D’après les conseillers en sécurité financière expérimentés, les jeunes doivent d’abord développer leurs compétences techniques. Fiscalité, connaissance des produits, qualité de la relation client, rigueur documentaire : ces dimensions sont jugées insuffisamment maîtrisées par les conseillers de la relève. Ils insistent aussi sur le besoin de mentorat, d’une prospection mieux structurée et d’un accès au financement pour amorcer leur pratique et faire l’acquisition de bloc d’affaires.

Certains évoquent la nécessité d’être « à jour technologiquement et intellectuellement », de maîtriser les outils de prise de notes, les plateformes intégrées, les fiches clients ou encore l’analyse des besoins en assurance. L’accès à des blocs de clientèle et à des logiciels de gestion de relation avec les clients (GRC), aussi appelés CRM, adaptés est également perçu comme un facteur déterminant.

De leur côté, les jeunes conseillers formulent des besoins plus concrets et immédiats. Ils veulent principalement accéder à une clientèle qualifiée, générer un revenu stable et bénéficier d’un accompagnement pratique au quotidien.

Plusieurs d’entre eux réclament du temps, du mentorat, des outils de prospection et, surtout, des occasions réelles de développer leur clientèle. « De la clientèle, une paie et du support », résume un conseiller de la relève à propos de ses besoins. Certains dénoncent aussi la qualité inégale des occasions offertes, déplorant de se voir attribuer des « dossiers laissés de côté » par d’autres conseillers.

Selon Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier, certaines attentes des jeunes qui réclament de « bons prospects » reposent sur une perception incomplète du métier. « Quand on parle de prospects qui en valent la peine, comment savoir qu’ils en valent vraiment la peine au jour 1 ? La capacité à qualifier une clientèle s’acquiert avec l’expérience », souligne-t-il. Il ajoute que certaines approches commerciales peuvent par ailleurs décevoir si elles sont mal comprises.

Le modèle de rémunération à la commission, particulièrement exigeant dans les premières années, revient aussi comme un obstacle, voire un risque d’affaires. « (Les jeunes doivent) faire attention à leur budget au lieu de vouloir vendre toujours la plus grosse prime et de courir après l’argent », estime un conseiller d’expérience. « Les conseillers de la relève ont besoin d’une rémunération sous forme de salaire afin que leur situation financière ne soit pas pénalisée pendant qu’ils bâtissent leur bloc d’affaires. Cela éliminerait une grande partie des tactiques de vente désespérées et éviterait de donner une mauvaise réputation à l’industrie », ajoute un autre conseiller expérimenté.

Autre obstacle : l’effet combiné notamment de la Liste nationale de numéros de télécommunication exclus et de la Loi canadienne anti-pourriel. « Lorsqu’on commence, il est très difficile de trouver de nouveaux clients avec toutes les règles sur le marketing », résume un répondant.

Pour Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier, cet écart de perceptions reflète deux réalités professionnelles. Les conseillers d’expérience, déjà bien établis, cherchent à positionner leur pratique sur des marchés plus haut de gamme, tandis que les recrues doivent d’abord apprendre à bâtir une base. « Un jeune qui débute sa carrière doit avant tout rencontrer des clients, développer son réseau et être en mesure de bien gagner sa vie », souligne-t-il.

Dans ce contexte, le rôle des agences dépasse la simple formation théorique. Il s’agit d’accompagner les jeunes conseillers et de les aider à structurer leur pratique : organisation du travail, gestion de l’agenda, développement d’un réseau, prise de notes, utilisation des outils. « On veut qu’ils deviennent fonctionnels le plus rapidement possible, mais dans un délai réaliste, et qu’ils se raffinent à travers les années », dit Samuel Lajoie.

iA Groupe financier a développé une architecture de formation à plusieurs niveaux pour former les jeunes conseillers, incluant des programmes spécialisés pour accompagner leur progression, comme le programme Ascension menant au titre de planificateur financier, qui cible les conseillers souhaitant monter en gamme. Un parcours à plusieurs niveaux a aussi été créé pour les directeurs d’agence, qui sont en première ligne dans la formation des conseillers.

Chez PPI, le programme des « Étoiles montantes » vise à accélérer le développement des compétences des conseillers de la relève, notamment en souscription médicale et financière via l’intégration de l’intelligence artificielle. Ce programme mise sur un accompagnement en continu et donne accès à de la formation ainsi qu’à un réseau d’experts en planification, conformité, développement des affaires et banque numérique, ainsi qu’à du mentorat.

Christian McGuire, vice-président régional, développement des affaires pour le Québec de PPI, souligne la complémentarité entre l’humain et la technologie dans cette démarche : « Ce programme est apprécié par les conseillers de la relève qui sont un peu plus aptes à utiliser la technologie. »

Cloutier Groupe financier, de son côté, a lancé le programme Gen C, pour Génération Croissance, un espace qui permet aux jeunes conseillers d’échanger sur leurs défis, de bénéficier de mentorat et d’accéder à une clientèle par référencement interne. L’approche vise à répondre à la fois aux besoins techniques et aux dimensions humaines du développement professionnel, signale Patrick Cloutier.

Chez IG Gestion de patrimoine, des programmes salariaux et des stages rémunérés assurent une stabilité financière aux conseillers qui débutent. La prise en charge par IG du financement lors de rachats de blocs d’affaires permet d’éviter aux jeunes conseillers de s’endetter les premières années. Des outils de coaching les aident à se positionner sur des créneaux porteurs.

SFGT mise pour sa part sur une approche collaborative, fondée sur le partage et l’entraide entre conseillers. De « super équipes » de cinq à huit conseillers partagent leurs frais d’exploitation, coordonnent leur conformité et s’unissent pour accéder à des spécialistes. Un groupe de conseillers intermédiaires, âgés de 35 à 45 ans, joue également un rôle de mentorat auprès des représentants qu’ils intègrent à leur équipe, allant jusqu’à offrir un soutien financier aux recrues pour les aider à se constituer une clientèle.

Caroline Thibeault, présidente de SFGT, insiste sur cette culture de collaboration. « On rencontre nos conseillers sur une base individuelle régulièrement. Ils nous amènent leurs problèmes et on met immédiatement en place des groupes de soutien », explique-t-elle. Cette approche a notamment permis de faciliter l’adoption des outils technologiques, grâce au transfert de compétences entre pairs.

Car l’appétit pour la technologie est bien présent. Les jeunes conseillers demandent des plateformes intégrées, des logiciels de CRM adaptés à leur réalité et du soutien pour tirer parti des réseaux sociaux dans leur prospection. Un répondant plaide pour « l’efficacité électronique et le moins de papier possible », tandis qu’un autre évoque l’intelligence artificielle comme outil à intégrer dans la pratique.

Reste que, malgré ces avancées, une réalité demeure : les jeunes conseillers ont besoin de temps pour mûrir. « On ne peut pas tout apprendre la première année », rappelle Samuel Lajoie. Des qualités telles que la rigueur, la vision à long terme et la confiance en soi se construisent progressivement.

Dans une profession où la relation humaine est centrale, la capacité à aller vers les autres demeure également déterminante. Comme le résume un représentant en assurance de personnes sondé : apprendre à approcher les clients, sans retenue, fait souvent toute la différence entre une carrière qui décolle et une autre qui stagne.

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Dans le régime fiscal canadien, un principe fondamental veut pourtant que les employés soient imposés sur la rémunération à mesure qu’elle est gagnée, qu’elle soit reçue immédiatement ou différée. Certaines exceptions existent toutefois, notamment pour les régimes de pension agréés ou certaines formes de bonis différés, lorsque les conditions de la Loi de l’impôt sur le revenu et du Règlement de l’impôt sur le revenu (R.I.R.) sont respectées.

C’est dans ce contexte que le gouvernement a choisi d’encadrer les conventions de retraite. Souvent présentées comme un mécanisme complémentaire, elles permettent aux employeurs de capitaliser des sommes au bénéfice d’un employé ou d’un groupe d’employés clés en prévision de leur retraite, tout en évitant le contournement des règles fiscales entourant le report d’imposition. La convention de retraite poursuit ainsi un double objectif : garantir la déductibilité des cotisations de l’employeur et s’assurer qu’un impôt minimal, notamment celui prévu à la partie XI.3 L.I.R., soit prélevé jusqu’au retrait des fonds. Or, sa structure fiscale rigide, fondée sur un impôt remboursable et une mécanique fiduciaire contraignante, fait régulièrement l’objet de débats quant à son efficacité réelle.

Dans les lignes qui suivent, nous proposons d’explorer cette créature fiscale hybride, trop souvent méconnue, d’abord sous l’angle de sa mécanique propre, avant de pousser la réflexion plus loin en intégrant les conventions de retraite à un contexte encore moins balisé : celui des dons planifiés. Une désignation testamentaire ayant soulevé des enjeux concrets, dans laquelle une fondation caritative fut désignée comme bénéficiaire d’une convention de retraite au décès d’un particulier, viendra illustrer certains écueils encore peu discutés et révéler des angles morts dans la loi elle-même.

Anatomie fiscale de la convention de retraite

Au cœur de la mécanique des conventions de retraite se trouve une structure singulière qui conjugue fiducie, cotisations déductibles et impôt remboursable. Bien qu’elle soit souvent regroupée dans la catégorie des régimes de retraite dits supplémentaires, la convention de retraite ne constitue pas en soi un régime enregistré. Elle est plutôt encadrée par un ensemble de règles fiscales propres, articulées notamment autour de la partie XI.3 L.I.R. et de certaines dispositions du Règlement de l’impôt sur le revenu. Par ailleurs, il importe de mentionner que, dans certaines circonstances, une convention de retraite établie sans régime de base pourrait être assimilée à un régime de retraite au sens de lois provinciales comme la Loi sur les régimes complémentaires de retraite, et donc assujettie à ces obligations particulières. Ce n’est toutefois pas de ces situations d’assimilation dont il sera question dans les sections qui suivent, mais bien des règles fiscales propres aux conventions de retraite. La présente section vise à exposer le fonctionnement de ce mécanisme, de la cotisation initiale à l’imposition du bénéficiaire, en passant par les obligations du dépositaire et la dynamique de récupération de l’impôt.

