreprises peuvent développer des plans de contingence et être mieux préparées pour faire face aux crises.

L’histoire offre de nombreux exemples de gouvernance efficace en réponse aux crises. Par exemple, lors de la pandémie de COVID-19, des entreprises avec une gouvernance robuste ont été capables de réagir rapidement pour protéger la santé de leurs employés, adapter leurs chaînes d’approvisionnement et innover pour répondre aux nouvelles demandes du marché. Ces exemples montrent que la gouvernance joue un rôle crucial dans la capacité des entreprises à survivre et à prospérer en période de crise.

Mise en place d’un processus pour bien gérer les situations tendues

Pour bien gérer les situations économiques tendues, une gouvernance adéquate doit inclure la mise en place de processus structurés et bien définis. Ces processus doivent permettre de réagir de manière ordonnée et réfléchie aux crises potentielles. Voici quelques étapes clés pour y parvenir :

1. Surveillance continue et analyse des risques : Établir un système de veille stratégique pour surveiller les développements géopolitiques et économiques. Cela permet d’identifier rapidement les signaux d’alerte et de comprendre les implications potentielles pour l’entreprise.
2. Scénarios et plans de contingence : Développer des scénarios et des plans de contingence pour différents types de crises. Cela inclut des plans détaillés pour la gestion des hausses tarifaires, des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, des fluctuations monétaires et d’autres risques géopolitiques.
3. Communication interne et externe : Mettre en place des protocoles de communication clairs pour informer rapidement les parties prenantes internes et externes. Une communication efficace permet de réduire l’incertitude et de maintenir la confiance des parties prenantes.
4. Formation : Organiser régulièrement des formations pour préparer les employés et les dirigeants à réagir efficacement en cas de crise. Cela inclut des exercices pratiques pour tester les plans de contingence et améliorer les réponses de l’entreprise.
5. Évaluation et amélioration continue : Après chaque crise, évaluer les performances et identifier les domaines d’amélioration. Mettre à jour les plans et les processus en fonction des leçons apprises.

Conclusion

En somme, le contexte géopolitique actuel renforce l’importance d’une gouvernance bien appuyée dans la prise de décisions économiques et financières. Les entreprises doivent être prêtes à naviguer dans un environnement complexe et incertain, où les changements peuvent survenir rapidement et de manière inattendue. Une gouvernance solide permet de prendre des décisions stratégiques, de communiquer efficacement, de gérer les risques et d’exploiter les opportunités offertes par les alliances stratégiques et l’innovation. En intégrant ces éléments dans leurs analyses et leurs stratégies, les entreprises peuvent non seulement survivre, mais prospérer dans un monde en constante évolution. Elles seront ainsi mieux préparées pour relever les défis géopolitiques et économiques à venir, tout en assurant leur croissance et leur succès à long terme.

Michel J. Paradis B.Sc., LL.B. Adm.A., Med.Acc (IMAQ)
Président, OECONOMIA

[1] Le Pacte de Collaboration sur les Brise-Glaces (ICE Pact) est un accord signé le 13 novembre 2024 entre le Canada, les États-Unis et la Finlande. Ce partenariat vise à renforcer les capacités de construction navale des trois pays pour produire des brise-glaces polaires et arctiques de classe mondiale. En réponse aux menaces croissantes dans l’Arctique, notamment dues au réchauffement climatique et aux ambitions de la Russie et de la Chine, ce pacte vise :

• Protéger les intérêts des pays partenaires dans cette région stratégique.
• Améliorer la collaboration entre les industries de ces pays, coordonner l’expertise et renforcer la capacité à produire des navires polaires de premier ordre.
• Développer le perfectionnement de la main-d’œuvre pour s’assurer que les travailleurs possèdent les compétences nécessaires.
• Ce partenariat devrait créer des milliers d’emplois bien rémunérés, stimuler l’économie et soutenir la recherche scientifique.

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Les critères ESG

Les critères ESG sont utilisés pour évaluer comment une entreprise se comporte dans trois domaines principaux :

• Environnemental : Ce critère examine l’impact qu’une entreprise a sur la nature, notamment en termes d’émissions de carbone, de gestion des déchets, d’utilisation des ressources naturelles, et de pratiques de durabilité.

• Social : Ce critère se concentre sur la manière dont une entreprise gère ses relations avec les employés, les fournisseurs, les clients, et les communautés où elle opère. Il inclut des aspects comme les conditions de travail et l’engagement au sein de la communauté.

• Gouvernance : Ce critère évalue les systèmes et processus de gouvernance interne d’une entreprise, y compris la composition du conseil d’administration, les politiques de rémunération, la transparence financière, et l’éthique d’entreprise.

Alors que la pression des actionnaires pour une implication sociale et environnementale accrue des entreprises s’intensifie, les approches actuelles d’évaluation de la performance sociale et environnementale des entreprises se révèlent de plus en plus insuffisantes, se concentrant principalement sur les questions opérationnelles internes. Bref, la clarté semble peu au rendez-vous.

Manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG

La nécessité d’une mesure efficace

De manière globale, la question de la mesure est cruciale. Comme l’a souligné Benoit Lacoste Bienvenue, associé directeur, province de Québec, associé en Fiscalité Internationale/Fusions et Acquisitions chez KPMG Canada, « tout ce qui se mesure s’améliore ». Pour que les entreprises intègrent efficacement les critères ESG dans leur processus de décision, il est impératif de disposer d’un système de mesure robuste, précis et actualisé. Cependant, la réalité montre que la plupart des dirigeants d’entreprises québécoises, bien que souhaitant faire de la durabilité une priorité, ne savent pas par où commencer[1]. Ce manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG constitue ainsi obstacle majeur.

Les limites des approches actuelles

Les cadres actuels d’évaluation ESG se concentrent principalement sur les aspects internes des opérations d’une entreprise. Par exemple, ils évaluent les relations de travail et la durabilité de la chaîne d’approvisionnement, mais négligent souvent l’impact externe des produits et services de l’entreprise[2]. À l’inverse, l’investissement à impact, qui se concentre sur des questions externes telles que la satisfaction des besoins des populations, peut négliger des considérations internes cruciales comme le traitement des employés. Cette dichotomie crée une vision incomplète de la performance ESG des entreprises.

