Malgré les risques d’attrition des actifs dans un bloc d’affaire ayant davantage de clients en phase de décaissement, on ne doit y pas associer un déclin inévitable de sa valeur ou de ses revenus générés, selon des observateurs.

Finance et Investissement a analysé la régression entre le pourcentage des clients d’un conseiller qui sont en phase de décaissement de leurs avoirs et l’actif géré par un conseiller ou encore ses revenus bruts, selon le Pointage des courtiers québécois 2024 et le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. Malgré les écarts entre les profils de conseillers de chacun des sondages, le lien statistique entre ces données reste minime.

Ces deux sondages de 2024 portant sur les conseillers et leurs clientèles en décaissement s’inscrit tantôt en continuité avec les tendances observées les années précédentes et, d’autre part, rompt avec certaines.

D’abord, être conseiller signifie de devoir composer avec des clients en décaissement, car la quasi-totalité des répondants des deux sondages ont des clients dans cette phase. En médiane, cette proportion est de 20 % chez les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire et 30 % chez les représentants de courtiers en placement, soit des proportions identiques à celle de 2023.

En 2024, la proportion de conseillers dont au moins 30 % de leurs clients sont dans une phase de décaissement reste semblable à 2023 : 30 % chez les conseillers du premier groupe et 61 % chez ceux du second groupe.

Les différences se dessinent du côté des conseillers liés à un courtier de plein exercice. En 2023, le sous-groupe de conseillers en placement qui avaient de 0 à 20 % de clients en décaissement étaient ceux qui géraient le moins d’actif (médiane de 143 M$) et le moins de ménages (médiane de 132) par rapport aux autres conseillers ayant davantage de clients en décaissement (médianes de 180 M$ et 150 ménages servis, respectivement).

En 2024, les écarts entre ce sous-groupe et ses pairs s’estompent. Il n’y a plus de différences notoires en médiane dans les blocs d’affaires des conseillers ayant davantage de clients retraités ou peu de clients retraités. Dans le sous-groupe de conseillers ayant 20 % ou moins de clients en décaissement, l’actif géré médian (152 M$) et le nombre médian de ménages servis par conseillers (130) est semblable à la médiane des autres conseillers (157 M$ et 150 ménages). On constate même que ceux qui ont moins de clients en décaissement génèrent plus de production brute (médiane de 1,5 à 2 M$ contre de 1 à 1,5 M$) et gagnent davantage de revenu personnel (500 000 $ à 750 000 $ contre 250 000 $ à 500 000 $), ce qui semble contredire la tendance de 2023.

À la lumière de ces chiffres, on constate que la part de clients en décaissement, qu’elle soit élevée ou faible, n’a pas un effet sur la probabilité de gérer un actif élevé. Ceci s’explique peut-être par le fait que les clients des conseillers de plein exercice sont généralement riches, soit un actif médian par ménage est de 1,1 M$. Pour eux, le décaissement n’exerce pas une attrition démesurée sur la progression de l’actif des conseillers.

La situation diffère pour les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires (en placement et en épargne collective). En, 2024, le sous-groupe des conseillers ayant le moins de clients en phase de décaissement (moins de 10 %) étaient, en médiane, plus jeunes, moins expérimentés, administraient un actif médian par ménage inférieur par rapport à leurs pairs. Ces tendances confirment celles observées en 2023.

Ainsi, les conseillers ayant le moins de clients qui décaissent administraient un actif médian de 18 M$ à la fin de 2023 (36 M$ pour les autres) pour un actif médian par ménage de 170 000 $ (300 000 $ pour leurs pairs). Sans surprise, leurs revenus de production brute médian étaient plus faibles, soit de 150 000 $ à 250 000 $ contre 250 000 $ à 500 000 $ pour les autres. Par contre, ils sont susceptibles de vendre davantage d’assurance de personnes.

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires accusent une différence notable comparés à leurs homologues de plein exercice : avoir peu de clients en phase de décaissement semble être un désavantage; ceux qui ont moins de clients qui décaissent ont aussi moins d’actifs à gérer, ce qui réduit leur potentiel de revenu de production à court terme.

Bénédiction ou malédiction ?

Une conclusion paradoxale semble se dégager : avoir un nombre élevé de clients en décaissement semble être un avantage. Surtout, avoir des clients fortunés semble réduire le risque d’attrition des actifs lié au décaissement.