Nature juridique et fondement législatif

Selon la Loi de l’impôt sur le revenu, une convention de retraite prend la forme d’une fiducie aux fins fiscales. Elle est instituée entre un employeur et un dépositaire, ce dernier agissant à titre de fiduciaire en vertu d’un acte de fiducie, lequel constitue généralement un contrat fiduciaire, qui précise les droits des bénéficiaires. La convention de retraite est expressément visée par la définition de « convention de retraite » au paragraphe 248(1) L.I.R. Il s’agit d’un véhicule mis en place au bénéfice d’un ou de plusieurs employés, visant à capitaliser des sommes qui leur seront versées au moment de la retraite.

L’arrangement fiscal donne lieu à l’application d’un régime fiscal particulier : les dispositions de la partie XI.3 L.I.R. encadrent l’imposition applicable à la fiducie de convention de retraite, tant au moment des cotisations qu’en cours de détention des actifs.

Ce sont les modalités de l’entente entre l’employeur et l’employé qui donnent lieu à l’application d’un régime fiscal particulier. Lorsqu’un arrangement correspond à la définition d’une convention de retraite, les dispositions de la partie XI.3 L.I.R. encadrent l’imposition applicable, tant au moment des cotisations qu’en cours de détention des actifs. Ces règles s’appliquent que la convention prenne la forme d’une fiducie de convention de retraite ou qu’elle repose sur un autre mécanisme de capitalisation ou de garantie, comme une lettre de crédit.

Cotisations de l’employeur : déduction et impôt remboursable

Lorsqu’un employeur cotise à une convention de retraite, deux conséquences fiscales majeures en découlent.

D’une part, la cotisation versée pour donner effet à la promesse prévue à l’entente est déductible dans le calcul du revenu de l’employeur, conformément à l’alinéa 20(1)r) L.I.R. Il s’agit ainsi d’une dépense admissible, à condition que le montant soit raisonnable et versé en vertu d’une convention conforme. D’autre part, cette cotisation ne constitue pas un avantage imposable pour l’employé, en vertu du sous-alinéa 6(1)a)(ii) L.I.R. Par ailleurs, il importe de mentionner qu’une convention de retraite conforme n’est généralement pas assimilée à une entente d’échelonnement du traitement, laquelle aurait pour effet d’imposer immédiatement la rémunération différée. Les cotisations échappent donc aussi à ce traitement et ne sont pas incluses dans le revenu de l’employé tant qu’aucune prestation n’est versée.

Cependant, la cotisation est soumise à un impôt de 50 %, en vertu de la partie XI.3 L.I.R., plus précisément en application de la définition d’« impôt remboursable » au paragraphe 207.5(1) L.I.R. L’alinéa a) de cette définition prévoit que l’impôt est exigible à l’égard de toute cotisation versée à une convention de retraite, à l’exception des montants provenant d’un transfert admissible. L’employeur est tenu de retenir et de remettre à l’Agence du revenu du Canada (ARC) 50 % de toute cotisation, conformément à l’alinéa 153(1)p) L.I.R. et au paragraphe 103(7) R.I.R. Le solde est versé à la fiducie de convention de retraite, administrée par le dépositaire. Contrairement au régime fédéral, aucun impôt équivalent n’existe au Québec. Cette asymétrie fiscale pourrait amener l’administration québécoise à examiner de près certaines conventions et, dans certains cas, à tenter de les requalifier en ententes d’échelonnement du traitement.

Cotisations de l’employé et revenu de placement

Dans certaines situations, l’employé peut également cotiser à la convention de retraite. Ces cotisations sont alors déductibles dans son propre calcul du revenu, conformément à l’alinéa 8(1)m.2) L.I.R., bien qu’elles demeurent assujetties à l’impôt remboursable de 50 %.

Contrairement aux cotisations de l’employeur, les cotisations de l’employé entraînent une obligation de retenue et de remise qui incombe au dépositaire. En effet, même si les fonds proviennent de l’employé, c’est le dépositaire qui est considéré, en droit, comme versant les sommes à la convention de retraite et qui doit, à ce titre, effectuer la retenue d’impôt prescrite en vertu de l’alinéa 153(1)p) L.I.R.

En parallèle, les revenus générés par les placements détenus dans la fiducie sont également imposés à un taux de 50 %, en vertu de l’alinéa b) de la définition d’« impôt remboursable » au paragraphe 207.5(1) L.I.R. L’impôt est calculé sur le revenu net de pertes et doit être versé annuellement. Contrairement au régime général, la partie XI.3 L.I.R. ne fait pas de distinction entre les types de revenus générés par les placements : un gain en capital, un dividende ou un intérêt est intégralement pris en compte et assujetti à l’impôt remboursable de 50 %. Lorsqu’ils sont ultimement remis à l’employé, ces montants perdent leur nature initiale et sont universellement requalifiés en revenu de pension imposable, ce qui fait disparaître tout avantage fiscal normalement associé aux gains en capital ou aux dividendes.

Ainsi, tant les cotisations que le revenu de placement sont assujettis à une fiscalité immédiate élevée, mais récupérable ultérieurement sous conditions.

Rôle du dépositaire et obligations déclaratives

Le dépositaire de la convention de retraite agit à titre de fiduciaire de la fiducie. Il a l’obligation de produire annuellement la Déclaration T3-RCA, « Convention de retraite (CR) – Déclaration de l’Impôt de la Partie XI.3 », en vertu du paragraphe 207.7(3) L.I.R. Cette déclaration doit être produite dans les 90 jours suivant la fin de l’exercice du régime, même en l’absence d’activités.

Le dépositaire est également responsable de s’assurer que tous les impôts dus ont été versés et que les demandes de remboursement sont faites lorsque des prestations sont attribuées aux bénéficiaires.

Versement des prestations et récupération de l’impôt

Les prestations ou autres sommes versées à un bénéficiaire à partir d’une fiducie de convention de retraite sont incluses dans le revenu de celui-ci, en vertu des alinéas 56(1)x) à 56(1)z) L.I.R. Le dépositaire est tenu de produire un Feuillet T4A-RCA, indiquant les montants attribués au bénéficiaire ainsi que l’impôt retenu à la source.

Le paragraphe 207.7(2) L.I.R. prévoit que la fiducie peut récupérer l’impôt remboursable précédemment payé, mais uniquement dans la mesure où elle verse des montants au bénéficiaire. Plus précisément, pour chaque 2 $ de prestations versées, 1 $ d’impôt peut être récupéré. Il ne s’agit donc pas d’un remboursement automatique ou intégral, mais d’un retour progressif lié aux décaissements.

Retenue d’impôt obligatoire : un point de bascule

Il faut noter que toute somme attribuée au bénéficiaire d’une convention de retraite est assujettie à une retenue d’impôt à la source en vertu des alinéas 153(1)q) et 153(1)r) L.I.R. et du paragraphe 106(1) R.I.R. Cette retenue incombe au dépositaire et son application est systématique, peu importe le statut du bénéficiaire. Cette règle deviendra particulièrement pertinente dans le cadre de la désignation d’un organisme de bienfaisance à titre de bénéficiaire, comme nous le verrons dans la section suivante.

Quand la fiscalité entrave la philanthropie : le cas d’une désignation caritative dans une convention de retraite

Lors du décès du participant, une convention de retraite peut prévoir que le reliquat non versé au participant soit transmis à un bénéficiaire désigné, y compris à un organisme de bienfaisance enregistré. Toutefois, cette faculté n’existe pas dans tous les contrats. En l’absence d’une telle disposition, les sommes sont versées à la succession du participant et imposées comme un revenu de la succession. Certains régimes prévoient également, au décès, un simple remboursement des cotisations versées par le participant, ces montants étant alors imposables entre les mains du bénéficiaire qui les reçoit.

La possibilité de désigner un bénéficiaire direct dans une convention de retraite n’est donc pas automatique et dépend avant tout des dispositions contractuelles et du droit applicable. Elle est généralement plus accessible dans les juridictions de common law et, bien que possible en droit civil québécois, elle est plus strictement encadrée. Elle exige notamment que l’acte fiduciaire ou le testament prévoie expressément cette faculté et que les règles de forme et de validité prescrites par le Code civil du Québec soient respectées.

Un cas vécu en Ontario illustre bien cette situation : un participant, décédé sans avoir reçu de prestation, avait désigné un organisme de bienfaisance enregistré comme bénéficiaire résiduel. Le dépositaire a alors procédé au versement à l’organisme, mais en y appliquant une retenue à la source exigée par l’alinéa 153(1)q) L.I.R. et par l’article 106 R.I.R. Cette obligation de retenue s’applique indépendamment du statut fiscal du bénéficiaire, même lorsqu’il s’agit d’une entité exonérée.

Le montant remis à l’organisme s’en est donc trouvé réduit, sans possibilité, à première vue, pour ce dernier de récupérer l’impôt retenu. Comme le paiement provenait d’une fiducie exécutant une obligation du régime, aucun reçu officiel de don ne pouvait être remis. Cette limite illustre la difficulté d’arrimer la volonté philanthropique exprimée par un participant avec le cadre fiscal applicable aux conventions de retraite.

Mécanique au décès d’un participant à une convention de retraite

Afin de bien comprendre les enjeux liés à la désignation d’un organisme de bienfaisance comme bénéficiaire d’une convention de retraite, il importe d’abord de rappeler les règles fiscales applicables au décès d’un participant.

Contrairement aux régimes enregistrés comme le REER ou le fonds enregistré de revenu de retraite (FERR), où les règles prévoient parfois l’inclusion du revenu dans la déclaration finale du défunt et permettent certains roulements au conjoint ou aux enfants à charge, la Loi de l’impôt sur le revenu ne prévoit aucune mesure semblable pour les conventions de retraite.

En vertu du paragraphe 56(1)x) L.I.R., tout montant versé à partir d’une convention de retraite après le décès doit être inclus dans le revenu de la personne qui le reçoit, qu’il s’agisse de la succession, du conjoint, d’un enfant ou d’un autre bénéficiaire désigné. Ces montants ne sont donc pas inscrits dans la déclaration finale du participant décédé.

