C’est un secteur que les gestionnaires d’actifs suivent de près, alors que la population mondiale vieillit, que les traitements de perte de poids gagnent en popularité et qu’un flux constant d’innovations améliore les résultats pour les patients.

« Avec les nouvelles technologies et les nouvelles avancées, il est agréable de voir qu’il y a encore beaucoup de potentiel de croissance dans le secteur », rapporte Nick Piquard, stratège en chef des options chez Hamilton ETFs à Toronto. Nick Piquard est le gestionnaire principal du FNB Hamilton Healthcare Yield Maximizer (TSX : LMAX).

Ce fonds négocié en Bourse (FNB) de 120 millions de dollars (M$), lancé en février, offre une exposition à un portefeuille à poids égal composé principalement de sociétés américaines à grande capitalisation du secteur de la santé. Le FNB utilise une stratégie active d’options d’achat couvertes et comporte des frais de gestion de 0,65 %.

Ce produit détient les 20 plus grandes valeurs du secteur de la santé en Amérique du Nord, indique Nick Piquard. Parmi elles se trouvent notamment :

• la société d’assurance et de services de santé UnitedHealth Group ;
• la société pharmaceutique Eli Lilly & Co ;
• la société pharmaceutique et biotechnologique Pfizer ;
• et la société de sciences de la vie et de recherche clinique Thermo Fisher Scientific.

« Il y a de nombreuses sociétés pharmaceutiques dans le secteur qui sont plus défensives [et] ont de bons rendements en dividendes, mais on retrouve aussi beaucoup de potentiel de croissance avec les valeurs biotechnologiques et les valeurs d’appareils médicaux », affirme Nick Piquard.

Et compte tenu de la volatilité du portefeuille, « nous pouvons obtenir une bonne prime sur les options d’achat que nous vendons », explique-t-il.

Le Harvest Healthcare Leaders Income ETF (TSX : HHL) est une autre option. Une version du fonds couverte en dollars canadiens a été lancée en 2014, suivie d’une version en dollars américains en 2017 (TSX : HHL.U) et d’une version non couverte en dollars canadiens en 2020 (TSX : HHL.B).

HHL a un actif sous gestion de 1,5 milliard de dollars (G$) et un ratio des frais de gestion (RFG) de 0,99 %. Comme LMAX, HHL utilise une stratégie active d’options d’achat couvertes pour générer un rendement amélioré des distributions mensuelles.

Le FNB détient 20 sociétés mondiales de soins de santé à grande capitalisation, qui sont également pondérées. On retrouve notamment Johnson & Johnson, la société de santé animale Zoetis, la société d’outils médicaux, de logiciels et d’équipements Agilent Technologies et la société biopharmaceutique Amgen.

Pour constituer le portefeuille, Harvest ETFs a passé en revue le marché mondial à la recherche de sociétés de santé cotées en Amérique du Nord dont la capitalisation boursière est d’au moins 10 G$, résume Paul MacDonald, directeur des investissements et gestionnaire de portefeuille chez Harvest ETFs, basé à Oakville, en Ontario.

Cela a permis de cibler 85 sociétés, et 20 d’entre elles ont été sélectionnées. « Je pense que nous avons vraiment saisi l’essence des soins de santé diversifiés », assure Paul MacDonald.

Un porte-parole de Harvest précise que le fait de détenir 20 titres dans le FNB « [leur] permet de bien connaître les entreprises et, surtout, de pouvoir faire preuve d’une plus grande souplesse du point de vue de la négociation d’options ».

La société torontoise Brompton Funds a quant à elle lancé son fonds à capital fixe Global Healthcare Income & Growth Fund en 2015, mais l’a converti en FNB en 2018 (TSX : HIG).

Une version en dollars américains du Global Healthcare Income & Growth ETF (TSX : HIG.U) a été lancée en 2019.

Le FNB de Brompton, d’une valeur de 54 M$, offre une exposition à un portefeuille géré activement de sociétés mondiales de soins de santé à grande capitalisation. Comme LMAX et HHL, le portefeuille de HIG est complété par un programme exclusif d’options d’achat couvertes. Le RFG de HIG est de 0,96 %.

« Les investisseurs canadiens ont tendance à aimer les fonds avec des distributions améliorées, donc lorsque nous avons inscrit HIG en 2015, nous avons décidé d’adopter la même approche que pour plusieurs autres de nos fonds et de le rendre accessible à une stratégie avec options d’achat couvertes », a expliqué Chris Cullen, vice-président principal et responsable des FNB chez Brompton Funds à Toronto.

Le FNB Brompton détient notamment les titres de Novo Nordisk A/S, de la société de biotechnologie Intuitive Surgical et de la société de technologies médicales Stryker.

Les FNB Hamilton, Harvest et Brompton détiennent des titres qui se chevauchent, notamment ceux d’Eli Lilly & Co, de Merck & Co. et Johnson & Johnson.

Brompton a tendance à surpondérer les entreprises non pharmaceutiques dans son FNB parce qu’elles ne sont pas exposées aux mêmes risques que les entreprises pharmaceutiques et biotechnologiques, telles que la durée des cycles de développement des médicaments et l’expiration des brevets, déclare Mike Clare, vice-président et gestionnaire de portefeuille principal de Brompton Funds.

