Cette école possède une approche unique qui permet de réaliser des avancées considérables. Plus qu’un simple accélérateur, elle transforme les entrepreneurs tant sur le plan personnel que professionnel. Ici, impossible de se cacher derrière de faux-semblants ; la vérité émerge naturellement.

Rassure-toi, si tu t’inscris à l’un de leurs programmes, tu ne seras pas confiné à écouter des cours théoriques monotones. L’école comprend que nous, entrepreneurs, avons besoin de bouger et que nous apprenons mieux dans des environnements dynamiques et diversifiés.

L’École d’Entrepreneurship de Beauce est un véritable laboratoire d’innovation pédagogique. Elle a développé une méthode d’enseignement révolutionnaire, appelée « E to E » (Entrepreneur to Entrepreneur), qui permet un transfert de connaissances et d’expériences d’entrepreneur à entrepreneur.

À l’école, les formateurs sont des entrepreneurs-entraineurs, tandis que les participants sont considérés comme des entrepreneurs-athlètes. L’expérience des uns sert de tremplin au succès des autres. Dans ce contexte, les entrepreneurs doivent apprendre à évoluer rapidement, en cultivant la performance, la résilience, et une vision constante du succès. L’objectif ? Les entraîner à devenir la meilleure version d’eux-mêmes !

Située à Saint-Georges, en Beauce, l’École d’Entrepreneurship de Beauce a été fondée en 2010 par Marc Dutil, un entrepreneur et leader d’affaires québécois respecté, connu notamment pour son rôle de président et chef de la direction de Canam Group.

Personnellement, j’ai eu l’occasion de suivre deux de leurs programmes courts : « Décider » et « Avancer ». Le réseau que j’y ai rencontré est exceptionnel ; entouré de 30 entrepreneurs aux entreprises variées, de 1 à plus de 700 employés, j’ai bénéficié d’un partage d’expériences inestimable. Ces programmes m’ont permis de grandir et de prendre conscience de nombreux aspects pour le bien de mon entreprise, m’épargnant ainsi des années d’apprentissage et m’aidant à progresser à grands pas.

Je t’invite à consulter leur site pour découvrir la liste des entrepreneurs qui ont suivi leurs programmes ; tu y reconnaîtras sûrement plusieurs grands noms.

Pour plus d’informations sur leurs programmes : https://eebeauce.com/calendrier/

Par Marie-Philippe Dostie, membre du conseil d’administration de l’ARSF

L’article À la recherche d’un accélérateur pour propulser ton entreprise ? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

La première consiste à s’entourer judicieusement, a indiqué le double médaillé d’or aux Jeux olympiques de Vancouver et de Sotchi, invité à partager son expérience avec les participants à Stratégies PME, un événement destiné à outiller les entrepreneurs, tenu à Montréal en novembre.

Pour réussir dans le sport comme en affaires, il est essentiel d’être bien entouré, a indiqué l’athlète. Lorsqu’il s’entraînait pour des compétitions, il n’y avait que 23 secondes pendant lesquelles il se retrouvait seul à travailler, pendant la descente. Le reste du temps, il était entouré d’experts tels que des kinésithérapeutes, des psychologues, des techniciens et des coachs sportifs formant une équipe multidisciplinaire cohérente. De la même manière, la réussite de votre pratique professionnelle dépend de la qualité des juristes, des fiscalistes, des adjoints dont vous vous entourez.

L’expérience de la défaite

Alexandre Bilodeau insiste sur le fait qu’il a perdu dix fois plus de compétitions qu’il n’en a gagnées. Cependant, c’est dans l’expérience de la défaite qu’il a trouvé les moments les plus formateurs. Là encore, il souligne l’importance d’avoir les bonnes personnes autour de soi, capables de vous soutenir et de vous guider à travers les hauts et les bas.

Pendant les compétitions, Alexandre Bilodeau devait composer avec des variables telles que la température, les juges et les blessures. Il a appris à lâcher prise sur ces éléments extérieurs et à se concentrer sur ce qu’il pouvait contrôler : sa technique, sa trajectoire et sa vitesse. Comme professionnel de l’investissement, les vents contraires qu’il affronte aujourd’hui sont d’une autre nature – chute des marchés, hausse des taux d’intérêt, inflation -, mais il continue à se concentrer sur ce qu’il maîtrise : la préparation et la connaissance des dossiers.

La veille de grandes compétitions, Alexandre Bilodeau n’arrivait pas à dormir. Son psychologue sportif lui a appris à contrôler de manière constructive le hamster qui trottait dans sa tête en se posant la question fondamentale de sa préparation. Avant chaque compétition, il relisait une liste de vérification et passait en revue l’un après l’autre chaque élément de sa préparation. Il a continué à appliquer cette discipline dans sa vie professionnelle, avant chaque transaction d’entreprise. Cette technique l’aide à gérer le stress et à mieux performer.

Chaque décision compte

Pour atteindre les sommets, « chaque jour, chaque entraînement, chaque décision compte », souligne le champion, qui ne manquait jamais un entrainement, beau temps mauvais temps. La constance dans l’effort, même dans des conditions difficiles, est comparable à un plan stratégique d’entreprise, qui permet de prendre un pas de recul, dit-il.

Après sa carrière sportive, Alexandre Bilodeau a opté pour la finance. Il a suivi des études supérieures en comptabilité à HEC Montréal et à l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia. La planification et la clarté de la trajectoire sont des éléments cruciaux pour réussir une transition de carrière, indique celui qui a travaillé chez KPMG avant de se joindre à Partenaires Walter Capital en 2019, et qui détient le titre de comptable professionnel agréé.

