« C’est un engagement de temps et d’énergie pour aider une autre personne à façonner sa pensée et ses compétences, tout en la soutenant à chaque étape de son parcours », explique Alison McGill, productrice de balado et créatrice de contenus basée à Toronto, dans un article publié sur le site Notable Life.

Shannon Giang, fondatrice de FIKA Beauty, reconnait également l’impact du mentorat, qui « crée une communauté solide et un réseau de soutien, essentiels dans les périodes de stress ou d’incertitude ». Il fournit un endroit pour « reprendre votre souffle, échanger des idées et repartir en étant inspirée à nouveau », ajoute-t-elle.

L’impact du mentorat féminin se fait sentir tout au long de la carrière. Il favorise la rétention dès l’embauche à un nouveau poste et aide à gravir les échelons. Ses bénéfices ne se limitent pas aux individus. Les organisations qui favorisent la diversité et l’inclusion par le biais de programmes de mentorat enregistrent de meilleures performances. En créant un environnement plus inclusif, elles favorisent l’innovation et la croissance.

Pamela Steer, présidente et chef de la direction de CPA Canada, défend vigoureusement une augmentation de la présence féminine dans les postes de direction, arguant que la société dans son ensemble y gagnerait. Dans un article publié sur cpacanada.ca, elle déplore qu’il y ait encore plus d’hommes que de femmes à la tête des grandes entreprises.

Un déséquilibre qui perdure

En effet, malgré les avancées, le déséquilibre entre les sexes dans les postes de direction persiste, selon Julie Savard-Shaw, directrice générale du Projet Prospérité. L’organisme en faveur de la promotion économique des femmes a publié en début d’année son Rapport annuel 2024 sur le rendement en matière d’équité des genres et de leadership.

Les données indiquent certaines améliorations, mais le Canada est encore loin d’atteindre la parité des genres dans les postes de direction, en particulier pour les femmes appartenant à des groupes minoritaires.

Parmi les administrateurs de sociétés, la représentation des femmes est en hausse de 2,9 %, de 5,5 % à la haute direction et de 1,2 % chez les candidates à des postes de cadre supérieur. Le rapport s’appuie sur les données transmises par de grandes sociétés publiques au Canada, des sociétés privées, des sociétés d’État fédérales et provinciales, des coopératives et des filiales canadiennes de sociétés étrangères.

Finance et assurance : les femmes mieux représentées

Peu de secteurs dépassent 40 % de représentation féminine à tous les niveaux de leadership. Toutefois, le secteur de la finance et de l’assurance se démarque en ce qui concerne les candidates à des postes supérieurs (45,4 %).

Une donnée qui rejoint les résultats d’une première étude sur la diversité du secteur de la finance et de l’assurance menée par Finance Montréal en collaboration avec Mercer et Conseil emploi métropole. Publiée en novembre 2023, elle révèle que, dans l’ensemble des postes, les femmes (45 %) sont pratiquement à parité avec les hommes (55 %) dans l’industrie. La proportion est moins équitable chez les gestionnaires et les cadres supérieurs (39 % et 24 % de femmes respectivement).

Ces résultats laissent voir que l’accès à des postes de responsabilités et de rémunération élevées reste un défi pour les femmes.

Pour améliorer la situation, Pamela Steer insiste sur la nécessité de passer de l’égalité des chances à l’équité, qui implique de fournir à chacun les moyens d’atteindre des résultats égaux en valorisant ses talents uniques. En ce sens, les programmes de mentorat sont de bons outils à mettre en place.

Les entreprises de la finance et de l’assurance semblent avoir pris le pas. Parmi les entreprises participantes à l’étude sur la diversité de Mercer, 40 % ont indiqué avoir mis en place un programme officiel de mentorat dans le cadre de leur politique liée à la diversité, l’équité et l’inclusion (DÉI).

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Le biais de la compétence est souvent évoqué, selon elle. « ­Peu importe le genre ou la couleur de peau, on veut avant tout des personnes compétentes », affirme un conseiller, exprimant ainsi un avis qui revient à plusieurs reprises lorsqu’on a interrogé les conseillers sur les politiques en matière de ­DEI de leur courtier.

Afin de demeurer compétitives, les institutions veulent s’assurer de recruter les candidats qui possèdent les meilleures compétences pour pourvoir les postes vacants. « ­Il faut cependant reconnaître que le concept de compétence est biaisé », affirme ­Sema ­Burney, qui a travaillé comme vérificatrice dans l’industrie financière avant de devenir consultante.