« Nous avons un portefeuille assez diversifié dans le domaine de la santé, bien que nous ayons tendance à diviser ni plus ni moins le secteur de la santé en deux grands groupes, résume Mike Clare. Il y a d’un côté les valeurs pharmaceutiques et biotechnologiques, qui représentent environ de 55 % à 60 % du marché de la santé. Puis, de l’autre, tout le reste, c’est-à-dire les fabricants d’appareils médicaux, les prestataires de soins, les sociétés de services, les fournisseurs, les sciences de la vie, les outils, etc. »

Parmi les autres FNB du secteur de la santé au Canada, mentionnons le TD Global Healthcare Leaders Index ETF (TSX : TDOC), le iShares Global Healthcare ETF (TSX : XHC) et le BMO Equal Weight US Health Care Index ETF (TSX : ZHU).

À qui s’adressent ces fonds ?

Le secteur des soins de santé a tendance à être moins volatil que d’autres secteurs, tels que la technologie. Ainsi, investir dans des fonds de soins de santé « peut être un moyen clé pour les investisseurs d’obtenir une exposition au marché avec un peu moins de volatilité, un peu moins de risque », avance Mike Clare.

Les FNB du secteur de la santé permettent également aux investisseurs canadiens, dont les portefeuilles ont tendance à être sous-pondérés dans le secteur de la santé, de se diversifier et de s’attaquer au biais de leur pays d’origine, continue Mike Clare. Le secteur représente 0,3 % de la capitalisation boursière de la Bourse de Toronto, précise-t-il, contre environ 12 % aux États-Unis et sur les marchés mondiaux.

Nick Piquard est toutefois d’avis que les soins de santé sont « un secteur encore volatil », et que ceux qui cherchent à investir dans des FNB de soins de santé doivent avoir une certaine tolérance au risque.

Néanmoins, il estime que c’est précisément cette volatilité qui fait qu’une stratégie d’options d’achat couvertes convient aux fonds du secteur de la santé, car « le rendement des dividendes n’est pas terriblement élevé » au sein de ces entreprises.

« Lorsqu’il y a plus de volatilité, les prix des options d’achat sont plus élevés, ce qui permet d’obtenir un rendement plus élevé », dit Nick Piquard.

Les perspectives des FNB axés sur la santé

Le plus grand gestionnaire d’actifs au monde, BlackRock prévoit que malgré la sous-performance relative du secteur de la santé en 2023, ses bénéfices prévisionnels à 12 mois devraient dépasser ceux de tous les autres secteurs en 2024.

Nick Piquard, Paul MacDonald et Mike Clare ont également fait part de perspectives positives. Ils ont rappelé qu’avec une personne sur six qui dépassera l’âge de 60 ans d’ici 2030, et compte tenu de la croissance démographique de la classe moyenne dans les pays en développement, les dépenses en matière de santé sont susceptibles d’augmenter.

Ils ont ajouté que les avancées technologiques dans le domaine des soins de santé, telles que la chirurgie assistée par robot, l’intelligence artificielle et le séquençage génomique, de même que la popularité croissante des médicaments GLP-1 pour le diabète et la perte de poids, constituent des développements notables qui auront un impact sur le secteur.

« Ces puissants moteurs ne sont pas près de disparaître. Et à court terme, je vois des opportunités tactiques dans certaines des rotations que nous observons sur les marchés plus larges », assure Paul MacDonald.

En outre, la pandémie de grippe aviaire a révélé les failles des systèmes de santé dans le monde entier et mis en évidence la nécessité pour les gouvernements d’investir dans les soins de santé, ajoute Nick Piquard.

Mike Clare souligne les caractéristiques défensives du secteur de la santé. « Évidemment, lorsque l’économie entre dans une phase de ralentissement ou de récession — ce qui n’est pas notre scénario de base — les revenus et les bénéfices du secteur de la santé résistent généralement très bien », rappelle-t-il.

« Vous pouvez arrêter d’acheter des meubles pour votre maison, mais vous n’allez pas arrêter de vous procurer les soins de santé dont vous avez besoin pour vivre en bonne santé, n’est-ce pas ? »

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Selon des études, le cerveau humain préfère la surprise à la routine et l’imprévu au prévisible. Face à une mauvaise surprise, il se met automatiquement en mode action, prêt à combattre ou à fuir. En revanche, une bonne surprise déclenche une réaction de relaxation bénéfique.

Christophe Haag, chercheur en psychologie sociale et auteur du livre Le pouvoir de la surprise, indique que la surprise agit comme un véritable coup de fouet pour le cerveau et le bien-être. Elle stimule les neurones et réduit la sécrétion d’hormones de stress. Sur le plan physique, elle apaise les maux de tête, de ventre et de dos. Au travail, elle redonne de l’énergie et de la clarté mentale, et améliore la performance.

En revanche, l’ennui chronique a des effets néfastes. Il favorise les troubles psychosomatiques, dérègle le sommeil et abaisse les défenses immunitaires. Sur le plan psychologique, l’ennui diminue l’estime de soi et procure un sentiment d’insatisfaction. Dans sa forme extrême, le bore-out, il fait douter de soi et démotive la personne qui en souffre.

Utiliser la surprise pour motiver

Il n’est pas nécessaire d’avoir des idées extraordinaires pour surprendre. Il s’agit avant tout d’éviter la routine et la répétition. Par exemple, adopter un nouveau canal de communication avec les clients (comme des conversations au lieu de courriels), ou proposer des formations aux employés pour développer leurs compétences peut suffire à briser la routine.