Le pouvoir du « pourquoi »

Qu’ont en commun les leaders d’exception ? Leur leadership trouve ses racines dans la clarté de la mission personnelle, le « why », dit le coach d’affaires Éric Archambault, se référant au modèle Golden Circle de Simon Sinek. « Cela représente la raison pour laquelle vous vous levez le matin, ce qui vous anime profondément. »

Un « pourquoi » bien défini bénéficie au développement des affaires, ajoute-t-il. « En comprenant profondément sa mission, un leader peut agir de manière proactive face aux événements, anticiper les occasions et les défis. Cela crée une dynamique positive au sein de l’entreprise, stimulant la croissance et l’innovation. »

Comment savoir si l’on est sur son « why » ? Le fait de se sentir à la bonne place au bon moment est un signe fort. La passion, les moments de création ou d’inspiration intense, ainsi que le fait de dire les bonnes choses au bon moment, sont également des indices révélateurs.

L’article Devenir un leader d’excellence est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Selon lui, toute entreprise, quelle que soit son industrie, doit embrasser la créativité pour survivre. Cette conviction a été renforcée par ses rencontres avec Daniel Lamarre, ancien PDG du Cirque du Soleil, et la lecture du livre qu’il a signé, L’équilibriste, où il soutient que la créativité est le fondement de la pérennité d’une entreprise.

Si Jacques Goulet met la barre haute, il sait que son entreprise ne part pas de zéro. « La Sun Life existe depuis 158 ans. On a démontré qu’on est capable de créer de nouvelles solutions adaptées aux besoins changeants de nos clients et de nos partenaires, a-t-il affirmé.

« Au cours de ces années, on a beaucoup évolué. On est devenu un leader en solutions d’assurance, de gestion d’actifs, de gestion de patrimoine et de santé. Avec un actif sous gestion de près de 1 400 milliards de dollars, cela fait de nous le plus gros gestionnaire d’actifs au monde basé au Canada », a-t-il ajouté.

La Sun life n’a toutefois pas le choix d’accélérer l’innovation, selon Jacques Goulet. « L’enjeu, c’est que les choses changent, et elles changent très vite. Les façons de faire du passé et même celles d’aujourd’hui ne seront pas adaptées aux changements du futur. C’est pourquoi la créativité est si importante. Je dis souvent à nos gens que la créativité d’aujourd’hui, c’est notre police d’assurance pour nos succès de demain. »

La créativité en action

Le président a donné des exemples d’innovation récentes de la Sun Life. L’une de ces initiatives concerne les personnes atteintes de diabète qui, une fois sur deux, se voyaient refuser de souscrire une police d’assurance vie auprès de la Sun Life. Jacques Goulet a demandé à ses équipes de trouver une solution à cette statistique désolante qui allait à l’encontre de la raison d’être de l’entreprise, soit d’aider ses clients à atteindre une sécurité financière durable et un mode de vie sain.

La Sun Life propose donc aujourd’hui une police d’assurance associée à un suivi médical spécialisé. La personne qui s’engage dans une démarche de santé est ainsi assurable. « Depuis 2012, on a investi plus de 46 millions de dollars dans la prévention et l’accès aux soins pour le diabète, a précisé Jacques Goulet. C’est une cause importante pour nous. Nous avons même créé la Clinique de prévention du diabète Sun Life en collaboration avec l’Institut de cardiologie de Montréal, et on en est très fier. »

Jacques Goulet est aussi déterminé à changer les règles de l’assurance vie en cas de suicide. Actuellement, si un assuré met fin à ses jours moins de 24 mois après avoir signé son contrat, l’assureur ne paie pas les indemnités, mais rembourse simplement les primes versées. Pour le dirigeant, cette règle qui veut prévenir les cas de fraude ne tient pas compte du contexte exceptionnel entourant certains cas de suicide.

Il a raconté un cas récent qui a été porté à son attention, celui d’une jeune femme qui a souscrit une police d’assurance vie alors que sa santé autant physique que mentale se portait bien. À la suite d’un accouchement, elle fait une dépression post-partum qui la mènera au suicide moins de 24 mois après la signature du contrat. Son conjoint, devenu seul responsable d’un jeune bébé et d’un garçon de quatre ans, n’a pas eu droit au soutien financier prévu à l’assurance vie.

« S’il y a un moment où ce jeune père de famille en avait besoin, c’est bien à ce moment-là. Dans un tel cas, c’est inacceptable pour moi qu’on se contente de rembourser les primes payées. On peut et on doit faire mieux », a affirmé Jacques Goulet qui travaille avec l’industrie pour assouplir la restriction en cas de suicide.

« L’industrie de l’assurance doit évoluer et se moderniser parce que les problèmes de santé mentale sont en forte hausse au pays », a-t-il rappelé.

Selon Jacques Goulet, la récente acquisition de Dialogue, une plateforme virtuelle de soins de santé et de bien-être, témoigne, elle aussi des progrès en matière d’innovation de la Sun Life. « Cette entreprise nous amène dans un domaine où on n’a jamais été présent, les soins de santé », a-t-il expliqué.

« Pour une entreprise mondiale comme la Sun Life qui est assujettie à une gouvernance très forte et complexe, il a fallu démontrer beaucoup de créativité [pour réussir cette transaction], a-t-il ajouté.