Concrètement :

• si la succession reçoit le versement, elle doit l’inclure dans son propre revenu;
• si le conjoint ou un enfant le reçoit directement, le montant est ajouté à son revenu personnel;
• dans tous les cas, les prestations d’une convention de retraite ne sont pas considérées comme des prestations de décès et ne bénéficient d’aucun roulement fiscal, contrairement aux REER ou aux FERR.

Lorsqu’un organisme de bienfaisance enregistré est désigné comme bénéficiaire, le montant lui est versé directement et n’est pas imposable entre ses mains, puisqu’il est exonéré d’impôt. En pratique, une telle désignation traduit pourtant une intention philanthropique claire du participant, qui choisit expressément de diriger le reliquat de sa convention vers une cause charitable. Toutefois, parce que le versement provient techniquement d’une fiducie de convention de retraite et non d’une libéralité volontaire du défunt ou de sa succession, il n’est pas reconnu comme un don admissible au sens de l’article 118.1 L.I.R. et ne permet donc pas la remise d’un reçu fiscal.

Dans ce contexte, lorsque les modalités d’une convention permettent la désignation d’un bénéficiaire à l’égard de montants non versés, il devrait en principe être possible pour un individu d’exprimer librement sa volonté philanthropique en faveur d’un organisme de bienfaisance. Or, en l’état actuel du droit fiscal, même si le geste répond aux critères d’intention, de transfert irrévocable et de bénéfice pour un donataire reconnu, il ne peut être qualifié de don.

Ce refus de reconnaissance repose sur la nature fiduciaire du versement et l’absence de lien direct entre le contribuable et le donataire. Ce cadre rigide, bien que cohérent dans sa logique juridique, échoue à saisir la substance du geste posé.

Ainsi, le sort de l’impôt retenu à la source demeure un enjeu : en l’absence de disposition prévoyant sa remise ou son remboursement lorsque le bénéficiaire est exonéré, la somme est vraisemblablement perdue pour le milieu philanthropique. En pratique, un allégement administratif pourrait peut-être être sollicité auprès de l’ARC, mais une telle démarche demeure incertaine et sans garantie.

Cela soulève toutefois une autre question : advenant un tel remboursement, le dépositaire pourrait-il légalement transférer la somme à l’organisme bénéficiaire, bien que cette somme n’ait pas été initialement versée? En l’absence de balises claires à cet effet, cette avenue demeure incertaine, tant sur le plan juridique que fiscal.

Il importe ici de dépasser la mécanique pour revenir à l’intention. Le participant n’aura retiré aucun avantage de la convention. Il aura volontairement choisi, au moyen d’une désignation ou d’un aménagement testamentaire, de faire bénéficier un organisme de bienfaisance d’un reliquat qu’il n’aura pas perçu lui-même. Le versement constitue alors, dans les faits, un geste libéral sans contrepartie.

Or, ni la qualification fiscale du versement ni l’accès à un crédit d’impôt ne sont possibles. Cette situation peut décourager certaines planifications, en dépit d’un objectif philanthropique sincère. Lorsque la finalité d’un mécanisme d’épargne-retraite se matérialise au profit d’une entité d’intérêt public, il serait logique que la Loi de l’impôt sur le revenu offre un encadrement plus équitable.

À titre transitoire, certaines avenues pourraient néanmoins être envisagées. Par exemple, si le contrat le permet, il est possible de désigner directement un organisme de bienfaisance enregistré comme bénéficiaire, comme ce fut le cas dans la situation observée. Une telle désignation est effectivement possible, mais sa portée juridique et fiscale peut varier selon la province et le type de régime. Or, ce type de versement, parce qu’il provient d’une fiducie de convention de retraite et non de la succession, n’est pas reconnu comme un don admissible et ne permet donc pas l’émission d’un reçu pour fins fiscales. Le véritable problème réside donc dans l’absence de pont avec les règles actuelles de la Loi de l’impôt sur le revenu, ce qui milite pour une adaptation législative permettant la reconnaissance d’un crédit d’impôt équitable dans un tel contexte. Une autre option, en attendant, serait de procéder à un dernier versement imposable au participant ou à sa succession, suivi d’un don à l’organisme de bienfaisance. Cette approche ouvre en principe la porte au crédit d’impôt, mais demeure imparfaite en raison de l’application des règles usuelles de retenue, qui réduisent d’autant la portée du don.

À défaut de cadre adapté, ces situations continueront de pénaliser les organismes de bienfaisance, tout en dissuadant certaines formes de planifications posthumes. Il revient maintenant au législateur de déterminer si cette incohérence mérite d’être corrigée.

Par Guerlane Noël, CPA, LL.M. fisc., TEP, Vice-présidente adjointe, Planification fiscale et successorale, Placements Mackenzie, gunoel@placementsmackenzie.com

Ce texte a été publié initialement dans le magazine Stratège de l’APFF, vol. 30, n^o 4 (Hiver 2025).

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Avec 23 % des répondants insatisfaits (notes de 0 à 6) de leur courtier pour son soutien offert à la planification de la relève des conseillers, ce critère d’évaluation affiche la part de sondés insatisfaits la plus élevée parmi tous les critères d’évaluation des AA. À l’inverse, près d’un sondé sur deux (49 %) se dit très satisfait de ce soutien (notes de 9 ou 10). Une différence qui reflète les contraintes d’une industrie en transformation, où les pratiques évoluent à vitesse variable.

Face à la vague de départs à la retraite annoncée chez les conseillers, plusieurs organisations ont fait de la relève une priorité. « Nous avons rendu cet enjeu prioritaire cette année et avons mis plusieurs programmes en place pour l’adresser », indiquait en 2025 Christian McGuire, vice-président régional, développement des affaires pour le Québec de PPI.

Pour le gestionnaire, la prise de conscience est bien là chez les représentants, mais le passage à l’action reste inégal. « La difficulté réside souvent dans le point de départ. Les conseillers reconnaissent l’importance de préparer leur succession, mais ne savent pas où commencer ni quelles étapes suivre », observe-t-il

Un des défis qu’ils rencontrent : sur le terrain, l’accès aux blocs d’affaires disponibles à la suite d’un départ à la retraite demeure limité, et la redistribution de clientèles à la suite des départs peut entraîner une instabilité pour les clients. « La clientèle est parfois distribuée de façon aléatoire, ce qui occasionne pour les clients un roulement important des représentants attitrés à leur dossier », rapporte un conseiller.

Face à ces difficultés, les agences tentent de structurer leur offre. PPI déploie trois initiatives pour faciliter la transmission de blocs d’affaires : des volets dédiés à la succession lors des Journées de la conformité, des ateliers regroupant conseillers seniors et juniors, et une plateforme technologique, Matchbook, qui met en relation des conseillers souhaitant vendre, fusionner ou transférer leur cabinet, avec des acheteurs potentiels. « Cette plateforme facilite la mise en relation des conseillers partageant les mêmes idées. Elle leur permet d’avoir des discussions confidentielles sur les objectifs de succession et est accompagnée d’un soutien des équipes de développement des affaires et de la conformité pour les guider à travers le processus », détaille Christian McGuire.

Cloutier Groupe financier a mis sur pied une équipe dédiée à l’accompagnement des transferts et un programme structuré d’acquisition pour faciliter le processus. Un répondant note que « les meilleures pratiques d’affaires aident beaucoup » et que le groupe a mis en place « une belle structure interne favorisant l’achat-vente de blocs d’affaires ». Il ajoute du même souffle qu’« il faut des vendeurs pour qu’il y ait des acheteurs. »

Le président, Patrick Cloutier, reconnaît l’existence de ces défis. Il insiste sur une dimension souvent sous-estimée des transactions : la charge émotionnelle. « Les étapes logiques avant d’arriver à une transaction, ce n’est pas juste de dire : j’ai un vendeur, j’ai un acheteur, voici mon prix, c’est beau, on fait un mariage. Il y a aussi l’aspect psychologique. » Céder son bloc d’affaires, c’est souvent transmettre le travail d’une vie, un processus qui va bien au-delà de la transaction financière et qui nécessite un accompagnement empathique et progressif, estime le dirigeant.

Le financement constitue un autre point de friction. Plusieurs réseaux ont développé des solutions pour soutenir les acquéreurs dans ce domaine. Patrick Cloutier souligne que le financement constitue un pilier du programme d’acquisition de la firme, qui offre « un appui continu couvrant les aspects financiers, administratifs et opérationnels ».

L’accompagnement représente aussi la botte secrète de SFGT, qui offre aux conseillers une panoplie de services pour faciliter les aspects financiers d’une transaction, incluant la rédaction des lettres d’intention, la préparation des documents pour le financement et, dans certains cas, un prêt direct aux acheteurs. La présidente de SFGT, Caroline Thibeault, signale que la firme agit aussi dans certains cas comme intermédiaire avec les banques pour structurer des ententes à long terme.

La complexité des transactions s’est accentuée au cours des dernières années, constate Caroline Thibeault. Les scénarios de relève se diversifient. Les besoins des conseillers varient grandement. Les conditions associées à la transmission de blocs d’affaires se multiplient, notamment en lien avec la rétrofacturation dans certains produits, comme les fonds distincts. « C’est le genre d’informations dont on ne se préoccupait pas avant », admet-elle. Ces nouvelles réalités obligent les acheteurs à évaluer plus rigoureusement les risques et à prévoir des réserves financières adéquates.

Dans ce contexte, les approches standards montrent leurs limites. « Il faut vraiment faire du sur-mesure », résume Caroline Thibeault. Assouplir les conditions et inventer des solutions pour faciliter les transactions. Certains conseillers souhaitent vendre leur bloc tout en demeurant actifs pendant plusieurs années ; d’autres veulent alléger leurs paiements face aux nouvelles règles de rémunération. Chaque situation exige une solution adaptée, résume la dirigeante.

