Chad Griffin possède plus de 25 ans d’expérience en technologie, direction, services-conseils et entrepreneuriat. Avant de se joindre à League Data en 2017, en tant que chef de l’information puis chef de la direction intérimaire, il a occupé des postes de direction chez Deloitte Digital, Adeptio et SwiftRadius.

Au cours de sa carrière, il a relevé différents défis organisationnels. Il a notamment piloté des initiatives comme la commercialisation de la propriété intellectuelle, le développement d’équipes et la transformation organisationnelle à grande échelle.

« Son leadership et son dévouement ont été très précieux au cours de cette période de changement, et le conseil a pleinement confiance en sa capacité à propulser League Data vers l’avenir », a déclaré Alfred Arsenault, président du conseil de League Data et chef de la direction de Provincial Credit Union.

League Data a entamé récemment la migration des systèmes bancaires des coopératives de crédit de l’Atlantique vers la plateforme infonuagique Mambu. À ce jour, 14 des 36 coopératives de crédit de l’Atlantique ont complété cette transition en vue de moderniser et diversifier l’offre de dépôts et de prêts, de déployer de nouveaux produits plus rapidement et d’améliorer l’expérience bancaire au quotidien pour les membres, selon la compagnie.

En tant que chef de la direction, Chad Griffin se concentrera sur l’accélération de la transformation numérique des coopératives de crédit de l’Atlantique. Il veillera notamment à  renforcer les capacités des équipes à relever les défis technologiques et encouragera la collaboration au sein des coopératives de crédit.

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Il prenait alors les rênes d’un courtier ayant du potentiel, mais dont les conseillers et employés s’inquiétaient de l’orientation stratégique. « ­Quand je suis arrivé, les gens étaient rendus à leur cinquième président en sept ans », relate Stéphan Bourbonnais. Il se donne alors pour mission de « gagner le cœur et l’esprit des gens ».

En quelques semaines, il rencontre virtuellement 150 conseillers. Ils lui disent : « “Ne touche pas à mon indépendance ni à ma liberté d’administrer mon entreprise comme je le veux.” C’est ­là-dessus qu’on a basé notre proposition de valeur », enchaîne-t-il.

Il cible alors un nombre restreint de priorités. Son but : « leur montrer qu’on est capables de les livrer ».

Avec son équipe, il développe un partenariat avec un courtier américain afin de permettre aux clients d’iAGPP ayant des activités aux ­États-Unis de continuer d’utiliser leurs services. Il poursuit également la transformation numérique de la firme. « ­Nous avons plus que triplé le budget annuel en termes d’investissement dans nos technologies. C’est un engagement que nous avons eu sur trois ans », note Stéphan Bourbonnais.

Le courtier se concentre sur la création de passerelles de données entre l’arrière-guichet (back office) d’iAGPP et les divers logiciels de gestion de la relation avec la clientèle et de planification financière utilisés par les conseillers.

Avec son équipe, le dirigeant participe également à la livraison d’une plateforme basée sur l’infonuagique offrant une vue holistique de la pratique d’un conseiller, l’automatisation des processus critiques et l’intégration de plusieurs systèmes dans un écosystème unifié.

iAGPP met également au point ses fonctionnalités d’accueil de nouveaux clients. « ­Nous sommes capable d’ouvrir des comptes en 24 heures, sans papier. Aujourd’hui, plus de 85 % de nos ouvertures de comptes se font ainsi, et notre but d’ici la fin 2024 sera de nous rapprocher de 100 % le plus possible », dit Stéphan Bourbonnais.

Le courtier améliore en outre le portail client et crée une application mobile pour la clientèle. « ­Dans le dernier sondage J.D. Power (auprès des clients), nous avons fini deuxième dans l’industrie au chapitre des applications mobiles pour les clients, donc loin en avant de la moyenne de l’industrie », indique le dirigeant.

Ces réalisations ont contribué à rétablir la confiance des conseillers et ont accru leur rétention, selon Stéphan Bourbonnais.

Au 30 juin 2023, iAGPP comptait 654 conseillers en placement avec code de représentant, qui géraient un actif de 48,3 $. À la fin de 2020, le courtier avait 658 représentants, qui géraient 41,3 G$. Pour les six premiers mois de 2023, les revenus et les profits étaient respectivement en hausse de 2 % et 105 % par rapport à la période correspondante de 2022.

Selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec, au 31 mars 2021, iAGPP avait une part de marché de 3,30 % des sociétés de courtage en placement, par rapport à 3,13 % au 31 mars 2023.

Entre autres en raison de ces réalisations, le jury du ­Top des leaders de l’industrie financière nomme Stéphan Bourbonnais gagnant de la catégorie Courtier de plein exercice. « Il a fait prendre un virage positif à iAGPP, notamment en lançant une division américaine. Avec son équipe, il a amélioré la rentabilité de l’entreprise et lui a permis de connaître une croissance importante de l’actif dans un marché difficile » indique le jury.

­Celui-ci souligne également que la majorité des personnes récemment recrutées à des postes de direction sont des femmes, et que l’une d’elles est issue de la communauté LGBTQ+. « ­Ses réalisations lui ont valu d’être promu vice-président exécutif, Gestion de patrimoine d’iA Groupe financier, en janvier 2023. Bravo ! », a ajouté le jury.

Le dirigeant a depuis plusieurs projets. Sur le plan technologique, d’autres fonctions seront ajoutées au portail pour les clients afin de leur permettre de changer eux-mêmes leur adresse ou d’amorcer l’entrée de données lors d’ouvertures de comptes. Ces options feront économiser du temps aux conseillers, tout en leur rappelant avec une notification l’importance de rencontrer par la suite leurs clients.

Désormais, Stéphan Bourbonnais supervise notamment les activités du courtier en épargne collective Investia, en plus du courtier en placement iAGPP. Ces courtiers, qui gèrent actuellement plus de 100 G$, verront cet actif sous gestion grimper à 200 G$ en 2030, ­prévoit-il. À iAGPP, ce chiffre doublerait aussi pour atteindre 100 G$. « D’ici 2030, je veux être numéro un parmi les courtiers non bancaires. »

Il énumère ses avantages concurrentiels : « ­On a un payout (pourcentage de commission remise au conseiller sur ses ventes brutes) beaucoup plus élevé que la moyenne de l’industrie, ce qui permet aux gens de débuter avec ­peut-être moins de défis que dans d’autres environnements. Actuellement, il y a des banques qui fixent la relation d’affaires minimale avec un client à 400 000 $. Nous, nous n’avons pas de minimum. »

En 2023, iAGPP et ­Investia sont devenus un courtier à double inscription auprès de l’Organisme canadien de réglementation des investissements. Cette autorisation, qui n’est pas une fusion, précise le dirigeant, offre de nouvelles possibilités aux conseillers. Par exemple, celle de jumeler un représentant en épargne collective, un conseiller en placement et un gestionnaire de portefeuille. Ou de permettre à un conseiller d’iAGPP ayant pignon sur rue à Sudbury, disons, de vendre sa clientèle à un représentant d’Investia de la même ville, faute de relève à iAGPP.

L’organisation travaille actuellement à standardiser les processus entre Investia et iAGPP de manière à ce que « si une conseillère voulait changer de [courtier], elle serait capable de le faire en 24 à 48 heures et de retrouver sa pratique complètement fonctionnelle dans un nouvel univers, sans avoir à repasser à travers un processus de nouvelles ouvertures de compte [pour tous ses clients] », explique ­Stéphan Bourbonnais.

Le dirigeant a récemment transféré les activités du secteur des marchés des capitaux d’iA vers celles destinées aux clients de détail (produits structurés, le pupitre des obligations, les nouvelles émissions, etc.), abandonnant celles du secteur institutionnel, des fusions et acquisitions et de la recherche.

En revanche, il souhaite qu’iA acquière une firme lui permettant de développer le segment des firmes de gestion de portefeuille indépendantes inscrites auprès de leur régulateur provincial. Au lieu qu’une firme ayant 500 M$ ou 1 G$ en actif ait à absorber des coûts importants en technologie et en conformité, iAGPP assurerait pour elle des services transactionnels et sur ces plans.

« ­Dans le passé, les conseillers qu’on a perdus étaient des gens qui ont lancé leur propre firme en gestion de portefeuille, parce qu’ils jugeaient qu’ils étaient devenus assez gros et qu’ils pouvaient offrir ces services », explique-t-il.

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Cette solution permettra notamment d’accélérer l’introduction de sa solution d’ouverture de compte numérique et de mettre en application une expérience VISA repensée et davantage centrée sur les clients, a indiqué la Banque dans un communiqué.