Les exigences croissantes des Investisseurs

Les investisseurs institutionnels et individuels sont de plus en plus nombreux à intégrer les facteurs ESG ou même essentiellement les principes des ODD (Environnement, Social et Économie) dans leurs décisions d’investissement. Selon le rapport de tendances de l’investissement responsable canadien 2020, 3,2 milliards de dollars (G$) d’actifs sont gérés sous des placements responsables au Canada, représentant une croissance de 48 % en deux ans[3]. Cela montre une demande croissante pour des investissements qui tiennent compte des facteurs ESG. Toutefois, cette demande est confrontée à un défi majeur : l’absence de normes claires et uniformes pour évaluer ces critères.

Vers une meilleure Intégration des critères ESG

Pour surmonter ces défis, force est d’admettre qu’il est nécessaire de développer des cadres d’évaluation ESG plus holistiques et intégrés. Ces cadres devraient prendre en compte les aspects internes et externes des opérations d’une entreprise, permettant une comparaison plus cohérente et transparente entre les entreprises. Cela pourrait impliquer l’adoption de normes ou la création de nouvelles méthodologies d’évaluation.

En abordant ces défis et en investissant dans des systèmes de mesure adaptés, les entreprises pourraient non seulement répondre aux attentes croissantes des investisseurs et des parties prenantes, mais aussi jouer un rôle crucial dans la création d’un avenir plus durable et équitable. Cependant, le manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG est un défi important pour les entreprises et l’adoption de pratiques durables est essentielle pour la performance des entreprises et la réalisation des objectifs de développement durable.

Ainsi, si la clarté n’est pas au rendez-vous de manière générale, quel en est l’impact dans le cas particulier du transfert d’entreprises ?

1. Limites des critères ESG lors du processus de transfert d’entreprises

Les limites du critère de gouvernance

La gouvernance peut être perçue comme le pilier le moins robuste des critères ESG dans le contexte des transferts d’entreprises. Voici quelques-unes des limites principales :

1. Focus externe limité

Comme mentionné, les évaluations ESG mettent l’accent sur des questions internes, telles que les relations de travail et la durabilité de la chaîne d’approvisionnement. Cela peut négliger l’impact plus large des produits ou services d’une entreprise sur les parties prenantes externes. Par exemple, une entreprise peut avoir des pratiques internes exemplaires, mais produire des biens qui nuisent à l’environnement ou à la société.

2. Manque de considération pour les enjeux externes

Le critère de gouvernance ne prend souvent pas en compte les enjeux externes tels que la manière dont les produits et services répondent aux besoins des populations ou aux défis globaux comme le changement climatique.

3. Transparence et responsabilité

Un autre aspect critique de la gouvernance est la transparence et la responsabilité. Les critères ESG actuels peuvent ne pas suffisamment exiger une transparence totale ou des mécanismes de responsabilité rigoureux. Cela peut poser un problème lors des transferts d’entreprises où des informations complètes et précises sont essentielles pour les acheteurs potentiels.

Comparaison avec le principe ODD de l’économie

Le principe de l’économie, en tant que notion plus englobante, inclue des aspects de gouvernance, mais vont au-delà en intégrant des perspectives environnementales et sociales de manière plus holistique. Voici quelques points de comparaison :

1. Intégration holistique

Les principes économiques tiennent compte des interactions complexes entre les systèmes sociaux, environnementaux et de gouvernance. Par exemple, l’économie circulaire cherche à minimiser les déchets et à maximiser l’efficacité des ressources, intégrant ainsi des considérations environnementales et sociales dans le cadre de la gouvernance.

2. Évaluation des externalités[4]

Les économistes examinent régulièrement les externalités, c’est-à-dire les effets indirects des activités économiques sur les tiers. Cela inclut les impacts environnementaux négatifs comme la pollution et les impacts sociaux comme le déplacement des communautés. Une évaluation économique plus complète inclut ces externalités, ce qui est parfois négligé dans les évaluations de gouvernance (ESG).

3. Long terme vs court terme[5]

Un autre avantage du principe économique (ODD) est la focalisation sur le long terme. Alors que les critères ESG peuvent parfois encourager des décisions à court terme pour améliorer les scores de gouvernance, une analyse économique plus large encourage les pratiques durables sur le long terme, ce qui est crucial pour les transferts d’entreprises.

Dans le cadre d’un transfert d’entreprises, on peut facilement comprendre l’importance de principes qui proposent une vision à long terme.

Les limites des critères ESG : La nécessité de tenir compte des spécificités des différents secteurs d’activité et des contextes externes lors du transfert d’entreprises

L’importance des spécificités sectorielles

Chaque secteur d’activité a ses propres défis et opportunités en matière de durabilité et de responsabilité sociale. Par exemple, le secteur de l’énergie doit gérer des questions complexes liées aux émissions de gaz à effet de serre, tandis que le secteur technologique doit faire face à des préoccupations en matière de confidentialité des données et de cybersécurité. Les critères ESG doivent donc être adaptés aux spécificités de chaque secteur pour être réellement efficaces afin d’être en mesure de tenir compte des contextes externes[6].

De plus, les critères ESG doivent être contextualisés en fonction des réalités locales et des environnements socio-économiques spécifiques. Par exemple, une entreprise opérant dans une région en développement pourrait faire face à des défis différents de ceux d’une entreprise dans une région développée. Les critères ESG doivent donc être flexibles et adaptables pour répondre aux besoins et aux défis uniques de chaque contexte.

L’impact des produits et services

Il est également essentiel de considérer l’impact des produits et services d’une entreprise sur les parties prenantes externes. Un produit qui est durable sur le plan environnemental, mais qui a des effets négatifs sur la santé publique ne peut pas être considéré comme répondant pleinement aux critères ESG. De même, un service qui améliore l’accès à l’éducation, mais qui exploite les travailleurs ne répond pas aux normes sociales de responsabilité. Les évaluations ESG doivent donc inclure des critères qui prennent en compte l’impact global des produits et services de l’entreprise.