Pour aider les conseillers à prendre le virage, IG Gestion de patrimoine a développé un programme de succession baptisé « Planification successorale de sa pratique 2.0 » conçu à partir d’une étude interne menée auprès de conseillers ayant déjà vécu une transition. Il intègre les aspects financiers et juridiques du transfert, ainsi que les dimensions psychologiques et de préparation personnelle à la retraite. « L’essentiel est que les conseillers soient pleinement informés avant de s’engager », précise Carl Thibeault, Chef Québec et vice-président principal, Ventes et distribution chez IG Gestion de patrimoine.

Au-delà des outils, le décalage des attentes entre les générations corse le tableau. Les conseillers seniors mettent l’accent sur la compétence technique, la valeur de leur bloc d’affaires et la continuité de leur clientèle, tandis que les plus jeunes privilégient la stabilité financière immédiate, l’accès au financement et la constitution d’un réseau de soutien.

Pour que ces deux solitudes se comprennent, PPI propose une approche différenciée dans un premier temps, avec des ateliers distincts pour chacun des groupes d’âge, pour ensuite les faire se rapprocher autour d’objectifs communs. « Il est essentiel de trouver un équilibre entre leurs besoins », insiste Christian McGuire.

Les directeurs d’agence ont un rôle important à jouer dans cette équation, signale Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier. Il les considère comme « des détecteurs de talents et facilitateurs de relève », rappelant qu’un conseiller qui gère un portefeuille de plusieurs millions de dollars devrait préparer sa transition plusieurs années à l’avance. Ce constat a incité la firme à développer une formation spécialisée pour outiller les directeurs d’agence en vue de soutenir le processus de succession au sein de leurs équipes.

Chez iA, ces dernières années, le soutien individuel offert aux conseillers afin d’analyser et segmenter leur clientèle a amené beaucoup de ventes de clientèles, selon Samuel Lajoie. Certains défis peuvent se présenter pour identifier le bon repreneur. « On ne vend pas de clientèle à un conseiller qui a quelques mois de carrière. (Le repreneur doit avoir) la capacité de gérer un bloc de 300 ou 400 clients », note-t-il. Selon lui, son soutien offert est généralement bon, « mais une vente de clientèle demeure calme, assez complexe à traiter. C’est un processus assez lourd. » D’où l’importance de bien le préparer.

Si les initiatives se multiplient à l’intérieur des firmes, la relève des conseillers demeure un irritant pour certains. L’enjeu s’avère stratégique pour assurer la continuité du service et la croissance de l’industrie, pour les conseillers en fin de carrière comme pour leurs clients.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

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Alors qu’un nombre croissant de propriétaires d’entreprise amorcent une transition sans plan clairement défini, les enjeux liés à la relève n’ont jamais été aussi élevés — faisant de la préparation précoce et structurée un facteur déterminant du succès à long terme.

La préparation au transfert d’entreprise demande au dirigeant de prendre du recul sur son organisation et d’envisager sa trajectoire avec une perspective à long terme. Au-delà des aspects humains et identitaires, cette démarche exige une compréhension structurée des dimensions financières, fiscales, juridiques et opérationnelles qui influencent la transition. Elle implique également d’anticiper les besoins futurs de l’entreprise, d’évaluer la capacité de la relève et de s’assurer que chaque décision contribue à la continuité et à la valeur de l’organisation. Dans un contexte où les transferts s’échelonnent souvent sur plusieurs années, la planification devient un facteur déterminant : elle permet d’éviter les improvisations, d’aligner les intervenants autour d’une vision commune et de réduire les risques liés à l’incertitude. C’est dans cet esprit que s’inscrit l’accompagnement professionnel, qui aide le cédant à aborder chacune des étapes du processus avec une compréhension claire et une structure solide.

1. Reconnaissance des besoins et des objectifs

Toute démarche saine commence par une préparation soignée et exhaustive, tant sur le plan personnel qu’entrepreneurial. Sur le plan personnel, la mise à plat des besoins personnels et financiers est le point de départ. Il s’agit d’établir un véritable bilan : avoirs, passifs, besoins financiers de retraite, projets de vie après la vente et degré d’implication souhaité dans l’entreprise à l’issue du transfert. L’expert en planification financière transforme ces aspirations en scénarios financiers concrets, ce qui donne au propriétaire d’entreprise un point d’appui clair pour la suite. Sur le plan entrepreneurial, le travail inclut une réflexion sur la relève familiale, interne ou externe et sur les critères de choix d’un repreneur, afin d’aligner l’avenir de l’entreprise avec les objectifs personnels du dirigeant.

La planification de la relève n’est pas un exercice ponctuel, mais un processus évolutif, qui doit s’adapter au fil du temps à l’évolution des objectifs personnels du propriétaire, des conditions de l’entreprise et des réalités du marché.

2. Le plan d’action

Une fois les priorités clarifiées, il faut établir un plan d’action. Une des premières étapes est la constitution d’un comité de transfert rassemblant les expertises nécessaires : fiscalité, droit, comptabilité, évaluation d’entreprise, ressources humaines et accompagnement organisationnel. Ce comité permettra d’avoir une vue complète sur le processus et les étapes clés du transfert. Le planificateur financier tient ici un rôle de chef d’orchestre : il coordonne les interventions, aligne les différents experts et veille à la cohérence avec les besoins et objectifs du propriétaire d’entreprise. Son apport est précieux puisque la multiplication des intervenants peut créer des angles morts ; sa supervision continue maintient la lisibilité du processus, le rythme d’exécution, ainsi que le sentiment de confiance et de prise en charge complète pour le propriétaire d’entreprise.

3. La valorisation de l’entreprise

La valorisation constitue une étape déterminante, durant laquelle le cédant, entouré des experts mobilisés, établit la valeur actuelle de son entreprise et identifie les moyens concrets de l’augmenter d’ici le transfert. Cette démarche gagne à être amorcée tôt, idéalement avant même de penser à vendre, afin de laisser le temps à un plan d’amélioration détaillé et séquencé de produire ses effets. Elle suppose une compréhension fine de l’entreprise sous l’angle économique : ce que valent les biens par rapport aux dettes, la capacité de reconnaître ses forces et ses faiblesses, de situer son positionnement dans son environnement d’affaires et d’anticiper ses perspectives de développement. À partir de ce portrait, le cédant peut sélectionner des pistes de maximisation de la valeur, comme la réduction de l’endettement, la cession d’actifs non essentiels ou l’augmentation de la productivité. Les spécialistes en évaluation d’entreprise jouent ici un rôle central : leurs analyses permettent de fixer un objectif de prix de vente réaliste et atteignable, tout en aidant à définir le profil des repreneurs les plus pertinents. Avant toute démarche externe et tout partage d’information financière ou d’affaires, la prudence exige la signature préalable d’une entente bilatérale de confidentialité, généralement conclue avant l’ouverture des discussions et la rédaction d’une lettre d’intention.

4. Les conditions de transfert

Au moment d’entrer en discussion avec un repreneur, l’objectif est de parvenir à une lettre d’intention équilibrée qui trace les contours de la transaction. Le planificateur financier aide le cédant à analyser les conditions proposées, à comparer différentes structures (vente d’actions ou d’actifs, paiements au comptant ou échelonnés, clauses de garantie, engagements post vente) et à anticiper leurs incidences sur sa planification financière et les différents scénarios établis selon ses besoins par suite de la vente de son entreprise. Son regard extérieur tempère les décisions hâtives, souvent teintées par la fatigue ou la charge émotionnelle, et maintient l’alignement avec les objectifs établis au départ. Cette discipline de décision protège la valeur créée et prépare une vérification diligente fluide.

5. La transaction

Une transaction réussie repose sur des ajustements justes et des modalités de paiement sécurisées. Dans cette phase, le planificateur financier veille avec les expertises comptables et fiscales principalement à ce que les ajustements reflètent fidèlement la réalité au moment du transfert et que la structure financière de la vente soutienne durablement les besoins du propriétaire d’entreprise. Il évalue, par exemple, l’équilibre entre encaisse immédiate et versements conditionnels, les risques liés à un solde de prix de vente ou à un financement vendeur, et la robustesse des garanties. Son rôle est de transformer une négociation technique en décision sereine, où chaque clause est comprise, mesurée et cohérente avec le plan d’action initial.

6. Le plan de transfert

Après la signature, le cédant met en œuvre le plan de transfert convenu avec le repreneur afin d’assurer la pérennité de l’entreprise : il définit une nouvelle structure organisationnelle, précise les rôles et responsabilités des intervenants y compris les siens durant la période de transition et fixe un calendrier clair pour le transfert des responsabilités et du savoir. Une stratégie de communication est également arrêtée pour asseoir la légitimité du repreneur auprès des employés, des clients, des fournisseurs et des partenaires clés. Adapté aux réalités propres à chaque organisation, ce plan exige une durée définie et une implication soutenue. Le conseiller en services financiers soutient le cédant dans cette orchestration, en alignant décisions et échéances avec ses objectifs et sa sécurité financière.

Conclusion 

Le planificateur financier, lorsqu’il intervient auprès d’un propriétaire d’entreprise, dépasse largement le rôle technique : il devient un partenaire stratégique, un repère humain et un coordonnateur essentiel qui sécurise chaque décision. Son accompagnement transforme un parcours complexe en démarche structurée, alignée sur les objectifs de vie du dirigeant et sur la continuité de l’entreprise. Dans un contexte où les transferts échouent encore trop souvent pour des raisons autant humaines que techniques, s’entourer d’une expertise compétente et empathique n’est pas un luxe, c’est une condition de réussite.

Pour approfondir les étapes et préciser le rôle de chaque intervenant, le Guide de référence sur le transfert d’entreprise offre une trame claire et opérationnelle qui complète l’accompagnement du conseiller et permet au propriétaire d’entreprise d’aborder la transition avec lucidité, méthode et confiance.

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Cette évaluation est disponible à tous sur le site de Retraite Québec. On y projette la situation financière du régime jusqu’en 2074 (la période de projection) et on couvre à la fois le Régime de base et le Régime supplémentaire en vigueur depuis le 1^er janvier 2019. Les faits saillants, présentés aux pages 6 & 7 de ce document sont particulièrement évocateurs.

