• Johanne Brunet,
• Jamey Hubbs
• et Paul Stinis.

Titulaire d’un doctorat en études industrielles et commerciales de l’Université de Warwick en Angleterre et d’une maîtrise en administration des affaires de HEC Montréal, Johanne Brunet est professeure de marketing à HEC Montréal. Cette dernière, dont les recherches portent sur la gestion de la créativité dans des environnements complexes, l’innovation, les économies mondiales, le marketing international et la planification d’entreprise, siège déjà à plusieurs CA. Elle est notamment présidente du conseil de la Société des alcools du Québec (SAQ).

Titulaire d’un baccalauréat ès arts de l’université de Waterloo, d’une maîtrise en gestion de projet de la Schulich School of Business et du titre IAS.A. de l’Institut des administrateurs de sociétés, Jamey Hubbs est banquier et régulateur. Il a commencé sa carrière comme courtier auprès du Groupe Banque TD, avant de devenir Directeur – Négociation et vente de titres à revenu fixe, marchés des capitaux de la dette à la Scotia. Il a également travaillé à la Banque Nationale du Canada à tire de Directeur général, marchés des capitaux de la dette et à la HSBC où il a occupé le poste de Vice-président exécutif, co-responsable des marchés mondiaux. Depuis 2012, il travaille au Bureau du surintendant des institutions financières. Il possède donc une grande expérience dans le domaine bancaire, des marchés de capitaux, de la réglementation ainsi que de la gestion des risques.

Titulaire d’un baccalauréat en génie de l’Université McGill et d’une maîtrise en administration des affaires de l’Université Concordia, Paul Stinis est un dirigeant d’entreprise chevronné. Il occupe actuellement le poste de vice-président du conseil d’administration d’Hydro-Québec. Il était auparavant vice-président principal et trésorier corporatif de BCE inc. et de Bell Canada et a été président de Bimcor. Il possède donc une vaste expérience dans les marchés financiers, la gestion des risques, le développement des affaires et le secteur bancaire canadien.

« Nous sommes enchantés d’accueillir Mme. Brunet, M. Hubbs et M. Stinis au sein du conseil d’administration de la Banque, assure Michael Boychuk, président du conseil d’administration de la Banque. Leur grande expérience des domaines de l’innovation, de la gestion des risques et de la direction d’entreprise complètera parfaitement l’expertise présente au sein du conseil. Alors que nous persistons dans notre engagement envers l’excellence du service à la clientèle et dans notre volonté de renforcer notre position en tant qu’institution québécoise solide, leurs précieuses contributions joueront indubitablement un rôle déterminant dans la poursuite du succès de la Banque Laurentienne. »

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Lors de l’annonce de sa nomination, en juin, ­Laurent ­Ferreira, président et chef de la direction à la ­BN, soulignait son « approche axée sur la croissance, son leadership mobilisateur et sa capacité à bâtir de solides partenariats internes et externes ».

Nancy ­Paquet « a joué un rôle déterminant dans la transformation et la modernisation de tous les secteurs qu’elle a menés », ­ajoutait-il.

S’ouvre ainsi un nouveau chapitre dans la carrière de cette gestionnaire qui a rarement hésité à sortir de sa zone de confort. Native de ­Beauport, en banlieue de ­Québec, Nancy ­Paquet est titulaire d’un baccalauréat en droit de l’Université ­Laval (1993). Elle a choisi le droit parce que cela menait aux affaires et même au journalisme, qui l’intéressait également.

Elle ose dès le début de sa carrière en commençant à Montréal au cabinet ­Desjardins ­Ducharme. « J’ai été affectée au secteur valeurs mobilières/­fusions-acquisitions, et j’ai fait wow ! C’est ça que j’aime ! »

Elle effectue par la suite son ­Cours sur le commerce des valeurs mobilières au ­Canada et poursuit ses études au MBA à ­HEC ­Montréal. « C’était audacieux de faire un MBA en travaillant à temps plein, tout en ayant un enfant, mais ce fut une excellente décision », relate ­Nancy ­Paquet, qui a obtenu son diplôme en 2001.

