C’est ce qui ressort de l’épisode du balado McKinsey Talks Talent dans lequel trois dirigeants et experts en talent de chez McKinsey — Brooke Weddle, Bryan Hancock et Dana Maor — s’entretiennent avec la directrice éditoriale mondiale Lucia Rahilly.

Un changement d’état d’esprit et de contexte

Selon Dana Maor, la générosité en matière de leadership ne dépend pas de l’argent, mais de l’esprit. Il s’agit de partager les ressources les plus précieuses dont on dispose en tant que leader — temps, expérience et sagesse — pour favoriser une culture de collaboration, d’ouverture, d’autonomisation et de bienveillance.

D’après elle, la générosité est à la base de l’un des principaux changements de mentalité des dirigeants d’aujourd’hui, passant de la rareté ou du « je n’en ai pas assez » à une abondance de ressources.

Les enjeux du leadership aujourd’hui sont nombreux. Pour Dana Maor, être stratège et avoir les réponses ne suffit plus. Elle souligne qu’avec cinq générations sur le marché du travail, les besoins, les priorités et les sources de sens varient.

« La générosité devient beaucoup plus importante, dit-elle, parce que vous ne pouvez pas tout réaliser par vous-même. Vous ne pouvez y parvenir qu’en responsabilisant les autres et en leur donnant les outils, les occasions et la confiance dont ils ont besoin pour réussir. »

Brooke Weddle estime pour sa part qu’il y a des façons dont les organisations d’aujourd’hui reconnaissent la générosité, même si elles n’utilisent peut-être pas ce mot. La rétroaction constructive est une forme essentielle de générosité, illustre-t-elle.

Des obstacles à l’expression de la générosité

Certains obstacles peuvent freiner la générosité des dirigeants. Un état d’esprit de pénurie, la pression et le manque de temps constituent ainsi des obstacles.

Selon Brooke Weddle, être généreux, c’est donner ou faire plus que ce qui est attendu, ce qui amène cette question : « Qu’est-ce qui est attendu ? » Ainsi, il existe peut-être des attentes différentes en fonction du sexe du leader et de son style de leadership.

« Si une femme leader veut s’affirmer davantage que ce qui est attendu, cela pourrait l’empêcher de se présenter d’une manière qui serait perçue comme plus généreuse. Cela pourrait être la même chose pour les hommes, dont les propres attentes — ou les attentes à leur égard — exigent un certain comportement. Ils peuvent vouloir être à la hauteur de ce comportement, ou peut-être s’y opposer. »

Selon Bryan Hancock, la générosité peut aider à gérer la pression, car nombre de recherches en sciences sociales ont montré que donner apporte du bonheur.

« Si vous appliquez cela dans le contexte du travail où l’environnement est difficile, où les exigences pour l’entreprise sont élevées et croissantes et où les exigences en matière de temps sont élevées, cela peut rendre la journée de travail très épuisante », admet-il.

Cela dit, en créant le temps et l’espace pour être généreux, « c’est à la fois un avantage pour les personnes avec qui vous partagez votre temps, votre sagesse et vos pensées et pour vous en tant que leader ».

Par où commencer ?

Les personnes débutant leur carrière peuvent aussi être généreuses. Pour Dana Maor, il importe de prendre le temps de réfléchir sur soi-même en tant que leader.

« Faire une pause et se poser des questions est la façon la plus simple de commencer à cultiver la générosité. Choisir consciemment de le faire est une étape simple et pragmatique pour commencer à devenir plus généreux avec les autres. Et lorsque vous devenez plus généreux avec les autres, vous devenez également plus généreux avec vous-même. »

Brooke Weddle ajoute que le lien entre générosité envers soi-même et envers les autres est crucial.

« Les leaders atteignent un nouveau niveau de leadership, et de générosité dans le leadership, lorsqu’ils ont compris avant tout la façon de se diriger eux-mêmes. […] Lorsque cela se produit, et que vous pouvez comprendre vos propres déclencheurs en tant que leader, vous êtes alors en mesure de poser des questions de manière plus systématique, plus réfléchie et probablement plus souvent parce que vous avez cette conscience de soi. »

Différentes manières de la démontrer

La générosité peut se manifester de différentes manières. Selon Dana Maor c’est lorsque l’on identifie ce dont les gens autour de soi ont besoin à ce moment-là. Parfois cela signifie prendre une décision ou établir un processus efficace. Cela passe par un leadership introspectif, une écoute attentive de soi-même et des autres, pour répondre à leurs besoins.

Pour Brooke Weddle, être généreux peut s’exprimer différemment selon le contexte. Dans le cadre du développement, cela pourrait être un acte de parrainage. Pour donner du sens au travail, cela pourrait impliquer de réfléchir à comment un rôle peut apporter plus d’opportunités ou de sens.

« Nous devrions faire attention à ne pas dire que la générosité ne peut être démontrée que d’une seule manière. Elle peut être authentique à bien des égards, selon le contexte de l’interaction. »

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Le repreneuriat s’est imposé comme une solution clé pour éviter la disparition de nombreuses PME québécoises et canadiennes face à une vague de départs massifs à la retraite des baby-boomers. Cependant, cette transition ne se fait pas sans embûches. Les entreprises en transition doivent non seulement se moderniser et intégrer de nouveaux modèles d’affaires, mais aussi répondre aux attentes croissantes en matière de durabilité. C’est ici que les ODD interviennent, offrant un cadre structurant pour guider ces transformations. Intégrer des ODD tels que le travail décent et la croissance économique (ODD 8) ou l’innovation industrielle et infrastructurelle (ODD 9) peut non seulement aider à recentrer l’entreprise sur une croissance inclusive et durable, mais aussi attirer des investisseurs soucieux des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance).