Avant de présenter certains constats spécifiques tirés de l’évaluation, il convient d’abord de souligner que le RRQ présente encore une excellente santé financière.

Taux de cotisations

Soulignons d’abord que cette évaluation utilise les taux de cotisations connus avant l’annonce de novembre 2025 pour toute la période de projection :

• Régime de base : taux de 10,8 % (diminué à 10,6 % pour les années 2026 et suivantes) sur les gains situés entre l’exemption générale de 3 500 $ et le Maximum des gains admissibles (MGA), 74 600 $ en 2026 ;
• 1^er volet de bonification : taux fixé à 2,0 % sur les gains situés entre l’exemption générale de 3 500 $ et le Maximum des gains admissibles (MGA) depuis 2023 ;
• 2^e volet de bonification : taux fixé à 8,0 % sur les gains situés entre le Maximum des gains admissibles (MGA) et le Maximum supplémentaire des gains admissibles (MSGA) depuis 2025 ;

L’évaluation présente trois principaux constats :

• Régime de base : le taux de cotisation d’équilibre^[1] du Régime de base est évalué à 10,47 % (contre 10,54 % à l’évaluation actuarielle de 2021). Comme ce taux d’équilibre est inférieur au taux de cotisations utilisé (10,80 %), aucun ajustement automatique du taux de cotisation n’est nécessaire. On remarquera que même la diminution du taux de cotisations de 10,8 % à 10,6 % annoncée en 2025, garde le régime au-dessus du taux d’équilibre.
• Régime supplémentaire : le taux de cotisation de référence[2] du régime supplémentaire est de 1,60 %. Comme ce taux de référence est inférieur au taux prévu en 2026 (2,0 %), aucun ajustement automatique du taux de cotisation n’est nécessaire. On notera que ce taux de cotisation de référence était de 1,85 % à l’évaluation actuarielle du 31 décembre 2021.

On remarquera que les taux d’équilibre et de référence ont diminué malgré les améliorations apportées au régime en 2024[3]. Bref, les taux de cotisations n’augmenteront pas à court terme, on a même observé une légère diminution de ce taux. On notera toutefois qu’en raison de l’augmentation annuelle du MGA et du MSGA, les cotisations du particulier vont continuer à augmenter annuellement en dollars.

Réserve

L’évolution de la réserve du RRQ constitue assurément un très bon indicateur de sa solidité financière. Voici quelques constats tirés de l’évaluation actuarielle :

• La réserve totale au 31 décembre 2024 équivaut à 142 milliards de dollars (G$) (106 G$ à la fin 2021) ;
• Les entrées de fonds (cotisations et revenus de placements) sont suffisantes pour financer les sorties de fonds pour chacune des 50 années de la période de projection (donc jusqu’en 2074). Cela implique que pour ces 50 années, on estime ne pas avoir besoin de puiser dans les réserves ;
• La réserve du Régime de base devrait passer de 126 G$ au 31 décembre 2024 (103 G$ au 31 décembre 2021) à un montant projeté de 1 303 G$ à la fin de 2074 ;
• La réserve du Régime supplémentaire devrait passer de 16 G$ au 31 décembre 2024 à un montant projeté de 1 263 G$ à la fin de 2074.

Autres constats

• On remarquera que le MGA, 74 600 $ en 2026, est projeté atteindre 265 700 $ en 2074… quand même !
• On remarquera enfin que les hypothèses utilisées par Retraite Québec pour évaluer la situation financière du RRQ sont également utilisées pour établir les Normes de projections de l’Institut de planification financière.

En conclusion

Le fait que la santé financière du régime soit si solide constitue une excellente nouvelle pour les Québécois, jeunes ou plus âgés. Notons enfin que même si l’évaluation ne présente que 50 années futures, cela n’implique d’aucune façon que c’est la catastrophe par la suite. Le niveau des réserves projetées en 2074, un total de 2 566 G$, devrait être également rassurant. Même exprimé en dollars constants, il s’agit quand même de 908[4] G$ d’aujourd’hui, soit plus de 6 fois la réserve actuelle !

Martin Dupras, a.s.a., Pl.Fin., M.Fisc, ASC
Fellow de l’Institut de planification financière
ConFor financiers inc.

Avril 2026

Ce texte a été rédigé à titre informatif seulement et ne constitue pas une opinion légale, fiscale ou de planification financière. Avant d’utiliser ou d’appliquer le contenu de ce texte à sa situation, le particulier devrait consulter des professionnels. 

[1] Ce taux représente essentiellement le taux de cotisation nécessaire pour garder le Régime de base à flot.

[2] Il s’agit du taux de cotisation qui permet l’accumulation d’une réserve adéquate pour le régime supplémentaire.

[3] Modification des règles de calcul pour les prestations touchées après 65 ans, Report de l’âge maximal d’admissibilité à la rente de retraite de deux ans jusqu’à l’âge de 72 an, Cotisations facultatives pour les prestataires d’une rente de retraite de 65 ans ou plus qui travaillent toujours

[4] En utilisant la Norme d’inflation de l’Institut de planification financière de 2,1 %

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Depuis 1999, les analyses du TEMI pour différents ménages types au Québec – initialement publiées par MM. Claude Laferrière et Yves Chartrand – ont permis d’illustrer concrètement l’effet d’une hausse de revenu sur le revenu disponible. Ces scénarios, mis à jour annuellement par MM. Laferrière et Francis Montreuil, étaient autrefois connus sous le nom de « courbes Laferrière » et sont rapidement devenus une référence incontournable. Ces courbes étaient alors disponibles sur le site du CQFF, où elles le demeurent encore aujourd’hui.

Depuis la retraite des auteurs en 2025, le CQFF assure la continuité de cette diffusion et a renommé ces analyses « courbes CQFF », en collaboration avec l’équipe de CalcuFiscal inc., dont fait partie Alexandre Gougeon.

Le TEMI permet de tenir compte de ces éléments en quantifiant l’incidence réelle d’un revenu additionnel sur le revenu disponible. Le TEMI se calcule selon la formule suivante :

1 – (variation du revenu disponible / variation du revenu analysé). Pour illustrer concrètement ce concept, prenons l’exemple ci-dessous.

Un couple avec deux enfants, dont l’un est âgé de moins de six ans en garderie subventionnée, dispose d’un revenu combiné de 35 000 $ (répartition : 60 % / 40 %). En tenant compte des mesures sociofiscales, leur revenu disponible est de 60 903 $. Si leur revenu augmente de 25 000 $, le nouveau revenu disponible sera de 67 442 $, soit une hausse de 6 539 $ (67 442 $ – 60 903 $) ou 26,2 %.

Le TEMI sur cette hausse de revenu se calcule ainsi : 1 – (6 539 $ / 25 000 $) = 73,8 %.

Il s’agit donc de l’imposition marginale – incluant les mesures sociofiscales – appliquée sur les derniers dollars gagnés, et non de l’imposition moyenne sur l’ensemble du revenu. L’analyse du TEMI demeure particulièrement pertinente en 2026, surtout considérant que ces taux peuvent non seulement s’approcher, mais parfois excéder 100 %. À titre d’exemple, les familles comptant trois enfants peuvent atteindre des TEMI allant jusqu’à 102,8 % dans certaines plages de revenus, soit une diminution du revenu disponible!

Courbes CQFF interactives

Les Courbes CQFF couvrent 42 types de ménages et constituent un outil précieux pour visualiser l’incidence d’une variation de revenu sur le TEMI. Toutefois, elles ne permettent ni d’illustrer ni de calculer le TEMI en fonction d’une situation réelle. À cet égard, l’équipe de CalcuFiscal a souhaité aller encore plus loin : offrir la possibilité d’évaluer le TEMI d’une famille selon sa situation particulière. Pour ce faire, elle a développé une version interactive de ces fameuses courbes permettant une analyse personnalisée (« Courbes CQFF interactives »). Voici un exemple ci-dessous.

Pour consulter cette figure en grand format, cliquez sur ce lien

La figure 1 illustre la courbe interactive générée pour une famille composée de deux parents et trois enfants âgés de huit ans, six ans et trois ans en 2025. Les hypothèses retenues sont les suivantes :

• Chaque parent gagne un salaire de 50 000 $, pour un revenu familial total de 100 000 $.
• Les parents bénéficient d’un régime d’assurance médicale offert par l’employeur.
• Aucuns frais de garde, frais médicaux ou autres n’ont été pris en compte.

Lecture du graphique :

• Axe des X (horizontal) : revenu brut du couple (en dollars).
• Axe des Y : TEMI exprimé en pourcentage.
• Ligne verte verticale : position du revenu réel du couple (100 000 $).
• Une bulle à 100 000 $ de revenu, non montrée à la figure 1 mais montrée à la figure 2, indique un TEMI de 45,06 %. Cela signifie que si chacun des conjoints gagnait 50 $ de plus (100 $ pour le couple), leur pouvoir d’achat serait augmenté de 54,94 $ (car 45,06 $ sont absorbés par l’impôt et les réductions de crédits et autres mesures sociofiscales).
• La bulle ventile le TEMI de 45,06 % en plusieurs composantes et un code de couleurs permet de visualiser chaque élément sur le graphique.

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Autres observations importantes

• Au revenu combiné de 50 000 $, donc 25 000 $ par conjoint, le TEMI atteint 92,58 %, soit le plus élevé du graphique. La ventilation est montrée à la figure 3 et se résume comme suit :- cotisations salariales (8,20 %);
  – impôt (24,97 %);
  – diminution des mesures sociofiscales suivantes : allocation canadienne pour enfants, allocation canadienne pour les travailleurs, prime au travail du Québec, crédit d’impôt pour solidarité et crédit pour la TPS/TVH (59,40 %).
• Cette figure illustre que les familles avec enfants mineurs font face à un TEMI particulièrement élevé dans certaines plages de revenus, principalement en raison de la perte graduelle des prestations sociofiscales.