La surprise peut également déstabiliser un interlocuteur toxique. En adoptant des comportements surprenants, vous le désarçonner en venant « hacker » son cerveau. Il se mettra alors à vous écouter plus attentivement pour comprendre ce que vous voulez lui dire, ce qui peut désamorcer un conflit. Confronté à l’incertitude et à la confusion, le cerveau humain cherche à comprendre et à donner du sens.

La science de la surprise

Un sondage mené par Christophe Haag pour les besoins de son livre révèle des chiffres intéressants sur le concept de surprise :

• 70 % des sondés sont d’accord avec cette phrase du sociologue Edgar Morin : « C’est la surprise, l’étonnement qui nous oblige à évoluer. »
• 80 % semblent avoir besoin d’un « certain coefficient de surprise » dans leur vie.
• 90 % pensent que la surprise est une émotion utile pour l’humanité.

La surprise permet d’augmenter la vigilance. Face à l’imprévu, elle incite à trouver des solutions rapidement. Elle stimule l’apprentissage et pousse les individus à explorer l’inconnu, rapporte HBR France.

Transformer la surprise en outil de gestion

Pour tirer parti de la surprise, il est essentiel de développer son intelligence émotionnelle. Voici quelques conseils pour transformer la surprise en un outil de gestion efficace :

• Variez les méthodes de travail: Introduisez de nouveaux outils ou de nouvelles méthodes de travail pour briser la routine.
• Créez des moments inattendus: Organisez des événements ou des activités inédites pour redynamiser l’équipe.
• Encouragez l’innovation: Incitez les membres de l’équipe à proposer des idées nouvelles et à prendre des initiatives.
• Utilisez la surprise pour la reconnaissance: Surprenez vos collaborateurs en leur offrant des récompenses ou des félicitations inattendues.

La surprise agit comme un amplificateur d’émotions. Un événement heureux qui arrive de manière inattendue est perçu comme encore plus positif par le cerveau. De la même manière, la surprise augmente le sentiment de fierté. Il s’agit d’un puissant outil pour stimuler l’engagement.

La surprise permet également de révéler le potentiel de chaque individu. Que ce soit dans le cadre d’un recrutement ou de la gestion d’équipe, savoir susciter la surprise peut s’avérer utile afin de permettre aux individus de s’exprimer pleinement.

En intégrant des éléments surprenants à votre gestion, vous pouvez non seulement améliorer le bien-être des collaborateurs, mais aussi stimuler leur créativité et leur performance, signale HBR France, car la surprise ouvre des portes et permet de repousser les limites.

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La première consiste à s’entourer judicieusement, a indiqué le double médaillé d’or aux Jeux olympiques de Vancouver et de Sotchi, invité à partager son expérience avec les participants à Stratégies PME, un événement destiné à outiller les entrepreneurs, tenu à Montréal en novembre.

Pour réussir dans le sport comme en affaires, il est essentiel d’être bien entouré, a indiqué l’athlète. Lorsqu’il s’entraînait pour des compétitions, il n’y avait que 23 secondes pendant lesquelles il se retrouvait seul à travailler, pendant la descente. Le reste du temps, il était entouré d’experts tels que des kinésithérapeutes, des psychologues, des techniciens et des coachs sportifs formant une équipe multidisciplinaire cohérente. De la même manière, la réussite de votre pratique professionnelle dépend de la qualité des juristes, des fiscalistes, des adjoints dont vous vous entourez.

L’expérience de la défaite

Alexandre Bilodeau insiste sur le fait qu’il a perdu dix fois plus de compétitions qu’il n’en a gagnées. Cependant, c’est dans l’expérience de la défaite qu’il a trouvé les moments les plus formateurs. Là encore, il souligne l’importance d’avoir les bonnes personnes autour de soi, capables de vous soutenir et de vous guider à travers les hauts et les bas.

Pendant les compétitions, Alexandre Bilodeau devait composer avec des variables telles que la température, les juges et les blessures. Il a appris à lâcher prise sur ces éléments extérieurs et à se concentrer sur ce qu’il pouvait contrôler : sa technique, sa trajectoire et sa vitesse. Comme professionnel de l’investissement, les vents contraires qu’il affronte aujourd’hui sont d’une autre nature – chute des marchés, hausse des taux d’intérêt, inflation -, mais il continue à se concentrer sur ce qu’il maîtrise : la préparation et la connaissance des dossiers.

La veille de grandes compétitions, Alexandre Bilodeau n’arrivait pas à dormir. Son psychologue sportif lui a appris à contrôler de manière constructive le hamster qui trottait dans sa tête en se posant la question fondamentale de sa préparation. Avant chaque compétition, il relisait une liste de vérification et passait en revue l’un après l’autre chaque élément de sa préparation. Il a continué à appliquer cette discipline dans sa vie professionnelle, avant chaque transaction d’entreprise. Cette technique l’aide à gérer le stress et à mieux performer.

Chaque décision compte

Pour atteindre les sommets, « chaque jour, chaque entraînement, chaque décision compte », souligne le champion, qui ne manquait jamais un entrainement, beau temps mauvais temps. La constance dans l’effort, même dans des conditions difficiles, est comparable à un plan stratégique d’entreprise, qui permet de prendre un pas de recul, dit-il.

