Dans le secteur bancaire, cet impact pourrait se traduire par une augmentation de la productivité de 2,8 à 4,7 % du chiffre d’affaires annuel, soit un gain de 200 à 340 milliards de dollars supplémentaires, et de 9 % à 15 % au niveau des profits d’exploitation, principalement dans les ventes et le marketing, la relation client et l’ingénierie logicielle. Dans le secteur de l’assurance, le gain potentiel pourrait atteindre de 1,8 % à 2,8 % du chiffre d’affaires annuel.

Personnalisation et pertinence

Comment ? En améliorant l’efficacité opérationnelle et la satisfaction client, indique le rapport. Par exemple en facilitant la migration des anciens systèmes vers des solutions modernes. L’IA peut aussi assurer une communication plus fluide dans le processus de transition des systèmes bancaires grâce à une traduction automatique en langage naturel.

Les systèmes téléphoniques à réponse automatisée, ou Interactive Voice Response (IVR), qui font appel à l’IA peuvent quant à eux contribuer à améliorer la résolution des problèmes des clients, en accélérant, par exemple, le traitement des pertes de cartes de crédit.

L’IA permet aussi de personnaliser les campagnes de marketing et de vente en les adaptant à chaque client en fonction de son profil et de son historique, ce qui améliore la pertinence des offres et par conséquent les ventes. Elle peut également soutenir la conformité réglementaire, lors de la création de documents ou dans la recherche de documents manquants.

Un robot nourri de données exclusives sur les politiques internes de la compagnie peut assister les employés de première ligne dans la recherche d’informations lors d’interactions avec les clients.

Traiter l’information sur l’ESG

Plusieurs banques ont pris le virage. Morgan Stanley développe actuellement un assistant d’IA basé sur GPT-4, la nouvelle version du logiciel d’OpenAI, pour aider ses gestionnaires de patrimoine à synthétiser des réponses à partir de ses vastes bases de connaissances internes.

Une banque européenne utilise un outil virtuel basé sur l’IA pour gérer les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG), et extraire des informations cohérentes de documents non structurés afin de répondre rapidement à des questions complexes.

Les chatbots alimentés par l’IA peuvent également évaluer les demandes des utilisateurs et diriger les requêtes vers les experts appropriés en fonction de critères précis tels que le sujet, la difficulté et le type de client, ce qui permet de réduire les coûts liés aux opérations administratives (back-office).

Enrichir l’expérience client

Pour être efficace, l’adoption de l’IA générative dans le secteur bancaire ne doit pas être seulement axée sur la réduction des coûts et l’amélioration de l’efficacité. Elle doit sse concentrer sur l’enrichissement de l’expérience client, soulèvent Maureen Burns, Sharona Sankar-King, Priscilla Dell’Orto et Eduardo Roma dans Harvard Business Review. En effet, les clients s’attendent de plus en plus à des expériences personnalisées et pertinentes, et ils sont prêts à partager leurs données pour obtenir ces avantages.

Une enquête récente de Bain & Company auprès de près de 30 000 clients du secteur bancaire dans 11 pays a montré que les banques qui offrent une expérience personnalisée obtiennent des scores de satisfaction client (Net Promoter Score) plus élevés.

Les assistants numériques basés sur l’IA peuvent combler ce besoin en suggérant aux conseillers des actions en fonction des interactions passées avec les clients. Ils contribuent ainsi à renforcer leur relation et à améliorer la satisfaction client.

NOMI, l’assistant virtuel développé par la Banque Royale du Canada, fournit aux clients des conseils financiers, des budgets sur mesure et des recommandations d’épargne en fonction de leur comportement de dépenses et de leurs flux de trésorerie. Cette initiative a entraîné une augmentation significative de l’engagement des clients et une réduction de l’attrition, selon RBC.

Morgan Stanley Wealth Management déploie pour sa part un assistant d’IA qui combine la recherche et la création de contenu pour aider les conseillers à trouver rapidement les informations pertinentes pour chaque client.

