Changer de perspective : du résultat à l’action

Lorsqu’on se concentre uniquement sur l’impact, on risque de perdre de vue ce qui le génère. L’impact est un produit dérivé, la somme visible de toutes les petites actions invisibles qui le précèdent. C’est comme vouloir récolter des fruits sans avoir pris soin de l’arbre. Si l’on souhaite sincèrement créer un impact, il faut d’abord se poser la question : « À quoi est-ce que je veux contribuer, quelle différence est-ce que je désire faire, et comment puis-je en faire plus dès aujourd’hui ? »

Cette question, bien que simple, a le pouvoir de transformer la manière dont nous envisageons notre rôle et notre mission. Elle met l’accent sur le processus plutôt que sur le résultat.

La contribution, un verbe d’action

La contribution est un acte intentionnel. C’est le moteur de l’impact, et elle demande de faire quelque chose, de s’engager, de donner de soi. Contribuer, c’est partager son expertise, ses idées et s’investir dans une interaction, un projet, une relation avec l’intention d’apporter de la valeur. Elle dépasse le produit ou le service que l’on offre, c’est notre part, notre apport, pour un monde meilleur. C’est notre mission intrinsèque — ce fameux « pourquoi du pourquoi du pourquoi », le feu sacré qui brûle en nous.

Je vous donne un exemple personnel. La contribution que je veux faire est d’amener les entrepreneurs dans le monde de la potentialité, où tout est possible, pour qu’ils cessent de sous-estimer ce qu’ils peuvent accomplir. Je rencontre des entrepreneurs, des personnes passionnées, des acteurs de changement, avec un potentiel incroyable. Pourtant, beaucoup se limitent et s’empêchent de voir leur vraie puissance — et ça me bouleverse profondément.

C’est pour ça que je fais ce que je fais. Ma contribution vise un monde où plus de gens, plus de leadeurs, arrêtent de sous-estimer ce qui est possible et réalisent que tout est possible.

De la pensée à l’action : contribuer dès maintenant

Au lieu de réfléchir uniquement à l’impact que vous voulez avoir, pensez plutôt à la contribution que vous voulez faire. En multipliant ces gestes, l’impact suivra naturellement.

Conclusion : contribuez plus, créez plus d’impact !

Les actions que nous choisissons de faire aujourd’hui sont ce qui mène à l’impact de demain. Ensemble, faisons de la contribution notre priorité, et voyons l’impact que cela peut créer !

Et vous, quelle est la contribution que vous souhaitez faire pour créer l’impact que vous désirez avoir ?

J’aimerais beaucoup découvrir vos réflexions et expériences à ce sujet. Suivez-moi et partagez vos commentaires sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir !

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S’appuyant sur celles de l’année dernière et sur le Plan stratégique de l’organisme, les priorités annuelles de l’OCRI mettent l’accent sur trois éléments clés :

• l’intégration ;
• les activités et les fonctions de réglementation ;
• et les objectifs stratégiques.

Pour déterminer ses priorités, l’OCRI a tenu compte de plusieurs facteurs :

• l’incidence sur les membres, les investisseurs et les parties prenantes ;
• l’ampleur de l’incidence en fonction des modifications apportées aux règles, des nouvelles informations et des appels à commentaires ;
• la façon dont les priorités cadrent avec les priorités en matière d’intégration de l’année ;
• et l’équilibre entre les activités et fonctions de réglementation, l’intégration et les objectifs stratégiques.

Ces priorités annuelles « permettent aux membres et aux parties prenantes de savoir sur quoi l’OCRI mettra l’accent au cours du prochain exercice et de connaître la manière dont nous prévoyons réagir à la transformation du secteur et aux changements dans la façon dont les investisseurs et les membres collaborent avec les marchés financiers et leurs participants. La consultation de nos différentes parties prenantes a été un élément essentiel de notre processus de planification stratégique », explique Alexandra Williams, première vice-présidente à la réglementation des membres et aux stratégies de l’organisme.