Après sa carrière sportive, Alexandre Bilodeau a opté pour la finance. Il a suivi des études supérieures en comptabilité à HEC Montréal et à l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia. La planification et la clarté de la trajectoire sont des éléments cruciaux pour réussir une transition de carrière, indique celui qui a travaillé chez KPMG avant de se joindre à Partenaires Walter Capital en 2019, et qui détient le titre de comptable professionnel agréé.

Le pouvoir du « pourquoi »

Qu’ont en commun les leaders d’exception ? Leur leadership trouve ses racines dans la clarté de la mission personnelle, le « why », dit le coach d’affaires Éric Archambault, se référant au modèle Golden Circle de Simon Sinek. « Cela représente la raison pour laquelle vous vous levez le matin, ce qui vous anime profondément. »

Un « pourquoi » bien défini bénéficie au développement des affaires, ajoute-t-il. « En comprenant profondément sa mission, un leader peut agir de manière proactive face aux événements, anticiper les occasions et les défis. Cela crée une dynamique positive au sein de l’entreprise, stimulant la croissance et l’innovation. »

Comment savoir si l’on est sur son « why » ? Le fait de se sentir à la bonne place au bon moment est un signe fort. La passion, les moments de création ou d’inspiration intense, ainsi que le fait de dire les bonnes choses au bon moment, sont également des indices révélateurs.

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Les auteurs y soulignent la complexité de la gouvernance de la transformation numérique. Souvent, les porteurs d’innovation se heurtent à des obstacles organisationnels. Cela met en évidence la nécessité d’une approche unifiée de la gouvernance qui soutient l’innovation à grande échelle, plutôt que de la laisser entre les mains de quelques gestionnaires dynamiques.

Voici les cinq piliers de la gouvernance de l’innovation.

• Des équipes agiles

Que ce soit chez les géants technologiques comme Amazon et Google ou les grandes entreprises que sont Walmart et Mastercard, une tendance se dégage : la croissance significative commence grâce à de petites équipes efficacement responsabilisées.

Les petites équipes sont souvent plus performantes. Elles sont capables de communiquer plus efficacement, de coordonner leurs efforts et de prendre des décisions rapidement. C’est l’essence même de l’agilité. Amazon a d’ailleurs adopté le concept d’équipes « deux pizzas », voulant que chaque équipe d’innovation doive être assez petite pour être nourrie avec seulement deux pizzas. Ces équipes, souvent composées d’un maximum de huit personnes, se consacrent entièrement à leurs projets.

• La diversité des compétences

Les équipes multifonctionnelles sont essentielles. En rassemblant des talents variés provenant de différents départements, ces équipes peuvent avancer sans être entravées par les silos traditionnels de l’entreprise. L’autonomie est la clé : elles n’ont pas besoin d’attendre les avis d’autres départements.

• L’engagement à temps plein

L’innovation n’est pas une tâche à temps partiel. Les membres des équipes doivent être entièrement affectés à leur mission. Cela garantit que le projet bénéficie de toute l’attention et de l’énergie nécessaires pour réussir.

• L’autonomie et la liberté

Il n’est pas suffisant d’avoir une équipe dédiée ; cette équipe doit également avoir la liberté de prendre des décisions. Qu’il s’agisse de design, de tests ou de ciblage client, l’autonomie est cruciale.

• La responsabilisation

Avec la grande liberté vient une grande responsabilité. Chaque équipe doit avoir une définition claire de ce qu’est le succès, mesurée en termes de résultats et non de simples livrables. Et tout aussi important, ces résultats doivent être transparents pour toute l’entreprise.

Un nouveau modèle de surveillance

Cependant, une bonne gouvernance ne se limite pas à la structuration des équipes. Les équipes d’innovation ont également besoin de supervision et de soutien adéquats. Les comités de croissance, dans lesquels un groupe restreint de décideurs se réunit régulièrement pour évaluer et parrainer des initiatives d’innovation, se révèlent être la réponse. Inspirés du monde des capital-risqueurs, ces comités opèrent avec impartialité, soutenant plusieurs équipes travaillant en parallèle.

Un comité efficace ne devrait pas compter plus de huit membres. En combinant des parties prenantes internes de différentes divisions et au moins un membre avec une perspective externe, ces comités peuvent défier l’orthodoxie de l’entreprise tout en garantissant que les meilleures idées reçoivent le soutien nécessaire.

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• Sébastien Bergeron, Banque Nationale ;
• Laure Fouin, Osler, Hoskin & Harcourt ;
• Vincent Gautrais, Université de Montréal ;
• Marie-Chantal Leduc, BlockZero Innovations ;
• Alexandre Prince-Levasseur, KPMG ;
• Véronique Tremblay, Beneva ;
• Pascal Van Wynendaele, Desjardins.

Ces représentants de l’industrie s’ajoutent aux six membres qui siègent actuellement au CCIT. Ils sont nommés pour un mandat initial de deux ans reconductible. Le comité se réunit de quatre à six fois par année.

Le CCIT est un forum de discussion sur l’innovation technologique dans l’industrie des produits et services financiers. Il maintient une vigie sur ce sujet et aide l’AMF à repérer et analyser les enjeux qui y sont reliés.

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Créée quelques mois avant la pandémie, « la Station FinTech a pour mission d’agir comme catalyseur des initiatives favorisant le développement et le rayonnement de l’écosystème des technologies financières (fintech) et de ses entreprises émergentes ainsi que de l’innovation technologique de ses membres », rappelle le Plan budgétaire.