C’est une impression fausse, juge Denis Gauthier, chef de la direction de Sofistic.ai et ancien dirigeant d’un courtier de plein exercice. « Je ne suis pas d’accord, objecte-t-il. Je comprends l’arithmétique : un client de 3 M$ va se rendre à zéro moins vite qu’un autre de 300 000 $. Mais il faut changer cette logique. Celui de 300 000 $ reste un bon client et il faut structurer les règles et la rémunération pour s’ajuster aux besoins de ce client. »

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services conseils, constate que les conseillers font face à une réalité simple : « Il est certain que les décaissements de retraite d’un client qui dispose de 1,0 M$ vont avoir plus d’impact que pour un client qui dispose de 10 M$, dit-il. En général, les clients fortunés ne dépensent même pas l’intérêt de leurs placements. »

Disposer d’un nombre important de clients en décaissement semble à court terme une bénédiction, surtout s’ils sont plus fortunés, mais s’agit-il d’une malédiction à plus long terme ? Il n’y a ni bénédiction ni malédiction, selon Jacen Campbell, vice-président, investissement et retraite, chez Groupe Cloutier. « L’important est de bien construire un portefeuille, juge-t-il, de telle sorte qu’on ne subit pas nécessairement des pertes. La plupart des retraités détiennent leurs actifs dans des comptes équilibrés qui donnent un rendement entre 4,5 % et 7 % à long terme, ce qui correspond à leurs besoins de revenu. »

Ainsi, un client pourra avoir un rendement de 12-15 % dans de bonnes années dont il pourra réinvestir tout surplus dans un compte non enregistré. Du coup, la valeur totale du bloc d’affaires peut être maintenue la plupart du temps. « Un conseiller peut aussi utiliser une stratégie de cash wedge, ajoute-t-il, pour mitiger le risque de décroissance dans les années négatives. » Cette stratégie qui consiste à constituer une réserve de titres liquides afin de couvrir les dépenses courantes d’un client offre un coussin durant les périodes de volatilité des marchés.

S’ajuster au décaissement »

Par ailleurs, la logique d’un bloc d’affaires surchargé de clients en décaissement semble pointer vers la malédiction : avec le vieillissement et le décès des clients, la valeur du portefeuille est appelée inévitablement à décliner, surtout si les héritiers d’un client important quittent le conseiller.

Pas nécessairement, juge Gino-Sébastian Savard. La clé selon lui ne tient pas à un nombre élevé ou faible de clients en décaissement, elle tient plutôt à un âge moyen de clients assez bas, « idéalement autour de 50 ans, dit-il. C’est plutôt avec un âge moyen de clients en hausse que la valeur d’un book peut descendre. » Ainsi, il refuse de parler d’un pourcentage optimal de clients en décaissement. La question pour lui est impertinente.

Il en est de même pour Jacen Campbell. « Si vos clients sont plus âgés, ça peut être un indicateur de décroissance. La question tient à la pérennité de votre clientèle et si vous avez réussi à rejoindre la prochaine génération et les héritiers. Le surplace n’existe pas; on est soit en croissance ou en décroissance. »

Denis Gauthier insiste sur les nouvelles réalités du marché où les clients sont davantage axés sur le décaissement plutôt que sur l’accumulation. Selon lui, un conseiller peut considérablement accroître la valeur de son offre en répondant aux nombreux besoins qui émergent de cette réalité : gestion plus efficace du décaissement, fiscalité optimisée, attention à la fois à l’ensemble des actifs et à l’ensemble du passif. « D’autres éléments entrent maintenant en jeu dans la valeur d’un book, dit-il. C’est certain qu’au premier coup d’œil la valeur peut sembler en déclin, mais si le book est bien structuré et ne souffre pas d’attrition de clients, il peut valoir plus qu’un autre book qui est moins ‘décaissé’, mais qui est plus dispersé et moins bien ajusté aux nouvelles réalités du marché. »

L’article Adaptez-vous aux clients qui décaissent est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Pour la troisième année consécutive, Finance et Investissement a sondé les conseillers en placement du Québec sur leur perception des efforts de leur firme en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) à l’occasion du Pointage des courtiers québécois 2024 et du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. Les résultats démontrent une reconnaissance des initiatives mises en place par les firmes de courtage, mais des disparités subsistent quant à l’importance accordée à ces enjeux et aux réelles transformations observées sur le terrain.

En 2024, les conseillers en placement ont attribué à leurs courtiers de plein exercice une note moyenne de 9,2 sur 10 pour les actions prises en matière d’EDI, contre 9,1 en 2023. Chez les courtiers multidisciplinaires, cette note moyenne est restée stable en 2024 et l’année précédente, à 9,0.