Développer une culture de la créativité

Pour Jacques Goulet, l’adoption de la créativité nécessite une transformation de la culture de l’entreprise, basée sur six principes :

• Un leadership fort et une communication claire : l’exemple doit venir d’en haut et la direction doit poser des gestes forts et concrets. Et faire connaître ses initiatives à tous.
• Impliquer tout le monde : la créativité, c’est la responsabilité de tous. Il faut « balayer large », conseille Jacques Goulet.
• Valoriser la diversité: elle est source d’innovation grâce au partage de pensées et d’idées par des personnes d’origine et d’expérience diverses.
• Prendre des risques : jouer la prudence, c’est ce qui est le plus risqué.
• Reconnaître que l’échec fait partie du processus : il faut instaurer un climat de confiance propice aux apprentissages et à l’erreur. L’échec fait partie du succès, selon le dirigeant.
• Se donner du temps : pour favoriser la créativité, il faut donner de l’espace et du temps aux équipes.

À ce chapitre, la Sun Life a proposé à ses employés de consacrer les vendredis après-midi à la recherche d’idées créatives. Une initiative qui donne des résultats. « Depuis le début de l’année, on a reçu plus de 300 idées de la part de nos employés », a souligné Jacques Goulet.

L’article La Sun Life : la créativité pour façonner l’avenir de l’assurance est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Une des principales qualités d’un leader est de savoir influencer ses troupes. Il doit avoir les capacités à motiver ses équipes en faisant appel aux ressorts de la confiance et de l’expertise plutôt qu’à un titre ronflant, affirme la coach de carrière et de leadership Caroline Castrillon dans Forbes.

Dirigeant inspiré = employés plus productifs

L’un des principaux avantages de cette approche est que les dirigeants qui savent inspirer et convaincre sont en général plus productifs que ceux qui donnent des ordres et qui veulent contrôler les autres. Et les employés inspirés sont quant à eux deux fois plus productifs que les employés satisfaits, selon une étude de Bain.

Pour acquérir de l’influence sans autorité, vous devez maîtriser plusieurs compétences particulières, indique la coach. D’abord, vous devez être habile à établir des relations interpersonnelles. La capacité à entrer rapidement en relation avec ses collègues constitue l’un des moyens les plus efficaces d’exercer une influence sans autorité, estime Caroline Castrillon.

Cette approche permet de tisser un lien de confiance unique avec les coéquipiers. Mis en confiance, ils collaboreront alors plus volontiers à l’atteinte des objectifs et seront moins tentés de vous mettre des bâtons dans les roues. Cette capacité à établir le contact est encore plus importante quand on doit gérer des équipes virtuelles sur plusieurs continents.

Pour être un leader, il faut également développer son intelligence émotionnelle. Cette compétence non technique permet d’influencer, de persuader et d’entrer en contact avec les autres. En vous montrant compatissant et bienveillant, deux qualités qui relèvent de l’intelligence émotionnelle et non de l’intellect pur et dur, vous stimulerez l’engagement des employés, ce qui vous aidera à renforcer la coopération au sein des équipes et à propulser leurs performances.

Expert dans son domaine

Un chef d’équipe doit pouvoir compter sur un groupe de personnes qui croient en lui pour mettre le ballon au fond du filet. Ces personnes peuvent offrir le soutien émotionnel nécessaire pour traverser une période difficile. Elles peuvent également jouer le rôle de conseillers pour vous appuyer ou d’ambassadeurs afin de rallier d’autres personnes au groupe.

Pour amener les gens à changer leur comportement, vous devez par ailleurs être considéré comme un expert dans votre secteur d’activité. Pour ce faire, offrez des conseils dans les domaines que vous maîtrisez. Repérez ce qui vous rend unique aux yeux de vos collègues et construisez votre marque personnelle sur ces caractéristiques.

Un autre point important, selon l’experte, est d’exprimer vos idées d’une manière qui incite les gens à se ranger derrière vous. Pour cela, il vous faut aller au-delà des recherches et des données indispensables pour étayer votre point de vue. Vous devez trouver une manière de mettre vos objectifs en mots afin d’en faire une histoire convaincante. « La narration crée un vocabulaire commun qui permet d’expliquer des concepts complexes afin de persuader les parties prenantes et d’obtenir leur adhésion », indique la spécialiste.

Vaincre les résistances

Enfin, vous devez vous attendre à rencontrer des résistances. En tant que leader, vous devez les accepter et reconnaître que vous ne pouvez pas tout contrôler. Cherchez à savoir d’où proviennent les résistances et à les comprendre. Vous pouvez alors tenter de résoudre le problème identifié ou en profiter pour mieux expliquer votre pensée.

Bâtir une réputation de dirigeant digne de confiance et axé sur les résultats prend du temps, rapporte Caroline Castrillon. La réputation forgée lors de cette expérience vous mènera peut-être plus loin que vous le pensez, en vous aidant à obtenir une position officielle d’autorité au sein de votre organisation.

L’article Exercer de l’influence sans occuper un rôle d’autorité est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Robert ­Dutton a passé une bonne partie de son enfance dans le commerce familial. La philosophie de service de ses parents, centrée sur l’assistance plutôt que sur la simple vente, a été un élément déterminant pour lui. Dans leur magasin, chaque individu était considéré comme une personne avant d’être un client. Ils croyaient fermement que pour transformer un individu en client, il fallait avant tout l’aider à devenir un client.

Le même principe s’applique aux services financiers, selon ­Robert ­Dutton. « ­Vos clients ne cherchent pas simplement à souscrire une assurance ou à investir dans un ­REER. Ce qu’ils veulent, c’est un minimum de tranquillité d’esprit et les moyens financiers de réaliser leurs rêves », a-t-il expliqué.