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Calculatrice REER

Les Courbes CQFF interactives sont idéales pour estimer l’incidence d’une augmentation (ou d’une perte) de salaire, de l’obtention d’un boni ou encore pour évaluer les conséquences d’un changement familial. Toutefois, elles ne conviennent pas pour mesurer l’effet d’une cotisation à un régime enregistré d’épargne-retraite (REER), un besoin pourtant fréquent, puisque ces cotisations n’influencent pas certaines mesures sociofiscales, dont les cotisations salariales (Régime de rentes du Québec (RRQ), Régime québécois d’assurance parentale, assurance-emploi). C’est pourquoi une Calculatrice REER a également été développée. Voici un exemple.

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La figure 4 illustre l’incidence d’une déduction REER ou d’un retrait d’un fonds enregistré de revenu de retraite (FERR) pour un célibataire de 70 ans, en supposant qu’il reçoit une rente de 1 000 $ par mois du RRQ.

• Axe des X (horizontal) : représente le revenu total.

La ligne verte se situe autour de 20 800 $, ce qui correspond à :

• une cotisation au RRQ de 12 000 $;
• une pension de la Sécurité de la vieillesse de 8 791 $.

• À gauche de la ligne verte :

L’axe des Y indique l’économie d’une cotisation REER (ou plus précisément d’une déduction REER) qui réduit le revenu imposable, ce qui déplace le point vers la gauche.

Effet concret : essentiellement, augmentation du Supplément de revenu garanti (SRG) à un taux de récupération de 50 % ou 75 % (zone en rose).

• À droite de la ligne verte :

L’axe Y représente le coût d’un retrait FERR en raison de l’augmentation du revenu imposable.

• TEMI à la ligne verte : 55,84 %.

Cela signifie que les premiers 100 $ de retrait FERR coûtent 55,84 $, principalement en raison de la perte du SRG et de l’augmentation de cotisation à la Régie de l’assurance maladie du Québec (zone en vert).

• Ensuite, le taux augmente jusqu’à atteindre 82,51 %, puis redescend à un plateau de 32,51 % (où se situe la ligne noire), comme ventilé au tableau 1.

Pour consulter ce tableau en grand format, cliquez sur ce lien

•  Bulle d’information :

Comme montré à la figure 5, un retrait FERR de 11 200 $ entraînerait un coût moyen de 67,36 %, soit la moyenne du TEMI entre la ligne verte et le scénario illustré. Il convient de noter que le coût d’un tel retrait est élevé (67 %), malgré un TEMI relativement bas (32 %).

Pour consulter cette figure en grand format, cliquez sur ce lien

En conclusion, trois outils complémentaires sont désormais à votre disposition, chacun conçu pour répondre à des besoins précis :

• Les Courbes CQFF illustrent l’incidence d’une augmentation (ou perte) de revenu pour 42 ménages génériques, dans un objectif principalement éducatif.
• Les Courbes CQFF interactives permettent de personnaliser les paramètres et facilitent la lecture des résultats.
• La Calculatrice REER offre une estimation personnalisée de l’incidence d’une déduction REER ou d’un retrait REER ou FERR.

Par Alexandre Gougeon, B. Ing., M. Sc. A. génie informatique, M. Sc. ingénierie financière

Cofondateur, CalcuFiscal inc., alexandre@calcufiscal.com

et

Natalie Hotte, D. Fisc., Pl. Fin., Fellow de l’Institut de planification financière, Cheffe de pratique – Gestion des risques et savoirs en fiscalité, Centre québécois de formation en fiscalité (CQFF), nhotte@cqff.com

Ce texte a été publié initialement dans le magazine Stratège de l’APFF, vol. 30, n^o 4 (Hiver 2025).

L’article Taux effectif marginal d’imposition et Calculatrice REER est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Il est absolument vrai qu’une partie très importante de la suite du processus sera principalement mathématique. On notera par exemple (liste pas nécessairement exhaustive) :

• Le choix de l’âge idéal pour demander le paiement des prestations gouvernementales ;
• Le choix des prestations du régime de retraite à prestations déterminées (PD) s’il y a lieu (incluant parfois le transfert ou non dudit régime) ;
• L’utilisation ou non de rentes viagères ;
• L’optimisation du décaissement des actifs qui passe par la priorisation des retraits de certains véhicules (REER, CELI, véhicules immobilisés, etc.) ;
• L’optimisation (lire minimisation) du fardeau fiscal ;
• Le contrôle des frais de gestions ;
• La répartition d’actifs nécessaire pour générer un rendement adéquat et supporter le plan de décaissement.

Dans ce processus plusieurs considérations devront être analysées, notamment :

• La durée de décaissement (basée sur l’espérance de vie) ;
• La tolérance aux risques (d’investissement, de survie, etc.) ;
• La présence ou non de dépendants (considérations successorales) ;

Il est toutefois probablement imprudent de réduire ce processus à une simple question de calcul et d’optimisation. Si c’était le cas, cette dimension de la profession serait assurément (et rapidement) remplacée en totalité par des algorithmes.

Finance comportementale

Des éléments de finance comportementale devraient probablement être incorporés dans le processus (les algorithmes n’en sont pas là !). Contrairement à la finance dite traditionnelle, la finance comportementale vise à inclure dans le processus des références personnelles, des préférences inconscientes, des réactions humaines qui motivent les objectifs financiers d’un client, les décisions qu’il prendra et les gestes qu’il est prêt, ou non, à poser.

Appliqué à la planification de la retraite, il s’agira notamment de se questionner, par exemple : « Quel genre de bagages, d’expériences, de croyances ou de valeur a mon client. Est-ce que ces éléments pourraient faire en sorte qu’il lui sera difficile (parfois impossible) de suivre les recommandations proposées ? ».

L’auteur de ce texte ne prétend pas être un expert en la matière, mais vous propose trois situations où des éléments de finance comportementale pourraient s’avérer un obstacle à la mise en œuvre de vos recommandations et, dans la mesure du possible, une réponse potentielle à ces objections, à ces craintes soulevées par nos clients.

Utilisation du capital retraite

Pour plusieurs de nos concitoyens, les épargnes détenues vont financer une partie matérielle de leurs revenus de retraite. L’utilisation de ce capital retraite sur 25 années, 35 ans ou parfois plus, peut entrainer son lot d’appréhensions notamment celle de survivre à son capital (manquer éventuellement de capital).

Quelques outils et stratégies permettent de gérer ce risque, cette crainte. Parmi ceux-ci, mentionnons :

• L’utilisation des Normes de projection de revenus de l’Institut de planification financière pour la Durée raisonnable de décaissement ;
• Considérer le report des prestations gouvernementales (Régime de rentes du Québec et Pension de Sécurité de la vieillesse) ;
• L’utilisation éventuelle de rentes viagères (traditionnelles ou RVDAA).

Il est toujours possible qu’aucune stratégie ou explication de notre part n’arrive à totalement éliminer ces craintes chez nos clients. Une solution pourrait être la sensibilisation des clients à cette nouvelle réalité dans laquelle la valeur du capital diminuera éventuellement. La préparation d’une seconde projection de revenus de retraite dans laquelle un capital résiduel, disons 100 000 $, n’est jamais utilisé pourrait aussi rassurer nos clients. Cette prudence a toutefois un prix : un pouvoir d’achat moins élevé découlant de sommes jamais décaissées.

Optimisation fiscale

En matière d’optimisation fiscale, la nature des recommandations pourrait être bien différente selon que le focus de l’exercice soit de minimiser le fardeau fiscal de l’année en cours ou de minimiser le fardeau fiscal global du particulier (ou du couple) durant toute la durée de la projection.

Viser le report maximal des impôts implique une gestion des retraits qui reporte au maximum les retraits imposables (REER, CRI, FRV, etc.) Il est possible que cela puisse entraîner un fardeau fiscal moyen plus élevé durant toute la retraite. Sous cette stratégie, le particulier agit peut-être en réaction à une certaine aversion à l’impôt et pourrait être séduit par l’opportunité de vivre quelques années avec très peu voire aucun impôt à payer (en vivant sur ses CELI par exemple) même si la facture fiscale totale, sur la durée totale de sa retraite, pourrait s’avérer vraisemblablement plus élevée.

La stratégie de viser un taux d’imposition moyen le plus bas possible durant toute la durée de la retraite va fréquemment s’avérer plus profitable. Cela dit, comment convaincre ce client (et son aversion à payer de l’impôt) d’effectuer des retraits du REER plus rapidement et de verser des impôts plus tôt ? Une solution peut être de préparer deux projections de revenus en modifiant la séquence des retraits (prioriser le REER ou le CELI) et démontrer quel scénario présente le meilleur pouvoir d’achat total (après impôts).

Prestations gouvernementales

Le report des prestations du Régime de rentes du Québec (RRQ) ou de la Pension de la Sécurité de la vieillesse (PSV), a fait l’objet de nombreuses analyses au fil des ans. Pour qu’un tel report soit profitable, deux conditions minimales doivent être respectées :

• Une espérance de vie au moins « normale » et
• Posséder d’autres actifs pour financer les revenus durant la période de report.

Si ces deux conditions sont réunies, la mathématique montre qu’un tel report va fréquemment s’avérer profitable tout en permettant de gérer le risque de survie. Une objection fréquemment entendue à cette recommandation est « Si je devais mourir trop tôt, j’aurais laissé de l’argent sur la table ».

S’il est parfaitement exact d’affirmer qu’en situation de report des prestations gouvernementales, un décès prématuré ferait en sorte que ces régimes auraient versé moins de prestations à ce participant, est-ce à dire qu’on devrait anticiper les prestations pour éviter de s’exposer à ce risque ? La réponse courte est non. En fait une façon de présenter la situation est de présenter deux risques simultanément :

• Le risque de décès prématuré (qui milite pour l’anticipation des prestations) ;
• Le risque de très longue survie (qui milite pour le report des prestations).

Pour ensuite établir lequel des deux risques présente les conséquences les plus significatives pour le retraité. Une conclusion fréquente devrait être : « il pourrait être moins grave de mourir tôt en laissant des sommes sur la table que de vivre très vieux, d’épuiser son capital et, surtout, voir son revenu diminuer à un âge avancé ». Trois auteurs de l’UQTR ont publié une superbe étude sur ce sujet : Le choix du RRQ : Le pari du perdant ravi.

