Et nous savons tous qu’une entreprise ne prospère pas avec des employés qui se contentent d’être fonctionnels. Elle se transforme, évolue et excelle avec des employés engagés, motivés et alignés sur sa vision.

Fonctionnels… mais pas engagés

L’idée peut sembler paradoxale : comment un employé peut-il être efficace sans être engagé ?

En réalité, c’est simple. Un travailleur fonctionnel fait ce qu’on lui demande, sans plus. Il suit le processus, atteint les standards, mais ne cherche pas à innover, à améliorer, ni à contribuer activement à la croissance ou à l’innovation de l’entreprise. Il fait ce qu’il faut pour maintenir la machine en marche, mais pas ce qu’il pourrait pour la faire avancer.

Et si l’on posait la question autrement : en tant que leader, est-ce que je crée les conditions pour que mes employés puissent s’engager réellement ?

L’impact de l’engagement sur la performance

Nous avons tous lu les statistiques démontrant que les entreprises qui performent le mieux ne sont pas celles qui ont simplement des employés compétents, mais celles qui ont des employés impliqués, qui se sentent partie prenante d’une mission. Les employés engagés sont plus productifs et moins enclins à quitter leur emploi.

Mais il reste un écart entre ce que l’on sait et ce que l’on crée.

La question ultime

Il serait facile d’inclure dans cet article des conseils préfabriqués, tels que : « les 10 conseils pour avoir une équipe engagée », mais ce n’est pas mon but ici. Je ne cherche pas à vous partager des pseudo-conseils prémâchés. Je veux que nous allions au cœur de la situation :

Des travailleurs fonctionnels sont le résultat d’un leadership fonctionnel.

Il existe plusieurs définitions du leadership fonctionnel, voici la mienne dans ce cadre-ci :

Leadership fonctionnel : Un leader fonctionnel exécute ses tâches, respecte ses horaires, atteint ses objectifs… mais sans réel engagement. Il suit le processus, atteint les standards, mais ne cherche pas à innover, à améliorer, ni à contribuer activement à la croissance de ses collaborateurs, à l’avancement de l’industrie, ou à l’innovation dans le monde qui l’entoure. Il fait ce qu’il faut pour maintenir la machine en marche, mais pas ce qu’il pourrait pour la faire avancer.

Ce type de leader est au service de ses clients en oubliant que les premiers clients sont les employés. Il met l’accent sur les processus, où l’efficacité d’affaires est souvent plus importante que l’expérience client. Il élabore des plans à long terme pour ses clients, mais pas pour ses employés. Le client est clair sur sa vision, son plan pour y arriver, avec des suivis réguliers afin d’aligner, voir s’il y a des changements dans leur vie — mais aucun plan de la sorte pour les membres de son équipe.

Dans ma carrière, j’ai vu d’excellents conseillers, dotés d’une patience et d’une grande curiosité avec leurs clients, mais avec leur équipe, ils sont directifs, beaucoup moins patients, tout est pour hier, et les membres de l’équipe sont efficaces, mais pas engagés.

Nous avons passé des années à mettre l’accent sur la « valeur ajoutée », mais nous avons oublié l’élément distinctif le plus important : la « chaleur ajoutée ». Aucun processus ou efficacité ne peut créer de la « chaleur ajoutée » — ce n’est pas une manière de faire, c’est une manière d’être.

Le modèle « Be-Do-Have »

Stephen Covey a introduit le modèle Be-Do-Have (être, faire, avoir) en 1989 afin de démontrer l’importance de l’état d’esprit (mindset) et du développement personnel, suggérant que notre identité (« Être ») influence nos actions (« Faire ») qui conduisent ensuite à nos résultats (« Avoir »).

Donc, si nous voulons « avoir » des employés pleinement engagés, nous devons « faire » différemment et, donc, « être » autrement.

Quel type de leader devez-vous devenir afin de créer une équipe pleinement engagée ?

Que devriez-vous arrêter ? Peut-être de dire « oui » à toutes les références ? Peut-être d’arrêter de faire des promesses avec de très courts délais ?

Que devriez-vous finir ? Peut-être avez-vous des projets débutés, mais jamais terminés ? Des tâches que vous avez demandées à votre équipe, qui sont sur votre bureau et attendent votre retour ?

Que devriez-vous commencer ? Je vous laisse la liberté créative afin de répondre à celle-ci !

Mon rêve

Je rêve d’un monde où tous les employeurs — petits et grands — s’inspirent des standards de la certification Great Place To Work®, reconnaissant les employeurs qui créent une expérience employé exceptionnelle et une culture de travail positive.

Ce faisant, l’engagement transforme une tâche en contribution. Une routine en opportunité. Un emploi en vocation.

Le leadership engagé crée des employés engagés. C’est aussi simple que cela.

Devenez un leader engagé !

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Selon des études, le cerveau humain préfère la surprise à la routine et l’imprévu au prévisible. Face à une mauvaise surprise, il se met automatiquement en mode action, prêt à combattre ou à fuir. En revanche, une bonne surprise déclenche une réaction de relaxation bénéfique.

Christophe Haag, chercheur en psychologie sociale et auteur du livre Le pouvoir de la surprise, indique que la surprise agit comme un véritable coup de fouet pour le cerveau et le bien-être. Elle stimule les neurones et réduit la sécrétion d’hormones de stress. Sur le plan physique, elle apaise les maux de tête, de ventre et de dos. Au travail, elle redonne de l’énergie et de la clarté mentale, et améliore la performance.