Toutefois, vendre le meilleur produit financier ne suffit pas pour répondre aux aspirations de ses clients, ­a-t-il ajouté. Ces derniers veulent être guidés dans la détermination de leurs besoins, et c’est là que le conseiller entre en jeu. Il a pour mission de les aider à prendre des décisions qui serviront au mieux leurs intérêts.

Or, selon lui, la capacité à guider quelqu’un dans la prise de décisions éclairées est l’essence même du leadership, que l’on gère une grande organisation, une petite équipe ou que l’on soit un planificateur financier qui travaille de façon autonome. Un bon conseiller, ­dit-il, a quelque chose d’un bon leader, même s’il ne dirige personne.

Des qualités essentielles

Robert ­Dutton définit le leadership non pas par le pouvoir ou l’autorité, mais par le service aux autres. Il fait la distinction entre les patrons qui se concentrent sur les objectifs et les résultats, et les leaders qui placent l’intérêt des personnes avant le leur.

Selon l’ancien dirigeant, la première qualité d’un leader est de voir le monde et les autres avec les yeux du cœur, comme l’a si bien chanté ­Gerry ­Boulet. Cette vision poétique met en lumière l’importance d’une compréhension profonde et empathique des besoins des clients. En effet, les clients ne se présentent pas seulement avec des besoins objectifs, mais également avec des émotions et des préoccupations pour l’avenir. Ainsi, pour mieux servir les clients, il est nécessaire de faire preuve d’humilité et d’écoute active. Cela signifie poser des questions pour clarifier leurs besoins, tout en étant attentif à leurs émotions et à ce qu’ils expriment réellement.

L’écoute demande du temps et donc de la patience, une autre composante essentielle du leadership. Si vous êtes bien informé sur vos produits, il est tentant de présenter rapidement un plan financier à un client en lui disant que c’est ce qu’il y a de mieux pour lui. Cependant, persuader demande plus d’efforts que de simplement donner des ordres. Les clients seront davantage satisfaits s’ils ont le sentiment d’avoir participé activement à l’élaboration de leur propre plan avec votre soutien. Cette approche favorise la cocréation du plan financier, renforçant ainsi l’engagement du client envers ­celui-ci.

Un bon leader consacre également du temps à l’entretien de ses relations avec les personnes qu’il mobilise. Contrairement aux patrons qui ne s’intéressent aux subordonnés que lorsqu’ils ont besoin d’eux, les leaders véritables portent un intérêt sincère aux individus, même lorsqu’ils n’ont rien à leur demander. Aujourd’hui, les employés sont davantage motivés par le cœur que par la tête, ce qui souligne l’importance de donner du sens à leurs actions. Dans le domaine des services financiers, un conseiller qui exerce un bon leadership prendra régulièrement des nouvelles de ses clients, même lorsqu’il n’y a pas de vente en jeu. Un simple appel pour s’enquérir de leur ­bien-être permet de créer une relation ­au-delà du simple statut de client.

Il est également crucial de cerner et de connaître ses propres valeurs en tant que leader. ­Celles-ci servent de boussole morale et éthique, donnant ainsi cohérence et direction à nos actions. Malheureusement, il arrive que nos paroles ne soient pas en accord avec nos actions, ce qui crée des contradictions. Il est donc essentiel d’être humble et lucide dans la définition de nos valeurs non négociables, celles qui doivent être respectées en toutes circonstances, même si cela implique un coût. Les valeurs jouent un rôle primordial lors des crises et des choix difficiles, car elles deviennent les seuls repères fiables. Il est donc nécessaire de réfléchir en toute sérénité à nos valeurs, car les crises et les décisions délicates ont tendance à nous pousser à négocier nos principes en fonction des circonstances, conseille ­Robert ­Dutton.

Ces qualités ne sont pas une recette pour le succès, mais un « chantier permanent » qui aide à naviguer dans un monde en constante évolution, ­a-t-il rappelé.

L’article Les quatre traits clés du leadership selon Robert Dutton est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est là qu’entre en scène le gestionnaire. Son rôle est primordial lorsqu’un conflit éclate entre deux employés sous sa supervision. En effet, parmi les travailleurs qui ont été témoins ou victimes de conflits, 53 % affirment qu’une telle situation a nui beaucoup ou assez au rendement des personnes impliquées, mais cette proportion s’élève à 68 % quand les gestionnaires ont tendance à ne rien faire, selon le sondage.

Par ailleurs, 24 % des travailleurs affirment que les conflits ont nui à leur rendement au travail et ce pourcentage augmente à 37 % lorsque les gestionnaires laissent faire. Alors, comment réagir si des membres de de votre équipe ont des frictions ? Voici des conseils pour prendre en mains rapidement la situation avant que le conflit ne s’envenime.

Prêtez une oreille attentive

Intervenez seulement si vous avez la légitimité de le faire, par exemple si vous êtes en position d’autorité sur les belligérants. Ne vous mêlez pas d’un conflit qui touche des employés sous la responsabilité d’un autre gestionnaire.

Commencez par demander à rencontrer en privé chacun des salariés en chicane. Écoutez-les séparément, puis invitez-les à exprimer leurs émotions relativement au conflit. N’hésitez pas à reformuler leurs propos et à leur demander de préciser certains aspects. Adoptez une posture impartiale et objective pour ne pas aggraver la situation. À la fin de l’entretien, demandez-leur de suggérer des solutions pour résoudre le conflit. Accordez-vous ensuite un temps de réflexion pour penser à la mise en place de mesures compatibles avec les propositions des deux parties.