Toutefois, l’importance accordée à la diversité par les conseillers reste parmi les plus faibles par rapport aux critères d’évaluation des courtiers : 8,1 pour les courtiers de plein exercice (en légère baisse par rapport au 8,2 de 2023) et stable chez les courtiers multidisciplinaires (8,1). Cet écart entre la reconnaissance des efforts des firmes et l’importance que les conseillers leur accordent (1,1 point chez les courtiers de plein exercice et 0,9 point chez les courtiers multidisciplinaires) suggère que ces actions répondent aux attentes des conseillers sondés sans pour autant être perçues comme une priorité absolue pour les répondants.

En matière d’initiatives pour favoriser la diversité, certaines firmes se distinguent, d’autres accusent un retard perçu, mais dans l’ensemble leurs résultats sont relativement homogènes.

Les commentaires des conseillers sondés reflètent une réalité nuancée, voire polarisée : certains saluent les efforts déployés par leurs firmes, tandis que d’autres les considèrent comme une contrainte inutile, voire une réponse à une tendance dans l’air du temps.

En parallèle, le manque de diversité, notamment parmi les conseillers, demeure un enjeu. Diverses initiatives visent à attirer davantage de talents issus de divers horizons dans l’industrie, mais les résultats sont mitigés ou tardent à avoir un effet concret. À cet égard, plusieurs courtiers ont des programmes de mentorat et de parrainage, offrent un accompagnement aux recrues issues de minorités sous-représentées ou tentent activement de recruter des conseillères afin d’améliorer leur bilan

Biais inconscients

Si certaines firmes sont saluées pour leurs initiatives, plusieurs conseillers se montrent sceptiques quant à l’importance accordée à la diversité dans le recrutement. Pour certains, la compétence devrait primer sur toute autre considération : « Il faut trouver la personne la plus compétente. C’est tout ce qui compte », déclare un conseiller. Un autre estime que le genre ou l’origine de la personne importe peu « pourvu que le travail soit fait et bien fait. »

Certains perçoivent la diversité comme un concept futile, voire une contrainte imposée : « C’est rendu fou ! », s’exclame un conseiller, tandis qu’un autre condamne l’intégration de la diversité comme critère d’embauche : « Je ne comprends pas qu’on maintienne ces critères-là dans les entreprises ».

Certains vont plus loin et perçoivent la diversité comme une forme de discrimination inversée. Ils estiment qu’un poste devrait être attribué indépendamment de la couleur de peau ou du genre. Un conseiller considère même les politiques d’EDI comme toxiques et devant être rejetées. « Nous devrions nous concentrer uniquement sur l’égalité des chances », dit un répondant.

Or, ces perceptions pourraient témoigner de certains biais. En effet, pour analyser les compétences, les employeurs se fondent souvent sur des préjugés inconscients. Selon Brigitte Lavallée, consultante et formatrice en EDI, le biais d’appartenance exerce une influence importante sur la manière dont la compétence est évaluée chez les candidats à un poste. « Si un comité de recrutement est composé exclusivement d’hommes blancs, c’est sûr qu’ils ont des biais sur les autres candidats et candidates », illustre-t-elle. Un comité de recrutement où la diversité est absente risque de perpétuer l’embauche de personnes qui lui ressemblent. « C’est vrai aussi pour les promotions et pour la mobilité ascendante », signale l’experte. De plus, un comité de recrutement homogène a tendance à recruter une relève semblable. Les membres vont également préparer ceux qui leur ressemblent pour qu’ils soient prêts à prendre la relève alors qu’ils ne le feront pas pour les autres groupes, indique-t-elle.

Dans un article publié en 2023, Sema Burney, consultante et coach en EDI, soulignait qu’en comptabilité, les notes obtenues aux examens comptent pour beaucoup dans l’évaluation des compétences des candidats. En deçà d’un certain seuil, ceux-ci risquent même de ne pas être convoqués pour une entrevue. Cependant, ces résultats ne tiennent pas compte du statut ­socio-économique de la personne. Si ­celle-ci a dû travailler de longues heures pour financer ses études, il est possible que ses notes ne soient pas aussi élevées pour cette raison que celles d’un autre étudiant qui a eu les moyens de consacrer davantage de temps à étudier. « ­Est-ce que ce dernier est plus compétent ? ­Pas nécessairement », illustrait la consultante.

En misant sur la compétence, on peut inconsciemment sous-estimer ou surestimer l’effet des obstacles systémiques auxquels certains types d’employés potentiels sont ou ne sont pas confrontés. La polarisation des répondants peut laisser croire à une possible incompréhension de ce qu’est l’EDI et du besoin, pour les courtiers, d’aborder les appréhensions des conseillers.

En dépit des efforts des firmes pour diversifier la composition du personnel, l’industrie demeure largement dominée par un profil type : l’homme blanc d’un certain âge. « C’est une industrie principalement pour les hommes », observe un représentant. Plusieurs conseillers constatent que la diversité se retrouve davantage dans les postes de soutien (adjoints, services à la clientèle) que parmi les conseillers eux-mêmes.