« Avec cette étape importante, nous mettons en œuvre plusieurs priorités clés du plan stratégique, notamment en mettant en place notre approche axée sur le numérique et en accélérant l’introduction de notre solution d’ouverture de compte numérique », a déclaré Beel Yaqub, vice-président exécutif, chef de l’information et de la technologie de la Banque Laurentienne.

« Les institutions de services financiers vivent une période de perturbation et de changement, alors qu’elles s’adaptent pour pouvoir répondre aux attentes numériques croissantes de leurs clients. La Banque Laurentienne a clairement défini une stratégie de croissance axée sur ses clients et elle franchit ses jalons à un rythme remarquable », a ajouté Xerxes Cooper, président de Kyndryl Canada.
Le nouvel environnement informatique, qui permettra également d’améliorer l’efficacité et la sécurité des services numériques selon la Banque Laurentienne, s’appuiera sur les plateformes infonuagiques déjà utilisées par l’institution comme celle de Microsoft Azure.

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La tendance s’était amorcée avant la pandémie, mais la fermeture soudaine de succursales et de bureaux en mars 2020 a contraint les banques à se fier encore davantage aux systèmes en ligne, selon Robert Vokes, directeur général des services financiers canadiens de la firme Accenture.

« En mars 2020, tout le monde a soudainement réalisé qu’il avait besoin d’un service plus rapide. Cela a été un sérieux avertissement », raconte-t-il.

Des systèmes infonuagiques, parfois gérés par les banques, mais plus souvent par des entreprises tierces du secteur des technologies, permettent aux données de circuler plus rapidement et plus librement. Les banques peuvent plus facilement caractériser chaque client, s’automatiser encore plus et épargner de l’argent.

L’idée existe depuis la bulle internet, mais l’équipement ne permet de le réaliser que depuis quelques années, ajoute Robert Vokes.

« Nous ne disposions pas des moyens techniques, mais la technologie a rattrapé son retard. »

Plusieurs banques ont conclu des accords avec des sociétés offrant des services infonuagiques au cours des derniers mois. Ainsi, la CIBC a signé un contrat avec Microsoft Azure, la Scotia avec Google Cloud et la BMO avec Amazon Web Services.

La BMO vient de compléter une première grande transformation de son système depuis son entente avec Amazon en transférant toutes ses activités financières sur le nuage, une opération qui nécessitait de transférer l’équivalent d’un millier de serveurs de données.

La banque a décidé d’aller de l’avant parce qu’elle est maintenant convaincue que les infrastructures infonuagiques sont bien établies et fiables, explique Sid Deloatch, de la BMO.

« Nous avons atteint le seuil. Nous sentions que la technologie existait. Nous sommes persuadés qu’elle existe maintenant. C’est pourquoi nous allons de l’avant », dit-il.

La transformation permettra à la BMO d’offrir des décisions automatisées pour des prêts. Elle pourra épargner jusqu’à 30 % sur ses frais d’exploitation.

Selon Sanjay Pathak, de la firme PwC, les banques hésitaient à franchir le pas à cause du grand nombre de fichiers accumulés sur les anciens systèmes au cours des dernières décennies.

« Démêler les activités courantes des anciennes techniques est très, très complexe. Cela peut être très risqué et perturber une entreprise », souligne-t-il.

Convaincre les directions a été une tâche très difficile, car le passage à l’infonuagique signifie d’abandonner le contrôle sur des infrastructures mises en place depuis plusieurs décennies. Toutefois, les banques ne peuvent plus accuser de retard dans ce domaine en raison de la pression de leur clientèle et des attentes de leurs employés qui souhaitent des procédures plus homogènes, dit Sanjay Pathak.

Les plus petites banques ont pu agir plus rapidement. Ainsi EQ Bank a pu se convertir à l’infonuagique dès 2019. Les jeunes pousses financières pouvaient démarrer leurs activités directement sur le nuage, contraignant les banques à réagir.

« Une grande pression est exercée sur les services financiers par les entreprises de technologie financière. Celles-ci ont souvent vu le jour sur le nuage. Elles peuvent bouger très rapidement en raison de leur pleine capacité numérique », décrit Hillery Hunter, d’IBM Cloud.

Selon elle, plusieurs banques transfèrent leurs systèmes de base sur le nuage parce qu’une grande partie de leurs données doivent être intégrées. Ces données doivent être rapidement disponibles afin de prendre sur le champ certaines décisions, notamment pour des prêts.

