« Nous voulons avoir des alliés, des leviers, embarquer les gens dans nos projets afin de créer une force d’influence », explique Isabelle Marchand, formatrice chez Marchand Potentiel Humain. Mais attention : il ne s’agit pas de contraindre les individus, mais plutôt de les convaincre et de les rallier à une cause, signale-t-elle dans Carrefour RH.

En effet, lorsque vous tentez d’implanter des changements, l’ordre établi est déstabilisé, poursuit la formatrice. Certains individus peuvent alors vouloir tenter de préserver leurs avantages ou d’en tirer parti, parfois au détriment de la démarche que vous souhaitez mener.

La spécialiste cite l’exemple d’une entreprise qui projette d’implanter un nouveau portail numérique permettant aux clients de remplir eux-mêmes des demandes et d’accéder à des services automatisés en tout temps. Lorsqu’elle a présenté le projet aux conseillers en relation avec la clientèle, ceux-ci ont commencé par lui apporter leur soutien. Cependant, au dernier moment, alors que tout était déjà en place, ils ont déclaré que le portail ne convenait pas à leurs besoins. Les initiateurs du projet ont alors abandonné leurs propres objectifs stratégiques, ne voyant plus l’intérêt de poursuivre la démarche.

Écosystème perturbé

Ce genre de situation arrive quand on oublie de se demander ce qui va réellement changer lors de la mise en place d’un nouveau projet, indique Isabelle Marchand. Dans l’exemple cité plus haut, les conseillers semblaient plutôt favorables à la solution proposée au début. Cependant, il s’est avéré qu’ils ne s’engageaient pas à fond dans le changement, car ils craignaient de perdre la relation qu’ils avaient développée avec leurs clients.

Tout projet de changement vient perturber l’écosystème de l’entreprise qui l’initie, signale l’experte. Cette perturbation engendre de la résistance, qui peut être collective et individuelle. Le changement peut susciter l’anxiété en raison de la perte de repères. Il est alors perçu comme une menace, ce qui entraîne une réaction défensive. Avant de mettre en œuvre un projet de transformation, il est donc essentiel de se poser des questions sur les effets concrets envisagés au sein de l’entreprise, souligne l’experte.

Des stratégies à mettre en œuvre

Pour surmonter la résistance au changement, Isabelle Marchand propose quatre stratégies :

1-Intégrez la gestion du changement du point de vue stratégique : Évitez de cantonner la gestion du changement à un rôle opérationnel. Permettez plutôt à toutes les parties prenantes d’avoir accès aux instances et aux informations stratégiques afin de les influencer en amont.

2- Évaluez le changement : Mesurez ce qui va réellement changer dans le quotidien des individus et repérez les jeux d’influence. Vous pouvez organiser des rencontres avec les membres de l’équipe durant lesquelles vous les questionnerez et observerez leurs réactions. Essayez de vous mettre à leur place pour comprendre leurs préoccupations.

3- Analysez les répercussions du changement : Mesurez le degré d’adhésion des équipes au projet en réalisant un sondage. Évaluez dans quelle mesure elles sont en accord avec certaines déclarations et si elles saisissent bien la raison d’être du projet. Assurez-vous également que les équipes bénéficient du soutien de leurs gestionnaires.

4- Faites participer les personnes impliquées. En permettant à chacune d’entre elles de jouer un rôle dans le processus de changement, vous favoriserez leur adhésion aux différents aspects du projet.

En réalisant ces étapes, vous augmenterez les chances de mener à bon port votre projet de transformation. L’acceptation des équipes vis-à-vis du changement est en effet conditionnée par le niveau de compréhension et de compétence qu’une personne possède quant aux enjeux et aux conséquences de la transformation.

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1)      Un gestionnaire plus empathique

La pandémie a bouleversé le rôle du gestionnaire. Avec la distanciation sociale, le gestionnaire ne peut plus autant encadrer ses employés, de moins pas de façon aussi conventionnelle. La gestion d’équipe doit être entièrement revue et trois éléments fondamentaux doivent guider cette démarche :

• La confiance;
• L’autonomie;
• Et la responsabilisation.

De plus, malgré la distanciation sociale, les gestionnaires doivent se montrer plus présents et empathiques que jamais. Tout le monde a été frappé par la crise, voilà un bon moyen de se rapprocher de ses employés et de construire sur des liens communs.

Pour nourrir les relations, les gestionnaires devront maintenir le contact. Ils peuvent ainsi aller à la rencontre de leurs employés pour s’enquérir de l’avancement de certains dossiers, des difficultés rencontrées et de leur santé mentale.

Nul doute que dans le futur l’empathie et la personnalisation des approches seront encore utiles, donc autant s’y mettre tout de suite!