En effet, pour analyser les compétences, les employeurs se fondent souvent sur des préjugés inconscients, ­indique-t-elle. Par exemple, en comptabilité, les notes obtenues aux examens comptent pour beaucoup dans l’évaluation des compétences des candidats. En deçà d’un certain pointage, ils risquent même de ne pas être convoqués pour une entrevue. Cependant, ces résultats ne tiennent pas compte du statut ­socio-économique de la personne. Si ­celle-ci a dû travailler de longues heures pour financer ses études, il est possible que ses notes ne soient pas aussi élevées que celles d’un autre étudiant plus nanti qui a pu consacrer davantage de temps à étudier. « ­Est-ce que ce dernier est plus compétent ? ­Pas nécessairement », illustre la consultante.

Un autre exemple : l’expérience canadienne est souvent valorisée lors de l’embauche d’un employé. On pense qu’un candidat possédant une expérience de travail au pays saisira mieux la réalité de l’entreprise. Cependant, il n’est pas nécessairement plus compétent qu’un autre ayant une expérience étrangère. « ­Et quand quelqu’un qui vient d’un groupe ­sous-représenté est embauché, pourquoi présumer d’emblée que cette personne n’est pas compétente ? » s’interroge Sema ­Burney.

Les biais et les préjugés inconscients sont identifiés comme un obstacle majeur à la diversité et à l’équité dans les entreprises, selon une étude de l’Institut de valorisation des données (IVADO) de ­Polytechnique ­Montréal et ­HEC ­Montréal. Les auteurs ont démontré que les biais sont susceptibles d’altérer le jugement et les décisions à plusieurs étapes charnières pour la diversité, soit lors de la définition du profil du poste, au moment de la constitution du bassin de candidatures, et lors de l’entrevue d’embauche et du choix final.

Différents biais inconscients influencent la manière dont la compétence est évaluée : on peut ainsi avoir tendance à retenir davantage les expériences ou interactions négatives (biais d’information négative), à surestimer la prépondérance de ses goûts, croyances ou préférences personnelles (biais d’universalité) ou à être bienveillants à l’égard des personnes qui nous ressemblent (biais de similarité).

Dans ce contexte, parvenir à évaluer la compétence d’une personne sans être influencé par des préjugés inconscients reste un exercice difficile, pour lequel il est nécessaire de se doter de balises claires, par exemple en donnant aux gestionnaires les bons outils pour évaluer le ­savoir-être (soft skills) lors d’une entrevue d’embauche.

Dans tous les cas de figure, manifester une plus grande ouverture à différents types de profils pour apporter une valeur ajoutée à l’équipe est la clé. Pour atténuer les biais de compétence qui font obstacle à la diversité, on peut par exemple élargir le bassin de recrutement à d’autres écoles ou d’autres programmes que ceux où l’on recrute traditionnellement. On peut également valoriser d’autres types d’expérience. « ­Est-il absolument nécessaire de détenir un titre comptable canadien pour occuper le poste à pourvoir ? ­Si ce n’est pas indispensable, on pourrait embaucher un candidat qui possède un diplôme d’un autre pays, qui a étudié dans un champ connexe ou qui démontre la minutie recherchée pour le poste », suggère la consultante.

En période de pénurie de ­main-d’œuvre, le fait de diriger ses antennes vers d’autres industries pour repérer sa relève peut contribuer non seulement à éviter l’écueil des biais de compétence, mais aussi à favoriser la créativité et l’innovation dans l’organisation en y amenant des perspectives différentes

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• Où êtes-vous, où allez-vous ?

Commencez par dresser un état des lieux de la diversité dans votre organisation pour savoir sur quels aspects concentrer vos efforts. Évaluez le niveau de maturité actuel de votre organisation en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI). Pour ce faire, privilégiez trois éléments clés : dotez-vous d’un point de référence, déterminez le niveau de diversité que vous souhaitez atteindre dans l’organisation et définissez clairement vos aspirations, conseille Élisabeth Petit dans Carrefour RH.

L’experte suggère d’utiliser le modèle du Center for Global Inclusion, une organisation internationale vouée à l’éducation et à la recherche en EDI, qui propose cinq niveaux. Le premier correspond à un état où aucun travail n’a encore commencé et le niveau 5 traduit des pratiques exemplaires. Pour arriver à la plus haute marche, il faut passer par le niveau réactif, où l’organisation cherche à se conformer aux lois et aux pressions sociales, puis traverser le niveau proactif, où se développe une conscience claire de l’EDI, et enfin franchir l’état progressif, où l’EDI est pleinement intégrée et où l’entreprise fait preuve d’avant-gardisme.