La Station FinTech, qui est logée à la Place Ville-Marie, à Montréal, donne à de jeunes entreprises de l’écosystème des technologies financières un accès à des espaces de travail adaptés à leur réalité, en plus de les mettre en relation avec un réseau de décideurs dans le but d’accélérer leur croissance. Elle accueille et accompagne présentement 28 fintechs, selon les répondants du ministère des Finances présents dans le huis clos budgétaire.

Ses espaces locatifs actuels approchant de leur pleine capacité, la Station, qui possède un bail de 10 ans auprès de la Place Ville-Marie, pourra éventuellement agrandir ses bureaux pour accueillir de 15 à 20 firmes supplémentaires.

Ce soutien annoncé permet à la Station FinTech de pérenniser sa mission, puisque le budget initial attribué lors de sa création était de cinq ans, explique un répondant du ministère.

Autres mesures en innovation

Le ministre des Finances est d’avis que le Québec peut augmenter sa productivité en améliorant sa performance en ce qui a trait à la recherche, à l’innovation et à la commercialisation, notamment par la création d’entreprises innovantes et par une accélération de leur développement.

Le financement attribué à la Station FinTech de Finance Montréal est l’un des exemples des efforts annoncés en ce sens. Ainsi, le gouvernement prévoit, dans le cadre du budget 2023-2024, des initiatives totalisant 272,7 millions de dollars sur cinq ans.

Ces sommes concernent diverses initiatives nouvelles ou en prolongement d’efforts amorcés précédemment. Parmi elles, citons la poursuite du déploiement de zones d’innovation, la bonification de bourses d’excellence, la favorisation de l’adoption de technologies et de pratiques émergentes au sein de la fonction publique, ainsi que la bonification des services d’accès aux données de recherche de l’Institut de la statistique du Québec.

Dans cette optique, le gouvernement a confirmé son souhait de poursuivre son soutien à la recherche sur les politiques publiques et les enjeux touchant les finances publiques et le développement économique.

Ainsi, dans le cadre du budget 2023-2024, le gouvernement a annoncé le renouvellement du soutien au Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations (CIRANO) et à l’Institut du Québec (IDQ), respectivement 6,3 M$ et 0,9 M$ sur trois ans.

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Voici quelques conseils inspirés de cette étude afin de réussir le virage :

• Obtenir l’adhésion des employés

Pour obtenir l’adhésion des employés, une condition essentielle à la réussite d’un projet de transformation numérique, les dirigeants doivent concevoir une stratégie claire et concise. Ils doivent se concentrer sur le retour sur investissement à long terme et la création d’un avantage concurrentiel durable, indique Plaid.

Elle cite l’exemple de Saul Van Beurden, chef de la technologie de Wells Fargo, qui supervise 40 000 personnes et un budget de 10 milliards de dollars. Le dirigeant décompose sa stratégie d’innovation en six éléments : Compétences, sécurité, stabilité, évolutivité, rapidité et satisfaction. Cette stratégie l’aide à faciliter l’adhésion des employés et à maintenir les efforts de transformation numérique en tête des priorités.

• Briser les silos entre les données

Lorsque les données se trouvent dans un système cloisonné, par exemple dans une application à laquelle personne en dehors d’un certain service n’a accès – elles ne peuvent pas être exploitées pour favoriser la transformation numérique, soulèvent les auteurs du livre blanc. Pour débloquer les silos, ils recommandent d’utiliser des plateformes qui permettent d’unifier les données provenant de sources disparates, afin d’en tirer des enseignements et de prendre des mesures. Ces plateformes peuvent être développées en interne ou confiées à un fournisseur externe.

• Établir des partenariats avec des fintechs

Certaines plateformes permettent aux institutions financières d’accéder rapidement à un écosystème ouvert de données financières afin de créer des applications et des services pour renouveler l’expérience client. Lorsque Goldman Sachs a décidé de faire évoluer son modèle d’affaires pour se transformer en banque de proximité, elle a choisi la solution de l’Apple Card. Cela lui a permis de gérer un portefeuille de créances clients en ayant recours à une technologique éprouvée, rapporte Plaid.

• Recruter les bons talents

Près de la moitié des institutions disent qu’il est difficile ou très difficile de trouver des talents en informatique. Selon un sondage du Centre des services financiers de Deloitte effectué en 2021, les secteurs dans lesquels les services financiers ont le plus de difficulté à embaucher sont l’intelligence artificielle et l’apprentissage machine pour 69 % des répondants, la cybersécurité (43 %) et l’analyse de données (40 %).

Selon Plaid, le développement d’une culture de l’innovation permet de recruter plus facilement. Pour créer cette culture, la fintech recommande de faire de l’innovation une priorité absolue et de la promouvoir constamment, que ce soit lors du recrutement, par des contenus pertinents ou par le biais des relations publiques.

Des incitatifs financiers peuvent également être mis en place. La First Republic Bank propose ainsi de rembourser les prêts étudiants de ses employés. Une autre solution est d’offrir un salaire compétitif qui rivalise avec ceux des entreprises comme Google et Amazon, illustre le livre blanc.