Créer de la valeur

Malgré ce potentiel, l’IA générative doit être adoptée avec prudence, suggère HBR. La confidentialité des données et le remplacement des interactions humaines par des robots suscitent des inquiétudes. De plus, les banques doivent veiller à ce que l’IA générative soit utilisée pour enrichir l’expérience client à long terme, plutôt que de rechercher uniquement des gains à court terme, estiment les auteurs.

En améliorant l’efficacité opérationnelle, en renforçant la satisfaction client et offrant une personnalisation plus poussée, l’IA générative peut accélérer la transformation du secteur bancaire. Son adoption doit toutefois être guidée par une volonté de créer de la valeur pour les clients, les employés et les actionnaires, tout en respectant les préoccupations en matière de confidentialité et d’éthique.

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La note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères s’établit à 8,2 sur 10 en 2023, par rapport à 8,0 en 2022. Le taux de recommandation net (net promoter score ou ­NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants, est passé de 48,9 en 2022 à 58 en 2023. Cela signifie qu’on retrouve cette année un peu plus de conseillers promoteurs de leur firme que de représentants qui en sont détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou à un ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette probabilité.

Comme on peut le voir au tableau, pour huit firmes, le NPS est en hausse cette année par rapport à l’an dernier et pour sept firmes, l’Indice ­FI a progressé.

Pour obtenir le tableau du Pointage des courtiers multidisciplinaires, veuillez cliquer ici.

Certaines firmes se démarquent, comme ­SFL ­Gestion de patrimoine, dont le ­NPS bondit de 47,8 en 2022 à 71 en 2023. Son ­Indice ­FI, soit la moyenne des notes obtenues aux 28 critères, monte de 8,1 en 2022 à 8,7 cette année. Chez ­Services d’investissement ­Quadrus, le ­NPS grimpe de -10,7 à 4,8 en un an, et son ­Indice ­FI passe de 6,9 à 7,6. Ces firmes ont ainsi moins de détracteurs en 2023 qu’en 2022.

La tendance inverse s’est produite à ­CI ­Gestion de patrimoine ­Assante, où l’on trouve parmi notre échantillon une proportion moindre de promoteurs. Son ­NPS, qui était de 67,9 en 2022, dégringole à 33,3 en 2023 et son Indice ­FI diminue de 8,6 à 8,1. « ­Il y a trop de défis ici. C’est un désastre, mais nous avons de très bonnes personnes, donc il y a de l’espoir », dit un conseiller détracteur. « ­Je recommande la firme chaleureusement. Son back office est excellent », dit un promoteur.

Comme bien d’autres firmes, ­Assante a connu son lot de défis sur le plan technologique, incluant ses fonctions d’arrière-guichet (back office), ce qui explique en partie la baisse de la satisfaction d’une portion de ses conseillers. Elle n’est toutefois pas la seule à connaître du mécontentement sur le plan techno. (Lire Délais et pénurie de personnel au menu et Défis de mutation numériques)

En 2023, ­Placements ­Manuvie et ­Financière ­Sun ­Life (FSL) sont les courtiers qui connaissent la proportion la plus grande de détracteurs et pour lesquels l’Indice ­FI est le plus faible dans notre tableau. Et ce, même si à la fois le ­NPS et l’Indice ­FI de ces deux firmes sont en hausse par rapport à 2022.

À ­Manuvie, bon nombre de conseillers soulignent ses défis technologiques, dont les applications pour les clients, qui devraient être améliorées.

À la ­FSL, la réorientation stratégique et les changements à la rémunération menés en 2020 et 2021 semblent continuer de déplaire à certains répondants.

« L’orientation stratégique est bien définie : on délaisse une partie de la clientèle en début de carrière. C’est une erreur », indique un sondé de ­FSL. « ­La démarche vise une structure qui ressemble à celle des banques. On perd beaucoup de notre indépendance », estime un autre. Certains répondants déplorent l’incertitude découlant des changements, le manque de soutien pour les nouveaux conseillers et ceux ayant un volume d’affaires plus modeste.