En parallèle, la productivité des entreprises demeure un enjeu stratégique majeur pour les dirigeants québécois et canadiens. Face à la pénurie de main-d’œuvre, la pression concurrentielle mondiale, la prise de conscience de notre retard face aux autres économies et les attentes accrues des consommateurs en matière de responsabilité sociale et environnementale, les ODD offrent un cadre précieux pour transformer les organisations. Que ce soit par l’adoption de technologies avancées (ODD 9) ou par la réduction du gaspillage dans la chaîne d’approvisionnement (ODD 12), les entreprises peuvent non seulement améliorer leur efficacité opérationnelle, mais aussi renforcer leur compétitivité sur la scène internationale.

Je vous propose d’explorer comment les ODD peuvent servir de levier pour le repreneuriat et la productivité des entreprises, en offrant des pistes concrètes et durables aux défis actuels.

Le repreneuriat : transformer la durabilité en moteur d’innovation

• Le repreneuriat dans un contexte économique postpandémique

Le repreneuriat — c’est-à-dire la reprise d’entreprises existantes par de nouveaux dirigeants ou entrepreneurs — est devenu un enjeu clé dans le paysage économique actuel, notamment au Québec et au Canada. En 2025, avec le vieillissement démographique et la continuité des départs massifs à la retraite des baby-boomers, un nombre croissant d’entreprises seront à reprendre. Selon les estimations, des milliers de PME québécoises et canadiennes risquent de disparaître faute de repreneurs, ce qui pourrait entraîner des pertes économiques significatives.

Cependant, ces transitions présentent des défis : manque de préparation à la relève, modernisation nécessaire des modèles d’affaires, ou encore intégration des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance).

Dans ce contexte, les Objectifs de développement durable (ODD) offrent un cadre structurant pour guider ces reprises d’entreprises. Par exemple, intégrer l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) peut aider à recentrer l’entreprise sur une croissance inclusive et durable, tout en améliorant les conditions de travail des employés. De même, l’ODD 9 (Industrie, innovation et infrastructure) peut inspirer des investissements dans la modernisation technologique ou dans l’économie circulaire, permettant ainsi aux entreprises reprises de s’adapter aux exigences du marché tout en contribuant à un développement économique résilient.

Les entreprises reprises dans une perspective durable peuvent également répondre aux attentes croissantes des consommateurs qui privilégient des marques responsables. En 2025, les consommateurs sont de plus en plus attentifs à l’impact environnemental et social des entreprises qu’ils soutiennent. Ainsi, un repreneur qui intègre les ODD dans sa stratégie peut non seulement revitaliser l’entreprise, mais aussi renforcer son attractivité auprès des clients.

• Les ODD comme levier pour attirer des investisseurs

Les ODD peuvent également jouer un rôle clé pour attirer des investisseurs lors du repreneuriat. De plus en plus d’investisseurs institutionnels intègrent des critères ESG dans leurs décisions d’investissement. Une entreprise reprise avec une stratégie alignée sur les ODD aura donc plus de chances d’obtenir du financement pour sa transition ou son expansion.

Par exemple, un repreneur qui repositionne une entreprise manufacturière autour de l’économie circulaire (ODD 12) ou développe une stratégie ambitieuse de réduction des émissions carbone (ODD 13) pourra non seulement répondre aux attentes des investisseurs, mais aussi se différencier sur le marché. Des fonds d’investissement spécialisés dans les entreprises à impact social ou environnemental positif représentent une source croissante de capital pour les PME adoptant des pratiques durables.

De plus, les banques et institutions financières canadiennes sont elles-mêmes soumises à une pression accrue pour aligner leurs portefeuilles sur les objectifs climatiques et sociaux mondiaux. Cela signifie que les entreprises intégrant les ODD dans leur stratégie bénéficient d’un avantage compétitif lorsqu’elles cherchent à obtenir du financement ou à établir des partenariats stratégiques.

• Stimuler l’innovation sociale grâce au repreneuriat

Enfin, le repreneuriat offre une occasion unique d’intégrer l’innovation sociale dans les modèles d’affaires. En adoptant une approche centrée sur l’ODD 10 (Réduction des inégalités) ou l’ODD 11 (Villes et communautés durables), les nouveaux dirigeants peuvent transformer leur entreprise en acteur clé du développement local.

Par exemple, une entreprise reprise pourrait développer des partenariats avec des organisations communautaires pour favoriser l’emploi local ou réduire son empreinte écologique. Une autre pourrait investir dans des programmes de formation pour améliorer les compétences de ses employés tout en répondant aux besoins spécifiques de la communauté où elle opère.

L’innovation sociale peut également se traduire par la création de nouveaux produits ou services répondant à des défis sociaux ou environnementaux. Par exemple, un repreneur dans le secteur technologique pourrait développer des solutions numériques pour améliorer l’accès à l’éducation (ODD 4) ou à la santé (ODD 3). Ces initiatives permettent non seulement de générer un impact positif sur la société, mais aussi de renforcer la compétitivité et la résilience de l’entreprise.

La productivité des entreprises québécoises et canadiennes : Un enjeu stratégique

• Les ODD comme moteur de transformation organisationnelle

La productivité demeure un défi majeur pour les entreprises québécoises et canadiennes en 2025. Dans un contexte qui fut marqué par la pénurie de main-d’œuvre, la pression concurrentielle mondiale et récemment par une prise de conscience de notre retard évident face aux autres économies, il est impératif d’adopter des pratiques innovantes pour améliorer l’efficacité opérationnelle tout en respectant les impératifs environnementaux et sociaux.

Les ODD peuvent jouer un rôle clé dans cette transformation organisationnelle. Par exemple, l’ODD 9 (Industrie, innovation et infrastructure) encourage l’adoption de technologies avancées pour optimiser les processus industriels. Les entreprises qui investissent dans l’automatisation intelligente ou les infrastructures numériques peuvent non seulement réduire leurs coûts opérationnels, mais aussi améliorer leur capacité à répondre rapidement aux évolutions du marché.