Conclusion

L’objectif visé par ce texte est d’outiller les conseillers face à des objections « non-financières » provenant de leurs clients. Seules trois situations ont été présentées, mais c’est le réflexe à adopter qui semble important : Le fait que ces objections soient « non-financières » ne les rendent pas moins légitimes aux yeux de nos clients.

Martin Dupras, a.s.a., Pl.Fin., M.Fisc, ASC
Fellow de l’Institut de planification financière
ConFor financiers inc.
Mars 2026

Ce texte a été rédigé à titre informatif seulement et ne constitue pas une opinion légale, fiscale ou de planification financière. Avant d’utiliser ou d’appliquer le contenu de ce texte à sa situation, le particulier devrait consulter des professionnels. 

L’article Finance comportementale et planification de la retraite est apparu en premier sur Finance et Investissement.

On remarquera que certaines des situations décrites ci-après pourraient permettre d’avoir accès à des allégements fiscaux ou pourraient être couvertes par des assurances, mais ce n’est pas l’objet de ce texte. On notera enfin que le texte qui suit n’a pas la prétention d’être exhaustif !

Soins de santé

Une chronique passée, celle d’août 2020, couvrait le concept d’espérance de vie ajustée sur la santé (EVAS) (essentiellement l’espérance de vie en bonne santé). On y soulignait que si un homme de 65 ans a une espérance de vie de 19,2 années, on peut s’attendre qu’en moyenne 4,8 années de ces 19,2 années (donc 25 %) soient des années pour lesquelles il sera en moins bonne santé. Si une femme de 65 ans a une espérance de vie de 22,0 années, on peut s’attendre qu’en moyenne 6,7 années de ces 22,0 années (donc 30 %) soient des années pour lesquelles elle sera en moins bonne santé. On peut en déduire que cette période va potentiellement coûter cher !

Ce n’est pas tout. Si la retraite coïncide avec la fin d’une couverture d’assurance-médicaments collective, on devra possiblement considérer le régime public d’assurance médicaments dont le coût peut atteindre 1 232 $ par année.

On doit enfin considérer le coût possible de traitements, d’appareils médicaux ou d’aide aux déplacements qui ne sont pas couverts par plusieurs régimes.

Entretien et maintien à domicile

Même si la résidence est totalement payée, les coûts liés aux réparations, à la rénovation et aux taxes foncières doivent toujours être payés. Selon différentes sources d’informations, le coût d’entretien annuel d’une résidence peut s’élever entre 1,5 % et 3,0 % de la valeur de cette résidence.

On peut aussi subir une augmentation matérielle des factures d’énergie (chauffage et/ou climatisation), car la résidence est maintenant potentiellement occupée toute la journée.

En plus de l’entretien régulier, on pourrait être forcé d’entreprendre certaines rénovations pour adapter son domicile à une situation de santé qui décline (accès en fauteuil roulant, monte-escalier, modifications à la salle de bain, etc.).

Aide aux enfants (ou aux parents ?)

Pour plusieurs, il est normal de vouloir aider financièrement ses enfants (ou petits enfants), mais si un enfant traverse une crise financière, c’est possiblement une partie des épargnes du retraité qui pourrait y passer. Attention également aux « Baby-boomerang », c’est-à-dire les enfants qui reviennent potentiellement vivre (temporairement !) chez leurs parents.

Aussi, plusieurs parents pourraient subir ou sentir une certaine pression pour aider leurs propres enfants à accéder à la propriété. Une telle aide aux enfants pourrait également mettre de la pression sur le capital retraite des parents.

Loisirs et vacances

Bonne nouvelle, on ne travaille plus, mauvaise nouvelle, il faut maintenant « meubler » ce temps ! Le temps libre qui augmente peut aussi avoir pour effet d’augmenter les coûts annuels de loisirs, des voyages (incluant les assurances), des restaurants, des hobbies, etc.

Quoique ces dépenses supplémentaires s’avèrent fréquemment agréables, il faudra néanmoins pouvoir les financer. On devra également se demander dans quelle mesure ces dépenses supplémentaires vont évoluer dans le temps.

En conclusion

Une planification de retraite doit évidemment analyser les revenus des particuliers, une analyse des dépenses sera habituellement aussi pertinente !

Martin Dupras, a.s.a., Pl.Fin., M.Fisc, ASC
Fellow de l’Institut de planification financière
ConFor financiers inc.
Février 2026

Ce texte a été rédigé à titre informatif seulement et ne constitue pas une opinion légale, fiscale ou de planification financière. Avant d’utiliser ou d’appliquer le contenu de ce texte à sa situation, le particulier devrait consulter des professionnels. 

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D’une part, l’économie doit composer avec des défis tels que l’augmentation des dépenses de santé et de soutien social, ainsi qu’une pression croissante sur les systèmes de revenu de retraite. Pour les conseillers, les planificateurs financiers et les gestionnaires de portefeuilles, se spécialiser dans les enjeux du vieillissement, de la santé, de la planification successorale et du transfert intergénérationnel devient un facteur de différentiation face aux courtiers à escompte.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) sont des outils performants pour mettre en œuvre les stratégies d’accumulation et de décaissement pour les clients. Utiles à la création de portefeuilles, ils permettent également de composer avec l’entrée en vigueur des divulgations du coût total des fonds, aussi désignée troisième phase du Modèle de relation client-conseiller (MRCC 3). Survolons ces tendances qui touchent déjà les clients.

1. Vieillissement de la population

Les baby-boomers représentent encore environ un quart de la population canadienne, mais d’ici 2029, les millénariaux devraient dépasser les baby-boomers en nombre absolu. (2)
Ce changement générationnel redéfinira la demande en matière d’habitation, de consommation et de services financiers. Les millénariaux et les membres de la génération Z (Gen Z) privilégient les conseils numériques. De leur côté, les personnes de la génération X et les baby-boomers continuent de mettre l’accent sur la génération de croissance et de revenu, la préservation du capital et des stratégies de décumulation fiscalement avantageuses. L’évolution de cet équilibre influencera les solutions d’investissement et les FNB ainsi que les stratégies alternatives qui continueront de gagner en popularité.

2. Vague de départs à la retraite et vente d’entreprises

Le Canada entre dans une période où un nombre record de baby-boomers quittent la population active, ce qui augmente la demande pour pivoter de stratégies d’accumulation vers des stratégies de décaissement. Cette transition rime avec un besoin accru de conseils financiers, de planification successorale et testamentaire. De plus en plus d’entrepreneurs vendent leurs entreprises et ont besoin de conseils pointus en transfert d’entreprise ainsi qu’en planification fiscale et financière.

3. Longévité et espérance de vie en santé

Les Canadiens et les Québécois vivent plus longtemps que jamais, ce qui a des effets majeurs pour la retraite.

• Sur 1 000 femmes âgées de 65 ans, plus de la moitié vivront jusqu’à 90 ans. (3)
• Sur 1 000 hommes âgés de 65 ans, environ la moitié vivront jusqu’à 90 ans, mais seuls 39 d’entre eux n’auront pas de maladie grave à cet âge. (4)
• Selon les Normes d’hypothèses de projection de FP Canada et de l’Institut de planification financière : une personne de 50, 60 ou 70 ans a environ 25 % de probabilité de vivre jusqu’à 94 ans (hommes) ou 96 ans (femmes). (5)

Cet allongement de la vie amplifie le risque de longévité — le risque d’épuiser son capital avant la fin de sa vie. Les plans financiers doivent maintenant être testés pour des horizons de retraite plus longs, des coûts de vie croissants et des situations de santé variables.

4. Hausse des coûts pour le maintien à domicile et les soins

Les coûts liés aux soins de longue durée et aux services de soins à domicile devraient continuer à augmenter de façon marquée. Ces réalités renforcent la nécessité de solutions d’assurance spécialisées, de portefeuilles sensibles à l’inflation et d’outils de placement générant des revenus stables pouvant soutenir les retraités durant plusieurs décennies.

5. Distribution du patrimoine et segmentation des investisseurs

Le Canada et le Québec connaîtront progressivement un important transfert de richesse :

• Les membres de la génération X devraient dépasser les baby-boomers en termes de valeur nette moyenne. (6)
• Environ 450 milliards de dollars devraient être transférés à la génération X au cours de la prochaine décennie. (7)
• La richesse totale des ménages en actif investissable devrait atteindre 10 billions de dollars d’ici 2030, selon Investor Economics modifiant le comportement des investisseurs, la tolérance au risque et la demande de conseils. (8)
• Un transfert de richesse historique des baby-boomers va secouer le Québec au cours des prochaines années: 1000 milliards de dollars passeront aux mains d’héritiers. (9)

Dans ce contexte, il y a plusieurs solutions et outils de placement sous forme d’investissement en FNB qui peuvent répondre à certains besoins de la clientèle.

1. Solutions de diversification simplifiée

• FNB d’allocation d’actifs : Ce sont des portefeuilles tout-en-un qui offrent une diversification mondiale, un rééquilibrage automatique, avec différents profils de risques pour l’accumulation et le décaissement de capital.

2. Solutions de croissance

• Les FNB axés sur la croissance peuvent permettre de composer avec la longévité accrue et les horizons de placement en hausse pour les personnes des générations Alpha, Z, X et les millénariaux. Par exemple, les FNB indiciels, factoriels, sectoriels et actifs à faible coût peuvent permettre de générer de la croissance et ainsi envisager de se protéger de l’inflation dans les portefeuilles.

3. Solutions de revenu

• La longévité accrue pour les membres de la génération X et les baby-boomers crée une forte demande pour de la croissance et du revenu stable et fiscalement efficace.
• Les FNB à dividendes et FNB d’options d’achat couvertes permettent de générer du revenu de dividendes ou de combiner dividendes plus des primes d’options pour générer du revenu sur une base mensuelle.

4. Solutions innovatrices  

• Les FNB de série T : offrent des retraits systématiques, combinant l’efficacité des FNB avec un flux de trésorerie prévisible. Ils sont conçus pour les retraités ayant besoin de retraits constants sans vendre les positions principales.