« ­Les conseillers de la ­Sun ­Life jouent un rôle de premier plan dans la concrétisation de notre raison d’être : aider nos clients à atteindre une sécurité financière durable et un mode de vie sain. Nous évaluons continuellement notre modèle d’affaires pour répondre aux besoins changeants des clients. Entre autres, nous examinons la rémunération des conseillers pour avoir un système juste, transparent et basé sur les besoins des clients », écrit ­Rowena ­Chan, présidente, ­Distribution ­Financière ­Sun ­Life (Canada) inc. et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle, dans un courriel.

Cette année, les conseillers pouvaient évaluer de nouveaux éléments, comme la formation en technologie et le soutien informatique, et le soutien du courtier afin d’aider les clients à gérer leurs dettes. (Lire ­Gérer les dettes : un défi inégal pour les conseillers)

Fait intéressant : beaucoup de conseillers semblaient en mesure de comparer leur rémunération à celle offerte par des courtiers concurrents lorsqu’il était question d’évaluer la rémunération globale offerte. « ­La rémunération est avantageuse par rapport à la compétition et j’en suis satisfaite », dit une conseillère.

Autre signe que l’effort de recrutement de conseillers chez les concurrents est fort : une portion de représentants affirment sans ambages avoir été approchés par d’autres firmes ou être en discussion avec des dirigeants d’autres courtiers. (Lire ­­Rémunération adéquate, mais…)

Par ailleurs, en 2023, les conseillers continuent d’accorder une importance en augmentation au programme de transfert de bloc d’affaires à la relève de leur courtier et à ses outils et son soutien à la planification financière. (Lire ­Question de modèle d’affaires) ­Par contre, l’importance accordée au soutien pour le télétravail et le travail à distance a baissé de 2022 à 2023.

Pénible pénurie

Encore cette année, la pénurie de ­main-d’œuvre et les enjeux liés au roulement de personnel au sein des courtiers continuent de déplaire à certains représentants sondés. Le manque de personnel et les défis de la formation d’employés se répercutent sur le soutien informatique, le soutien d’­arrière-guichet et la difficulté à trouver un adjoint administratif.

Cette année, un segment de répondants déplore que cela touche également les dirigeants, les directeurs régionaux et les chefs de succursale.

« ­Ils ont des croûtes à manger. Ils ont de la misère. Ils ont des problèmes de personnel et de recrutement. Il y a donc beaucoup d’erreurs », dit un conseiller en notant l’équipe de direction. « ­Il y a eu beaucoup de roulement. Nous n’avons pas assez d’aide ou de réponses ni assez de soutien, ce qui est ridicule », affirme un conseiller d’une autre firme.

Soutenir les conseillers afin qu’ils réussissent et fassent croître leurs activités en fonction de l’orientation stratégique du courtier est une tâche importante de la direction d’un courtier.

Comment nous avons procédé

Le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2023 a été réalisé à partir des réponses obtenues à la fois par un sondage en ligne et par des entrevues téléphoniques qu’ont effectuées Emily Fox, Diane Lalonde et Tiana Kirton ainsi que des sondeurs d’Investment Executive, dont Alisha Mughal.

Le tableau reflète les moyennes simples des réponses des personnes sondées par firme. La moyenne québécoise et l’importance correspondent à la moyenne simple de l’ensemble des répondants.

De 16 à 96 conseillers admissibles par courtier ont répondu au sondage, pour un total de 428 questionnaires remplis du 17 février au 30 mai 2023.

Dans 17,5 % des cas, les répondants sont des femmes, dans 82 %, des hommes, et dans 0,5 %, ils n’ont pas souhaité préciser leur genre ou se sont identifiés autrement. De plus, 45 % des participants sont établis dans les régions de Montréal, de Laval ou de la Montérégie, 14,7 % dans la région de la Capitale-Nationale, et 40,3 % ailleurs au Québec.

Les répondants, que nous remercions chaleureusement de leur participation, ont été principalement sélectionnés de manière aléatoire dans les listes de conseillers qui ont un code de représentant fournies par les courtiers ainsi que dans leur répertoire de représentants. Pour pouvoir participer au sondage, les conseillers devaient travailler dans l’industrie depuis au moins trois ans et avoir une relation d’affaires avec leur firme de courtage depuis au moins un an. Les dirigeants de firme, les cadres et les directeurs régionaux ou de succursale n’étaient pas admissibles et ceux qui ont répondu ont été exclus.