Propositions pour améliorer les critères ESG[7]

Pour surmonter les limites des critères ESG, particulièrement en gouvernance, plusieurs améliorations peuvent être envisagées :

1. Élargir le critère de gouvernance

Le critère de gouvernance devrait inclure des considérations externes telles que l’impact des produits et services sur la société et l’environnement. Cela permettrait une évaluation plus complète et réaliste de la performance d’une entreprise.

2. Renforcer la transparence et la responsabilité

Exiger une transparence totale et des mécanismes de responsabilité rigoureux lors des évaluations ESG peut aider à prévenir les problèmes de gouvernance non détectés. Cela est particulièrement crucial lors des transferts d’entreprises où des informations précises sont essentielles.

3. Intégrer le principe économique (ODD) : incontournable

En intégrant le principe économique (ODD) qui est plus large et qui tient compte des externalités et des interactions complexes entre les différents systèmes, les critères ESG peuvent offrir une évaluation plus holistique et plus précise.

Conclusion

Les critères ESG sont des outils précieux pour évaluer la performance et la responsabilité des entreprises, mais ils montrent des limites importantes, surtout en matière de gouvernance, lors des transferts d’entreprises. En élargissant les critères de gouvernance, en renforçant la transparence et la responsabilité, et en intégrant des principes économiques plus complets, il est possible de surmonter ces limites et de garantir des transferts d’entreprises plus réussis et durables.

Peut-être parlerons-nous bientôt des critères ESG+ ?

Michel J. Paradis B.Sc., LL.B. Adm.A., Med.Acc (IMAQ)
Président, OECONOMIA

[1] Parmi les entreprises québécoises, 83 % disent vouloir faire de la durabilité une priorité, selon un récent sondage KPMG, mais la plupart des dirigeants, soit 77 %, affirment « ne pas savoir par où commencer ». C’est ce que révèle d’entrée de jeu Benoit Lacoste Bienvenue, associé directeur, Province de Québec, chez KPMG au Canada. « La clé réside dans les gestes environnementaux, mais peut-être aussi et surtout dans le sérieux avec lequel on mesure les résultats. Car tout ce qui se mesure s’améliore, comme le veut la célèbre maxime de Peter Drucker », a-t-il synthétisé. L’intégration de critères ESG dans le processus de décision repose en partie sur un tel système de mesure, ce qui pousse continuellement à l’action et à l’amélioration.   https://ecole-dirigeants.hec.ca/blogs/actualites/vers-un-avenir-durable-levolution-des-pratiques-esg-dans-la-reduction-des-emissions-de-carbone

[2] Yet one of the incentives companies have for being more socially and environmentally active — shareholder influence — is limited by existing approaches for assessing a company’s social and environmental performance. The predominant frameworks are too narrow and fail to fully address key stakeholder concerns on their own. Environmental, social, and governance (ESG) assessments focus on internal operational matters, such as labor relations and supply chain sustainability, but don’t fully consider the impact that a company’s products or services can have on outside stakeholders. Impact investing, in contrast, focuses on external issues, such as whether products and services address the needs of the poor, but it overlooks internal considerations, such as how companies treat their employees. https://sloanreview.mit.edu/article/rethinking-how-we-measure-companies-on-social-and-environmental-impact/  

[3] Demande des clients et des investisseurs : Un éventail croissant d’investisseurs institutionnels et individuels se mobilisent autour de l’analyse de rentabilisation en tenant compte des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les décisions d’investissement. Selon le rapport de tendances de l’investissement responsable canadien 2020, il y a, à l’heure actuelle, 3,2 milliards de dollars en actifs gérés de placements responsables au Canada avec une croissance de 48 % sur une période de deux ans. Cela représente 61,8 % de l’industrie canadienne des placements. Les investisseurs canadiens sont de plus en plus exigeants quant à la façon d’utiliser leur capital et cherchent à produire des rendements tout en tenant compte des facteurs ESG comme éléments clés. https://www.riacanada.ca/fr/magazine/comment-les-facteurs-esg-stimulent-les-attentes-des-investisseurs-dans-un-monde-post-pandemique/

[4] Un article du Forum Économique Mondial décrit trois changements de paradigme dans la durabilité des entreprises, mettant en avant l’importance de la transparence et de l’intégration des ODD pour évaluer les impacts indirects des activités économiques https://www.weforum.org/agenda/2021/09/3-paradigm-shifts-in-corporate-sustainability-to-esg/

[5] Ecosustainity expose les différences entre ESG et ODD, en soulignant que les ODD offrent une approche plus intégrée et à long terme pour relever les défis mondiaux.  https://ecosustainity.com/what-is-the-difference-between-esg-and-sdg

[6] Une analyse qui met en évidence la nécessité d’évaluations sectorielles spécifiques de la performance ESG, en soulignant que chaque secteur a son propre ensemble de critères jugés les plus importants. Par exemple, le secteur du commerce de gros et de détail privilégie les politiques de formation et de développement, tandis que le secteur des transports se concentre sur la réduction de l’impact sur la biodiversité. « ESG controversies and corporate performance: The moderating effect of governance mechanisms and ESG practices »  https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/csr.2749

[7] Le Forum Économique Mondial a également publié un livre blanc intitulé « Seeking Return on ESG: Advancing the Reporting Ecosystem to Unlock Impact for Business and Society », qui propose des améliorations pour intégrer les ODD dans les critères ESG. Une des pistes:  introduction du critière financier.  https://www3.weforum.org/docs/WEF_ESG_Report_digital_pages.pdf

L’article L’ESG : une révolution inachevée ? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