De même, l’ODD 12 (Consommation et production responsables) peut inciter à réduire le gaspillage dans la chaîne d’approvisionnement, ce qui améliore non seulement la durabilité, mais aussi la rentabilité. En 2025, alors que certaines ressources naturelles deviennent plus rares et coûteuses (pêches ou encore le dossier forestier), les entreprises qui adoptent des pratiques circulaires — comme le recyclage ou la réutilisation des matériaux — peuvent réaliser des économies significatives tout en renforçant leur image auprès des parties prenantes.

• Répondre à la pénurie de main-d’œuvre grâce aux ODD

La pénurie de main-d’œuvre a été particulièrement aiguë au Québec et au Canada en raison du vieillissement démographique et de la concurrence pour attirer les talents qualifiés. Bien que le taux de chômage semble avoir une indication graduellement à la hausse, il n’en demeure pas moins que les entreprises doivent innover pour attirer et retenir leurs employés.

Les ODD offrent un cadre utile pour répondre à ce défi. Par exemple, l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) encourage les entreprises à proposer des conditions de travail équitables, inclusives et respectueuses de l’environnement. En offrant des avantages tels que des horaires flexibles, des politiques favorables à la conciliation travail-vie personnelle ou encore des programmes de formation continue, les entreprises peuvent améliorer leur attractivité auprès des travailleurs.

Par ailleurs, intégrer des pratiques favorisant la diversité et l’inclusion (ODD 10) peut non seulement élargir le bassin de talents disponibles, mais aussi renforcer l’engagement des employés actuels. Les études montrent que les équipes diversifiées sont souvent plus innovantes et performantes, ce qui constitue un atout majeur dans un environnement économique compétitif.

• Améliorer la compétitivité internationale grâce aux ODD

Enfin, à mesure que les marchés mondiaux adoptent des normes plus strictes en matière de durabilité, les entreprises québécoises et canadiennes doivent s’adapter pour rester compétitives. Les ODD offrent un cadre pour aligner leurs pratiques avec ces exigences internationales.

Par exemple, une entreprise qui adopte une stratégie ambitieuse en matière d’énergie renouvelable (ODD 7) ou de réduction des émissions (ODD 13) sera mieux positionnée pour accéder aux marchés européens ou asiatiques où ces critères sont devenus essentiels. De plus, ces initiatives permettent souvent d’accéder à des subventions gouvernementales ou à des incitatifs fiscaux qui réduisent le coût initial des investissements durables.

En outre, les entreprises qui intègrent les ODD dans leur stratégie peuvent mieux répondre aux attentes des clients internationaux qui privilégient de plus en plus les fournisseurs responsables sur le plan social et environnemental. Cela leur permet non seulement de préserver leurs parts de marché existantes, mais aussi d’en conquérir de nouvelles.

Conclusion : les ODD comme boussole stratégique

En 2025, les Objectifs de développement durable (ODD) se révèlent être une boussole stratégique efficace pour guider le développement économique au Québec et au Canada. Que ce soit dans le cadre du repreneuriat ou pour améliorer la productivité des entreprises, les ODD offrent un cadre structurant pour relever les défis économiques, sociaux et environnementaux auxquels sont confrontés les dirigeants.

Adopter une stratégie alignée sur les ODD permet non seulement d’attirer des investisseurs et de répondre aux attentes croissantes des consommateurs, mais aussi d’améliorer la résilience organisationnelle face aux crises futures. Dans un monde où la durabilité devient un impératif économique autant qu’éthique, intégrer les ODD n’est plus une option, mais une nécessité pour assurer la pérennité et la prospérité des entreprises québécoises et canadiennes.

En somme, 2025 risque fort d’influer davantage une transition vers un modèle économique où performance rime avec responsabilité — une occasion unique pour les dirigeants visionnaires prêts à adopter cette nouvelle boussole stratégique.

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Intégrez des micropauses

Faire de courtes pauses dans la journée peut transformer votre niveau d’énergie et votre concentration. Les recherches démontrent qu’une marche de cinq minutes, répétée plusieurs fois par jour, réduit non seulement le stress, mais abaisse aussi le taux de sucre dans le sang jusqu’à 50 %. Vous n’avez pas besoin d’aller loin : un tour dans la cuisine, le couloir ou autour de votre bureau suffit. Une astuce ? Remplacer les appels en visioconférence par des appels téléphoniques permet aux participants de bouger au lieu de rester rivés à leur écran.

Maîtrisez l’art de dire non

Dire « oui » à tout peut rapidement devenir un piège. Vous devez apprendre à refuser les demandes non essentielles pour protéger votre temps et vos priorités. Si dire non vous semble difficile, essayez l’approche du « oui, si », suggère Lisa Bodell. Par exemple : « Oui, si nous repoussons la date limite » ou « Oui, si je délègue une autre tâche ». Cette approche qui repose sur le compromis vous permet de poser des limites claires tout en restant ouvert au dialogue, et de préserver votre productivité et celle de votre équipe. Elle dissuade également vos collègues de penser qu’ils peuvent prendre librement de votre temps sans tenir compte de vos priorités.

Renforcez votre concentration

Les interruptions constantes tuent la créativité et la concentration. Réservez chaque semaine un moment sans distraction, durant lequel vous ne serez pas dérangé par des courriels ou des notifications. Mettez ce temps à profit pour vous consacrer à des réflexions profondes ou des projets complexes. Lisa Bodell affirme que consacrer une demi-journée hebdomadaire à ce type de travail a transformé son entreprise. « Personne n’a besoin d’inscrire de fausses réunions à son calendrier pour protéger son équipe, car c’est moi, en tant que patron, qui insiste pour qu’ils le fassent. Les membres de l’équipe se sentent plus engagés, plus productifs et éprouvent un réel sentiment d’accomplissement », dit la PDG.

Planifiez votre lendemain

Au lieu de démarrer la journée en courant après des objectifs, terminez-la en préparant celle du lendemain. Prenez quelques minutes pour revoir ce que vous avez accompli et identifiez deux priorités clés pour le lendemain. Vous pouvez par exemple passer en revue ce que vous avez accompli durant la journée, puis identifier deux priorités « principales » pour la journée suivante. Cette habitude vous permet de débuter votre journée avec une vision claire et ciblée, et d’être plus productif dès le matin, signale Lisa Bodell.