Convoquez un entretien à trois

Réunissez ensuite les deux employés antagonistes pour mettre à plat la situation et envisager ensemble des solutions. Expliquez votre perception du conflit tel que vous l’avez compris tout en gardant une position de neutralité. Abordez également les conséquences sur l’équipe et l’impact sur la productivité.

Demandez à chacun des employés ce qu’il souhaiterait pour la suite des choses et ouvrez des négociations afin de repérer des mesures qui les satisferont tous les deux. N’oubliez pas de souligner les concessions et efforts nécessaires de part et d’autre.

Faites un test

Une fois que les employés se sont mis d’accord sur des propositions, proposez-leur de faire un test. Mettez les suggestions faites par les employés en application pendant une durée déterminée, qui peut aller de plusieurs jours à plusieurs semaines. S’ils ne parviennent pas à tomber d’accord sur des solutions, prenez vous-même les décisions qui vous semblent les plus adaptées. Argumentez vos choix en prenant garde à ne pas vous justifier et restez ferme en responsabilisant chaque partie. Si nécessaire, soyez présent lors des premières journées de la période de tests pour éviter les dérapages, puis effectuez un suivi régulier de la situation.

Dressez le bilan

Pendant la période de test, notez ce qui a fonctionné et ce qui a moins bien marché. Au bout de ce délai, convoquez les adversaires pour faire le point. Soulignez les efforts réalisés. Si le test n’est pas concluant, réfléchissez à d’autres solutions avec les deux parties, ou imposez la solution qui vous semble la plus pertinente pour ramener l’ordre, car un conflit se répercute sur le bien-être des autres collaborateurs, mais également sur la productivité de toute l’équipe. Il en résulte une perte de temps mais aussi d’argent.

L’article Gérer un conflit entre deux collaborateurs est apparu en premier sur Finance et Investissement.

« En tant qu’industrie, nous faisons un excellent travail pour enseigner les compétences techniques », a déclaré Chuck Grace, directeur du programme de leadership des professionnels de l’investissement à l’Ivey Business School de l’Université Western.

Toutefois, l’accent est moins accentué sur les compétences non techniques dont les conseillers auront besoin pour gérer un cabinet avec succès, a ajouté Chuck Grace, qui a pratiqué à titre de cadre en gestion de patrimoine avant de rejoindre l’Université Western.

Ces compétences sont pourtant nécessaires pour le recrutement, l’embauche, l’intégration et la gestion des employés. « Il y a un moment où vous ne pouvez plus le faire seul », a déclaré Chuck Grace.

Johnathan Nightingale, cofondateur de la société de formation en gestion Raw Signal Group, à Toronto, a indiqué pour sa part que le changement le plus important qu’une personne doit effectuer lorsqu’elle devient gestionnaire concerne son état d’esprit.

« Beaucoup de gens, lorsqu’ils passent d’un milieu de travail où ils sont seuls à [une équipe], pensent instinctivement que la partie gestion se trouve entre les mains de la firme à laquelle ils sont attachés », a-t-il évoqué, notant que beaucoup considèrent encore que leur travail principal consiste à assurer le service à la clientèle et le développement de leur pratique.

Mais ce n’est pas le cas.

« Dès que d’autres personnes font leur entrée au sein de votre organisation, votre travail a changé », a insisté Johnathan Nightingale. « Maintenant, votre travail consiste à rendre l’équipe efficace. Il faut vraiment que ce soit votre travail à plein temps, même si l’une des façons d’y parvenir est de continuer à faire du travail direct. »

Le fait de céder à la tentation de tout faire soi-même peut s’avérer néfaste, a-t-il mis en garde.

« Vous allez vous épuiser et signaler au reste de l’équipe qu’elle devrait passer des entretiens [pour trouver un autre emploi], en partie parce qu’elle sait qu’elle ne recevra pas la formation dont elle a besoin », a ajouté Johnathan Nightingale.

En effet, la formation est l’un des aspects les plus importants de la gestion d’un cabinet – et l’un de ceux qui posent le plus de problèmes à de nombreux conseillers.

« Souvent, les personnes très expérimentées oublient comment elles ont appris au départ ou elles oublient que certaines des choses qu’elles font par instinct ne sont pas intuitives », a indiquée pour sa part Melissa Nightingale, cofondatrice de Raw Signal Group.

Johnathan Nightingale abonde dans le même sens. « Beaucoup de patrons, lorsqu’ils embauchent quelqu’un pour la première fois, sont vraiment troublés et frustrés parce que leur employé ne trouve pas les choses évidentes », a-t-il dit. L’une des choses sur lesquelles nous donnons beaucoup de formation est donc d’être très clair sur les attentes, même si cela semble un peu irritant : « J’attends de vous que vous gériez environ tant de comptes ; j’attends de vous que vous répondiez aux courriels dans un délai de X heures ». Dans le pire des cas, la personne que vous avez engagée vous répondra : Oui, je le sais déjà. Ce qui est génial ! »

Chuck Grace et les Nightingales suggèrent aux conseillers d’envisager une formation formelle en gestion, comme des programmes structurés tels que ceux offerts par leurs organisations ou des cours en ligne.

« La pire chose à faire est d’essayer d’inventer au fur et à mesure », estime Melissa Nightingale. « La plupart des gens sont promus à la fin de la vingtaine, au début de la trentaine, et n’obtiennent pas leur première formation en gestion avant la quarantaine. Il y a donc un écart de 14 ans entre le premier moment de la promotion et la formation proprement dite, et vous pouvez causer beaucoup de dégâts à vous-même, à votre équipe et à votre organisation en une décennie à essayer de comprendre ce qu’il en est. »

La formation devrait trouver un écho favorable auprès des conseillers, car les compétences qui rendent les conseillers efficaces avec les clients sont également des compétences de leadership importantes : adaptabilité, quotient émotionnel élevé et capacité à avoir des conversations difficiles, a indiqué Chuck Grace.