• En 1999, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont chargé Stephen Erlichman de résumer l’état de la gouvernance au Canada et à l’étranger et de formuler des recommandations précises pour améliorer la gouvernance des fonds. Il a publié son rapport intitulé Making it Mutual : Aligning the Interests of Investors and Managers: Recommendations for a Mutual Fund Governance Regime in Canada (Harmonisation des intérêts des investisseurs et des sociétés de gestion : recommandations pour un régime de gouvernance des OPC au Canada).
• En mars 2002, les ACVM ont publié la Proposition 81-402 intitulée Vers un nouvel équilibre, cadre renouvelé pour la réglementation des OPC et des sociétés de gestion (la « proposition ») énonçant leur vision de la réglementation des organismes de placement collectif et de leurs gestionnaires. Cette Proposition mettait de l’avant un solide système de gouvernance des fonds avec un organe de type « conseil » qui superviserait toutes les activités du gestionnaire de fonds.
• Le 9 janvier 2004, les ACVM ont publié aux fins de commentaires la première version de « Rule and Commentary » (la « Proposition de 2004 »). En réponse à la forte demande du secteur de limiter le rôle de l’organe de gouvernance, appelé « comité d’examen indépendant », la Proposition de 2004 a restreint l’objectif de l’organe de gouvernance à la surveillance des conflits d’intérêts potentiels qui existent pour les gestionnaires de fonds d’investissement dans le cadre du fonctionnement de leurs fonds.
• En mai 2005, un Avis de consultation sur le projet de Règlement 81-107 a été publié. Après réception des commentaires, la Règle 81-802 de la CVMO mettant en œuvre le Règlement 81-107 sur le comité d’examen indépendant des fonds d’investissement a été publiée en novembre 2006 et est entrée en vigueur en 2007.
• Depuis 2007, les comités d’examen indépendants se sont révélés être un modèle de gouvernance d’entreprise efficace qui a été adopté par le secteur et les organismes de réglementation. Les comités d’examen indépendants ont réussi à régler la question des conflits d’intérêts.

Pourquoi le travail d’un comité d’examen indépendant est-il important pour un conseiller en placement et son client ?

Le cadre du comité d’examen indépendant a été conçu pour examiner et traiter les conflits d’intérêts présentés par les gestionnaires. Alors, qu’est-ce qu’un conflit d’intérêts ? C’est :

« a) une situation dans laquelle une personne raisonnable considère que le gestionnaire ou une entité apparentée au gestionnaire a un intérêt qui peut entrer en conflit avec la capacité du gestionnaire d’agir de bonne foi et dans l’intérêt du fonds d’investissement ».

Nous considérons qu’il y a conflit d’intérêts lorsque les intérêts des différentes parties, comme les intérêts d’un client et ceux d’une personne inscrite, sont incompatibles ou divergents.

Dans une question de conflit d’intérêts simple, l’« intérêt » est celui du gestionnaire. Ainsi, le gestionnaire est perçu comme étant en conflit entre les mesures qui lui profitent et celles qui profitent au fonds. Ce conflit peut altérer son jugement. Le terme « intérêt » mentionné dans le Règlement 81-107 n’est pas défini et inclurait certainement tous les intérêts pécuniaires ainsi que les autres « intérêts ».

Pour qu’une question devienne une question de conflit d’intérêts, deux conditions doivent être remplies : la situation doit donner lieu à un intérêt qui peut entrer en conflit avec la capacité du gestionnaire d’agir i) de bonne foi et ii) dans l’intérêt supérieur du fonds.

Si tous les critères sont remplis, il y a conflit d’intérêts. Toutefois, cette définition ne vise pas à englober les questions sans conséquence. Il revient au gestionnaire de déterminer si une question de conflit d’intérêts est sans conséquence ou non. Les ACVM ont clairement indiqué qu’il incombe au gestionnaire de déterminer s’il y a lieu de soumettre une question au comité d’examen indépendant. Une fois que le gestionnaire a déterminé que la question d’un conflit d’intérêts se pose, il doit la soumettre au comité d’examen indépendant « avant d’agir à cet égard ».

Comment les gestionnaires gèrent-ils les conflits d’intérêts et quel est le rôle du comité d’examen indépendant ?

Il incombe au gestionnaire d’établir l’existence des conflits d’intérêts, de les gérer et de les surveiller, y compris de les soumettre au comité d’examen indépendant, le cas échéant. La première grande étape pour un gestionnaire consiste à créer un Manuel du conflit d’intérêts fondé sur ses politiques et procédures internes qui établissent l’existence de conflits d’intérêts. Le comité d’examen indépendant fera l’examen et formulera des commentaires sur ce Manuel.

Parmi les types de conflits d’intérêts fréquents, mentionnons les questions relatives aux frais imputés aux fonds, la répartition des opérations, le traitement des erreurs de prix ou d’autres erreurs, les problèmes de meilleure exécution, les ententes de ristourne sur le courtage (soft dollar arrangements), la négociation à court terme et la négociation tardive, ainsi que la sélection et la surveillance des sous-conseillers.

Le comité d’examen indépendant n’a aucune obligation et aucun rôle proactif dans l’établissement de l’existence de conflits d’intérêts. Son rôle et sa responsabilité consistent à acquérir une compréhension suffisante des activités du gestionnaire pour poser des questions d’approfondissement. À chaque réunion et lors du processus annuel d’autoévaluation, le comité d’examen indépendant demandera si toutes les questions de conflits d’intérêts lui ont été soumises et, si ce n’est pas le cas, se renseignera sur ce que le gestionnaire a fait pour les régler.

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Le phénomène des campagnes activistes, qui consistent pour un actionnaire minoritaire à entrer au capital d’une société cotée en vue d’influer sur sa gouvernance ou sa stratégie, ne cesse de prendre de l’ampleur, ce qui reflète une évolution importante des marchés financiers mondiaux.

D’après les données de Lazard, les campagnes des fonds activistes ont augmenté de 29 % au premier semestre 2024 par rapport à la moyenne des cinq dernières années, dépassant de 7 % le record précédent du premier semestre 2023. Au total, 147 campagnes activistes ont été recensées pour les six premiers mois de l’année, faisant de ce semestre le plus chargé jamais enregistré.

L’univers des actionnaires activistes s’étend également : près de la moitié des activistes recensés en 2024 sont de nouveaux venus (46 % comparativement à 42 % pour l’année 2023). Cette tendance indique que de nombreux fonds sont devenus activistes récemment, voyant dans cette pratique un moyen efficace pour impulser un changement stratégique, signale Lazard.

Légère diminution en Amérique du Nord

En Amérique du Nord, le nombre de nouvelles campagnes a diminué de 3 % par rapport à l’année précédente, ce qui s’explique principalement par un ralentissement au Canada, rapporte Lazard.