Respirez pour réduire le stress

Parmi les outils simples, mais puissants pour apaiser le stress, Lisa Bodell recommande la respiration en boîte (ou respiration carrée). Cette méthode consiste à inspirer sur quatre secondes, retenir sa respiration quatre secondes, expirer sur quatre secondes, puis la retenir à nouveau pendant 4 autres secondes. Répéter cet exercice quelques minutes aide à calmer l’esprit, améliorer la concentration et réduire la tension.

Adopter ces habitudes ne profite pas uniquement au bien-être individuel, mais transforme aussi l’atmosphère au travail, précise Lisa Bodell. En favorisant la concentration, la résilience et la clarté d’esprit, vous pouvez créer un environnement où la productivité et la santé mentale coexistent harmonieusement. Ces petits gestes peuvent prévenir l’épuisement professionnel tout en renforçant l’équilibre et l’énergie dans vos équipes, car en fin de compte, un boss moins stressant engendre une équipe plus motivée et une entreprise plus performante.

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Cette école possède une approche unique qui permet de réaliser des avancées considérables. Plus qu’un simple accélérateur, elle transforme les entrepreneurs tant sur le plan personnel que professionnel. Ici, impossible de se cacher derrière de faux-semblants ; la vérité émerge naturellement.

Rassure-toi, si tu t’inscris à l’un de leurs programmes, tu ne seras pas confiné à écouter des cours théoriques monotones. L’école comprend que nous, entrepreneurs, avons besoin de bouger et que nous apprenons mieux dans des environnements dynamiques et diversifiés.

L’École d’Entrepreneurship de Beauce est un véritable laboratoire d’innovation pédagogique. Elle a développé une méthode d’enseignement révolutionnaire, appelée « E to E » (Entrepreneur to Entrepreneur), qui permet un transfert de connaissances et d’expériences d’entrepreneur à entrepreneur.

À l’école, les formateurs sont des entrepreneurs-entraineurs, tandis que les participants sont considérés comme des entrepreneurs-athlètes. L’expérience des uns sert de tremplin au succès des autres. Dans ce contexte, les entrepreneurs doivent apprendre à évoluer rapidement, en cultivant la performance, la résilience, et une vision constante du succès. L’objectif ? Les entraîner à devenir la meilleure version d’eux-mêmes !

Située à Saint-Georges, en Beauce, l’École d’Entrepreneurship de Beauce a été fondée en 2010 par Marc Dutil, un entrepreneur et leader d’affaires québécois respecté, connu notamment pour son rôle de président et chef de la direction de Canam Group.

Personnellement, j’ai eu l’occasion de suivre deux de leurs programmes courts : « Décider » et « Avancer ». Le réseau que j’y ai rencontré est exceptionnel ; entouré de 30 entrepreneurs aux entreprises variées, de 1 à plus de 700 employés, j’ai bénéficié d’un partage d’expériences inestimable. Ces programmes m’ont permis de grandir et de prendre conscience de nombreux aspects pour le bien de mon entreprise, m’épargnant ainsi des années d’apprentissage et m’aidant à progresser à grands pas.

Je t’invite à consulter leur site pour découvrir la liste des entrepreneurs qui ont suivi leurs programmes ; tu y reconnaîtras sûrement plusieurs grands noms.

Pour plus d’informations sur leurs programmes : https://eebeauce.com/calendrier/

Par Marie-Philippe Dostie, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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La première consiste à s’entourer judicieusement, a indiqué le double médaillé d’or aux Jeux olympiques de Vancouver et de Sotchi, invité à partager son expérience avec les participants à Stratégies PME, un événement destiné à outiller les entrepreneurs, tenu à Montréal en novembre.

Pour réussir dans le sport comme en affaires, il est essentiel d’être bien entouré, a indiqué l’athlète. Lorsqu’il s’entraînait pour des compétitions, il n’y avait que 23 secondes pendant lesquelles il se retrouvait seul à travailler, pendant la descente. Le reste du temps, il était entouré d’experts tels que des kinésithérapeutes, des psychologues, des techniciens et des coachs sportifs formant une équipe multidisciplinaire cohérente. De la même manière, la réussite de votre pratique professionnelle dépend de la qualité des juristes, des fiscalistes, des adjoints dont vous vous entourez.

L’expérience de la défaite

Alexandre Bilodeau insiste sur le fait qu’il a perdu dix fois plus de compétitions qu’il n’en a gagnées. Cependant, c’est dans l’expérience de la défaite qu’il a trouvé les moments les plus formateurs. Là encore, il souligne l’importance d’avoir les bonnes personnes autour de soi, capables de vous soutenir et de vous guider à travers les hauts et les bas.

Pendant les compétitions, Alexandre Bilodeau devait composer avec des variables telles que la température, les juges et les blessures. Il a appris à lâcher prise sur ces éléments extérieurs et à se concentrer sur ce qu’il pouvait contrôler : sa technique, sa trajectoire et sa vitesse. Comme professionnel de l’investissement, les vents contraires qu’il affronte aujourd’hui sont d’une autre nature – chute des marchés, hausse des taux d’intérêt, inflation -, mais il continue à se concentrer sur ce qu’il maîtrise : la préparation et la connaissance des dossiers.

La veille de grandes compétitions, Alexandre Bilodeau n’arrivait pas à dormir. Son psychologue sportif lui a appris à contrôler de manière constructive le hamster qui trottait dans sa tête en se posant la question fondamentale de sa préparation. Avant chaque compétition, il relisait une liste de vérification et passait en revue l’un après l’autre chaque élément de sa préparation. Il a continué à appliquer cette discipline dans sa vie professionnelle, avant chaque transaction d’entreprise. Cette technique l’aide à gérer le stress et à mieux performer.