Cette homogénéité est encore plus marquée dans certaines régions, où la diversité culturelle et linguistique reste limitée par rapport aux milieux métropolitains : « Mon milieu est très blanc, catholique et francophone », note un représentant en région.

En outre, certains répondants qui appartiennent à une minorité sont parfois très critiques. L’un d’entre eux regrette l’absence de communication de sa firme au sujet de la diversité.

Par ailleurs, la diversité linguistique est également une préoccupation : « Ils n’engagent pas beaucoup de gens qui parlent français. Ce n’est pas leur priorité. » Certains jugent que les Québécois francophones constituent une minorité qui devrait être incluse dans la définition de groupe minoritaire.

Les répondants apprécient les formations sur la diversité, sur des sujets comme les biais inconscients. Plusieurs applaudissent les efforts faits par leur firme à cet égard. « D’après ce que je peux voir avec le matériel, les cours de formation, tous les jeunes, la culture est très inclusive », commente un conseiller. « Les pratiques du cabinet en matière d’EDI sont extraordinaires, nous avons accès à de nombreuses formations et bien qu’elles ne soient pas obligatoires, ils se soucient de tous les types de personnes », dit un représentant.

Ces initiatives finissent par porter fruit. « Dans mon bureau, nous avons des gens qui viennent de partout, des hommes, des femmes, et 80 % d’entre eux ne sont pas originaires du Québec », témoigne un sondé.

Dans le secteur du plein exercice, on favorise de plus en plus l’intégration de femmes conseillères dans la propriété des blocs d’affaires grâce aux programmes de conseillers associés, mentionne un représentant.

Attirer et retenir plus de femmes

En général, les dirigeants des firmes reconnaissent le manque diversité dans l’industrie comme un défi et mettent en place des initiatives pour y remédier. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, chez Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine (FBNGP), souligne que beaucoup de conseillers en placement de FBNGP réclament plus de présence féminine dans leur équipe. « C’est juste difficile de les trouver », admet le dirigeant. Pour attirer et retenir les femmes, la firme met en place des programmes de travail flexible et de soutien à la maternité pour faire tomber certains obstacles. Elle organise également des activités dans les universités pour convaincre les étudiantes de choisir l’industrie.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), David Lemieux, vice-président et directeur général, mentionne des efforts de sensibilisation des équipes à la diversité à travers l’organisation d’événements réguliers, comme des dîners-conférences mensuels sur des sujets comme l’histoire des Noirs ou la neurodiversité. Il précise que la firme favorise la diversité sous toutes ses formes grâce à un processus de cheminement de carrière passant par des cercles inclusifs. Selon lui, la diversité est importante, car elle favorise notamment le développement des affaires des conseillers.

Pour sa part, SFL met en avant des initiatives pour encourager la diversité et l’inclusion, notamment par la création d’une cohorte de conseillères performantes intitulée « Femmes en affaires » afin d’attirer et retenir les talents féminins. La firme a par ailleurs l’objectif de se doter de cibles précises en matière d’attraction et de rétention des femmes.

« Beaucoup de clientes aiment faire affaire avec une conseillère en service financier, mais les conditions personnelles, familiales, pour pratiquer en service financier, malheureusement sont encore différentes pour un homme et une femme », convient André Langlois, vice-président Ventes et Distribution, Réseaux indépendants, chez Desjardins Sécurité financière.

Gestion de patrimoine Assante organise des réunions de réseautage spécialement pour les conseillères ainsi que des événements pour les femmes clientes. La firme met en place également des programmes spécifiques orientés vers les clientes et vers les conseillères.

La diversité est importante, selon Charles Martel, directeur général et chef régional du Québec de CIBC Wood Gundy : « Notre industrie a été au fil des années taxée de boys club, mais ça, ça a beaucoup changé. »

Il signale que l’équipe de direction du courtier au Québec est en majorité constituée de femmes. « À compétence égale, je veux toujours privilégier une femme », dit-il. Pour attirer davantage de représentantes de la gent féminine, il croit que l’industrie doit mieux mettre en valeur toutes les possibilités de carrière au sein de la gestion de patrimoine. Par exemple, en proposant aux femmes réticentes à travailler à commission des postes de planification financière, de conseillère ou associée au sein d’équipes, ou encore des postes de direction.  « Ça fait partie de nos discussions quotidiennes à la haute direction. Avant, c’était une statistique. Maintenant, il y a une volonté de faire changer les choses. »

Une diversité culturelle en construction

Au-delà du genre, augmenter la diversité culturelle au sein des firmes reste un autre enjeu de taille. Du désir à la réalisation, il y a un écart important à combler, estiment plusieurs dirigeants.