« Les consommateurs sont devenus assez impatients. Ils s’attendent que les choses soient disponibles sur le champ. »

Inquiétudes

Toutefois, le recours à une partie tierce, pour entreposer des données personnelles financières, soulève des inquiétudes chez certains régulateurs.

La Banque d’Angleterre a indiqué en octobre que des mesures sont nécessaires pour « minimiser les risques à la stabilité financière créés par la concentration de services fournis par une partie tierce ».

Le Bureau du surintendant des institutions financières du Canada a publié au début du mois un projet de ligne directrice au sujet de la gestion du risque lié aux technologies et du cyberrisque. Selon lui, les banques et autres institutions financières devraient planifier des stratégies de sortie judicieuse et tenir compte de la transférabilité des données d’un fournisseur de services d’infonuagique à un autre.

Le Bureau compte publier des lignes directrices visant plus précisément les tierces entreprises au début de 2022.

La sécurité des données et s’assurer que les entreprises de hautes technologies n’aient pas trop de pouvoir pour dicter leurs conditions sont les principales sources d’inquiétudes, affirme Sanjay Pathak. Selon lui, ces entreprises ont la taille et la rapidité pour devenir une menace.

« La tension est en croissance. Les fournisseurs infonuagiques deviennent des concurrents. Ils sont une menace réelle pour les banques. »

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La Sun Life devient la première entreprise au Canada à lancer un programme immersif de formation des compétences infonuagiques, maintenant disponible à tous les employés de l’entreprise. Surnommée « Catalyst for Cloud », cette initiative cherche à attirer les meilleurs talents et développer leurs compétences.

Le programme, qui réunit les experts infonuagiques de la Sun Life et des instructeurs d’AWS, offre un apprentissage entre pairs ainsi qu’une formation pratique pour renforcer les compétences en infonuagique à travers l’entreprise. Dans les prochains mois, Sun Life espère ainsi certifier 450 premiers employés commerciaux et techniques afin d’accélérer l’adoption du nuage et développer de nouvelles capacités internes et de service à la clientèle.

Pour accélérer sa transformation numérique, la Sun Life a également développé des espaces de travail de développement en Amérique du Nord et créé des laboratoires d’innovation en Asie. Il s’agit de zones où équipes informatiques et dirigeants d’entreprise peuvent se réunir et innover en exploitant des technologies AWS.

En Asie, un des laboratoires permet déjà à des conseillers de la Sun Life de collaborer de manière virtuelle avec des clients en utilisant la vidéoconférence et le partage sécurisé de fichiers en s’appuyant sur Amazon Elastic Compute Cloud et Amazon Route 53.

« Notre objectif, en migrant vers le nuage, est d’être un innovateur numérique pour nos clients et d’utiliser la technologie pour façonner la manière dont nous travaillons et nous développons les compétences des employés de la Sun Life. La gamme de technologies infonuagiques d’AWS nous aide à être prédictifs, proactifs et personnalisés en utilisant les retours des clients pour les transformer en de nouveaux moyens numériques pour satisfaire leurs besoins », a déclaré Laura Money, vice-présidente générale et première directrice des services d’information.

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Grâce à cette association, BMO compte rationaliser ses procédures internes d’affaires, tirer parti de décennies de données de transactions financières et offrir des applications et des services sécuritaires à sa clientèle.

« BMO réimagine les services bancaires et financiers, et adopte une stratégie primant l’infonuagique qui aidera l’entreprise à continuellement développer de nouveaux services pour sa clientèle », a déclaré Matt Garman, vice-président principal, Ventes et marketing AWS.

L’institution a commencé à migrer ses applications bancaires mobiles et en ligne vers AWS.

« Nous tirons parti d’AWS, dont l’expérience dans l’industrie des services financiers a fait ses preuves, pour soutenir notre stratégie à long terme visant à innover sans relâche pour notre clientèle, a déclaré Steve Tennyson, chef, Technologie et opérations, BMO Groupe financier. AWS nous procure l’infrastructure globale et fiable dont nous avons besoin pour vite faire évoluer notre entreprise, ainsi que les fonctionnalités nous permettant d’agir plus rapidement pour accroître l’utilisation de technologies infonuagiques, tels l’analyse des données, l’apprentissage machine et le calcul de haute performance dans l’ensemble de nos opérations. »

En s’associant à AWS, BMO estime tenir compte de l’évolution constatée chez les clients. Ainsi près de la moitié des Canadiens (44 %) affirment avoir confiance en leur banque sur la question de la gestion des données, une diminution par rapport aux 57 % d’il y a deux ans, selon le rapport d’Accenture. Mais avec la pandémie, l’utilisation des services bancaires numériques s’est accélérée et les chiffres démontrent que les consommateurs souhaitent continuer dans cette tendance.