Chaque décision compte

Pour atteindre les sommets, « chaque jour, chaque entraînement, chaque décision compte », souligne le champion, qui ne manquait jamais un entrainement, beau temps mauvais temps. La constance dans l’effort, même dans des conditions difficiles, est comparable à un plan stratégique d’entreprise, qui permet de prendre un pas de recul, dit-il.

Après sa carrière sportive, Alexandre Bilodeau a opté pour la finance. Il a suivi des études supérieures en comptabilité à HEC Montréal et à l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia. La planification et la clarté de la trajectoire sont des éléments cruciaux pour réussir une transition de carrière, indique celui qui a travaillé chez KPMG avant de se joindre à Partenaires Walter Capital en 2019, et qui détient le titre de comptable professionnel agréé.

Le pouvoir du « pourquoi »

Qu’ont en commun les leaders d’exception ? Leur leadership trouve ses racines dans la clarté de la mission personnelle, le « why », dit le coach d’affaires Éric Archambault, se référant au modèle Golden Circle de Simon Sinek. « Cela représente la raison pour laquelle vous vous levez le matin, ce qui vous anime profondément. »

Un « pourquoi » bien défini bénéficie au développement des affaires, ajoute-t-il. « En comprenant profondément sa mission, un leader peut agir de manière proactive face aux événements, anticiper les occasions et les défis. Cela crée une dynamique positive au sein de l’entreprise, stimulant la croissance et l’innovation. »

Comment savoir si l’on est sur son « why » ? Le fait de se sentir à la bonne place au bon moment est un signe fort. La passion, les moments de création ou d’inspiration intense, ainsi que le fait de dire les bonnes choses au bon moment, sont également des indices révélateurs.

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Selon lui, toute entreprise, quelle que soit son industrie, doit embrasser la créativité pour survivre. Cette conviction a été renforcée par ses rencontres avec Daniel Lamarre, ancien PDG du Cirque du Soleil, et la lecture du livre qu’il a signé, L’équilibriste, où il soutient que la créativité est le fondement de la pérennité d’une entreprise.

Si Jacques Goulet met la barre haute, il sait que son entreprise ne part pas de zéro. « La Sun Life existe depuis 158 ans. On a démontré qu’on est capable de créer de nouvelles solutions adaptées aux besoins changeants de nos clients et de nos partenaires, a-t-il affirmé.

« Au cours de ces années, on a beaucoup évolué. On est devenu un leader en solutions d’assurance, de gestion d’actifs, de gestion de patrimoine et de santé. Avec un actif sous gestion de près de 1 400 milliards de dollars, cela fait de nous le plus gros gestionnaire d’actifs au monde basé au Canada », a-t-il ajouté.

La Sun life n’a toutefois pas le choix d’accélérer l’innovation, selon Jacques Goulet. « L’enjeu, c’est que les choses changent, et elles changent très vite. Les façons de faire du passé et même celles d’aujourd’hui ne seront pas adaptées aux changements du futur. C’est pourquoi la créativité est si importante. Je dis souvent à nos gens que la créativité d’aujourd’hui, c’est notre police d’assurance pour nos succès de demain. »

La créativité en action

Le président a donné des exemples d’innovation récentes de la Sun Life. L’une de ces initiatives concerne les personnes atteintes de diabète qui, une fois sur deux, se voyaient refuser de souscrire une police d’assurance vie auprès de la Sun Life. Jacques Goulet a demandé à ses équipes de trouver une solution à cette statistique désolante qui allait à l’encontre de la raison d’être de l’entreprise, soit d’aider ses clients à atteindre une sécurité financière durable et un mode de vie sain.

La Sun Life propose donc aujourd’hui une police d’assurance associée à un suivi médical spécialisé. La personne qui s’engage dans une démarche de santé est ainsi assurable. « Depuis 2012, on a investi plus de 46 millions de dollars dans la prévention et l’accès aux soins pour le diabète, a précisé Jacques Goulet. C’est une cause importante pour nous. Nous avons même créé la Clinique de prévention du diabète Sun Life en collaboration avec l’Institut de cardiologie de Montréal, et on en est très fier. »

Jacques Goulet est aussi déterminé à changer les règles de l’assurance vie en cas de suicide. Actuellement, si un assuré met fin à ses jours moins de 24 mois après avoir signé son contrat, l’assureur ne paie pas les indemnités, mais rembourse simplement les primes versées. Pour le dirigeant, cette règle qui veut prévenir les cas de fraude ne tient pas compte du contexte exceptionnel entourant certains cas de suicide.

Il a raconté un cas récent qui a été porté à son attention, celui d’une jeune femme qui a souscrit une police d’assurance vie alors que sa santé autant physique que mentale se portait bien. À la suite d’un accouchement, elle fait une dépression post-partum qui la mènera au suicide moins de 24 mois après la signature du contrat. Son conjoint, devenu seul responsable d’un jeune bébé et d’un garçon de quatre ans, n’a pas eu droit au soutien financier prévu à l’assurance vie.

« S’il y a un moment où ce jeune père de famille en avait besoin, c’est bien à ce moment-là. Dans un tel cas, c’est inacceptable pour moi qu’on se contente de rembourser les primes payées. On peut et on doit faire mieux », a affirmé Jacques Goulet qui travaille avec l’industrie pour assouplir la restriction en cas de suicide.

« L’industrie de l’assurance doit évoluer et se moderniser parce que les problèmes de santé mentale sont en forte hausse au pays », a-t-il rappelé.

Selon Jacques Goulet, la récente acquisition de Dialogue, une plateforme virtuelle de soins de santé et de bien-être, témoigne, elle aussi des progrès en matière d’innovation de la Sun Life. « Cette entreprise nous amène dans un domaine où on n’a jamais été présent, les soins de santé », a-t-il expliqué.

« Pour une entreprise mondiale comme la Sun Life qui est assujettie à une gouvernance très forte et complexe, il a fallu démontrer beaucoup de créativité [pour réussir cette transaction], a-t-il ajouté.