Sur les 147 campagnes lancées au premier semestre 2024, près de la moitié (66) ont eu lieu sur le continent nord-américain. Les États-Unis demeurent toutefois un terrain de jeu majeur pour les activistes, avec un total de 62 campagnes lancées au premier semestre.

Le fonds d’investissement américain Eliott Management (30 milliards de dollars d’actifs sous gestion) se distingue avec 11 campagnes lancées au début de 2024, dont six aux États-Unis, trois en Asie et deux en Europe. Le fonds a notamment investi dans Match Group (Tinder), où il a notamment milité pour de nouvelles nominations au conseil d’administration afin d’améliorer les performances du groupe.

Le fonds Barington Capital, actionnaire de Mattel cette année, a lui aussi exercé des pressions en début d’année pour influencer la stratégie du fabricant de jouets à l’égard de deux de ses marques phares, Fisher Price et American Girl.

En 2022, les investisseurs activistes ont demandé le renvoi du personnel de 60 entreprises américaines, soit une augmentation de 46% en données annualisées, selon le cabinet de recherche Insightia. D’après Goldman Sachs, une entreprise sur quatre du S&P 500 a un investisseur activiste au sein de son actionnariat.

Parmi les autres exemples récents, Elliott Investment Management a ciblé Southwest Airlines. Starboard Value s’est attaquée à Autodesk. Jana Partners a fait pression pour obtenir des changements chez Wolfspeed.

En 2018, le Canada se classait au troisième rang mondial des pays touchés par des campagnes d’activisme (204 campagnes), derrière les États-Unis et l’Australie, selon un rapport de Deloitte. Le secteur des ressources était le plus touché, tandis que l’immobilier, les produits de consommation et le cannabis étaient également dans la mire.

Montée en puissance de l’Asie et de l’Europe

La région Asie-Pacifique connaît une explosion du nombre de campagnes activistes, avec 43 campagnes pour les six premiers mois de l’année, presque le même nombre que pour toute l’année 2023. La Bourse de Tokyo, qui exige désormais la communication des plans visant à améliorer la performance du capital pour les entreprises sous-évaluées, constitue un point d’entrée pour les activistes, explique Lazard.

En Europe, les campagnes ont touché davantage de pays que lors des années précédentes. Et parmi les 39 investisseurs ayant lancé des campagnes en Europe au premier semestre, 36 % étaient des nouveaux venus.

Bluebell Capital (250 millions d’euros d’actifs) s’est montré particulièrement agressif sur le Vieux Continent avec trois nouvelles campagnes au premier semestre 2024. Le fonds d’investissement alternatif britannique a notamment demandé au dirigeant de BP d’abandonner son objectif de baisse de la production de pétrole et gaz afin de maximiser la valeur actionnariale, selon le Financial Times. Le fonds londonien, entré au capital du groupe français Worldline, a par ailleurs réclamé une refonte de la gouvernance chez ce dernier, en plus de proposer un cadre sortant de Google pour remplacer le PDG sortant de Telecom Italia.

Selon Christopher Couvelier, responsable des activités de conseil aux actionnaires en Europe chez Lazard, de nombreux fonds sont devenus activistes récemment « car cette pratique peut s’avérer efficace pour impulser un changement stratégique ».

Impact sur les entreprises ciblées

Les entreprises ciblées par les activistes voient leur PDG partir en général dans les 12 mois suivant le lancement de la campagne, ce qui constitue un rythme presque deux fois plus élevé que celui des sociétés non ciblées du Stoxx 600, un indice boursier composé de 600 des principales capitalisations boursières européennes, selon Lazard

Cependant, les investisseurs activistes ont moins bien réussi à pénétrer les conseils d’administration en 2024, car les entreprises se sont défendues efficacement, selon des données de Barclays.

En début d’année, Disney a par exemple fait barrage aux fonds spéculatifs Trian Fund Management et Blackwells Capital, qui voulaient infiltrer son conseil.

Malgré cela, 24 sièges à des conseils d’administration d’entreprises ont été obtenus par les principaux fonds spéculatifs activistes au cours du premier semestre 2024, contre 29 pour l’ensemble de l’année 2023.

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Les six grandes banques ont récemment publié des documents de procuration pour leurs prochaines assemblées d’actionnaires.

L’examen des propositions d’actionnaires déposées auprès de chaque banque montre que l’environnement reste au centre des préoccupations. Par exemple, le Mouvement d’éducation et de défense des actionnaires (MÉDAC) du Québec a demandé des votes consultatifs sur les politiques environnementales des banques, également connus sous le nom de « say on climate ».

Dans le même temps, les actionnaires de la Banque Royale du Canada voteront sur une proposition du contrôleur de la ville de New York demandant un rapport sur les activités de financement de la banque en matière d’énergie propre.

Les actionnaires de chaque banque seront également invités à voter sur une proposition d’un groupe anti-ESG, InvestNow, basé à Toronto, qui demande aux banques de rendre compte de l’impact du désinvestissement du secteur pétrolier et gazier canadien sur la valeur actionnariale.

Sur le plan de la gouvernance, quelques banques sont confrontées à des propositions d’actionnaires concernant l’utilisation de réunions virtuelles — une pratique adoptée en réponse à la pandémie, mais qui a fait craindre aux défenseurs de la gouvernance que les actionnaires ne soient privés de leurs droits.

Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières ont récemment publié des orientations révisées sur le sujet, mais cela n’a pas suffi à apaiser les inquiétudes.

En ce qui concerne la rémunération des dirigeants, Vancity Investment Management de Vancouver demande à certaines banques de rendre public le ratio entre la rémunération du PDG et le salaire médian des employés sur une base annuelle.

Le MÉDAC continue également de demander à certaines banques de divulguer leurs ratios de rémunération par pays, ainsi que leur exposition aux paradis fiscaux.

Les banques recommandent unanimement aux actionnaires de rejeter toutes les propositions qui seront soumises au vote lors des assemblées générales de cette année.

Les procurations des banques indiquent également les propositions qui ont été retirées à la suite d’un dialogue fructueux entre les banques et les groupes qui les avaient soumises.

La Banque Scotia a été l’une des plus performantes dans ce domaine, avec seulement trois propositions soumises au vote lors de la prochaine assemblée annuelle. Sept autres propositions ont été retirées, dont six du MÉDAC sur diverses questions et une de Vancity demandant des informations sur les plans de transition énergétique des clients de la banque.