BMO estime qu’en choisissant AWS, elle pourra suivre la tendance tout en assurant la sécurité des données personnelles de ses clients.

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La recherche effectuée par le leader mondial des solutions logicielles d’assurance en nuage pour la transformation des activités d’assurance, Majesco, évalue la façon dont les assureurs répondent aux tendances du marché pour moderniser et optimiser leurs activités.

« Les recherches que nous avons menées sur les priorités stratégiques au cours des cinq dernières années ont permis de clarifier ce défi. Les recherches de cette année montrent un fossé toujours plus grand qui redéfinit une nouvelle ère de leaders », commente Denise Garth.

Le rapport de Majesco montre ainsi qu’un écart se creuse entre les différentes entreprises en assurance. Ils classent celles-ci en trois catégories : les leaders, qui optimisent et nourrissent leurs activités actuelles, pour construire leurs modèles d’entreprise pour l’avenir; les suiveurs, qui tentent de suivre les innovations des leaders et les retardataires.

Pour évaluer la situation des assureurs, Majesco a d’abord divisé les entreprises en deux catégories :

• plateforme, à savoir ceux ayant des solutions basées sur le nuage, l’API et le SaaS ou la prochaine génération de solutions natives du nuage, l’API et les microservices;
• et non plateforme, soit ceux ayant adopté des solutions modernes sur site.

Majesco affirme que les entreprises se basant sur des solutions non plateforme sont limitées dans « leur capacité à prendre en charge de nouveaux modèles commerciaux, de nouveaux produits et de nouvelles expériences clients, à tirer parti des écosystèmes, et bien plus encore ». Pour le leader mondial des solutions logicielles d’assurance, il est essentiel à l’ère du numérique d’adopter des solutions de plateforme.

« Les assureurs qui lancent de nouveaux produits et services innovants sont plus susceptibles d’utiliser des solutions basées sur la plateforme dans une proportion de 60 à 70 % », souligne ainsi le communiqué de presse.

Pourtant la majorité des entreprises (60 %) misent sur des solutions non plateforme.

Les « leaders », qui se classent dans la catégorie plateforme, ont remplacé l’héritage, élargi leurs canaux, introduit de nouveaux produits et de nouveaux modèles commerciaux, et connaissent une croissance plus forte. Cette « croissance plus forte » va même encore grandir dans les trois prochaines années, selon le rapport.

Ainsi, l’année dernière les retardataires avaient un écart de 41 % par rapport aux leaders, et les suiveurs, un écart de 15 % au niveau des affaires. Cet écart devrait encore se creuser dans les prochaines années passant respectivement à 62 % et 21 %, selon les chiffres de Majesco.

Cela s’explique car les leaders se concentrent sur la rapidité des opérations et de l’innovation contrairement aux retardataires et aux suiveurs qui misent sur la rapidité des opérations uniquement.

Les leaders créent également de nouveaux produits et modèles commerciaux à un rythme plus soutenu, respectivement de près de 55 % et 47 %, ce qui leur permet de conquérir plus rapidement des parts de marché et des revenus que les suiveurs et les retardataires.

Pour Majesco, pour rester à l’avant-garde de la tendance et du marché, les entreprises en assurance devraient donc miser sur une plateforme basée sur le nuage utilisant des microservices, des API ouvertes et un écosystème numérique.

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« La nature unique de chaque marché bancaire s’affaiblit. Les préférences et les attentes des clients convergent d’une zone géographique à l’autre, en raison notamment de la normalisation des modèles de services technologiques mondiaux comme Amazon et Airbnb. »

Parmi les autres tendances qui rendent les plateformes transfrontalières plus réalistes, il y a la vague des canaux numériques, la volonté d’offrir une expérience client omnicanale simple et la normalisation des produits entre les pays. Les fintechs repoussent également les possibilités, obligeant les banques traditionnelles à réagir.