Un autre modèle présenté par Deloitte dans le rapport La révolution de la diversité et de l’inclusion, propose d’évaluer le niveau d’EDI de l’entreprise sous l’angle de la mobilisation des gestionnaires et de leur engagement. Il suggère de remettre à zéro la culture de l’organisation à travers sept actions de transformation : favoriser la diversité de pensées, associer la diversité avec l’inclusion, miser sur des dirigeants inclusifs, influencer les gestionnaires intermédiaires, reconnecter le système pour reconnecter les dirigeants, fixer des objectifs concrets, éviter le « diversity washing » et réinitialiser la culture d’entreprise.

• Implanter une démarche de gestion du changement

Il faut raconter une histoire et créer une trame forte afin de permettre à l’ensemble des employés de partager une vision commune et de comprendre le pourquoi de la démarche. Cette histoire doit s’inscrire dans les objectifs fondamentaux de l’entreprise et doit émaner de l’équipe de direction. Les employés ont besoin de comprendre l’évolution projetée, car elle leur demandera également des efforts, signale la spécialiste.

• Regardez sous la surface

Êtes-vous conscient de la culture invisible qui règne dans l’entreprise ? Cette culture est constituée des prémisses et des croyances développées par les équipes au fil des succès et des défis rencontrés, qui sont cachées sous la partie émergée de la culture de l’entreprise. La culture invisible d’entreprise est formée par les ragots, potins, biais, et autres règles non écrites qui alimentent la discrimination envers certains groupes. Pour parvenir aux degrés supérieurs de maturité EDI, vous pouvez amener vos équipes à prendre conscience de leurs biais, et les aider à faire évoluer certaines perceptions et à remettre en question des traditions bien ancrées.

Finalement, afin de déterminer où l’organisation se situe en matière d’EDI, posez-vous ces trois questions :

• Quel est le niveau de maturité actuel de votre organisation et la destination souhaitée ?
• Abordez-vous cette nouvelle culture inclusive comme une gestion du changement ?
• Investissez-vous suffisamment d’efforts dans l’invisible ?

Savoir répondre à ces questions pourrait représenter le premier pas vers le succès de votre projet EDI.

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Ainsi, pour la première fois, en 2022, nous avons demandé aux conseillers sondés d’accorder une note sur 10 aux politiques de leur firme en matière de DEI. Résultat, la moyenne québécoise à cet égard est assez élevée (8,8), tandis que l’importance est inférieure (8,2). Cela signifie que les courtiers, de manière générale, dépassent les attentes de leurs représentants.

Les résultats montrent qu’un segment important de conseillers n’étaient pas en mesure d’accorder une note à leur courtier pour ce critère. En effet, bon nombre de représentants gèrent leurs activités de manière indépendante et ignorent si leur courtier a une politique en ce sens. « Je ne peux pas l’évaluer, je suis arrivé durant la pandémie et je n’ai pas pu valider cet élément », dit un répondant de MICA Cabinets de services financiers.

Parmi les quelques répondants qui ont formulé un commentaire, un groupe juge que ce critère n’est pas important et que la compétence devrait primer. « On devrait engager la personne la plus compétente et non en fonction de son physique », estime un répondant physique », estime un répondant d’Investia Services financiers. « Je veux avoir des réponses à mes questions quand j’appelle. La couleur et la nationalité [de la personne qui me répond] n’ont pas de rapport », ajoute un conseiller du Groupe financier PEAK.

Une minorité de répondants jugent que leur courtier devrait en faire davantage en matière de DEI, comme « un parcours pour les femmes et les immigrants ». « Je me sens souvent rabaissée en tant que femme », témoigne une répondante. « Il faudrait que les vieux directeurs débarquent », affirme un autre sondé.

Un répondant, critique envers son courtier, juge que les efforts et communications de celui-ci en matière de DEI relèvent de la « gestion d’image tout comme les politiciens le font. Cela sert en grande partie à camoufler la vraie culture de boys’ club qui est profondément ancrée en arrière-plan. »

Quoi qu’il en soit, pour tous les dirigeants interrogés, la diversité et l’inclusion sont importantes. « Notre organisation prend au sérieux la diversité », soutient James McKay, président et chef de la direction de Services d’investissement Quadrus (lire « Inconfortable transition »).