• Faciliter le parcours du client

L’analyse des données internes est utile pour repérer et éliminer les points de frictions pour les utilisateurs, indique Plaid. L’idée est de faciliter au maximum le parcours du client, à l’exemple de la banque numérique Chime, qui a réussi à réduire le temps nécessaire à l’ouverture d’un nouveau compte sur sa plateforme à 15 minutes, connaissant du même coup une croissance rapide. Plus l’expérience du client devient fluide, plus le retour sur investissement est important, souligne la fintech.

• Élaborer des solutions personnalisées

Les données clients permettent de créer des outils d’aide à la gestion des finances personnelles grâce à des renseignements détaillés sur la gestion de leur patrimoine ou sur le remboursement de leurs dettes. Erica, l’assistante financière virtuelle de Bank of America offre ainsi des informations personnalisées par l’intermédiaire de l’application mobile de la banque ainsi que des outils qui comprennent des alertes instantanées sur les dépenses, les soldes des comptes, la confirmation des remboursements, la surveillance des factures récurrentes et des rappels de factures.

RBC a pour sa part un assistant virtuel basé sur l’intelligence artificielle qui propose des idées, un budget, des possibilités d’épargne et un agent conversationnel (chatbot) de questions-réponses aux clients pour les aider à mieux gérer leurs finances.

• Suivre les indicateurs de performance

Selon Gartner, les initiatives de transformation numérique devraient suivre de 5 à 9 indicateurs clés (KPIs) simples. Ces indicateurs peuvent inclure par exemple le taux d’adoption d’un nouvel outil, la réduction du temps nécessaire pour ouvrir des comptes, les résultats de l’enquête sur l’expérience client et l’argent économisé. Par exemple, pour une institution qui lance un robot-conseiller, une mesure initiale pourrait être le taux d’adoption par les utilisateurs, qui évoluerait ensuite à la rétention et au temps passé sur l’application.

En conclusion, la transformation ne se fait pas en une seule étape. Elle nécessite, selon Plaid, de mettre en place un processus continu d’ajustement et de création de services pour mieux répondre aux besoins actuels et futurs des clients.

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Accès aux titres à revenu fixe

Les FNB de titres à revenu fixe constituent l’une des plus grandes innovations du secteur, selon Andres Rincon, Directeur, Stratégie de FNB et de produits dérivés sur actions, Valeurs mobilières TD. En effet, ces fonds permettent d’accéder à une variété de catégories de titres à revenus, comme les actions privilégiées, autrefois plus difficiles d’accès pour le conseiller moyen.

Par ailleurs, les FNB de titres à revenus offrent une liquidité en temps de crise dans le marché sous-jacent, comme ç’a été le cas en mars 2020 où il n’y avait pas d’acheteurs pour certaines catégories de titres à revenu fixe.

« Les FNB prennent quelque chose de difficile à négocier et le transforment en quelque chose de simple qui se négocie en une seule transaction. Au passage, ils offrent souvent une diversification instantanée et une exposition précise à une catégorie d’actifs », indique Mark Raes, directeur général et chef – Produits, BMO Gestion mondiale d’actifs.

« À mon avis, aucun humain ne devrait acheter une obligation. Ça n’a pas de sens de le faire »,  résume Patrick McEntyre, directeur général, Système électronique de négociation, Banque Nationale du Canada.

Par ailleurs, les FNB, comme le ZMBS (BMO Canadian MBS Index ETF), permettent aux investisseurs de négocier des titres difficiles d’accès, même pour les investisseurs institutionnels, comme les titres adossés à des créances hypothécaires canadiens, selon lui.

L’arrivée sur le marché des FNB d’obligations échelonnées ont également permis aux conseillers de déléguer la création de tels échelonnements pour leur client, a fait valoir Andres Rincon. « Combien de conseillers construisent des obligations échelonnées ces temps-ci? », s’interroge-t-il.

Le fait que les FNB répondent à un besoin des conseillers, de leurs clients et des investisseurs institutionnels est donc prometteur pour la croissance de ce secteur.

Meilleure couverture de change

La création par l’industrie canadienne des FNB du premier FNB offrant une couverture contre le risque de devise constitue une autre innovation importante. Actuellement, un investisseur canadien peut détenir des actions américaines par l’intermédiaire d’un FNB en dollars canadiens dans une version couverte ou une version non couverte, ou encore dans une version en dollars américains.

« Les FNB couverts contre les risques de change sont là depuis un moment. C’est une innovation récente et une autre l’est davantage : les fournisseurs qui offrent une série couverte et une série non couverte du même fonds. Ça laisse plus de choix », souligne Mark Raes.

Par exemple, les investisseurs institutionnels qui souhaitent couvrir uniquement la moitié de leur exposition contre les risques de devise peuvent se procurer simultanément un portefeuille d’actif couvert et son équivalent non couvert.

Pour ceux qui souhaitent exprimer leur perspective sur la direction du dollar canadien par rapport au dollar américain, il devient simple de le faire en passant de la version couverte d’un fonds à sa version non couverte ou vice-versa. « Ceci crée potentiellement une source d’alpha pour ceux qui ont une perspective de l’évolution d’une devise », affirme Mark Raes.

Comme l’indiquait un récent article de Finance et Investissement, la couverture contre le risque de change, qui se fait généralement de manière mensuelle, n’est pas parfaite et engendre un coût implicite non négligeable. On l’appelle l’effet résiduel de change, soit l’écart de performance engendré par le fait que la quantité de dollars américains couverts et la véritable exposition du fonds peuvent varier de façon importante entre les quatre semaines séparant les moments où un fonds rééquilibre sa couverture de devise.