La même année, elle prend une autre décision audacieuse et se joint à ­Standard ­Life à titre de démarcheuse (wholesaler). « Ça m’a pris beaucoup de courage pour changer d’industrie. Mais je suis tombée à l’endroit où je pouvais dire “c’est ce que je veux faire dans la vie !” »

Ce tournant de sa carrière n’a guère plu à son père. « ­Il était tellement découragé. Aujourd’hui, il est passé ­par-dessus », ­ajoute-t-elle avec un clin d’œil.

À ­Standard ­Life, ­Nancy ­Paquet a fait la connaissance de Bernard ­Letendre, alors premier ­vice-président, ­Fonds de placement. Il lui a appris les rouages du métier, et elle l’a ensuite rejoint à ­BMO ­Banque privée ­Harris en 2005, où ce fut « une bonne école pour le crédit ».

En 2006, ­Nancy ­Paquet est devenue planificatrice financière. « À compter de ce moment, j’ai toujours cru à l’importance du conseil », ­dit-elle. Et ça teinte son parcours à la ­BN, qui débute en 2007.

Au sein de l’institution financière, ­Nancy ­Paquet a notamment contribué à la création du rôle de spécialiste en investissement et retraite (SIR), qui vise à mettre l’accent sur le conseil, la planification financière et la planification de la retraite auprès des clients.

Nancy ­Paquet a été nommée ­Membre honoraire de l’Institut québécois de planification financière en 2020 et, en 2023, l’organisation lui a accordé le titre de ­Fellow de l’IQPF pour sa contribution au développement et au rayonnement de la profession au ­Québec.

Évoluer avec la ­BN

Nancy ­Paquet a grandi au sein de la ­BN et a contribué à la faire grandir. À son arrivée, elle s’est vu confier de multiples mandats. Elle a occupé successivement les postes de ­vice-présidente régionale, ­Distribution aux conseillers, de présidente de ­Banque ­Nationale ­Courtage direct, de ­vice-présidente, ­Partenariats, de ­vice-présidente, ­Investissement et, au moment de sa récente nomination, celui de première ­vice-présidente, Particuliers.

Nancy ­Paquet a notamment géré l’implantation d’une nouvelle plateforme technologique dans les succursales en 2019. Un « projet de technologie de l’information de grande envergure impliquant la fusion des quatre grands livres (book of record) dans le but de permettre la vente de certificats de placement garanti et de fonds communs de placement », ­explique-t-elle. « ­Un beau projet » qui l’a amenée « hors de [sa] zone de confort », mais qui lui a appris « énormément de choses, notamment à travailler avec de grandes équipes multidisciplinaires ».

Malgré la diversité de ses expériences à la ­BN, ­Nancy Paquet est demeurée près du secteur ­Gestion de patrimoine. Martin ­Gagnon, à qui elle succède aujourd’hui, a longtemps été son patron. En 2016, lorsqu’elle a « fait le saut du côté du réseau », elle a continué à siéger à son comité de direction, « parce que le réseau des succursales est un partenaire important pour Banque ­Nationale ­Investissements », rappelle-t-elle.

Au printemps 2022, lorsque ­Paolo ­Pizzuto, alors premier vice-président, Particuliers, a annoncé sa retraite, c’est ­Nancy ­Paquet qui s’est vu confier « toutes les forces de conseil pour l’ensemble des succursales bancaires, incluant celles de ­Natbank, en Floride ».

Nancy ­Paquet est aujourd’hui à la tête de l’équipe de leaders qui supervisent l’ensemble des activités relatives à la gestion de patrimoine, incluant les services de courtage en valeurs mobilières de plein exercice, la conception et la distribution de solutions de placement, les solutions de courtage autogérées, les services de compensation de tiers, de même que les services fiduciaires.

Le secteur de la ­Gestion de patrimoine au sein de la ­BN est en croissance. Pour la période de 12 mois se terminant à la fin du 3e trimestre de 2023, son revenu total s’élevait à 2,5 G$ et son résultat net, à 752 M$. Le premier a crû à un rythme annuel composé de 9,8 % par rapport à la période correspondante se terminant au 3e trimestre de 2021 et le second a progressé de 10,1 %. Le secteur comptait 2 739 employés (équivalent temps plein) à la fin du ­T3 2020 par rapport à 3 026 à la fin du ­T3 2023, soit 3,4 % de croissance annuelle composée.