« Nous sommes engagés à bâtir une organisation équitable, diversifiée et inclusive », souligne André Langlois, vice-président, Ventes et Distribution, Réseaux indépendants, chez Desjardins sécurité financière. Depuis l’an dernier, les conseillères de SFL Gestion de patrimoine sont encouragées à participer à une initiative qui vise à propulser le leadership féminin.

« Beaucoup de gestionnaires à l’intérieur du réseau SFL sont des jeunes femmes. Dans quatre de nos six centres financiers, les responsables de l’attraction de talents sont des femmes. On mise énormément sur l’attraction de talents féminins. Sur le plan de la diversité culturelle, assurer une représentativité au sein des communautés qui prennent de l’ampleur au Québec et au Canada, c’est important », soutient André Langlois.

Chez IG Gestion de patrimoine, on a entre autres créé un comité sur la DEI dans chaque région du Québec. « Le but étant que chacune de nos régions soit représentative de la population qu’elle dessert. Et forcément, le type de DEI qu’on va avoir sur la Côte-Nord ne sera pas le même qu’à Montréal », indique Carl Thibeault, vice-président principal Québec chez IG.

Investia Services financiers, quant à elle, adhère à la politique en matière de DEI d’iA Groupe financier. « Juste à Québec, j’ai plus de 12 nationalités d’employés sur nos 150 employés. Maintenant, avec le fait de pouvoir travailler de loin, je peux engager quelqu’un de n’importe où dans le monde s’il se qualifie en conformité », illustre Louis H. DeConinck, président d’Investia.

Ce nouveau critère a amené quelques conseillers à dénoncer l’insuffisante reconnaissance du français par la direction et le personnel des courtiers dont le siège social est en Ontario.

À la Financière Sun Life, un répondant estime que « la place de la langue française y est précaire ». Le courtier a progressé sur le plan de la francisation au cours des dernières années, écrit Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) (DFSL) et vice-présidente principale, distribution et solutions d’assurance, dans un courriel. « Nous avons adopté une politique de francisation, créé un comité pour veiller à son application, mené une vaste campagne de francisation pour sensibiliser nos collègues au Québec comme à l’extérieur du Québec, ajouté des outils concrets, et bien plus. Ce sont de belles avancées. Mais nous pouvons faire mieux. »

Par ailleurs, la Sun Life a lancé un programme de formation continue pour accéder à des forums de formation et de discussion qui abordent les préjugés et les moyens de créer un milieu de travail sécuritaire, inclusif et équitable pour tous.

De plus, DFSL accroît activement la proportion de femmes dans son effectif de vente, qui est de 36 %. Les femmes occupent respectivement 51 % et 50 % des postes de directeur et de vice-président adjoint. « L’instauration d’une culture prônant la DEI est un travail de tous les instants. Il s’agit aussi de continuer à promouvoir notre culture d’égalité et de respect pour tous, peu importent le genre, la race, la religion, l’âge, le handicap, etc., de la personne », écrit Rowena Chan.

Cliquez sur l’image ci-dessous pour télécharger un PDF du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2022.

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Le code exige des signataires qu’ils s’engagent à

• élargir la réserve de talents diversifiés ;
• concevoir, mettre en œuvre et maintenir des pratiques d’embauche et d’intégration inclusives et équitables ;
• concevoir, mettre en œuvre et maintenir des pratiques de promotion et de rétention inclusives et équitables afin de réduire les obstacles au progrès ;
• utiliser leur position et leur voix pour promouvoir la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI) et améliorer les résultats DEI dans le secteur de l’investissement ;
• utiliser leur rôle, leur position et leur voix pour promouvoir et augmenter les résultats mesurables de la DEI dans le secteur de l’investissement ; et
• mesurer et rendre compte de nos progrès dans l’obtention de meilleurs résultats en matière de DEI au sein de leur entreprise.

Au Canada, le code exige de s’engager à mettre en œuvre l’Appel à l’action 92 de la Commission de vérité et de réconciliation du Canada.

« Au fil des générations, le secteur de l’investissement a manqué de connaissances, d’expérience et, franchement, de motivation pour intégrer la DEI dans le cadre et la culture des organisations. Cela est en train de changer, assure Sarah Maynard, responsable mondiale de la diversité externe, de l’équité et de l’inclusion du CFA Institute, dans un communiqué. De plus en plus, la responsabilité de la DEI passe aux mains des propriétaires d’entreprise, avec des objectifs DEI intégrés dans la stratégie commerciale à long terme. »

Par rapport au projet de code de 2021, le code final élargit la liste des groupes divers pour inclure la religion, le bien-être mental et l’intersectionnalité (lorsqu’une personne appartient à deux groupes divers ou plus).