Durant les entretiens, les sondeurs ont insisté auprès des répondants sur le caractère confidentiel de leurs réponses pour des fins de transparence.

Ce pointage n’a aucune prétention scientifique. Il vise à évaluer la satisfaction des conseillers envers leur firme et à aider les dirigeants à cibler leurs efforts d’amélioration.

NDLR. Le tableau de notre édition imprimée identifiait par erreur une baisse de 0,5 de la note du Groupe financier PEAK pour le critère du programme de transfert de bloc d’affaires à la relève entre 2022 et 2023. La note était plutôt en baisse de 0,4 de 2022 à 2023 et le présent article contient la version la plus à jour de notre tableau.

L’article Satisfaction en hausse est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est ce qui ressort du sondage mené à l’occasion du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires 2023. Bonne nouvelle pour les courtiers : une majorité de conseillers sont satisfaits de l’orientation stratégique de leur firme et de l’équipe de direction.

En effet, 63,4 % de l’ensemble des conseillers sondés accordent une note de 9 ou 10 sur 10 à leur courtier pour son orientation stratégique et 10 %, une note de 6 ou moins. Lorsqu’on a demandé aux sondés d’évaluer l’équipe de direction de leur firme, 63,7 % ont attribué 9 ou plus et 10,1 %, 6 sur 10 ou moins. Ces deux critères d’évaluation semblent être des baromètres de la satisfaction des conseillers.

De plus, comme l’indique le taux de recommandation net de l’ensemble des répondants, une majorité (70,3 %) sont considérés comme des promoteurs de leur firme par rapport aux 11,8 % qui sont des détracteurs. (Lire Satisfaction en hausse).

Malheureusement pour ces derniers, il peut être frustrant, voire coûteux, de continuer d’évoluer au sein d’un courtier quand on est en désaccord sur ses visées, selon une analyse des commentaires des conseillers les plus mécontents.

Le désaccord naît souvent lorsqu’un courtier change son modèle d’affaires et que ce dernier s’écarte de celui du conseiller. Cette transition rime alors avec problèmes de communication entre conseillers et direction. « ­Je ne sais pas ce qu’ils font », illustre un répondant.

Les conseillers se plaignent alors parfois de « l’inexpérience » des gestionnaires, du fait qu’ils sont déconnectés de leur réalité terrain ou manquent de soutien de la part des dirigeants. Un conseiller mécontent risque de perdre du temps à convaincre la direction de son courtier du ­bien-fondé de son modèle d’affaires ou ignorer la nouvelle orientation.

Le hic est que, la plupart du temps, les courtiers changent leur rémunération afin d’orienter les conseillers dans la direction voulue. Ce faisant, certains conseillers pourraient accuser une baisse de revenu. Pour un conseiller, le temps investi à tenter d’arrimer son modèle à celui nouvellement adopté par son courtier peut être aussi coûteux, surtout si ses efforts sont infructueux.

Transition délicate

Prenons le cas de certains courtiers multidisciplinaires qui ont, ces dernières années, détourné leur attention des clients ayant de plus petits comptes pour favoriser les clientèles aisées et fortunées. On comprend les courtiers : au 31 décembre 2021, 77 % des 6 500 milliards de dollars en actifs financiers discrétionnaires placés par les Canadiens auprès d’institutions financières appartenaient à des ménages qui détiennent un actif de plus de 1 M$, selon un rapport d’Investor ­Economics cité par ­Société
financière ­IGM. De plus, 20 % de ces actifs appartenaient à des ménages dont les avoirs se situent entre 100 000 $ et 1 M$.

Or, cette réorientation a frustré des conseillers qui misaient sur la classe moyenne ou sur les clients en début de parcours, ­avons-nous constaté au fil du temps dans les divers pointages des courtiers multidisciplinaires. Ont été choqués les représentants qui bâtissaient avec eux une relation à long terme, quitte à leur offrir d’abord des polices d’assurance adéquates, puis à canaliser petit à petit leur épargne grandissante.

Certains conseillers ont alors mis fin à leur relation avec leur courtier, passant chez un concurrent au prix de grands efforts, mais d’autres sont restés au sein de leur courtier en déplorant qu’on les pousse à segmenter leur clientèle.