« Cette année, nous avons reçu des propositions d’un certain nombre d’actionnaires et nous avons eu plusieurs discussions avec chacun d’entre eux afin de comprendre leur point de vue et de leur expliquer comment nous abordons les questions qu’ils ont soulevées. Pour la plupart, nos discussions avec ces actionnaires ont abouti à un accord de retrait des propositions », a rapporté la Banque Scotia dans ses documents de sollicitation de procurations.

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1. Comprendre le rôle du CA et fixer vos objectifs

La première étape consiste à comprendre le rôle du conseil d’administration. Avec des responsabilités comme embaucher et licencier le PDG, superviser la stratégie à long terme et orienter la culture et l’éthique de l’entreprise, il est primordial de connaître le temps et l’engagement que cela requiert. Devenir administrateur peut exiger quelques heures de travail par mois, voire plus. Il est aussi essentiel de bien choisir le type d’entreprise à servir, car cela influencera directement la quantité de temps et d’énergie investis. Les conseils d’entreprises privées ou d’organisme à but non lucratif (OBNL) ont des structures moins formelles que les sociétés publiques et offrent aux administrateurs de la relève diverses possibilités d’apprentissage.

Bon à savoir : différents organismes offrent des programmes de formation pour devenir administrateur. Il y a entre autres l’Institut des administrateurs de sociétés de même que le Collège des administrateurs de sociétés qui proposent une panoplie de cours sur les différents aspects de la gouvernance menant à des certifications. Cela peut être un atout dans vos démarches pour décrocher un siège à un CA.

2. Accroître sa visibilité

Pour être considéré pour un poste au conseil, il est important d’améliorer son profil professionnel et d’élargir son réseau. Adaptez votre CV ou votre profil sur les réseaux sociaux pour mettre en évidence vos compétences et vos réalisations pertinentes. Sachez que le recrutement des membres repose en grande partie sur les relations. Comprendre ce que recherchent les entreprises et les comités de nomination est aussi crucial. Se positionner comme un candidat idéal implique de démontrer comment on peut combler les lacunes spécifiques dans un conseil. Vos années d’expérience dans l’industrie financière peuvent faire de vous une ressource précieuse pour aider à la prise de décision.

3. Effectuer des recherches approfondies

Avant de postuler, il est indispensable de mener des recherches minutieuses sur l’organisation et son secteur. Cela implique de comprendre ses opérations, ses défis, ses opportunités et la dynamique du conseil d’administration existant. La lecture de différents documents comme les rapports annuels ou des articles de journaux et magazines pourra vous donner une meilleure idée de la position de l’entreprise dans son industrie. S’informer sur les administrateurs en poste et les membres de la haute direction s’avèrera aussi utile. Cette diligence raisonnable offre une vision claire sur la santé et la direction stratégique de l’entreprise.

4. Tirer le meilleur parti de l’entretien

L’entretien pour un poste au conseil d’administration doit être une conversation à double sens. Vous choisissez le conseil d’administration autant qu’il vous choisit. Il est essentiel de montrer comment votre parcours et vos compétences peuvent bénéficier au conseil. Selon les experts interviewés, les CA recherchent des candidats qui démontrent quatre principaux traits de caractère : la curiosité intellectuelle, la volonté de s’investir, la compréhension de son rôle comme administrateur et, enfin, l’humilité et l’intégrité. Il vous faudra aussi préparer des questions pertinentes pour en apprendre plus sur le fonctionnement du CA. Quel est le processus de prise de décision ? Quel style de communication est établie entre les membres ? Enquérez-vous également de la manière dont les autres administrateurs se connaissent. Si la plupart sont issus de la même communauté ou ont été triés sur le volet par le PDG, c’est un signal d’alarme, soutient un expert en gouvernance.

5. Choisir le bon conseil d’administration

C’est une étape critique. Il est important de comprendre la performance de l’organisation de même que les risques auxquels elle est exposée. « Tenez compte de la personnalité du PDG », conseille un administrateur siégeant au conseil d’administration de plusieurs sociétés. La question essentielle à vous poser : s’agit-il d’une personne pour laquelle vous seriez prêt à risquer votre propre réputation ? Il faut aussi évaluer si l’engagement correspond à vos objectifs professionnels et personnels. Basez votre décision sur des faits concrets, mais écoutez aussi votre intuition. Même si le portrait semble beau, si vous avez l’impression que quelque chose cloche, il vaut mieux passer votre tour.

6. Trouver votre place

Une fois membre du conseil, il sera déterminant de nouer des relations et de collaborer efficacement avec les autres membres. Participer activement dès le premier jour et vous concentrer sur vos domaines de prédilection est la clé pour gagner en crédibilité et influencer positivement la dynamique du conseil.

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Les auteurs y soulignent la complexité de la gouvernance de la transformation numérique. Souvent, les porteurs d’innovation se heurtent à des obstacles organisationnels. Cela met en évidence la nécessité d’une approche unifiée de la gouvernance qui soutient l’innovation à grande échelle, plutôt que de la laisser entre les mains de quelques gestionnaires dynamiques.

Voici les cinq piliers de la gouvernance de l’innovation.

• Des équipes agiles

Que ce soit chez les géants technologiques comme Amazon et Google ou les grandes entreprises que sont Walmart et Mastercard, une tendance se dégage : la croissance significative commence grâce à de petites équipes efficacement responsabilisées.

Les petites équipes sont souvent plus performantes. Elles sont capables de communiquer plus efficacement, de coordonner leurs efforts et de prendre des décisions rapidement. C’est l’essence même de l’agilité. Amazon a d’ailleurs adopté le concept d’équipes « deux pizzas », voulant que chaque équipe d’innovation doive être assez petite pour être nourrie avec seulement deux pizzas. Ces équipes, souvent composées d’un maximum de huit personnes, se consacrent entièrement à leurs projets.

• La diversité des compétences

Les équipes multifonctionnelles sont essentielles. En rassemblant des talents variés provenant de différents départements, ces équipes peuvent avancer sans être entravées par les silos traditionnels de l’entreprise. L’autonomie est la clé : elles n’ont pas besoin d’attendre les avis d’autres départements.