En réponse à des besoins fiscaux

L’industrie des FNB a aussi innové afin de répondre à certains objectifs de clients, notamment de composé avec la fiscalité de leur placement. Prenons l’exemple du FINB BMO obligations à escompte (ZDB). Il a été conçu pour les investisseurs à la recherche d’un revenu fiscalement avantageux et qui veulent éviter les inconvénients des obligations à primes.

En effet, les obligations à primes détenues dans un compte non enregistré font que le client a un taux d’imposition élevé, car ses revenus d’intérêts sont pleinement imposés alors que sa perte en capital sur la valeur de l’obligation n’est qu’incluse à 50 % dans le revenu.

En 2013, une étude en expliquait d’ailleurs l’essence des inconvénients fiscaux.

« Avec ces FNB, vous n’avez pas ce coupon plus élevé qui est moins intéressant sur le plan fiscal », explique Mark Raes.

Les FNB de vente d’options d’achat couvertes d’actions ont leurs propres profils de risque financiers. Tout dépendant de la façon dont est mise en œuvre la stratégie de superposition d’options d’achat couvertes, le potentiel de hausse est moindre que l’exposition à l’ensemble du marché.

« Dans le cas des FNB BMO, nous vendons des options d’achat à court terme hors-jeu sur environ la moitié du portefeuille, ce qui permet une pleine participation jusqu’au prix d’exercice et une demi-participation au-dessus du prix d’exercice. Tout en restant exposée au risque de baisse si la valeur du portefeuille diminue, la baisse est potentiellement réduite, car le revenu de la prime payée par l’acheteur de l’option réduit l’effet d’une baisse potentielle de la valeur de l’actif sous-jacent », précise Mark Raes, en marge de l’événement.

Lors du panel, Mark Raes a mis de l’avant une subtilité fiscale découlant de ce type de FNB. D’abord, le revenu provenant de la prime est considéré comme du gain en capital et non du revenu d’intérêt, le premier étant généralement moins imposé que le second.

« Si le marché monte, vous pourriez constater une perte sur l’option d’achat que vous pouvez utiliser à des fins fiscales. Mais vous détenez les actions sous-jacentes qui ont pris de la valeur et vous pourriez ne pas réaliser le gain, selon la manière dont la perte sur l’option est couverte », dit-il.

Cela crée de petites réserves d’efficience fiscale en reconnaissant éventuellement plus de pertes que de gains, poursuit-il. « Les pertes potentielles sur les options éroderaient les gains en capital provenant des primes reçues, ce qui entraînerait un remboursement du capital sur les distributions versées. »

Croissance et variété sur le plan de l’ESG

L’appétit pour les FNB axés sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) reste relativement fort et l’innovation continuera sur ce plan.

Andres Rincon s’attend à ce qu’en 2022, l’actif sous gestion des FNB de type ESG double, comme ç’a été le cas en 2021. Il pense également que les manufacturiers continueront d’innover en créant d’autres FNB à zéro émission de CO₂.

Le marché des FNB de type ESG devrait prendre de la maturité sur différents plans. Historiquement, ce marché intéressait davantage les investisseurs institutionnels, qui représentaient les trois quarts du volume de négociation de ces FNB, selon Valeurs mobilières TD. Ces investisseurs sophistiqués utilisaient les FNB comme substituts à leur exposition au marché en général, par exemple en passant d’un FNB axé sur le S&P 500 à un FNB calquant le même indice, mais dans sa version ESG.

Sur le plan de l’utilisation des FNB de type ESG par les conseillers, il y a encore un rattrapage à faire, selon les panélistes, mais les choses changent.

« On voit de plus en plus de conseillers qui adoptent l’ESG. Chez TD par exemple, il y a des conseillers qui offrent des portefeuilles modèles 100 % ESG à leurs clients, note Andres Rincon. C’est intéressant. On ne va pas voir un client en lui disant qu’on a un ou deux produits ESG ici ou là, mais plutôt une offre complète en ESG. »

Selon Mark Raes, pour favoriser la transition des conseillers vers l’ESG, les manufacturiers ont un travail d’éducation à faire. De plus, il juge que la consolidation dans ce marché se poursuivra et que les organismes de réglementation surveilleront avec davantage d’attention la nomenclature des fonds d’investissement de ce secteur.

Appétit pour le revenu

L’industrie des FNB devrait continuer de répondre au besoin des clients d’obtenir des rendements élevés de leurs fonds. Il en existe une panoplie sur le marché, dont des FNB d’obligations à rendement élevé, des FNB d’actions de dividendes élevés ou des FNB de ventes d’options d’achats couvertes sur sociétés.

Les fonds à rendement accru (enhanced yield products) représentent une innovation sur ce plan. Certains d’entre eux utilisent l’effet de levier afin de générer un rendement supérieur. La nouveauté provient du fait que l’effet de levier est à l’intérieur du fonds plutôt qu’à l’extérieur, rapporte Patrick McEntyre. Ceci comporte quelques avantages pour les conseillers.

« Dans les produits à rendement accru, avec de l’effet de levier, on a la facilité d’avoir un gestionnaire externe à qui on délègue la stratégie. Ces produits sont assortis d’un taux d’intérêt beaucoup plus intéressant que le taux auquel un investisseur pourrait obtenir de son côté. De plus, les conseillers n’ont pas à gérer les appels de marges et les éléments liés à liquidités de ces produits », résume-t-il.