La version finale note également explicitement que l’équité n’est pas définie de la même manière que l’égalité. « L’équité offre à ceux qui en ont besoin un soutien ciblé pour atteindre leur plein potentiel », indique le code.

Les signataires doivent rendre compte de leurs progrès chaque année au CFA Institute, et l’institut rendra compte des statistiques au niveau du secteur.

Dans les deux ans suivant la signature du code, les organisations doivent adopter une politique et une déclaration DEI, établir un processus de gouvernance de surveillance et créer un plan de mise en œuvre pour intégrer la DEI.

La DEI est un domaine d’intérêt croissant pour les organismes de réglementation en Amérique du Nord. Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières ont mené une consultation sur les questions de diversité l’année dernière. En septembre 2021, les organismes de réglementation des valeurs mobilières de la Nouvelle-Écosse et du Nouveau-Brunswick ont publié un document conjoint sollicitant des commentaires sur les questions de diversité et de gouvernance d’entreprise. Plus tard ce même mois, la North American Securities Administrators Association (NASAA) a adopté une nouvelle politique sur la diversité, l’équité et l’inclusion lors de son assemblée annuelle.

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En effet, les conseillers se doivent d’écouter leurs clients et ces derniers ont fait de la diversité et de l’inclusion une de leur priorité, selon une nouvelle étude de FlexShares. L’étude commencée en 2019 a pris une toute autre tournure après les événements de l’été 2020, notamment le meurtre de George Floyd.

« Notre première étude s’est concentrée sur les motivations et les mécanismes de l’embauche pour la diversité, ainsi que sur la demande de celle-ci parmi les consommateurs, rapporte FlexShares. Sur cette base, notre étude 2021 explore si l’attraction d’une clientèle diversifiée est perçue comme une priorité stratégique et comment, le cas échéant, les conseillers font pour y parvenir. Nous voulions également évaluer comment les événements récents ont affecté les perceptions des conseillers en matière de diversité et d’inclusion. »

Les résultats sont révélateurs : 82 % des clients préfèrent les conseillers qui bénéficient du soutien d’une équipe, contre 72 % il y a deux ans et les clients désirent que cette équipe soit diversifiée à hauteur de 58% – près du double des 30% observé en 2019.

Encore du travail à faire

Toutefois, une enquête de Discovery Data montre que le secteur du conseil a encore beaucoup de chemin à parcourir pour se mettre au diapason des tendances démographiques américaines.

« Notre ensemble de données sur la diversité et l’inclusion montre une industrie qui ne reflète pas les tendances démographiques générales aux États-Unis. En comparant les moyennes nationales aux moyennes de notre base de données, nous constatons que les femmes sont sous-représentées de 28 points de pourcentage (par rapport à la population américaine globale). Les Noirs et les Hispaniques/Latinos sont sous-représentés par rapport à la population générale de 10 et 12 points de pourcentage respectivement », selon Discovery Data.

Si l’on combine ces données à celles de FlexShares, on peut en déduire que les conseillers ayant des équipes plus diversifiées peuvent potentiellement attirer une base de clients plus large.

Les conseillers devraient agir maintenant, surtout considérant l’imminence du transfert de richesse des générations plus âgées vers les générations plus jeunes qui ont ces valeurs très à cœur. Les conseillers qui ne prennent pas en compte la diversité et l’inclusion risquent de rater le coche, peinant à attirer de nouveaux clients.

Sans compter que selon les recherches de McKinsey & Company reprises par Morningstar, les entreprises diversifiées ont tendance à surperformer les autres.

« Les entreprises diversifiées sur le plan du genre sont 15 % plus susceptibles de surperformer, tandis que les entreprises diversifiées sur le plan racial/ethnique sont 35 % plus susceptibles de surperformer (2015). Au cours des cinq dernières années, l’impact de la réussite en matière de diversité des sexes a augmenté pour atteindre une probabilité de surperformance supérieure de 25 % (2020) », rapporte Morningstar.

Davantage de diversité et d’inclusion conduisent ainsi à plus d’innovation, une meilleure prise de décision et des clients plus satisfaits. Qu’attendez-vous?

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