2)      Le télétravail, un incontournable

L’omniprésence du télétravail est certainement un des effets secondaires les plus flagrants de la COVID-19 sur les travailleurs. La plupart y ont pris goût et espèrent bien que ce mode de travail ne disparaîtra pas. Désormais, les employeurs sont forcés d’offrir cette flexibilité.

Toutefois le télétravail à ses limites. L’hyperconnectivité n’est pas bonne pour la santé mentale des travailleurs, l’isolement non plus et n’aide pas à créer des relations de travail de qualité.

Dans la plupart des cas, le télétravail a été instauré à la hâte. Il serait bon d’entrer en contact avec les employés pour connaître les bons et les moins bons côtés d’une telle pratique pour l’améliorer et réfléchir à la manière de maintenir la culture organisationnelle.

3)      Surveiller la santé psychologique

En plus d’atteindre la santé physique des gens, la COVID-19 a eu un lourd impact sur leur santé psychologique. Sur ce point, elle n’a épargné personne, employés comme dirigeants ont été frappés.

La pandémie a permis de mettre un enjeu d’importance sous le feu des projecteurs. Rappelons qu’en 2016, la Commission de la santé mentale du Canada affirmait que la maladie mentale expliquerait 70 % des coûts associés à l’invalidité au travail. La COVID-19 a sans aucun doute fait grimper ces statistiques, mais elle a également provoqué la mise en œuvre d’actions concrètes.

Certaines compagnies ont élargi leur champ d’action habituel afin de soutenir davantage la main-d’œuvre, mais alors que le contexte anxiogène perdure, les organisations ne devront pas baisser leur garde.

Les employeurs peuvent ainsi agir sur les pratiques de gestion sur lesquelles ils ont un pouvoir direct. Ils peuvent notamment identifier les risques psycho-sociaux, réviser les calendriers et prioriser les projets, reconnaître les efforts des employés et réduire l’incertitude qui règne.

4)      Communiquer en continu

L’incertitude causée par la pandémie a rendu la communication plus cruciale que jamais. Pendant la pandémie, il a fallu maintenir des liens récurrents et forts pour soutenir les employés et les rassurer.

Les entreprises qui ont le mieux géré cette incertitude ont adopté une communication humaine, bilatérale et transparente, n’hésitant pas à alléger la hiérarchie pour cela. Cela a permis de clarifier les objectifs et les priorités, et d’engager les employés vers un but commun.

En aplanissant la hiérarchie, les entreprises se sont assuré de la circulation des informations et ont évité le bouche-à-oreille et les mauvaises interprétations tout en répondant aux inquiétudes des employés.

5)      Miser sur le numérique

La pandémie a permis de mettre en évidence certains retards du côté de la technologie. Il est désormais plus crucial que jamais d’innover pour s’adapter au changement de comportement du consommateur.

Trop d’organisations tardaient à emboîter le pas ou n’engageaient pas assez d’argent sur les ressources numériques. Ces dernières ont dû faire des investissements massifs pour se mettre au goût du jour.

Maintenant, le mot est dit, pour assurer la compétitivité de l’entreprise, il faut se rappeler de toujours innover.

6)      Réviser les structures et cadres de travail

Pour s’adapter aux soubresauts du monde du travail comme aux besoins de leurs employés, les gestionnaires doivent réviser leurs cadres de travail. Fini le temps de politiques rigides et figées dans le temps, place à la flexibilité et à la personnalisation.

Les emplois contractuels, à temps partiels et à la pige risquent de prendre encore plus de place qu’ils n’en avaient jusqu’à maintenant. Après la pandémie, les entreprises se montreront peut-être plus frileuses face aux postes à temps plein.

7)      Développement de la versatilité

En raison de l’incertitude quant au futur, il est bon de miser sur l’agilité, la polyvalence et l’adaptabilité de la main-d’œuvre. Cela permettra aux employés de faire face aux turbulences, peu importe leur nature.

En raison de la rareté de la main-d’œuvre, on peut s’attendre à tout un défi de requalification. L’apprentissage par les pairs reste toutefois un mode de développement efficace, qui devrait être davantage prôné dans le futur.

8)      Plan de contingence

Avec la pandémie, force est de constater que le plan de contingence de nombre d’entreprises est à revoir pour assurer la poursuite des activités malgré les turbulences. Rappelons que cette réflexion en amont permet d’agir rapidement quand un événement survient et de connaître les acteurs clés pour faire face à la situation.

Après la crise, les gestionnaires devraient donc s’asseoir ensemble et s’atteler à créer un tel plan pour faire face aux futurs imprévus qui ne manqueront pas de survenir.

9)      Plus de collaboration

La collaboration est primordiale. Elle permet d’atteindre plus rapidement un but fixé. La pandémie a offert de nombreux exemples de solidarité et développé le sens de l’empathie de nombre de personnes.

La mission des gestionnaires sera de s’assurer de maintenir ces sentiments en place une fois la crise passée.

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