Par ailleurs, ces priorités s’ajoutent à la mission de l’OCRI, qui est « de favoriser des marchés financiers sains, en faisant respecter une réglementation équitable et efficace afin que les investisseurs se sentent protégés et en confiance lorsqu’ils investissent pour leur avenir », signale l’Organisme dans son communiqué.

« L’OCRI, comme tous les organismes de réglementation, a la responsabilité première d’établir une réglementation efficace et efficiente. La réussite de notre intégration au cours des prochaines années nous permettra de respecter nos engagements envers nos membres, les investisseurs et les parties prenantes », précise Alexandra Williams.

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« Le plan stratégique renouvelé que nous avons dévoilé […] trace la voie vers une Banque Laurentienne plus forte, plus durable et plus rentable », assure Éric Provost, président et chef de la direction.

« Les services bancaires aux entreprises demeureront le moteur de la croissance de la Banque, et nous augmenterons notre part de marché dans les services bancaires aux particuliers en introduisant de nouveaux produits à faible coût et à valeur ajoutée pour attirer de nouveaux clients et augmenter les dépôts, tout en simplifiant notre offre », précise-t-il.

Une marge de manœuvre pour la croissance

Selon la Banque Laurentienne, une croissance continue des prêts s’annonce, créant ainsi, pour son secteur des services bancaires aux entreprises, « une marge de manœuvre importante pour la croissance au sein de ses principales spécialisations » : financement d’inventaire, financement immobilier commercial, financement de l’équipement et prêts commerciaux aux PME.

Ses objectifs :

• Continuer de croître de façon organique et par l’entremise de partenariats ;
• Maximiser la valeur des écosystèmes préexistants ;
• Diversifier les secteurs connexes et les spécialisations adjacentes.

Des particuliers ciblés

Dans le secteur des services aux particuliers, elle « se positionnera comme une alternative pour les clients de la classe moyenne qui ont tendance à être mal desservis par d’autres banques ».

Elle visera aussi « les clients plus jeunes, qui sont plus susceptibles de penser à changer de banque et d’exiger des capacités bancaires numériques concurrentielles ».

Ses objectifs :

• Améliorer l’offre de produits, incluant des options en libre-service ;
• Simplifier en réduisant les complexités pour servir les clients plus efficacement ;
• Accélérer les investissements technologiques et explorer les possibilités de partenariat.

Marchés des capitaux

L’institution bancaire simplifiera ce secteur, se concentrant sur les domaines où elle détient la plus grande expertise, ce qui comprend l’offre du groupe Institutionnel Revenu Fixe de la Banque, et celle du groupe Opérations de change.

Deux catalyseurs mis à profit

La technologie et les opérations sont de deux des principaux catalyseurs pour atteindre les objectifs énoncés dans son plan stratégique renouvelé.

En matière de technologie, l’institution bancaire déploiera une approche à deux volets :

• Simplifier sa pile technologique et améliorer la résilience ;
• Optimiser son offre numérique pour améliorer l’expérience client.

Pour les opérations, trois principes − « Où nous travaillons » ; « Comment nous travaillons » ; « Comment nous organisons notre travail pour les clients » − guideront sa prise de décisions.

Employés et culture d’entreprise

Au cours des trois dernières années, la Banque Laurentienne a réduit le taux de roulement annuel d’environ 40 %, ce qui l’a rapprochée des normes de l’industrie.

Elle a par ailleurs augmenté son indice de mobilisation des employés à environ 80 %, conformément à la moyenne de l’industrie.

Avec le nouveau plan, sa culture sera davantage axée sur l’impact,
« en mettant l’accent sur l’exécution, les résultats et l’engagement, et en créant un environnement où les employés continuent d’être fiers de la voie que nous suivons », indique l’institution financière dans son communiqué.