Développer une culture de la créativité

Pour Jacques Goulet, l’adoption de la créativité nécessite une transformation de la culture de l’entreprise, basée sur six principes :

• Un leadership fort et une communication claire : l’exemple doit venir d’en haut et la direction doit poser des gestes forts et concrets. Et faire connaître ses initiatives à tous.
• Impliquer tout le monde : la créativité, c’est la responsabilité de tous. Il faut « balayer large », conseille Jacques Goulet.
• Valoriser la diversité: elle est source d’innovation grâce au partage de pensées et d’idées par des personnes d’origine et d’expérience diverses.
• Prendre des risques : jouer la prudence, c’est ce qui est le plus risqué.
• Reconnaître que l’échec fait partie du processus : il faut instaurer un climat de confiance propice aux apprentissages et à l’erreur. L’échec fait partie du succès, selon le dirigeant.
• Se donner du temps : pour favoriser la créativité, il faut donner de l’espace et du temps aux équipes.

À ce chapitre, la Sun Life a proposé à ses employés de consacrer les vendredis après-midi à la recherche d’idées créatives. Une initiative qui donne des résultats. « Depuis le début de l’année, on a reçu plus de 300 idées de la part de nos employés », a souligné Jacques Goulet.

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Une des principales qualités d’un leader est de savoir influencer ses troupes. Il doit avoir les capacités à motiver ses équipes en faisant appel aux ressorts de la confiance et de l’expertise plutôt qu’à un titre ronflant, affirme la coach de carrière et de leadership Caroline Castrillon dans Forbes.

Dirigeant inspiré = employés plus productifs

L’un des principaux avantages de cette approche est que les dirigeants qui savent inspirer et convaincre sont en général plus productifs que ceux qui donnent des ordres et qui veulent contrôler les autres. Et les employés inspirés sont quant à eux deux fois plus productifs que les employés satisfaits, selon une étude de Bain.

Pour acquérir de l’influence sans autorité, vous devez maîtriser plusieurs compétences particulières, indique la coach. D’abord, vous devez être habile à établir des relations interpersonnelles. La capacité à entrer rapidement en relation avec ses collègues constitue l’un des moyens les plus efficaces d’exercer une influence sans autorité, estime Caroline Castrillon.

Cette approche permet de tisser un lien de confiance unique avec les coéquipiers. Mis en confiance, ils collaboreront alors plus volontiers à l’atteinte des objectifs et seront moins tentés de vous mettre des bâtons dans les roues. Cette capacité à établir le contact est encore plus importante quand on doit gérer des équipes virtuelles sur plusieurs continents.

Pour être un leader, il faut également développer son intelligence émotionnelle. Cette compétence non technique permet d’influencer, de persuader et d’entrer en contact avec les autres. En vous montrant compatissant et bienveillant, deux qualités qui relèvent de l’intelligence émotionnelle et non de l’intellect pur et dur, vous stimulerez l’engagement des employés, ce qui vous aidera à renforcer la coopération au sein des équipes et à propulser leurs performances.

Expert dans son domaine

Un chef d’équipe doit pouvoir compter sur un groupe de personnes qui croient en lui pour mettre le ballon au fond du filet. Ces personnes peuvent offrir le soutien émotionnel nécessaire pour traverser une période difficile. Elles peuvent également jouer le rôle de conseillers pour vous appuyer ou d’ambassadeurs afin de rallier d’autres personnes au groupe.

Pour amener les gens à changer leur comportement, vous devez par ailleurs être considéré comme un expert dans votre secteur d’activité. Pour ce faire, offrez des conseils dans les domaines que vous maîtrisez. Repérez ce qui vous rend unique aux yeux de vos collègues et construisez votre marque personnelle sur ces caractéristiques.

Un autre point important, selon l’experte, est d’exprimer vos idées d’une manière qui incite les gens à se ranger derrière vous. Pour cela, il vous faut aller au-delà des recherches et des données indispensables pour étayer votre point de vue. Vous devez trouver une manière de mettre vos objectifs en mots afin d’en faire une histoire convaincante. « La narration crée un vocabulaire commun qui permet d’expliquer des concepts complexes afin de persuader les parties prenantes et d’obtenir leur adhésion », indique la spécialiste.

Vaincre les résistances

Enfin, vous devez vous attendre à rencontrer des résistances. En tant que leader, vous devez les accepter et reconnaître que vous ne pouvez pas tout contrôler. Cherchez à savoir d’où proviennent les résistances et à les comprendre. Vous pouvez alors tenter de résoudre le problème identifié ou en profiter pour mieux expliquer votre pensée.

Bâtir une réputation de dirigeant digne de confiance et axé sur les résultats prend du temps, rapporte Caroline Castrillon. La réputation forgée lors de cette expérience vous mènera peut-être plus loin que vous le pensez, en vous aidant à obtenir une position officielle d’autorité au sein de votre organisation.

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Robert ­Dutton a passé une bonne partie de son enfance dans le commerce familial. La philosophie de service de ses parents, centrée sur l’assistance plutôt que sur la simple vente, a été un élément déterminant pour lui. Dans leur magasin, chaque individu était considéré comme une personne avant d’être un client. Ils croyaient fermement que pour transformer un individu en client, il fallait avant tout l’aider à devenir un client.

Le même principe s’applique aux services financiers, selon ­Robert ­Dutton. « ­Vos clients ne cherchent pas simplement à souscrire une assurance ou à investir dans un ­REER. Ce qu’ils veulent, c’est un minimum de tranquillité d’esprit et les moyens financiers de réaliser leurs rêves », a-t-il expliqué.

Toutefois, vendre le meilleur produit financier ne suffit pas pour répondre aux aspirations de ses clients, ­a-t-il ajouté. Ces derniers veulent être guidés dans la détermination de leurs besoins, et c’est là que le conseiller entre en jeu. Il a pour mission de les aider à prendre des décisions qui serviront au mieux leurs intérêts.