L’augmentation constante des coûts de la technologie, reliés notamment à la cybersécurité, est une autre incitation à la création de plateformes transfrontalières.

Passer à l’action

Plusieurs banques européennes auraient mis en place de telles plateformes technologiques pour harmoniser leurs produits et services dans les différents pays où elles font affaire. Et bien qu’elles doivent supporter des entités juridiques, des bilans et des registres distincts et propres à chaque pays pour satisfaire aux lois et réglementations locales, les avantages stratégiques sont toujours importants.

Parmi ceux-ci, on peut mentionner la capacité d’entrer sur de nouveaux marchés beaucoup plus rapidement — de manière organique ou par le biais d’une acquisition — avec une gamme complète de produits et de services; la capacité d’attirer des talents de calibre mondial dans les domaines des affaires, des produits et de l’ingénierie et la possibilité de répartir les dépenses informatiques sur une base de revenus et de coûts plus importante et réduire les investissements pour moderniser les systèmes sur plusieurs marchés. Cela peut entraîner une réduction des ratios coûts et revenu de 5 à 10 %, estime McKinsey.

Des défis à relever

Cela dit, déployer une plateforme transfrontalière pose des défis de taille. McKinsey a identifié cinq éléments qui exigent une attention particulière.

Première étape, le choix de la technologie. La banque peut adapter une plateforme existante ou en bâtir une nouvelle. Dans chaque cas, elle devra miser sur des fonctionnalités disponibles dans l’infonuagique et fournir une expérience client cohérente. La banque doit aussi nommer une équipe de direction pour assurer la réussite du projet.

Ensuite, elle doit harmoniser la proposition de services, un processus qui peut s’avérer complexe. Dans les différents pays, les équipes voudront conserver des services uniques à leur marché. Si certaines différences peuvent être conservées, McKinsey estime que 85 % de l’offre de produits et de services sur la plateforme devrait être commune, laissant ainsi peu de place à la personnalisation.

La banque doit ensuite adapter l’architecture de la plateforme de base à cette proposition client harmonisée et favoriser la séparation des entités juridiques qui résident désormais sur la même plateforme tout en tenant compte des lois et réglementations spécifiques à chaque pays.

Enfin, l’équipe de direction doit décider de la stratégie de migration. Sera-t-elle faite par produit, par groupe de clients ou selon une approche Big Bang, où toutes les fonctionnalités sont lancées en même temps, de loin la méthode de déploiement la plus risquée ?

Les banques qui seront les premières à relever ces défis pourraient améliorer leur position dans le marché.

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« Si on est maintenant capable d’innover aussi rapidement, c’est parce qu’on rend disponible des technologies telle que l’analyse prédictive, l’intelligence artificielle et la reconnaissance vocale, mais sans faire payer de licence, seulement le temps utilisé », a-t-il ajouté.

David Beauchemin a cité en exemple une infrastructure de calculs à laquelle pourrait avoir recours un assureur devant effectuer des calculs actuariels, des rapports et du traitement de demandes. « Non seulement, l’infonuagique lui offre une grande agilité pour effectuer des calculs de hautes performances, sans devoir attendre la capacité de réaction de ses serveurs, mais il bénéficie aussi d’économies d’échelle car il n’est facturé que selon son utilisation ».

Il a aussi offert différents exemples d’usage de l’infonuagique, notamment l’intégration d’une infrastructure de centre d’appels. « Avec l’apprentissage automatique, il devient possible de traiter plusieurs types de d’actions sans intervention humaine et on le fait ici à Montréal, et avec des assureurs à Québec ».

Selon David Beauchemin l’apprentissage automatique est notamment utilisé en matière d’identification. « On peut identifier des utilisateurs et bloquer des transactions au besoin. On peut même trouver qui fait la transaction en cas de soupçon de blanchiment d’argent ».

David Beauchemin est d’avis que ce changement survient parce que les clients demandent que les choses changent. « Ils sont plus critiques face au service qui leur est offert. Ils veulent une conversation, une interaction et la veulent 24/7, peu importe par quel canal ».

« À la Banque Scotia, a-t-il illustré, ils se voient maintenant comme une entreprise technologique qui offre des produits financiers. C’est un important changement dans la donne, puisqu’historiquement, c’était l’inverse. »

Arrêtez d’investir dans des infrastructures matérielles, a lancé David Beauchemin. « Investissez plutôt dans ce qui vous démarque : vos produits financiers! »

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