• L’engagement à temps plein

L’innovation n’est pas une tâche à temps partiel. Les membres des équipes doivent être entièrement affectés à leur mission. Cela garantit que le projet bénéficie de toute l’attention et de l’énergie nécessaires pour réussir.

• L’autonomie et la liberté

Il n’est pas suffisant d’avoir une équipe dédiée ; cette équipe doit également avoir la liberté de prendre des décisions. Qu’il s’agisse de design, de tests ou de ciblage client, l’autonomie est cruciale.

• La responsabilisation

Avec la grande liberté vient une grande responsabilité. Chaque équipe doit avoir une définition claire de ce qu’est le succès, mesurée en termes de résultats et non de simples livrables. Et tout aussi important, ces résultats doivent être transparents pour toute l’entreprise.

Un nouveau modèle de surveillance

Cependant, une bonne gouvernance ne se limite pas à la structuration des équipes. Les équipes d’innovation ont également besoin de supervision et de soutien adéquats. Les comités de croissance, dans lesquels un groupe restreint de décideurs se réunit régulièrement pour évaluer et parrainer des initiatives d’innovation, se révèlent être la réponse. Inspirés du monde des capital-risqueurs, ces comités opèrent avec impartialité, soutenant plusieurs équipes travaillant en parallèle.

Un comité efficace ne devrait pas compter plus de huit membres. En combinant des parties prenantes internes de différentes divisions et au moins un membre avec une perspective externe, ces comités peuvent défier l’orthodoxie de l’entreprise tout en garantissant que les meilleures idées reçoivent le soutien nécessaire.

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En outre, les besoins des investisseurs, les capacités technologiques et les exigences réglementaires évolueront au fil du temps. Toutefois, ces recommandations constituent une base de référence pour les gestionnaires et les investisseurs.

Voici un résumé de quelques considérations relatives à l’évaluation, décrites dans la version actualisée du guide.

• Gouvernance
  • Avant le lancement d’un fonds, un résumé des pratiques, procédures et contrôles pratiques et réalisables en matière de prix et d’évaluation doit être présenté dans un document de politique d’évaluation et approuvé par l’organe directeur du fonds, en consultation avec le gestionnaire et toute autre partie prenante concernée.
  • L’organe de direction du fonds est responsable en dernier ressort de la hiérarchie de la juste valeur.
  • Le processus de détermination de la valeur liquidative doit faire l’objet d’une séparation adéquate des tâches.
  • Le contrôle et la responsabilité finale du processus d’évaluation incombent à l’organe directeur du fonds.
• Transparence
  • Le manuel d’exploitation du fonds doit indiquer : le nom de la (des) partie(s) à laquelle (auxquelles) la responsabilité du calcul, de la détermination et de la production de NAV peut avoir été déléguée, la fréquence de l’évaluation et les grandes lignes de la méthodologie à utiliser par le(s) prestataire(s) de services d’évaluation.
• Procédures, processus et systèmes
  • Les procédures décrites dans le document de politique d’évaluation doivent être conçues de manière à garantir que les parties qui contrôlent le processus d’évaluation du fonds sont séparées des parties impliquées dans le processus d’investissement du fonds.
  • Les politiques, procédures et contrôles présentés dans le document relatif à la politique d’évaluation doivent être appliqués de manière cohérente.
• Sources, modèles et méthodologie
  • Dans la mesure du possible, l’évaluation de chaque position du portefeuille du fonds, telle qu’elle résulte de la source primaire, doit être vérifiée par rapport à au moins une source de prix secondaire. Une matrice de prix doit indiquer la source primaire et une ou plusieurs sources secondaires à utiliser pour chaque type de titre, ainsi que la hiérarchie des sources lorsqu’il en existe plusieurs.
  • L’utilisation d’un modèle de tarification pour un type de produit particulier doit être approuvée par l’organe directeur du fonds et documentée dans la matrice de prix ou le document de politique d’évaluation.
  • L’organe de gouvernance du fonds doit adopter et réviser périodiquement les politiques du fonds concernant la mise en poche des investissements illiquides ou de niveau 3, le cas échéant.
• Diligence raisonnable et définition des conditions contractuelles
  • La diligence raisonnable doit permettre de déterminer si les prestataires tiers éventuellement utilisés ont les compétences nécessaires pour répondre aux besoins d’évaluation actuels et futurs d’un fonds.

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Guy Cormier, qui devait quitter le Mouvement Desjardins au printemps 2024, voit son mandat prolongé « jusqu’au plus tard en mars 2026 », tandis que la coopérative se prépare à séparer le rôle de président du conseil d’administration et celui de chef de la direction.

La séparation des fonctions entraîne des changements importants à un moment où la coopérative doit mettre à jour son plan stratégique 2021-2024, explique la porte-parole du Mouvement Desjardins, Chantal Corbeil, en entrevue. « Il y a beaucoup d’étapes au niveau de la gouvernance et de la réglementation qu’il va falloir faire. »

Si le départ de Guy Cormier n’avait pas été repoussé, le nouveau président du conseil, qui sera nommé au printemps prochain, aurait eu la tâche de trouver rapidement un nouveau chef de la direction en période de mise à jour du plan stratégique. Le changement de gouvernance nécessitait aussi des démarches réglementaires encadrées par l’Autorité des marchés financiers (AMF).

Les membres du conseil d’administration en sont venus à la conclusion qu’une période de transition de 24 mois serait nécessaire pour assurer une transition harmonieuse. Guy Cormier qui occupe aussi le rôle de président du conseil d’administration jusqu’au printemps 2024, n’a pas participé aux discussions des administrateurs menant à la décision d’étendre son mandat, répond Chantal Corbeil.

La décision de séparer les deux fonctions occupées actuellement par Guy Cormier a été prise par les membres du Mouvement Desjardins lors de son assemblée annuelle, au printemps.