Or, selon lui, la capacité à guider quelqu’un dans la prise de décisions éclairées est l’essence même du leadership, que l’on gère une grande organisation, une petite équipe ou que l’on soit un planificateur financier qui travaille de façon autonome. Un bon conseiller, ­dit-il, a quelque chose d’un bon leader, même s’il ne dirige personne.

Des qualités essentielles

Robert ­Dutton définit le leadership non pas par le pouvoir ou l’autorité, mais par le service aux autres. Il fait la distinction entre les patrons qui se concentrent sur les objectifs et les résultats, et les leaders qui placent l’intérêt des personnes avant le leur.

Selon l’ancien dirigeant, la première qualité d’un leader est de voir le monde et les autres avec les yeux du cœur, comme l’a si bien chanté ­Gerry ­Boulet. Cette vision poétique met en lumière l’importance d’une compréhension profonde et empathique des besoins des clients. En effet, les clients ne se présentent pas seulement avec des besoins objectifs, mais également avec des émotions et des préoccupations pour l’avenir. Ainsi, pour mieux servir les clients, il est nécessaire de faire preuve d’humilité et d’écoute active. Cela signifie poser des questions pour clarifier leurs besoins, tout en étant attentif à leurs émotions et à ce qu’ils expriment réellement.

L’écoute demande du temps et donc de la patience, une autre composante essentielle du leadership. Si vous êtes bien informé sur vos produits, il est tentant de présenter rapidement un plan financier à un client en lui disant que c’est ce qu’il y a de mieux pour lui. Cependant, persuader demande plus d’efforts que de simplement donner des ordres. Les clients seront davantage satisfaits s’ils ont le sentiment d’avoir participé activement à l’élaboration de leur propre plan avec votre soutien. Cette approche favorise la cocréation du plan financier, renforçant ainsi l’engagement du client envers ­celui-ci.

Un bon leader consacre également du temps à l’entretien de ses relations avec les personnes qu’il mobilise. Contrairement aux patrons qui ne s’intéressent aux subordonnés que lorsqu’ils ont besoin d’eux, les leaders véritables portent un intérêt sincère aux individus, même lorsqu’ils n’ont rien à leur demander. Aujourd’hui, les employés sont davantage motivés par le cœur que par la tête, ce qui souligne l’importance de donner du sens à leurs actions. Dans le domaine des services financiers, un conseiller qui exerce un bon leadership prendra régulièrement des nouvelles de ses clients, même lorsqu’il n’y a pas de vente en jeu. Un simple appel pour s’enquérir de leur ­bien-être permet de créer une relation ­au-delà du simple statut de client.

Il est également crucial de cerner et de connaître ses propres valeurs en tant que leader. ­Celles-ci servent de boussole morale et éthique, donnant ainsi cohérence et direction à nos actions. Malheureusement, il arrive que nos paroles ne soient pas en accord avec nos actions, ce qui crée des contradictions. Il est donc essentiel d’être humble et lucide dans la définition de nos valeurs non négociables, celles qui doivent être respectées en toutes circonstances, même si cela implique un coût. Les valeurs jouent un rôle primordial lors des crises et des choix difficiles, car elles deviennent les seuls repères fiables. Il est donc nécessaire de réfléchir en toute sérénité à nos valeurs, car les crises et les décisions délicates ont tendance à nous pousser à négocier nos principes en fonction des circonstances, conseille ­Robert ­Dutton.

Ces qualités ne sont pas une recette pour le succès, mais un « chantier permanent » qui aide à naviguer dans un monde en constante évolution, ­a-t-il rappelé.

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C’est là qu’entre en scène le gestionnaire. Son rôle est primordial lorsqu’un conflit éclate entre deux employés sous sa supervision. En effet, parmi les travailleurs qui ont été témoins ou victimes de conflits, 53 % affirment qu’une telle situation a nui beaucoup ou assez au rendement des personnes impliquées, mais cette proportion s’élève à 68 % quand les gestionnaires ont tendance à ne rien faire, selon le sondage.

Par ailleurs, 24 % des travailleurs affirment que les conflits ont nui à leur rendement au travail et ce pourcentage augmente à 37 % lorsque les gestionnaires laissent faire. Alors, comment réagir si des membres de de votre équipe ont des frictions ? Voici des conseils pour prendre en mains rapidement la situation avant que le conflit ne s’envenime.

Prêtez une oreille attentive

Intervenez seulement si vous avez la légitimité de le faire, par exemple si vous êtes en position d’autorité sur les belligérants. Ne vous mêlez pas d’un conflit qui touche des employés sous la responsabilité d’un autre gestionnaire.

Commencez par demander à rencontrer en privé chacun des salariés en chicane. Écoutez-les séparément, puis invitez-les à exprimer leurs émotions relativement au conflit. N’hésitez pas à reformuler leurs propos et à leur demander de préciser certains aspects. Adoptez une posture impartiale et objective pour ne pas aggraver la situation. À la fin de l’entretien, demandez-leur de suggérer des solutions pour résoudre le conflit. Accordez-vous ensuite un temps de réflexion pour penser à la mise en place de mesures compatibles avec les propositions des deux parties.

Convoquez un entretien à trois

Réunissez ensuite les deux employés antagonistes pour mettre à plat la situation et envisager ensemble des solutions. Expliquez votre perception du conflit tel que vous l’avez compris tout en gardant une position de neutralité. Abordez également les conséquences sur l’équipe et l’impact sur la productivité.

Demandez à chacun des employés ce qu’il souhaiterait pour la suite des choses et ouvrez des négociations afin de repérer des mesures qui les satisferont tous les deux. N’oubliez pas de souligner les concessions et efforts nécessaires de part et d’autre.