L’un de ses défis consiste à poursuivre cette croissance. Un plan d’affaires triennal ­2024-26 a été développé, dont l’axe principal s’articule autour « de la croissance de l’investissement et du conseil ». Beaucoup d’initiatives demeurent dans la continuité, précise ­Nancy ­Paquet.

Par exemple, le vieillissement de la population favorisera le transfert intergénérationnel de richesse. Pour s’y adapter, les équipes de conseillers en placement (CP) de la ­Financière ­Banque ­Nationale (FBN) se sont transformées graduellement afin de réunir des ­CP plus expérimentés avec des plus jeunes. L’objectif était de s’occuper des besoins de chacun des membres de la famille, selon leurs segments d’âge ou d’intérêt et éviter le risque que les héritiers ne changent de conseiller.

Si, à court terme, ­Nancy ­Paquet privilégie la croissance organique, elle laisse la porte ouverte aux occasions d’acquisition, « mais pas à n’importe quel prix ». Elle rappelle les acquisitions par la ­BN du ­Groupe ­Option Retraite, en 2008, et celles de ­Wellington ­West et de la division des ­services-conseils en placement de plein exercice de ­Valeurs mobilières ­HSBC, toutes deux en 2011, des transactions auxquelles elle a participé.

Pour l’instant, les efforts sont surtout consacrés au recrutement « d’individus ou d’équipes de ­CP pour la FBN, ce qui nous permet de croître, mais à une cadence qui est plus facile à absorber », ­dit-elle.

« ­La croissance hors ­Québec est très importante pour la banque, de façon globale, et ­Gestion de patrimoine est un joueur clé dans cette démarche », signale ­Nancy ­Paquet. Parmi les efforts déployés en ce sens, elle fait état d’un poste de gestion à pourvoir à la ­FBN pour l’Ouest canadien et la création récente, à ­Toronto, d’un centre d’appels réunissant 12 personnes « capables de répondre aux questions de la communauté asiatique qui est d’origine chinoise ».

De plus, ­Nancy ­Paquet évoque une « croissance de synergies, qui peut être obtenue par un travail d’équipe plus grand ». Elle parle du besoin de « travailler encore mieux en transversalité », comme étant un autre défi important, et cite la gestion des données à titre d’exemple. « ­En 2007, chaque unité d’affaires avait sa propre base de données, au contraire de maintenant, où elles sont gérées dans une perspective davantage transversale, qui requiert beaucoup plus de coordination, que ce soit à l’intérieur de ­Gestion de patrimoine, mais aussi avec les autres groupes de la banque. Il faut que chaque dollar utilisé bénéficie à deux, trois, quatre, cinq lignes d’affaires en même temps. »

Un autre défi est celui de la diversité et de l’inclusion, dans l’optique où ­Ottawa souhaite accueillir 500 000 nouveaux arrivants par année d’ici 2025. Selon elle, la ­BN devrait tendre à ressembler à la population qui est servie afin de « mieux la comprendre et répondre à ses besoins ».

Quant à l’accueil des femmes dans la profession, ­Nancy Paquet est d’avis que la ­BN fait mieux que d’autres groupes. « À la ­FBNGP, notre pourcentage de femmes ­CP est de 19,7 %, contre 16,3 % dans l’industrie », ­affirme-t-elle. En marge des programmes proposés aux stagiaires par la ­BN, elle parle aussi de programmes adaptés aux femmes qui désirent devenir ­CP.