Certaines firmes adaptent leurs pratiques pour mieux représenter la population qu’elles desservent. Ainsi, IG Gestion de patrimoine a mis en place des comités régionaux afin d’élaborer des stratégies de diversité adaptées à chaque marché local. « On veut éviter le “one size fits all” et nous assurer que nos équipes reflètent nos clients », explique Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution), Québec et Atlantique, chez IG Gestion de patrimoine.

« Du côté de la diversité culturelle, il y a eu des progrès, mais il y a place à l’amélioration », observe André Langlois, qui a mis sur pied des centres financiers spécialisés auprès de certaines communautés afin de mieux les servir.

L’article Diversité : des avancées et des défis est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est ce que montrent le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2024, dont une partie des résultats figure au tableau ci-dessous.

Tant les conseillers en placement (CP) liés à un courtier de plein exercice que les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire (CM) observent une augmentation de la part moyenne de leurs revenus bruts provenant d’honoraires basés sur les actifs pour la gestion discrétionnaire ou non en 2024. Pour les premiers, celle-ci s’établit à 84 % et pour les seconds, à 26,5 %. Dans les deux cas, il s’agit d’un sommet depuis 2021.

Chez les CP sondés pour le Pointage des courtiers québécois, la part moyenne des revenus bruts provenant d’honoraires pour la gestion discrétionnaire continue d’être élevée à 52,3 %, légèrement en deçà de son sommet de 2023 (55,7 %). Les courtiers de plein exercice continuent de promouvoir l’adoption du permis de gestionnaire de portefeuille auprès des CP ayant le plus d’actifs à gérer, notamment par souci d’efficience. Cette transition se fait toutefois aux dépens de la rémunération par transaction, qui affiche un creux depuis 2021.

Chez les conseillers liés à un CM sondés, la gestion discrétionnaire est beaucoup moins prévalente parmi les types de tarification. Néanmoins, les honoraires pour la gestion non discrétionnaire atteignent un sommet depuis 2021 à 25,8 % des revenus bruts moyens.

En 2024, s’accentue également la tendance voulant que les conseillers soient de plus en plus susceptibles de servir des ménages ayant 1 million de dollars (MS) d’actif à investir ou davantage. En 2020, en moyenne, 34,8 % des ménages des CP faisaient partie de ce groupe, par rapport à 45,5 % en 2024. Chez les conseillers liés à un CM, ces proportions moyennes étaient de 4,9 % en 2020 et 15,1 % en 2024. Elles sont également en hausse de 2023 à 2024. Cette tendance s’explique entre autres par la croissance des marchés financiers et la part importante des actifs à investir provenant de ménages fortunés.

En parallèle, les conseillers semblent continuer de segmenter leurs blocs d’affaires. En effet, en 2024, le nombre médian de ménages servis tant par les CP que par les conseillers liés aux CM reste inférieur à ce qu’il était en 2020. Ceci laisse à penser que les conseillers concentrent leurs affaires auprès d’un moins grand nombre de clients, mais ayant davantage d’actif à gérer.

En outre, les tendances relatives à l’assurance de personnes comme source de revenu pour les conseillers continuent de s’accentuer, même si elles se déploient de façon opposée selon les types de conseillers. Chez les CP, à peine 0,4 % des revenus générés provenaient de l’assurance en 2021, par rapport à 1,7 % en 2023 et 2,0 % aujourd’hui, ce qui constitue un sommet en quatre ans. Chez les conseillers liés à un CM, cette part est plutôt passée de 26,3 % en 2021 à 18,5 % en 2024.

Ces dernières années, les courtiers de plein exercice se sont efforcés d’offrir à l’interne des produits d’assurance à leur clientèle fortunée afin de bonifier les plans financiers de celle-ci. Chez les conseillers liés à un CM, difficile d’expliquer la tendance, excepté la possibilité que les revenus provenant de fonds d’investissement et de valeurs mobilières aient crû plus rapidement que ceux en provenance de l’assurance.

Par ailleurs, chez les CP liés à des courtiers en placement, certaines données freinent la croissance habituelle des dernières années, dont l’actif médian sous gestion, en légère baisse de 2023 à 2024. C’est la même chose pour l’actif médian par ménage. Chez les conseillers liés aux CM, c’est plutôt le contraire qui s’est produit, avec une hausse de l’actif médian sous administration et de l’actif médian administré par ménage.