En revanche, l’ennui chronique a des effets néfastes. Il favorise les troubles psychosomatiques, dérègle le sommeil et abaisse les défenses immunitaires. Sur le plan psychologique, l’ennui diminue l’estime de soi et procure un sentiment d’insatisfaction. Dans sa forme extrême, le bore-out, il fait douter de soi et démotive la personne qui en souffre.

Utiliser la surprise pour motiver

Il n’est pas nécessaire d’avoir des idées extraordinaires pour surprendre. Il s’agit avant tout d’éviter la routine et la répétition. Par exemple, adopter un nouveau canal de communication avec les clients (comme des conversations au lieu de courriels), ou proposer des formations aux employés pour développer leurs compétences peut suffire à briser la routine.

La surprise peut également déstabiliser un interlocuteur toxique. En adoptant des comportements surprenants, vous le désarçonner en venant « hacker » son cerveau. Il se mettra alors à vous écouter plus attentivement pour comprendre ce que vous voulez lui dire, ce qui peut désamorcer un conflit. Confronté à l’incertitude et à la confusion, le cerveau humain cherche à comprendre et à donner du sens.

La science de la surprise

Un sondage mené par Christophe Haag pour les besoins de son livre révèle des chiffres intéressants sur le concept de surprise :

• 70 % des sondés sont d’accord avec cette phrase du sociologue Edgar Morin : « C’est la surprise, l’étonnement qui nous oblige à évoluer. »
• 80 % semblent avoir besoin d’un « certain coefficient de surprise » dans leur vie.
• 90 % pensent que la surprise est une émotion utile pour l’humanité.

La surprise permet d’augmenter la vigilance. Face à l’imprévu, elle incite à trouver des solutions rapidement. Elle stimule l’apprentissage et pousse les individus à explorer l’inconnu, rapporte HBR France.

Transformer la surprise en outil de gestion

Pour tirer parti de la surprise, il est essentiel de développer son intelligence émotionnelle. Voici quelques conseils pour transformer la surprise en un outil de gestion efficace :

• Variez les méthodes de travail: Introduisez de nouveaux outils ou de nouvelles méthodes de travail pour briser la routine.
• Créez des moments inattendus: Organisez des événements ou des activités inédites pour redynamiser l’équipe.
• Encouragez l’innovation: Incitez les membres de l’équipe à proposer des idées nouvelles et à prendre des initiatives.
• Utilisez la surprise pour la reconnaissance: Surprenez vos collaborateurs en leur offrant des récompenses ou des félicitations inattendues.

La surprise agit comme un amplificateur d’émotions. Un événement heureux qui arrive de manière inattendue est perçu comme encore plus positif par le cerveau. De la même manière, la surprise augmente le sentiment de fierté. Il s’agit d’un puissant outil pour stimuler l’engagement.

La surprise permet également de révéler le potentiel de chaque individu. Que ce soit dans le cadre d’un recrutement ou de la gestion d’équipe, savoir susciter la surprise peut s’avérer utile afin de permettre aux individus de s’exprimer pleinement.

En intégrant des éléments surprenants à votre gestion, vous pouvez non seulement améliorer le bien-être des collaborateurs, mais aussi stimuler leur créativité et leur performance, signale HBR France, car la surprise ouvre des portes et permet de repousser les limites.

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Plus de 43 % des répondants ont avoué souffrir d’une baisse de motivation lorsqu’ils ne parviennent pas à atteindre les nouveaux objectifs fixés par leur employeur.

La plupart des sondés (91 %) estiment que leur patron pourrait en faire davantage pour aider à accroître la productivité de leurs employés, notamment :

• en assurant un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle (37 %),
• en embauchant plus de personnel (32 %),
• en développant les compétences de ses employés (29 %)
• et en offrant des horaires de travail plus souples (29 %).

Quatre employés sur cinq environ confessent avoir souffert d’épuisement professionnel au cours de la dernière année, par conséquent, 69 % envisagent de trouver un nouvel emploi. En fait, seuls 10 % des répondants estiment que leur horaire de travail s’intègre « extrêmement bien » dans leur vie.

Toutefois, près de la moitié des répondants (48 %) conviennent que leur organisation fait preuve d’empathie à l’égard des employés. Parmi les autres, 90 % estiment que si leur patron faisait preuve de plus d’empathie cela améliorerait plusieurs aspects de leur vie professionnelle, notamment la satisfaction au travail (52 %), la santé mentale (48 %), la loyauté (41 %), la performance (39 %) et la productivité (37 %).

« Notre étude montre que les employeurs sont pris dans un jeu d’équilibre entre la nécessité d’accroître l’efficacité pour rester compétitif sur le marché tout en préservant le bien-être et la confiance des employés, qui sont en mutation depuis la pandémie », résume Katie Meyers, vice-présidente de la gestion et du développement des talents au niveau mondial chez Dayforce.

L’enquête a été menée auprès de plus de 8000 travailleurs au Canada, aux États-Unis, en Australie, en Nouvelle-Zélande, en Allemagne, en Malaisie, à Singapour et au Royaume-Uni.

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