De nouvelles cibles

Finalement, la Banque Laurentienne a fixé les cibles suivantes en matière de facteurs de croissance :

• Croissance des prêts d’environ 5 %
• Croissance des dépôts d’environ 5 %
• Marge nette d’intérêt de 2 %+
• Composition du portefeuille de prêts >55 % de prêts aux entreprises

Elle introduit aussi de nouvelles cibles financières à moyen terme, précisant qu’il s’agit de mesures financières non conformes aux PCGR :

• Croissance de plus de 10 % du résultat dilué par action ajusté
• Rendement des capitaux propres ajusté de plus de 10 %
• Ratio d’efficacité ajusté de 60 % ou moins
• Levier d’exploitation ajusté positif

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« Le plan stratégique témoigne de la grande transformation subie par le secteur, transformation qui est influencée par les besoins changeants des Canadiens et l’innovation technologique, assure Andrew J. Kriegler, président et chef de la direction de l’OCRI. Il souligne aussi l’importance de notre mandat de réglementation quotidien et fait de l’achèvement de l’intégration une priorité pour la première année ».

Ce plan se fonde sur les nouvelles vision, mission et valeurs établies par l’OCRI, soit de devenir un organisme de réglementation agile et digne de confiance qui aide le secteur des placements à faire ce qui est juste pour les investisseurs sur le plan financier tout en appliquant une réglementation équitable et efficace afin que les investisseurs se sentent protégés et en confiance lorsqu’ils investissent.

Le plan comprend six objectifs stratégiques :

1. Intégration

Issue de la fusion de l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM) et l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM), l’OCRI estime que son « objectif stratégique le plus pressant » est de réaliser en premier la promesse de la fusion qui jettera les bases culturelles, réglementaires et technologiques de ses progrès futurs.

2. Évolution de la réglementation

Pour permettre aux membres et investisseurs de plus facilement communiquer avec lui, l’OCRI regroupera et modernisera ses portails établis à l’intention des membres « afin d’offrir à ceux-ci une interface sécurisée et intuitive pour recevoir les communications et fournir [à l’OCRI] de l’information ».

3. Accès aux conseils

L’OCRI compte repenser sa politique pour améliorer l’accès aux conseils en élargissant les types de conseils qui peuvent être offerts aux investisseurs dans l’ensemble des sociétés réglementées par l’OCRI. « Il peut s’agir de conseils hybrides et automatisés qui sont aussi plus économiques, plus adaptables et qui peuvent être moins personnalisés que ceux fournis auparavant », peut-on lire dans son plan stratégique

L’organisme compte également simplifier la collecte et la communication de renseignements sur les comptes pour les investisseurs « au moyen d’un processus d’uniformisation dont l’OCRI sera responsable ».

4. Recherche, sensibilisation et protection des investisseurs

L’OCRI veut donner davantage de place au point de vue des investisseurs dans ses activités de réglementation. Au moyen de sondages auprès des investisseurs, l’OCRI compte orienter les travaux du Bureau des investisseurs dans le but de tenir compte du point de vue des investisseurs dans toutes ses activités réglementaires.

5. Inscription et compétences

L’OCRI veut moderniser le régime d’inscription et les normes de compétence des personnes inscrites notamment en simplifiant et harmonisation le cadre d’inscription et les normes de compétences.

« Notre programme de modernisation jettera les bases d’un régime d’assurance des compétences amélioré qui permettra aux personnes et aux sociétés inscrites d’utiliser les bons outils pour mieux servir le public investisseur canadien », affirme l’OCRI.

6. Réglementation des marchés

Dans le but d’accroître la confiance à l’égard des marchés financiers, l’OCRI compte assurer une réglementation efficace et appropriée qui favorise l’équité.

« Nous adapterons la réglementation des marchés en évaluant les changements pouvant être apportés aux politiques pour tenir compte des risques et des lacunes actuels du cadre de réglementation et en élaborant des projets de règles au besoin », promet l’organisme dans son plan triennal.

« Le plan tient également compte de l’avenir et de notre capacité à préparer le terrain pour une transformation qui soutiendra à la fois les priorités de nos parties prenantes et celles de nos partenaires en réglementation, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières », précise Andrew J. Kriegler.

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