Nancy ­Paquet est d’ailleurs fière de contribuer au réseau Femmes en tête depuis ses débuts, en 2012. Créé à l’attention des employées de la ­BN désireuses de progresser en tant que gestionnaires au sein de l’organisation, ce programme offre notamment du mentorat et des activités de réseautage à ses membres afin de leur permettre d’accroître leurs connaissances de la ­BN, d’étendre leur réseau professionnel et de faire valoir leur leadership. Nancy ­Paquet a d’abord agi comme marraine et elle en est aujourd’hui la leader. « ­Voir toutes ces jeunes femmes qui ont osé faire les choses différemment, prendre des risques, se faire confiance et s’entraider, c’est réconfortant. »

Sur le plan technologique, différentes initiatives ont été récemment mises en place dont, à la ­FBN, l’adoption de Salesforce comme logiciel de gestion de relation client et le lancement d’une nouvelle plateforme d’ouverture de compte et de demande automatisée de services.

L’objectif consiste à compléter les livraisons et stabiliser les choses, « parce qu’il y a quand même une limite à la capacité d’absorption de nouveautés des gens et des engagements réglementaires aussi, tel que le règlement ­31-103, qui ont imposé des changements sur la façon de faire les choses ».

Mais il n’y aura jamais de fin à l’évolution technologique, estime ­Nancy ­Paquet, en nommant le cas de ­ChatGPT, qui changera certaines façons de faire. « ­Probablement pas pour le conseil offert aux clients, mais à l’interne, ­peut-être que ça pourrait être un outil permettant de répondre plus rapidement à des questions ? »

Elle cite à titre d’exemple la mise en place d’un agent conversationnel (chatbot) à l’interne, il y a quelques années, dans l’une des divisions qu’elle dirigeait. L’outil a permis de redistribuer certaines ressources en raison des bénéfices liés à cette implantation.

Quoi qu’il en soit, un « petit projet pilote » impliquant l’intelligence artificielle, chapeauté par les équipes de ­TI et de données, s’amorcera dans les prochaines semaines à Banque ­Nationale ­Courtage Direct. « ­On reste ouvert à l’innovation, mais on doit aussi continuer à faire affaire de façon efficiente et sécuritaire », ­souligne-t-elle.

Elle se dit également impatiente de voir comment les choses vont s’articuler avec la mise en place de l’Organisme canadien de réglementation des investissements. « iA ­Gestion privée de patrimoine vient tout juste d’obtenir son double enregistrement, ce sont des clients dans notre grande famille, alors nous allons sans doute en apprendre un peu avec eux. »

Elle juge que « ça peut être quelque chose de très porteur qui va nous permettre de nous harmoniser sur la façon dont on sert les clients au ­Canada et qui, je l’espère aussi, va donner une plus grande accessibilité au conseil à l’ensemble des clients ».

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Tandis que la majorité de leurs échanges se fait de gré à gré, la Chicago Mercantile Exchange (CME) est à ce jour l’une des seules Bourses mondiales à encore transiger des produits dérivés météorologiques. Lancés en 1999, c’est aujourd’hui dans 3 continents, dont plus de 30 villes, que la Bourse de Chicago vend ses produits. En Europe, le marché à terme britannique London International Financial Futures and options Exchange (LIFFE) a transigé des produits dérivés climatiques dans le passé, appuyé par l’essor des organismes indépendants de calcul d’indices climatiques, comme Météo France ou Euronext. Cependant, au fil des années, la LIFFE a écarté le marché des dérivés climatiques, faute d’intérêt, bien qu’un gros volume de gré à gré soit toujours transigé à Londres.

Il faut dire que la demande d’entreprises dont l’activité est affectée par les risques liés au climat est bel et bien réelle, surpassant parfois les risques de change ou de matières premières, selon Jean-Louis Bertrand, spécialiste de la gestion des risques climatiques chez Metnext. De plus, la précision des moyens de mesure actuels, la fiabilité des historiques ainsi que la disponibilité des données climatiques recueillies ont démystifié l’approche du marché.

Les secteurs les plus concernés sont aujourd’hui ceux de l’agriculture et du tourisme, qui présentent de nombreux sites attractifs été comme hiver ; les compagnies de transport, car les flux aériens sont très impactés par le vent, la neige ou encore le gel ; et les municipalités, qui sont sujettes aux conditions météorologiques ponctuellement lorsqu’il s’agit d’accueillir des événements locaux ou de mettre en place les activités de service communales, telles que le déneigement des rues, par exemple. Au niveau mondial, environ un tiers du PIB dépend du climat, selon Pierre Saint-Laurent, Professeur à HEC Montréal et chargé de projet à l’Institut canadien des dérivés.