« La première compétence transférable que nous voyons, en particulier pour les dirigeants hautement techniques, est qu’ils ont fait leurs preuves en matière d’apprentissage de choses complexes », a constaté Melissa Nightingale. « C’est un excellent point de départ pour comprendre comment gérer des équipes de personnes. »

Pour renforcer et étendre toute formation formelle, Chuck Grace recommande d’organiser des « cercles de pairs » avec des conseillers qui partagent vos objectifs – tout en soulevant quelques mises en garde.

« Il doit y avoir une structure et une facilitation. Vous pouvez faire appel à un tiers pour cela ou créer des règles au sein d’un groupe. Il ne faut pas que cela se transforme en une séance de pleurnichage », explique-t-il. Il suggère également aux conseillers de dissoudre le groupe ou de le recentrer une fois qu’il a atteint ses objectifs, par exemple lorsqu’il est parvenu à passer à une pratique rémunérée.

L’article Comment gérer une équipe de conseillers ? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Selon une étude de la banque CIBC, cela représente des avoirs personnels d’une valeur estimée de 1 000 milliards de dollars (G$) au Canada qui ont changé ou changeront de mains entre 2016 et 2026, dont 700 G$ d’actifs financiers. C’est énorme ! Alors, en tant que professionnels du domaine financier, est-ce que ces arguments vous convainquent de l’importance de bâtir des relations étroites avec les milléniaux ?

Si, auparavant, la compétition en services financiers se faisait entre les conseillers indépendants et les différentes institutions financières, aujourd’hui, en raison de l’évolution technologique, nous sommes tous confrontés à une génération qui préconise le « do it yourself ». Pour certains, cela signifie qu’il suffit de lire quelques livres de finance, regarder des vidéos YouTube, s’ouvrir un compte de Courtage à Escompte, se bâtir un portefeuille de FNB à l’aide de modèles à la « Couch Potato » et POUF : le tour est joué ! Les frais de gestion passent alors en moyenne de 2,25 % à moins de 0,25 %. Alors comment justifier l’écart de 2 % ou plus de frais de gestion ?

La réponse est fort simple en paroles, mais se corse dans la pratique, lorsque vient le moment d’attribuer de la valeur au conseil et à l’accompagnement financier. En réalité, la valeur que vous êtes en mesure d’apporter à vos clients à travers votre expertise et la somme de conseils à valeur ajoutée que vous leur donnerez au fil des années peut paraître anodine au moment de le faire, mais ce sont ces apports qui feront une énorme différence sur leur patrimoine ou planification financière dans 10, 20 ou même 30 ans.

Cela repose également sur le développement de votre leadership. Vous voulez donner le goût à vos clients de vous suivre, de travailler avec vous ? Alors, comme je le mentionnais dans le précédent billet Le Leadership… cet atout intangible qui distingue les conseillers à succès paru en octobre dernier, « ceux qui excellent dans notre métier ne sont pas nécessairement les plus éduqués ou les plus intelligents. Ceux qui tirent leur épingle du jeu maîtrisent l’art de la communication, comprennent les mécanismes derrière le leadership et utilisent le pouvoir de celui-ci à bon escient ».

Il faut donc être en mesure, dans vos communications, de pousser votre relation client au-delà du leadership transactionnel et de la vulgarisation. La société d’aujourd’hui préconise un leadership authentique et transformationnel. Ce type de leadership se divise en 4 dimensions qui vont accroitre votre pouvoir d’influence envers vos clients : votre charisme, l’inspiration, la stimulation intellectuelle et l’intelligence émotionnelle.

En matière d’intelligence émotionnelle, 3 composantes doivent être bien maitrisées. Tout d’abord il y a votre conscience de soi, donc connaitre vos propres états intérieurs, vos préférences et vos intuitions. Être en mesure de reconnaitre ses émotions et leurs effets sur vos rencontres clients. Dans ce contexte, il pourrait être pertinent d’effectuer une autoévaluation de ses forces et ses limites. Enfin, il y a la confiance en soi qui est extrêmement importante. Être sûr de sa valeur et de ses capacités est un atout indéniable dans notre domaine.

Par la suite il y a vos aptitudes sociales, le savoir persuader, le savoir communiquer pour envoyer des messages clairs et convaincants. Ajouter à cela le sens de la mobilisation pour faire passer vos clients à l’action et vous avez des attributs non négligeables lors vos rencontres.

En dernier lieu, en matière d’intelligence émotionnelle, il est impératif de savoir faire preuve d’empathie envers vos clients. Avoir conscience de leurs sentiments, de leurs points de vue et leur manifester un réel intérêt. Avoir une préoccupation de la qualité de son service, reconnaitre et satisfaire les besoins de vos clients vous aideront à vous démarquer et à développer des relations fortes et durables avec vos interlocuteurs pendant des années.