Faites un test

Une fois que les employés se sont mis d’accord sur des propositions, proposez-leur de faire un test. Mettez les suggestions faites par les employés en application pendant une durée déterminée, qui peut aller de plusieurs jours à plusieurs semaines. S’ils ne parviennent pas à tomber d’accord sur des solutions, prenez vous-même les décisions qui vous semblent les plus adaptées. Argumentez vos choix en prenant garde à ne pas vous justifier et restez ferme en responsabilisant chaque partie. Si nécessaire, soyez présent lors des premières journées de la période de tests pour éviter les dérapages, puis effectuez un suivi régulier de la situation.

Dressez le bilan

Pendant la période de test, notez ce qui a fonctionné et ce qui a moins bien marché. Au bout de ce délai, convoquez les adversaires pour faire le point. Soulignez les efforts réalisés. Si le test n’est pas concluant, réfléchissez à d’autres solutions avec les deux parties, ou imposez la solution qui vous semble la plus pertinente pour ramener l’ordre, car un conflit se répercute sur le bien-être des autres collaborateurs, mais également sur la productivité de toute l’équipe. Il en résulte une perte de temps mais aussi d’argent.

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« En tant qu’industrie, nous faisons un excellent travail pour enseigner les compétences techniques », a déclaré Chuck Grace, directeur du programme de leadership des professionnels de l’investissement à l’Ivey Business School de l’Université Western.

Toutefois, l’accent est moins accentué sur les compétences non techniques dont les conseillers auront besoin pour gérer un cabinet avec succès, a ajouté Chuck Grace, qui a pratiqué à titre de cadre en gestion de patrimoine avant de rejoindre l’Université Western.

Ces compétences sont pourtant nécessaires pour le recrutement, l’embauche, l’intégration et la gestion des employés. « Il y a un moment où vous ne pouvez plus le faire seul », a déclaré Chuck Grace.

Johnathan Nightingale, cofondateur de la société de formation en gestion Raw Signal Group, à Toronto, a indiqué pour sa part que le changement le plus important qu’une personne doit effectuer lorsqu’elle devient gestionnaire concerne son état d’esprit.

« Beaucoup de gens, lorsqu’ils passent d’un milieu de travail où ils sont seuls à [une équipe], pensent instinctivement que la partie gestion se trouve entre les mains de la firme à laquelle ils sont attachés », a-t-il évoqué, notant que beaucoup considèrent encore que leur travail principal consiste à assurer le service à la clientèle et le développement de leur pratique.

Mais ce n’est pas le cas.

« Dès que d’autres personnes font leur entrée au sein de votre organisation, votre travail a changé », a insisté Johnathan Nightingale. « Maintenant, votre travail consiste à rendre l’équipe efficace. Il faut vraiment que ce soit votre travail à plein temps, même si l’une des façons d’y parvenir est de continuer à faire du travail direct. »

Le fait de céder à la tentation de tout faire soi-même peut s’avérer néfaste, a-t-il mis en garde.

« Vous allez vous épuiser et signaler au reste de l’équipe qu’elle devrait passer des entretiens [pour trouver un autre emploi], en partie parce qu’elle sait qu’elle ne recevra pas la formation dont elle a besoin », a ajouté Johnathan Nightingale.

En effet, la formation est l’un des aspects les plus importants de la gestion d’un cabinet – et l’un de ceux qui posent le plus de problèmes à de nombreux conseillers.

« Souvent, les personnes très expérimentées oublient comment elles ont appris au départ ou elles oublient que certaines des choses qu’elles font par instinct ne sont pas intuitives », a indiquée pour sa part Melissa Nightingale, cofondatrice de Raw Signal Group.

Johnathan Nightingale abonde dans le même sens. « Beaucoup de patrons, lorsqu’ils embauchent quelqu’un pour la première fois, sont vraiment troublés et frustrés parce que leur employé ne trouve pas les choses évidentes », a-t-il dit. L’une des choses sur lesquelles nous donnons beaucoup de formation est donc d’être très clair sur les attentes, même si cela semble un peu irritant : « J’attends de vous que vous gériez environ tant de comptes ; j’attends de vous que vous répondiez aux courriels dans un délai de X heures ». Dans le pire des cas, la personne que vous avez engagée vous répondra : Oui, je le sais déjà. Ce qui est génial ! »

Chuck Grace et les Nightingales suggèrent aux conseillers d’envisager une formation formelle en gestion, comme des programmes structurés tels que ceux offerts par leurs organisations ou des cours en ligne.

« La pire chose à faire est d’essayer d’inventer au fur et à mesure », estime Melissa Nightingale. « La plupart des gens sont promus à la fin de la vingtaine, au début de la trentaine, et n’obtiennent pas leur première formation en gestion avant la quarantaine. Il y a donc un écart de 14 ans entre le premier moment de la promotion et la formation proprement dite, et vous pouvez causer beaucoup de dégâts à vous-même, à votre équipe et à votre organisation en une décennie à essayer de comprendre ce qu’il en est. »

La formation devrait trouver un écho favorable auprès des conseillers, car les compétences qui rendent les conseillers efficaces avec les clients sont également des compétences de leadership importantes : adaptabilité, quotient émotionnel élevé et capacité à avoir des conversations difficiles, a indiqué Chuck Grace.

« La première compétence transférable que nous voyons, en particulier pour les dirigeants hautement techniques, est qu’ils ont fait leurs preuves en matière d’apprentissage de choses complexes », a constaté Melissa Nightingale. « C’est un excellent point de départ pour comprendre comment gérer des équipes de personnes. »

Pour renforcer et étendre toute formation formelle, Chuck Grace recommande d’organiser des « cercles de pairs » avec des conseillers qui partagent vos objectifs – tout en soulevant quelques mises en garde.

« Il doit y avoir une structure et une facilitation. Vous pouvez faire appel à un tiers pour cela ou créer des règles au sein d’un groupe. Il ne faut pas que cela se transforme en une séance de pleurnichage », explique-t-il. Il suggère également aux conseillers de dissoudre le groupe ou de le recentrer une fois qu’il a atteint ses objectifs, par exemple lorsqu’il est parvenu à passer à une pratique rémunérée.

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