Quelques facteurs favorisent la rétention de conseillers, même lorsqu’ils sont insatisfaits de leur courtier. Son système de rémunération en est un. Par exemple, si un conseiller de la ­Financière ­Sun Life (FSL) tire une part importante de son revenu de polices d’assurance provenant de cet assureur et pour lesquelles il reçoit des commissions nivelées, le coût représenté par le fait de quitter ­FSL peut être grand.

« J’ai mes clients depuis longtemps et des primes de renouvellement qui sont déjà établies. Je reste là parce que ça fait longtemps que je suis là », résume un sondé de ­FSL peu enclin à recommander son courtier.

Le contrat de travail peut également favoriser la rétention. Par exemple, les clauses de ­non-communication qui s’activent au moment de la rupture d’un contrat font qu’un conseiller mécontent y pensera à deux fois avant d’abandonner son courtier actuel.

Ça semble être le cas à ­IG ­Gestion de patrimoine, à en croire un répondant de cette firme. « ­Pour les jeunes conseillers [il peut être frustrant de] partir et ne pas avoir la possibilité de récolter le fruit de ses efforts de développement en raison d’une clause de ­non-concurrence », ­déplore-t-il.

En outre, l’attachement à la marque de commerce du courtier, l’indépendance qu’il accorde peuvent retenir un conseiller insatisfait.

Par ailleurs, les courtiers connaissent bien l’ampleur de la charge de travail qui attendra un conseiller passant chez un concurrent. Convaincre chacun de ses clients de se rallier au nouveau courtier et leur faire signer un par un les documents nécessaires est lourd pour un conseiller transfuge. Ce dernier subira aussi un coût d’opportunité notable en matière de développement des affaires, car il devra mettre beaucoup d’efforts pour transférer sa clientèle chez sa nouvelle firme.

La force d’attraction d’un courtier fait que les insatisfactions d’un segment de conseillers risquent de perdurer. Bonne nouvelle, toutefois : la relation d’affaires peut s’améliorer, parfois stimulée par un ajustement de l’orientation ou par de nouveaux dirigeants.

« ­Nous commençons à nous concentrer sur un tout nouveau domaine et c’est très gratifiant. J’ai failli partir à cause de tous les défis à relever, mais je suis maintenant très optimiste », dit un répondant.

Pour obtenir le tableau du Pointage des courtiers multidisciplinaires, veuillez cliquer ici.

NDLR. Le tableau de notre édition imprimée identifiait par erreur une baisse de 0,5 de la note du Groupe financier PEAK pour le critère du programme de transfert de bloc d’affaires à la relève entre 2022 et 2023. La note était plutôt en baisse de 0,4 de 2022 à 2023 et le présent article contient la version la plus à jour de notre tableau.

L’article Dur de désapprouver l’orientation de sa firme est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères s’établit à 8,4 en 2023, par rapport à 8,1 en 2022. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il est resté stable de 60,3 en 2022 à 61,6 en 2023. Cela signifie qu’on retrouve cette année davantage de CP promoteurs que de CP détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette probabilité.

Certaines firmes se démarquent, comme BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont le NPS passe de 37,5 en 2022 à 60,5 en 2023. C’est aussi le cas de CIBC Wood Gundy (CIBC WG), pour laquelle le NPS passe de 42,3 à 60,5 durant cette période. Ces firmes ont ainsi moins de détracteurs en 2023 que l’an dernier.

Pour ScotiaMcLeod, qui fait son retour dans le tableau cette année, le NPS s’élève à 28,6.

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), le nombre de détracteurs reste encore cette année supérieur au nombre de promoteurs. Son NPS est passé de -38,9 en 2022 à -14,3 en 2023.

À BMO NB, les nouvelles améliorations sur le plan de la rémunération et de la technologie plaisent à certains, qui en apprécient entre autres la réputation et la qualité de la recherche. « BMO est concurrentiel. Il y a des améliorations chaque année. L’an dernier, on a eu une bonification du retour au conseiller sur notre chiffre d’affaires, une simplification des différentes strates de la grille. Ils sont plus généreux », dit un sondé à propos de sa rétribution.