Finalement, il faut prendre conscience que dans notre domaine, nous exerçons un pouvoir d’influence envers nos clients. Alors, plusieurs façons de faire permettent d’accroitre cet état de fait de manière à gagner plus de clients. Ne négligez jamais de bonifier votre expertise. La génération des milléniaux est beaucoup plus éduquée que celle de ses prédécesseurs et en général, ils valorisent énormément l’éducation. Alors prenez le temps de vous spécialiser, allez chercher des expertises ou des titres spécifiques pour accroitre votre crédibilité. Suivez des formations pour accroitre votre sens politique en peaufinant vos aptitudes à négocier et à vous montrer persuasif. Ne négligez jamais votre charme et misez sur une personnalité agréable, une allure attirante et des façons d’agir plaisantes. Et enfin, démontrez de l’ardeur dans votre travail, soyez structuré et discipliné. Vous récolterez ainsi le fruit de tout ce que vous avez semé. En conclusion,  investissez en vous-même, et en votre image de marque !

L’article Comment bâtir des relations durables avec les milléniaux est apparu en premier sur Finance et Investissement.

L’année dernière, j’étais avec mon meilleur ami, une des personnes que j’adore le plus au monde, et je voyais que la pandémie, le confinement qui en découlait, l’atteignait. Je trouvais que l’enthousiasme que je connais en lui était en train de s’éteindre. Donc, j’ai lancé l’idée de rayer des choses sur notre « bucket list » – cette liste de choses et d’expériences que l’on veut faire avant de mourir qu’on coche les unes après les autres après les avoir réalisées.

Pour commencer, avions-nous une bucket list? Non. Ni lui ni moi avions pensé à faire une liste de ce genre. Nous savions qu’elles existaient, mais nous n’avions jamais pris temps d’y penser vraiment (c’est le genre de choses que l’on voit surtout dans les films ou dans Facebook! )

Comme la majorité des gens, je me rends compte maintenant…

Pourquoi une « bucket list »?

Plus j’avance dans la vie, plus je mature, plus je vis ma vie comme je veux me la raconter lors de mes vieux jours – à la blague, je dis souvent à mes clients « que veux-tu te dire lorsque tu auras 85 ans dans ta chaise berçante? »!

Dans presque toutes les sphères de notre vie nous planifions le résultat final :

• Lorsque nous bâtissons une maison, nous détaillons chaque pièce, jusqu’à l’emplacement des meubles, la couleur des murs, etc… avant la construction.
• Avant de partir en vacances, nous faisons nos recherches au sujet des endroits que nous désirons visiter ou des activités à faire. Donc nous construisons nos souvenirs avant même notre départ.

Pensez aux projets que vous entreprenez; vous avez probablement toujours en tête la fin, sauf pour ce qui est de notre vie.

Quels sont les souvenirs avez lesquels vous aimeriez repartir?

Transformer en « liste d’expériences que je veux vivre cette année »

Bien que j’adore l’idée de la bucket list, je l’ai transformée en « liste annuelle d’expérience à vivre » en lien avec mon thème de l’année.

Tous les ans, je donne un thème aux 365 jours qui s’en viennent, qui sera ma ligne directrice pour l’année. Par exemple, mon thème de 2021 était « Oser » (et boy que j’ai osé faire pleins de choses cette année-là!). Pour 2022, mon mot est « Connexion » (ce qui explique pourquoi j’offre des masterclass à tous les mois, ou presque, pour connecter avec les gens!)

Ensuite, je me fais une liste de 101 choses que je désire expérimenter en lien avec mon thème de l’année. Je vous entends déjà me dire « Wow Sara, 101 c’est beaucoup! ». En effet, c’est beaucoup, mais c’est le but! Dans 101 expériences, il y a en des petites, des moyennes et des grandes expériences.

La fameuse bucket list, nous y pensons seulement avec de grandes expériences : faire du parachute, aller en Polynésie française (mon rêve!)… Pour faire de grandes actions, on doit entrainer notre cerveau à oser de petites expériences.

Et vous, quel est le thème de votre année et quelles sont les 101 expériences que vous aimeriez vivre?

De 101 expériences à un leadership d’incarnation

Quel est le lien entre la bucket list, les 101 expériences pour l’année et votre pratique d’affaires?

La réponse : la modélisation.

Pour moi, un leader est une personne qui montre le chemin, qui ouvre la porte au monde des possibilités, qui incarne une réalité que j’aimerais réaliser dans ma propre vie.

Le leadership d’incarnation, c’est exactement ça. D’ouvrir la porte au monde des possibilités à nos clients. Mon leitmotiv « parce que tout est possible » est bien plus qu’un slogan marketing. C’est ma mission intrinsèque, c’est la différence que je veux faire dans le monde, c’est la trace que je veux laisser (car je trouve que nous nous limitons tellement dans la vie!)

Et pour y arriver, je ne peux pas dire « allez, tout est possible », je dois l’incarner! Je dois le faire pour en parler d’un espace viscéral, non cérébral. Être un leader, c’est modéliser le chemin et non pas dicter un chemin que nous n’avons jamais emprunté personnellement.

Le leadership d’incarnation, c’est :

• De prendre la décision de déplacer des rencontres avec mes clients afin de réaliser un rêve que j’avais de faire une retraite de 10 jours en silence. Et de voir mes clients heureux pour moi, ce qui, en revanche, les a amenés à se questionner quant aux rêves qu’ils aimeraient, eux aussi, réaliser.

• D’aller faire de l’escalade de glace puis de partager les leçons de courage, de peur, de lâcher-prise que j’ai apprises et de créer un moment d’introspection quant à leurs propres peurs, courage, lâcher-prise.

• De ne pas avoir de rencontres avant 10h00, car c’est mon moment en famille ou de lecture, ce qui leur démontre mes valeurs et les amène à se poser des questions quant à leurs propres valeurs.