Elle fait suite à une réflexion des membres et à un « souhait » de l’AMF, rappelle Chantal Corbeil. « On a de nouveaux défis. Quand la gouvernance a été mise ensemble, c’était en 1994. On n’avait même pas 100 milliards d’actif. On est rendu à 400 milliards de dollars. (… ) On a beaucoup plus de responsabilités. »

La prochaine étape sera de choisir un président du conseil. Les administrateurs qui seront élus lors de la prochaine assemblée des actionnaires en mars choisiront qui sera le président du conseil. Le choix devrait être fait en mai 2024.

Guy Cormier, pour sa part, continuera à occuper la fonction de chef de la direction « jusqu’au plus tard » en mars 2026. Il reviendra au conseil d’administration, et non aux quelque 2000 délégués représentant les membres, de choisir le prochain PDG. Les délégués conservent le pouvoir d’élire les administrateurs.

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En septembre 2001, Philippe Sarfati entrait chez iA avec le mandat de faire évoluer la culture de risque de l’organisation. Un défi taillé sur mesure pour ce cadre supérieur possédant une longue expérience en gestion des risques et en conformité réglementaire dans les services financiers.

Il se dit animé par la volonté de « faire évoluer le seuil de maturité de l’entreprise ». « La culture de risque chez iA est déjà très saine, mais elle a besoin d’être davantage intégrée aux pratiques d’affaires afin de mieux répondre aux attentes des investisseurs. »

Sous sa gouverne, le groupe responsable de la gestion des risques passera de quelque 40 à 70 employés « afin d’aligner les pratiques d’iA avec celles des autres grands joueurs de l’assurance au Canada ».

Le nouveau système de contrôle permettra au conseil d’administration d’avoir « une photo du profil de risque de l’entreprise à travers toutes les catégories de risques, notamment les risques émergents », afin de pouvoir prendre des mesures d’atténuation au besoin.

« C’est plus facile à dire qu’à faire dans une organisation complexe comme iA qui possède de nombreuses lignes d’affaires », concède-t-il.

Nouveau cadre de gouvernance

Pour mettre en place ce cadre de gouvernance, il a commencé par créer des comités de gestion distincts pour chaque type de risque : risque financier, risque de marchés, de crédit et de liquidité, risque opérationnel et risque lié aux technologies de l’information, qui comprend la gestion des données, la sécurité de l’information et la fraude.

Un groupe d’affaires règlementaires a été constitué pour se concentrer sur la relation avec l’Autorité des marchés financiers (AMF). Son rôle consiste à tenir le régulateur au courant régulièrement des progrès de l’organisation envers ses recommandations. « Sans cette cohérence, il y a des risques de contradiction qui peuvent démontrer que l’on n’a pas un système de contrôle efficient », dit Philippe Sarfati.

Par ailleurs, un comité exécutif chargé de la gestion des risques a vu le jour pour recevoir la reddition de compte de chacun des sous-comités chargés des risques spécifiques. La création de ce comité exécutif sera soumise à l’approbation du conseil d’administration d’IA, précise Philippe Sarfati.

Un autre pilier de la stratégie réside dans l’amélioration du cadre de gouvernance des politiques corporatives. « C’est un outil essentiel, car ses principes et ses limites dictent ce que le management peut et ne peut pas faire à la suite de la délégation d’autorité du CA. »

Former la relève en gestion des risques

Philippe Sarfati prépare également un plan de succession en vue de former sa relève. Le candidat pour ce poste n’a pas encore été identifié. Le passage du flambeau devrait se faire d’ici 3 à 5 ans, déclare le dirigeant, qui ne se voit pas raccrocher les gants de sitôt. « Prendre ma retraite, ce n’est pas dans mon ADN ! » lance-t-il. Une fois sa mission chez iA terminée, il souhaiterait continuer à siéger à des conseils d’administration, à diriger des organisations ou à enseigner.

Passionné par la formation et le coaching, Philippe Sarfati a été chargé de cours pendant 9 ans à HEC Montréal, où il a suivi un MBA en finance internationale. Il considère que l’accompagnement de la relève est un élément clé dans la gestion du talent. « La gestion de la relève doit se faire de façon volontaire et structurée, et non pas sur un coin de bureau », assène-t-il. Pour se démarquer dans la course aux talents, il estime qu’il est essentiel d’offrir des plans de développement et de donner des opportunités de croissance aux employés à l’interne.

De l’Afrique à l’Amérique du Nord

Multiculturel et multilingue, Philippe Sarfati roule sa bosse depuis près de 35 ans dans l’industrie des services financiers. Son expertise englobe la banque commerciale, la banque d’entreprise et la banque internationale, ainsi que la gestion du crédit, du marché et du risque opérationnel.

Né en Afrique du Nord, il est arrivé à l’âge de 9 ans à Montréal avec sa famille, dans la foulée de l’indépendance de la Tunisie. Après des études au Collège Stanislas puis à l’Université McGill, il a débuté sa carrière en 1978 à la Banque de Montréal, où il a travaillé pendant 26 ans, jusqu’à occuper le poste de vice-président, Politique de risque intégrée. Il a ensuite été directeur de la pratique en gestion de risque chez EDS, puis vice-président et responsable des solutions bancaires et commerciales mondiales à la CIBC. Il a œuvré chez PMI et à l’Office d’investissement du régime de pensions du Canada.

Au Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF), de 2015 à 2017, il a été responsable d’un groupe de 130 spécialistes en gestion du risque. Auparavant, il dirigeait Promontory Financial Group Canada, où il conseillait les institutions financières sur la gestion du risque et la conformité réglementaire. Il a également été directeur général de Coast Capital Savings et a siégé au conseil de PACE Credit Union. Avant de se joindre à iA, il travaillait chez Concentra.

« Je me sens à l’aise dans toutes les cultures, qu’elles soient canadienne, italienne, française ou québécoise », dit-il. Passionné de jazz et de musique classique, œnophile averti, il a été un athlète élite au 100 mètres et au 200 mètres dans sa jeunesse. « Le sport m’a apporté une discipline de vie que je continue à maintenir aujourd’hui », assure-t-il. Père de deux fils, l’un psychiatre et l’autre entrepreneur en construction, grand-père de 5 petits-enfants, il mord dans la vie à pleines dents. Sa maxime favorite : « Ne vous enfermez pas dans des boites ! Apprenez de tout ! » Un principe qu’il dit mettre lui-même en application aussi souvent que possible.

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