Par contre, l’intégration dans les portefeuilles des clients de l’investissement axé sur les facteurs ESG recule en 2024, après avoir connu un sommet en 2022. En 2022, la part moyenne pondérée d’actif géré ciblant l’ESG se chiffrait à 34,9 % chez les CP, alors qu’elle n’était que de 19,6 % en 2024. Chez les CM, cette proportion s’établissait à 14,2 % en 2023, à 13,5 % en 2022, et se chiffre à 8,9 % en 2024.

Derrière ces données agrégées, on constate qu’un segment de CP et de conseillers liés à un CM ont adopté l’investissement ESG pour la quasi-totalité de leurs portefeuilles, alors que d’autres, parfois sceptiques, tournent le dos à l’ESG ou en ont une part minime.

Avantagés, les conseillers du top 20 %

Dans le tableau ci-dessous, on compare, pour chacun des secteurs, les 20 % des conseillers qui affichent l’actif moyen géré par ménage le plus élevé par rapport à leurs pairs (80 % restants). Ce sont les conseillers qui sont plus susceptibles de servir des ménages fortunés. Pour les CM, on a inclus à la fois les actifs en fonds distincts, en fonds communs et autres valeurs mobilières pour effectuer ce ratio, comparativement aux CP, pour lesquels nous n’avions pas d’information sur les actifs en fonds distincts.

L’analyse montre que, par rapport aux autres, les conseillers du top 20 % ont généralement moins de clients, ont un revenu personnel plus élevé, sont davantage rémunérés sous forme d’honoraires établis en pourcentage de l’actif et, selon le cas, font davantage de gestion discrétionnaire.

Examinons le top 20 % des conseillers en placement. Le répondant médian de ce sous-groupe affichait un actif sous gestion de 325 M$ en décembre 2023, soit plus du double de celui des 80 % restants à la même date. L’actif médian par ménage du top 20 % (2,5 M$) est presque trois fois plus élevé que celui des autres. En général, ils servent moins de ménages, soit 128, par rapport à 150 pour les autres 80 %. Au sein du top 20 %, la gestion discrétionnaire est davantage répandue, tout comme c’est le cas pour l’utilisation d’actions et d’obligations individuelles. Leur portefeuille est aussi davantage orienté vers les investissements ESG. Toutefois, les CP du top 20 % recourent moins aux fonds communs de placement que les autres.

Quant au top 20 % des conseillers liés à des CM, le répondant moyen du groupe affichait un actif sous administration de valeurs mobilières et de fonds distincts de 103 M$ à la fin de 2023, soit trois fois plus important que celui des 80 % restants. Les conseillers du top 20 % servent moins de ménages, en médiane, que les autres. Leurs revenus proviennent davantage d’une tarification à honoraires, mais moins de l’assurance de personnes par rapport aux autres 80 %. Le revenu brut moyen de ces conseillers du top 20 % provient également davantage des actions individuelles et des FNB.

La méthode de tri des représentants liés à un CM vient mettre l’accent sur les conseillers dont le modèle d’affaires est lié à la distribution de valeurs mobilières plutôt qu’à la distribution d’assurance de personnes. Elle a toutefois l’avantage d’accentuer la comparabilité entre ceux-ci et les CP dans ce tableau. Encore une fois, les données du tableau étant agrégées, on constate qu’un petit groupe de conseillers liés à un CM reçoit une part dominante de ses revenus de commissions à la vente de produits d’assurance de personnes. Souvent, chez ces conseillers, un mode de rémunération est dominant pour l’ensemble du bloc d’affaires.

Autre constat de 2024 : les CP du top 20 % sont plus enclins à accorder de meilleures notes pour une majorité d’éléments évalués que les autres 80 %. Or, c’est l’inverse pour les conseillers liés aux CM : ceux du top 20 % accordant généralement de moins bonnes notes à leur courtier que les autres, excepté pour la structure de la rémunération ainsi que les outils et le soutien à la planification financière.

Parmi les CP qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (73 %) que les autres 80 % (61 %). Parmi les conseillers liés à des CM qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (59 %) que les autres 80 % (56 %).

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

L’article Baisse de l’appétit ESG est apparu en premier sur Finance et Investissement.

« ­La relève arrive de plus en plus armée de diplômes universitaires avec des baccalauréats, des MBA et des maîtrises obtenus dans des disciplines différentes, fait ressortir Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice. Il y a un écart entre ce que les nouveaux représentants attendent et ce que les firmes livrent. » ­Le sondage mené à l’occasion du pointage le confirme.