Et ce qui est fascinant, c’est que maintenant mes clients n’ont pas de rencontres d’affaires avant 10h00 – ils prennent ce temps pour travailler leur pratique d’affaires, lire pour le plaisir de lire ou faire des choses signifiantes pour eux. Ils se lancent et, finalement, font un voyage ou réalisent une expérience qu’ils avaient sur la liste « un jour peut-être que… ».

On cherche souvent comment motiver, influencer, inspirer nos clients, nous cherchons les techniques, les tactiques, les stratégies. Mais la réalité est que tout commence par le leadership d’incarnation.

Quelle est l’idée derrière la liste de 101 expériences?

Premièrement, pour nous-mêmes. Pour se créer la vie que l’on veut se raconter lorsque nous aurons 85 ans et que nous serons dans nos chaises berçantes! Et retrouver notre propre enthousiasme.

Deuxièmement, pour nos clients. Pour démontrer le chemin, d’être une preuve vivante que c’est possible. Cela accroît leur loyauté de manière exponentielle, car nous sommes une référence de la réalisation de leurs projets, objectifs, désirs et aspirations.

Troisièmement, pour nos clients potentiels. Pour incarner la vraie transformation que nous offrons et se démarquer des autres professionnels qui font le même travail que nous et qui ne communiquent que de l’information.

Donc, mon invitation pour vous aujourd’hui…changer votre « to-do list » pour une « bucket list », c’est bon pour votre vie, c’est bon pour la vie de vos clients et c’est bon pour vos affaires.

Vous avez un rôle de leadership d’incarnation à jouer.

C’est toujours avec plaisir que je lis vos commentaires. Vous pouvez toujours me rejoindre ici et rester en contact via les médias sociaux : LinkedIn, Facebook, YouTube et maintenant Instagram.

L’article Et si on changeait notre « to-do list » pour une « bucket list »? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Lauréate du Prix Inspiration-Andrée-Corriveau décerné en 2021 par l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ), Angela D’Angelo occupe le poste de vice-présidente à la FBN depuis 2009.

En 2015, elle lance un programme de mentorat pour finissantes universitaires. « Il n’y a pas assez de femmes en gestion de patrimoine. Elles ont toutes les qualités pour réussir et pourtant elles pensent encore que le métier de conseiller consiste à vendre. Rien n’est plus faux », dit-elle.

Afin d’abattre ces préjugés, le programme met les finissantes en contact direct avec l’univers de la gestion de patrimoine.

« Plus de 150 finissantes de 41 universités canadiennes ont déjà participé au programme. Les mentorées sont accompagnées par des conseillères et conseillers d’expérience pendant neuf mois dans des activités importantes comme des rencontres avec des clients, des événements de réseautage, des discussions sur la confiance, la gestion de portefeuille, etc. Après avoir vu comment les choses se passent, environ 18 % des mentorées sont devenues conseillères en placement associées ou encore expertes en gestion de patrimoine à la FBN », signale la vice-présidente, développement et expérience client.

Et afin de donner un coup de pouce aux conseillères en placement qui voudraient devenir mères, Angela D’Angelo a lancé un second programme intitulé Faire la différence : Une approche centrée femmes. Ainsi, lorsqu’elles sont en congé de maternité, les conseillères en placement peuvent temporairement transférer leurs clientèles à certains de leurs collègues. Une fois le congé terminé, elles retrouvent leurs clientèles. « Pour moi, la plus grande mesure de succès de Faire la différence, c’est qu’aucune femme n’ait à choisir entre fonder une famille ou bâtir sa pratique … surtout en 2021! », souligne cette dirigeante de la FBN.

Par ailleurs, Angela D’Angelo est elle-même mentore. « J’ai mentoré plus de cinquante personnes au cours des douze dernières années. Il s’agit souvent de femmes ayant plusieurs années d’expérience et qui entreprennent une démarche de développement personnel », dit-elle.

Comment s’y prend-elle afin d’aider ces personnes à réaliser leur plein potentiel?

« Je leur offre mon temps, mon écoute et surtout accès à mon réseau. Je leur pose des questions, beaucoup de questions, qui leur permettent de trouver leurs propres réponses … et non pas les miennes! », explique la gagnante du Prix Inspiration-Andrée-Corriveau.

Mais ce n’est pas tout. « Le moyen le plus sûr de faire émerger le plein potentiel caché consiste à développer la confiance en soi. Dans ce contexte, il ne faut pas hésiter à faire des jeux de rôles. Il n’y a rien de plus efficace que de se pratiquer et de s’entendre dire ce qu’on vient de décider. C’est ici que la confiance prend tout son sens! », dit Angela D’Angelo.

Rappelons que le Prix Inspiration-Andrée-Corriveau vise à rendre hommage à la fondatrice de l’AFFQ, Andrée Corriveau. Il vise à récompenser « une Québécoise qui s’est distinguée par son engagement social et son parcours professionnel ». Les lauréates doivent œuvrer dans le monde de la finance depuis au moins cinq ans et avoir concrètement favorisé la place des femmes dans l’entreprise ou l’industrie.

Au cours des dernières années, ce prix a été décerné à Kathy Fazel, vice-présidente et conseillère en investissement chez RBC Gestion de patrimoine (2020); Geneviève Morin, alors présidente-directrice générale d’Anges Québec Capital (2019) et présidente-directrice générale de Fondaction depuis janvier 2020, Andrée-Lise Méthot fondatrice et associée directrice de Cycle Capital Management (2018) et Lucie Rousseau, coach exécutive pour Unix coaching (2017).

L’article Contribuer à réaliser le potentiel des autres est apparu en premier sur Finance et Investissement.