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Stéphane Rochon a pris les rênes de l’assureur de Saint-Hyacinthe en 2016, en relève à Richard Gagnon. Il occupait tout juste avant, le poste de vice-président Innovation de produits et développement de la distribution pour Munich Re. Il s’agissait d’un intermède entre deux passages chez Humania, où il avait assumé auparavant le rôle de vice-président, ventes et marketing.

Titulaire d’un baccalauréat en administration, spécialisation marketing et entrepreneurship de l’université Mc Gill, Stéphane Rochon a aussi complété un MBA spécialisé en commerce électronique de l’Université Laval.

Humania Assurance a rapidement mis en place un comité de transition composé de cadres supérieurs. « Le comité va assurer le relai pendant tout le processus de remplacement du PDG », confirme Isabel Portelance, vice-présidente, ressources humaines chez Humania, qui est partie prenante de ce comité.

Après 26 ans à œuvrer dans le secteur de l’assurance, Stéphane Rochon rejoint ainsi le domaine du divertissement. Évoquant une longue amitié avec Louis Morissette, il devient président du conseil et chef de la stratégie numérique du Groupe KO. L’entreprise est active dans l’industrie de la télévision, du cinéma, du Web ainsi que de l’édition, par l’entremise de différentes filiales.

« Je trippe énormément sur la chaîne de valeur moderne et les nouvelles façons de faire, et bien qu’on ait beaucoup fait chez Humania, ce mandat me permet d’utiliser ma passion d’une manière différente et d’explorer autre chose », explique Stéphane Rochon, qui devient également actionnaire du Groupe KO.

Rappelons que dans le cadre du plus récent Top des leaders de l’industrie financière, présenté par Finance et Investissement, Stéphane Rochon a été nommé finaliste dans la catégorie Assureurs de personnes et que le jury lui a accordé une mention spéciale pour ses réalisations en matière d’innovation.

Stéphane Rochon demeure en poste jusqu’au 21 mai. « Nous avons des rencontres régulières afin de nous assurer que toutes les taches soient comblées pour le 21. En même temps, on met en place certains plans, car on ne pense pas que la transition va être très longue ».

« Notre priorité a toujours été nos mutualistes, nos assurés et nos employés, ajoute Stéphane Rochon. À partir du 21 [mai], le comité de transition devient souverain et peut-être que le 21 ou dans les jours qui vont suivre, il y aura autre chose à dire. Mais on va s’adresser à nos employés en premier pour leur dire ».

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Implanter une telle culture se travaille. Lui-même propose huit astuces pour y parvenir.

1) Établir des objectifs clairs

Définissez des buts à atteindre et communiquez-les régulièrement à votre équipe. Faites-en sorte que vos objectifs soient clairs, mais pas non plus trop précis afin d’offrir assez de liberté à vos employés pour qu’ils puissent innover.

2) L’innovation, une exigence

Pour encourager l’innovation, vous pourriez la rajouter dans la description de poste de tous vos employés. Et lors des revues de performance, demandez à ceux-ci les changements qu’ils ont implantés. Ces derniers peuvent être aussi petits qu’une simple redécoration de bureau que majeurs. Mais montrez à vos employés que l’innovation vous tient à cœur.

3) Adieu bureaucratie inutile

La bureaucratie étouffe l’innovation, affirme Dominic Gagnon. En plus de créer des délais, elle décourage également vos équipes en mettant des barrières sur leur route. Éliminer tout ce que vous pouvez en matière de bureaucratie pour offrir davantage de liberté à votre main-d’œuvre.

4) Inspirez-vous des autres

Ne vous fermez pas aux autres. Il est toujours bon de s’inspirer des bons exemples dans votre industrie, mais également dans d’autres secteurs. Les solutions créatives peuvent s’appliquer à nombre de domaines, donc ouvrez votre horizon.

5) Comment faire mieux?

Voilà la question que devraient se poser vos employés. Au lieu d’être victime de la prochaine innovation, faites-en sorte que vos équipes cherchent ce qui manque à votre offre de service. Ne vous contentez surtout pas de ce que vous avez, amenez vos employés à toujours désirer plus.

6) La formation, un point clé

Investir dans la formation est loin d’être une perte de temps et d’argent. Cela permet à vos employés de s’habituer au changement, d’y être ouverts et surtout à toujours vouloir s’améliorer.

7) Échouer n’est pas mauvais

Innover c’est aussi prendre des risques et devoir affronter des échecs. Cela peut être effrayant, mais pour innover il faut aussi se tromper. Chaque échec est un apprentissage et permet de se développer à condition de bien le gérer.

Encouragez vos équipes à tester, les mauvaises idées seront écartées par la suite.

Faites attention toutefois, tolérer l’échec ne veut pas dire accepter l’incompétence. Ainsi, c’est bon d’explorer des idées risquées, mais pas d’accepter des compétences techniques médiocres.

8) Et n’oubliez pas la diversité

La diversité est l’une des clés de l’innovation. Allez chercher des personnes de différents horizons. Différents profils et différentes cultures amènent de nouvelles idées.

Ne négligez pas non plus les profils atypiques, ceux-ci peuvent être intéressants pour le développement de votre entreprise.

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