Les jeunes conseillers affrontent un milieu beaucoup plus compliqué, où les exigences se sont accrues. Auparavant, on demandait à un représentant « de suivre la montée et la baisse du titre de Bell Canada », se rappelle Jean Morissette. Depuis, le milieu financier s’est complexifié à une vitesse extraordinaire tant sur le plan de la conformité et de la fiscalité que des produits. « ­Il faut beaucoup de connaissances, sans quoi on sert mal ses clients », ­ajoute-t-il.

Il n’y a pas si longtemps, on donnait à un jeune conseiller un bottin téléphonique et un bureau, et il devait se débrouiller à partir de là pour se constituer une clientèle en faisant des appels au hasard, rappelle Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale : « Avant, on pouvait être au top avec un portefeuille de 30 millions de dollars (M$). Aujourd’hui, 30 M$ ne te permettent même pas de te qualifier. »

Le nouveau seuil d’actifs gérés nécessaire pour conserver une pratique viable à moyen terme au sein d’un courtier de plein exercice se situe plutôt autour du double, à 60 M$. Et, souvent, si une recrue ne génère pas un revenu brut annuel d’au moins 500 000 $ après une certaine période, souvent sept ans, sa part de rémunération sur les revenus engrangés va chuter de moitié, passant d’environ 40 % à 20 %. C’est sans compter qu’on demande à un jeune peu argenté de faire son chemin auprès de clients fortunés, alors que son réseau naturel ne l’est pas particulièrement.

Bâtir un bloc d’affaires performant pour un nouveau venu est donc un défi, considérant la concurrence auprès des clients fortunés. D’où l’importance pour un conseiller d’être bien soutenu par sa firme. Est-ce le cas ? Oui, la plupart du temps, mais pas toujours.

Une comparaison entre les conseillers en placement ayant sept ans d’expérience ou moins et ceux détenant huit ans ou plus d’expérience, tous ayant participé au ­Pointage des courtiers québécois, nous donne des éléments de réponse.

D’abord, pour bon nombre de critères d’évaluation des courtiers, les notes des conseillers de la relève sont semblables à celles des conseillers expérimentés. Par contre, une tendance générale se dessine : l’appréciation des courtiers faite par les conseillers de la relève est généralement moins élevée que celle faite par les représentants expérimentés.

En moyenne, les conseillers débutants sont plus sévères envers leurs courtiers pour les critères d’évaluation suivants : soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients, systèmes de rémunération à honoraires, formation et soutien en conformité dans les médias sociaux, formation et développement professionnel, transfert de blocs d’affaires, soutien à la planification fiscale et successorale.

Par exemple, un jeune conseiller affirme à l’endroit des systèmes d’accueil des nouveaux clients : « À part la signature électronique, il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. » « ­La technologie est en retard. », lance une autre recrue. « ­Ce n’est pas intégré comme ça devrait l’être », ajoute une dernière.

Comme on peut s’y attendre, une génération élevée avec un cellulaire en main aura des choses à dire au sujet des médias sociaux. Un jeune conseiller souligne : « on a uniquement droit à ­LinkedIn. Ils ne sont pas arrivés en 2023 ».

Les systèmes de rémunération à honoraires sont un autre pan technologique qui passe à la moulinette. « C’est très compliqué de savoir comment on facture les clients, parce qu’on doit passer par plusieurs systèmes, constate un répondant de la relève. Et il y a plein de choses qu’on fait encore manuellement, il y a donc de nombreuses erreurs qui se glissent. » ­Un autre entonne un même refrain : « Tous nos systèmes sont séparés. Ça prend trop de temps d’aller chercher de l’information, alors que ça pourrait se faire en deux clics. Mais on est en train de travailler ­là-dessus. »

Notons que les jeunes ne détiennent pas le monopole de la critique acerbe, des vétérans de plus de 15 ans jugeant que certaines technologies sont archaïques, malgré de récentes améliorations.

Ces sujets de contestation échappent à ­Micol ­Haimson, vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Je n’ai pas de commentaires négatifs », tranche-t-elle, n’ayant pas eu vent de critiques dont ce ­Pointage fait état (voir texte « Les équipes, ces amies de la relève »).

Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) travaille à améliorer la notoriété de son programme de transfert de bloc d’affaires, selon ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, ­à VMD. Quant aux autres mécontentements relatifs aux technologies, au développement professionnel ou au soutien en planification fiscale, il dit que l’approche par équipes de Desjardins « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place, avec une formation graduelle ».