Alors malgré l’abondance d’acteurs potentiels, et la diversité des indices météo, pourquoi encore relativement peu de marchés, organisés ou non, développent-ils ces couvertures financières, notamment au Canada? 

Afin de mieux comprendre cet univers complexe, Alain Brisebois, le président de la société québécoise de trading d’électricité CWP Energy, a accepté de répondre à nos questions. Au quotidien, Alain. Brisebois est responsable du « trading d’électricité physique et financière dans les marchés non réglementés en Amérique du Nord ». Il nous explique que le trading d’électricité est « fortement impacté par les écarts de météo […], non seulement de température mais aussi l’ensoleillement, le vent, les tempêtes, etc. », impactant la génération de cette dernière. CWP Energy fait donc face à « des sauts de prix extrêmes, positifs ou négatifs », dans le but d’aligner l’offre à la demande, ce qui est l’un des enjeux principaux de cette activité.

Étant actrice directe des marchés financiers, la compagnie connaît bien les produits dérivés météorologiques. Néanmoins, elle n’est pas encore arrivée à en déterminer une utilisation propre, entre autres pour la simple et bonne raison que les contrats existants, très spécifiques et axés sur la température journalière uniquement, ne répondent pas à sa panoplie de besoins.

Cette problématique est l’une des raisons qui peut expliquer la réticence des entreprises à investir dans la couverture par les produits dérivés. En effet, selon Alain Brisebois, « la réalité des professionnels qui ont besoin de ces produits-là va au-delà des standardisations offertes par des marchés tels que le CME ». Bien que le marché OTC pourrait alors être une solution pour la personnalisation des transactions, il contribue toutefois à des primes plus élevées et au risque de contrepartie. Devant ce cercle vicieux du risque, peu d’acteurs s’aventurent sur le marché; sans oublier, nous rappelle Alain Brisebois, que les transactions de gré à gré entraînent un problème de valorisation de l’actif, un traitement spécial pour l’audit et des formalités supplémentaires pour répondre aux entités réglementaires.

Une autre raison qui pourrait représenter une barrière à l’entrée de ce marché, nous dit Alain Brisebois, est la complexité des produits, souvent mal expliqués pour les acteurs qui ne font pas directement partie du marché financier. Investir dans les dérivés climatiques devient alors une décision coûteuse et peu informée pour ces sociétés.

Alors devant ce manque d’éducation, comment les compagnies font-elles face à leur risque météorologique? Alain Brisebois nous répond qu’elles optent plutôt pour un type d’assurance adapté à leur business. Quant à CWP Energy, elle adopte une stratégie de « risk reduction »: exposée au risque, elle essaye activement d’en limiter les répercussions en contrôlant la grosseur de la perte potentielle et sa fréquence. En d’autres termes, les gestionnaires gardent les transactions à court terme afin d’avoir une certitude maximale sur la météo environnante, en plus d’encadrer de près leurs prix d’achat pour certains produits.

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Nous avons à présent vu que le marché des produits dérivés météorologiques était un marché peu liquide, qui admet plusieurs freins à l’utilisation, bien que le risque qui lui est sous-jacent est globalement reconnu et affirmé. Alain Brisebois souligne que cela requiert des professionnels un « niveau de sophistication » élevé pour pénétrer cette industrie, quand même des entreprises innovantes et éclairées telles que CWP Energy n’y arrivent pas complètement. Le critère numéro un pour que le marché lève au Canada est alors « l’accessibilité et l’amélioration de la facilité de compréhension de l’instrument, ce qui susciterait un meilleur intérêt ». Toujours est-il, si le marché devient bon et liquide, les assureurs pourraient également y voir une opportunité pour compenser le risque qu’eux-mêmes prennent pour assurer leurs clients, ces fameuses entreprises à risque climatique.