Chacun des types de FNB présentés précédemment comporte des risques qui leur sont propres et pour lesquels les conseillers doivent informer leurs clients. Par exemple, les FNB sectoriels apportent un risque de concentration alors que les stratégies de ventes d’options d’achat couvertes viennent plafonner partiellement le rendement des actifs du FNB. Les conseillers devraient notamment comparer l’effet de l’implantation d’une stratégie avec d’autres options d’investissement indicielles largement diversifiée et à faible frais ou encore avec une répartition d’actif (mélange d’actions et de titres à revenu fixe) qui correspond au profil d’investisseur du client.

En conclusion, le rôle et l’importance des conseillers, des planificateurs financiers et des gestionnaires de portefeuille n’ont jamais été aussi vitaux dans une ère où les firmes de technologie financière, l’intelligence artificielle et les médias sociaux prennent de plus en plus d’ampleur.

Comme conseiller, planificateurs financiers et gestionnaire de portefeuille, votre proposition de valeur, vos compétences vous permettent de répondre aux besoins et aux défis causés par les changements démographiques auprès de vos clients actuels et potentiels.

Les firmes de gestion d’actifs et leurs équipes ont des solutions de FNB et de certificat canadien d’actions étrangères (CCAÉ) ainsi qu’une boîte à outils robuste pour vous aider à bâtir des portefeuilles solides dans les périodes d’accumulation et de décaissement.

Je remercie Finance et Investissement de me permettre d’exprimer mon point de vue sur les forces, les défis et les enjeux d’un secteur auquel je crois énormément. Au plaisir de continuer à dialoguer avec vous sur le secteur des FNB, des CCAÉ et le monde de l’investissement.

Alain Desbiens

Sources

2. Statistique Canada — : Le troisième âge au premier plan — Statistique Canada
3. Statistique Canada — Portrait générationnel de la population vieillissante du Canada (Recensement 2021) : : A generational portrait of Canada’s aging population from the 2021 Census
4. Globe and Mail – Espérance de vie des femmes canadiennes : : Here’s how long Canadian women can expect to live in retirement – The Globe and Mail
5. Globe and Mail – Probabilité pour un homme d’atteindre 100 ans en bonne santé : : What are the odds of a man reaching 100 in reasonably good health? – The Globe and Mail
6. Institute IQFP –2025 : InstituteFP-PAG2025
7. Financial Post – La génération X pourrait dépasser les boomers : Generation X may soon beat the boomers in household wealth | Financial Post
8. Financial Post — La génération X pourrait dépasser les boomers : Generation X may soon beat the boomers in household wealth | Financial Post
9. Advisor.ca — Les actifs des ménages vers 10 billions d’ici 2030 : Household assets to approach $10 trillion by 2030 | Advisor.ca
10. Journal de Montréal : Mourir, c’est facile ; régler une succession, beaucoup moins : Mourir, c’est facile ; régler une succession, beaucoup moins | JDM

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Le problème est particulièrement aigu au Québec, où 60 % des conseillers jugent le soutien offert par leur société de courtage pour la planification de la succession « moyen ou insuffisant », soulignant clairement le besoin d’un accompagnement et de ressources renforcés.

Pour les conseillers, préparer leur retraite signifie également assurer la continuité auprès de leur clientèle et protéger la valeur de leur pratique. Un plan de succession complet ne peut être sous estimé. Il est essentiel de combler activement le manque de soutien actuel afin de donner aux conseillers les outils nécessaires pour préparer efficacement leurs clients aux changements futurs, préserver l’héritage qu’ils ont construit au sein de leur pratique et, en fin de compte, prendre leur retraite en toute confiance.

Pourquoi planifier le transfert de sa pratique ?

La pratique d’un conseiller en services financiers représente souvent son principal actif professionnel et familial. Or, un transfert mal planifié peut entraîner la perte de valeur, la fuite de clients et des conséquences indésirables. À l’inverse, une démarche structurée et anticipée permet de maximiser la valeur de la pratique, d’assurer une transition harmonieuse pour les clients et de faciliter la retraite du conseiller.

Les étapes clés d’un transfert réussi

1. Reconnaissance des besoins et des objectifs personnels et professionnels

La première étape est introspective. Le conseiller doit clarifier ses objectifs de retraite, ses besoins financiers, et ses attentes vis-à-vis du transfert. Cela inclut :

• La réalisation d’un bilan patrimonial complet, incluant les actifs professionnels et personnels.
• L’identification des projets de vie post-retraite (voyages, bénévolat, implication partielle dans la pratique, etc.).
• La réflexion sur le type de transfert souhaité : vente totale ou partielle, maintien d’un rôle de mentor, ou retrait complet.
• L’évaluation de la volonté de demeurer impliqué dans la pratique pour faciliter la transition (ex. : accompagnement du repreneur, maintien temporaire de certains clients).

2. Planification et mobilisation des experts

Le transfert d’une pratique exige une approche multidisciplinaire. Le conseiller pourrait devoir :

• Constituer un comité de transfert composé de professionnels : comptable, fiscaliste, juriste, évaluateur d’entreprise, spécialiste RH, etc.
• Déterminer le rôle de chaque expert selon la taille et la complexité de la transaction.
• Planifier les interventions de chaque spécialiste à chaque étape du processus.
• S’assurer que le comité de transfert soit adapté à la réalité de la pratique (pour les petites transactions, certains rôles peuvent être optionnels).

3. Valorisation de la pratique

La valorisation est une étape cruciale pour maximiser le prix de vente et attirer des repreneurs de qualité. Elle comprend notamment :

• L’évaluation indépendante de la juste valeur marchande (JVM) de la pratique. Certaines organisations vont fournir cette valeur alors que certaines pratiques auront recours à un expert en évaluation d’entreprise.
• L’analyse des forces et faiblesses de la pratique : composition du bloc d’affaires, taux d’honoraires, pipeline d’opportunités, taux de ventes croisées, plan de services, etc.
• La préparation des documents préliminaires : états financiers, liste des actifs, volume de primes, répartition géographique des clients, ententes de distribution, informations sur l’équipe et la technologie utilisée.
• La mise en place de certaines stratégies pour augmenter la valeur : segmentation de la clientèle, optimisation technologique, amélioration des processus internes.

4. Recherche et sélection du repreneur

Trouver le bon repreneur est une étape déterminante pour la pérennité de la pratique et la satisfaction du conseiller. Cette étape inclut :

• L’identification des critères de sélection : permis requis, expérience, valeurs et vision, capacité de financement le cas échéant.
• La recherche de candidats potentiels : au sein du réseau interne, auprès d’autres organisations, ou via des courtiers spécialisés.
• L’évaluation des candidats : entrevue, analyse de la compatibilité culturelle et professionnelle, vérification des antécédents.
• La préparation à une transition progressive, notamment si le repreneur doit s’associer temporairement avec le cédant.

5. Négociation et vérification diligente

La négociation et la vérification diligente sont des étapes techniques et stratégiques qui sécurisent la transaction :

• La signature d’une entente bilatérale de confidentialité avant toute divulgation d’informations sensibles.
• La négociation des conditions de transfert : prix, modalités de paiement, période de transition, clauses d’ajustement, maintien de la marque et de l’équipe.
• La réalisation d’une vérification diligente approfondie par le repreneur et ses experts : analyse des risques réglementaires, conformité, fiscalité, litiges potentiels, structure organisationnelle, contrats, permis, ressources humaines, etc.
• La préparation et la soumission d’une lettre d’intention, suivie de l’offre d’achat et de la convention de vente.

6. Plan de transfert et communication

Un plan de transfert bien structuré est essentiel pour assurer la continuité de la pratique et la fidélité de la clientèle :

• L’élaboration d’un plan de transition détaillé : calendrier de transfert, rôles et responsabilités, échéances, modalités de transfert des connaissances et des relations clients.
• La planification de la communication auprès des clients, employés, fournisseurs et partenaires : annonce du transfert, présentation du repreneur, gestion des inquiétudes et des attentes.
• L’accompagnement du repreneur dans la prise en charge progressive de la clientèle et des opérations.
• Le suivi post-transfert pour s’assurer de la réussite de la transition et de la satisfaction des clients.

À retenir : Chaque étape du transfert doit être abordée avec rigueur, transparence et anticipation. La réussite repose sur la préparation, la collaboration entre experts, la valorisation de la pratique, le choix du repreneur, la sécurisation de la transaction et une communication ouverte avec toutes les parties prenantes.

Les enjeux humains : le vrai défi

Au-delà des aspects techniques, le transfert de pratique est avant tout une aventure humaine. Les principaux obstacles sont souvent liés à l’attachement du conseiller à sa clientèle, à la difficulté de lâcher prise et à la gestion des émotions liées au départ. Le succès repose sur la capacité à préparer la relève, à déléguer progressivement et à accompagner les clients dans le changement.

Typologie des conseillers en retraite :

• Détaché : privilégie la maximisation de la valeur.
• Attaché : cherche à assurer la pérennité de la relation client.
• Indécis : reporte la décision, ce qui complique la transition.
• Contraint : subit le transfert (maladie, urgence).

Conseils pratiques pour les conseillers qui préparent leur retraite

• Commencez tôt : la planification du transfert doit débuter plusieurs années avant la retraite.
• S’entourer d’experts : la collaboration multidisciplinaire est essentielle.
• Valorisez votre pratique : optimisez la structure, la technologie et la segmentation de la clientèle.
• Préparez la relève : identifiez et formez le repreneur, favorisez une transition progressive.
• Communiquez avec vos clients : rassurez-les et accompagnez-les dans le changement.
• Protégez votre patrimoine : assurez-vous que les aspects fiscaux et successoraux sont bien couverts.

Conclusion

La retraite du conseiller en services financiers est une étape clé qui mérite une préparation rigoureuse. En planifiant le transfert de sa pratique, le conseiller assure la continuité du service à ses clients, maximise la valeur de son actif et vit une transition sereine vers une nouvelle étape de vie.

Carl Thibeault est vice-président, ventes et distribution, IG Gestion de patrimoine et titulaire de la Chaire IG Gestion de patrimoine en planification financière de l’Université Laval.

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