Comme chez bon nombre de courtiers, les CP sont sensibles à la rémunération accordée et tout ajustement à la grille les désavantageant est mal perçu (Lire: Paie satisfaisante, mais…).

À CIBC WG, les répondants ont souligné les progrès sur le plan de l’accueil de nouveaux clients et d’outils de front office (Lire : Satisfaction variable envers les outils). De plus, dans la firme, on apprécie le respect des différents modèles d’affaires des conseillers, les outils disponibles et le soutien de la direction. Par contre, CIBC WG peut faire mieux sur le plan technologique selon certains répondants, qui déplorent que les délais d’implantation de nouveaux systèmes soient allongés.

Chez ScotiaMcLeod, certains conseillers aiment la petite taille de l’équipe au Québec, l’accessibilité de la direction, la notoriété de la marque et la liberté de gérer leurs activités à leur guise. Par contre, comme c’est le cas souvent ailleurs, des répondants jugent que certains outils technologiques sont désuets, dont ceux de front office comme le portail client.

Les conseillers de GPTD restent, en moyenne, relativement insatisfaits de leur courtier. Bon nombre de répondants ont ciblé les faiblesses des outils de back office et ont pointé les nombreux changements de direction et l’incertitude ainsi créée (Lire : Différents défis chez GPTD).

Tout comme à GPTD, une minorité de conseillers répartis dans quelques firmes de courtage ont déploré que le soutien informatique et le soutien en provenance d’experts soient souvent offerts en anglais. Un répondant dit : « Intranet et certaines applications sont uniquement en anglais. Les personnes au soutien sont souvent anglophones et on doit aller vers l’anglais. » D’autres aimeraient que leur firme s’assure que toutes leurs formations aux représentants soient dans la langue de Molière.

À l’instar des années passées, les outils et le soutien pour les fonctions administratives de back office sont souvent critiqués par les répondants de bon nombre de courtiers. L’industrie doit également améliorer le service informatique et le soutien en cas de bogue, des conseillers se plaignant de leur lenteur ou de lacunes sur le plan des suivis (Lire : Back office, talon d’Achille des firmes).

Encore une fois cette année, un segment des répondants a déploré les effets de la pénurie de personnel au sein de ce type de service, tout comme chez les employés qui exécutent « le travail manuel » de back office. Un conseiller illustre un risque découlant de ce genre de travail : « Ils ont tellement fait d’erreurs ! Cette année, ils ont perdu des chèques ! Évidemment, j’ai perdu le client. »

Par ailleurs, pareillement à l’an dernier, l’importance des outils et du soutien à la planification financière offerts par les firmes de courtage reste à des sommets, soit à 9,3 sur 10. Les dirigeants des courtiers l’ont bien compris et allouent généralement des ressources en ce sens, même si des insatisfactions subsistent (Lire : Soutien essentiel). Rappelons que, à iAGPP, les conseillers choisissent eux-mêmes leur logiciel de planification financière et en paient les coûts, d’où la note inférieure aux autres. Selon le modèle d’affaires d’iAGPP, le courtier distribue au conseiller une plus grande part de ses revenus bruts générés, mais, en échange, le CP doit assumer davantage de dépenses administratives, dont l’outil de planification financière et de gestion de relation avec les clients. Cette façon de faire différente explique d’ailleurs pourquoi la firme est isolée des autres dans le tableau.

Cette année, les sondés ont pu évaluer leur courtier sur le plan du soutien pour aider leurs clients à gérer leurs dettes. Chez certaines firmes, il n’y avait pas assez de répondants en mesure d’accorder une note à leur courtier, souvent parce que leurs clients sont fortunés et sans dettes. Pour d’autres, un soutien adéquat sur ce plan peut faire la différence entre un client satisfait et un client perdu… (Lire : Recommandation risquée).

Par ailleurs, cette année encore, les avis des répondants quant à l’équipe de direction et à son orientation stratégique constituent un baromètre de la satisfaction envers une firme. Comme quoi, pour un représentant, il est rassurant d’avoir une direction stable qui investit dans leur croissance.

Comment nous avons procédé

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