En résumé, nous pouvons conclure que les provinces canadiennes ne sont pas encore prêtes à développer ces instruments financiers. D’ailleurs, les contrats existants couvrent souvent uniquement les grosses villes américaines, comme New York ou Chicago. Il serait pourtant intéressant de se pencher sur le TMX qui transige déjà des contrats à terme agricoles et énergétiques. La Bourse canadienne envisagerait-elle de donner une chance aux dérivés météorologiques?

Alain Brisebois nous confie qu’une part de lui aimerait voir ce marché se développer, pour avoir des options canadiennes mais aussi des acteurs canadiens qui maîtrisent à la fois les « pricing point » canadiens et américains. « Cela nous permettrait de mieux agencer notre portefeuille d’électricité vis-à-vis des risques météo à certains endroits, et de façon liquide, sans que mes compétiteurs le fassent aussi. Même si, bien sûr, la liquidité vient avec les compétiteurs ».

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« Notre analyse démontre clairement que les contribuables les mieux nantis s’organisent généralement pour éviter les hausses d’impôts, déclare Robert Gagné, directeur du CPP et coauteur de l’étude. Non seulement parviennent-ils à réduire leurs revenus afin d’y échapper, mais leurs efforts se révèlent souvent suffisamment importants pour passer à une classe de revenu inférieure. »

L’idée que de telles taxes finissent toujours par retomber sur les gens ordinaires n’est pas nouvelle. Une récente publication de l’Institut économique de Montréal était arrivée à la même conclusion, il y a de cela quelques mois.

Cette fois-ci, les chercheurs du CPP ont développé une méthodologie qui permet d’isoler l’effet des changements dans les taux d’imposition d’autres facteurs qui pourraient également influer sur les recettes fiscales.

Selon eux, les plus fortunés ont davantage de flexibilité fiscale que les petits contribuables, ce qui leur permet d’esquiver les hausses de taux. Ceci s’explique de plusieurs façons : premièrement les revenus des contribuables proviennent généralement du salaire, ce qui limite les stratégies fiscales. Pour eux, la seule façon de baisser leurs impôts serait de travailler moins d’heures ou de travailler au noir.

« Les voies de contournement à la portée des contribuables s’accroissent à mesure que leur revenu augmente et que leurs sources de revenus se diversifient, explique Robert Gagné. Par exemple, un professionnel peut réduire ses heures de travail pour ramener son revenu à un palier d’imposition inférieur et ainsi éviter la hausse, un autre pourrait devancer sa retraite. De plus, les contribuables les plus riches recourent souvent aux services d’un fiscaliste pour emprunter les voies légales de la planification et de l’évitement fiscal, et ainsi éviter un effort fiscal additionnel. »

Une stratégie faillible

Des exemples concrets nous prouvent également qu’une telle stratégie serait vaine. C’est ainsi la stratégie qu’avait adoptée le gouvernement Trudeau en 2016 afin d’augmenter ses recettes fiscales.

Afin d’honorer ses promesses fiscales, le ministre Trudeau avait baissé les impôts de la classe moyenne et instauré en contrepartie un nouveau palier d’imposition pour les plus riches.

Au lieu d’augmenter les recettes fiscales, cette réforme avait eu pour effet de faire passer le taux marginal combiné fédéral-provincial au Québec de 49,97 % à 53,31 %. Pour contrer la hausse, les mieux nantis étaient ainsi parvenus à réduire leurs revenus totaux de 2,7 milliards de dollars (G$). Contrairement au résultat prévu, cette réforme a entraîné une baisse des recettes fiscales de 1,17 G$ pour les gouvernements fédéral et provincial.

Toutefois, cela ne veut pas dire qu’une taxe sur les mieux nantis serait forcément une mauvaise idée. « Tout dépend de la pression fiscale déjà exercée sur les contribuables, déclare Robert Gagné. Or, comme le Canada (particulièrement au Québec) compte parmi les pays où les contribuables sont les plus imposés au monde, cette stratégie a plutôt provoqué l’effet contraire. »

« À la lumière de ces résultats, un constat s’impose : les gouvernements devront recourir à des solutions alternatives pour combler leurs besoins de financement. », conclut Robert Gagné.

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