À la décharge des firmes, l’activité dans l’organisation des équipes peut vite être surchargée, note Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national Québec et Atlantique, Financière Banque Nationale, qui se dit sensible aux critiques de la relève. « ­Les conseillers [expérimentés] se retrouvent à la tête de véritables PME et s’occupent de développement des affaires, d’administration, de conformité. Les équipes gèrent souvent un milliard et plus d’actifs. Je peux comprendre les frustrations de la relève. »

Défis technos

Jean Morissette constate « qu’il y a une remise en question du processus d’affaires qui n’est pas [terminée] dans l’industrie en général ». Les firmes ne sont pas les seules en cause, ­reconnaît-il : « ­Les régulateurs, qui changent constamment les choses [sont aussi à blâmer]. »

Au chapitre de la formation et du développement professionnel, un jeune conseiller juge « qu’il n’y en a pas beaucoup ; c’est toi qui dois t’en occuper ». Une autre débutante se plaint : « ­Je suis pas mal laissée à ­moi-même. À part les petites formations en ligne sur des questions de réglementation, il n’y a pas ­grand-chose. » Un nouveau venu tient le même discours : « ­Si on veut une formation, c’est nous qui devons payer pour, et je trouve [que c’est] une injustice. »

Les critiques sont loin d’être toujours justifiées, avertit Jean Morissette. Il y a un défi de formation pour les firmes et les organismes de formation, ­reconnaît-il, mais au bout du compte, « la responsabilité d’être proactifs incombe aux représentants ». Il souligne que cette proactivité manque souvent, plusieurs conseillers attendant les tout derniers mois dans les cycles de formation pour obtenir les 30 crédits réglementaires.

Le thème des transferts de blocs d’affaires est parfois remis en question, pourtant c’est un sujet qui est d’une grande importance pour la relève. Un débutant se sent frustré d’être tenu à l’écart : « ­Malheureusement, encore une fois, la firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers. »

« ­Il manque de clarté, de transparence et de précision. On est dépendants du conseiller qui prend sa retraite », indique un autre conseiller.

Plus grand contingent de femmes

Le Pointage fait ressortir certains traits plus distinctifs de la relève. Au premier chef, le contingent féminin y est plus substantiel et représente 24,2 % de cette cohorte, contre 19 % chez les conseillers qui comptent huit ans ou plus d’expérience.

Sans surprise, les conseillers de la relève géraient en moyenne 175 M$ à la fin de décembre 2022 pour le compte de 159 ménages, par rapport à 248 M$ pour 182 ménages du côté des expérimentés. Les premiers génèrent des revenus annuels de production brute médiane de 500 000 à 750 000 $ et les seconds, de 1,5 M$ à 2 M$.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) ont nettement la faveur. Les portefeuilles de la relève en contiennent 16,4 %, contre 8 % chez les vétérans. Les stratégies ESG ont également une plus grande présence, mais pas démesurément : 26,5 % chez les conseillers de la relève, contre 20,4 % chez les conseillers plus expérimentés.

Cette faveur accordée aux nouveaux véhicules d’investissement ne tient pas seulement à un intérêt de la part de la relève. « ­Bien des clients en demandent, signale Jean Morissette, ce n’est pas seulement un fait des représentants, mais de toute la clientèle des nouvelles générations. » ­Le spécialiste se porte aussi au secours des conseillers plus expérimentés qui sont surchargés par les exigences du métier. « ­Ce n’est pas certain qu’un conseiller veuille faire toutes sortes de manœuvres pour suivre un ­FNB au jour le jour. Et puis, ­devrait-il suivre un autre cours pour aller chercher un autre permis alors que ses clients n’en demandent pas nécessairement plus ? »

Jean Morissette accueille avec un certain grain de sel les critiques avancées par la relève. Conseiller en placements c’est « une superbe carrière. Elle permet de travailler avec des clients formidables et on peut un bon jour se retrouver multimillionnaire. Ça se mérite ».

L’article Plus d’insatisfaits chez les conseillers de la relève est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Une question du ­Pointage demandait aux conseillers d’accorder une note à leur firme pour son programme de transfert de bloc d’affaires à la relève. Si la plupart des répondants ont bel et bien donné une note, leurs commentaires laissent souvent croire que c’est un sujet dont leur firme ne se préoccuperait pas, ou peu.

« ­Nous sommes essentiellement laissés à ­nous-mêmes. Très décevant », commente par exemple un conseiller d’âge mûr à propos de la retraite. « ­Il n’y a rien en place et c’est pourquoi je ne suis pas satisfait », déplore un second, d’un autre courtier. « C’est comme les ovnis : on en parle et on ne les voit jamais ! », lance un vétéran d’une troisième firme.

Souvent, dans la même firme, d’autres avis contredisent ces critiques. Ceci laisse croire, de la part des firmes, à une livraison de service inégale auprès des conseillers ainsi qu’à des défis sur le plan des communications. « ­Nous avons acquis un bloc d’affaires en 2020 et le soutien tant pour l’acquisition que pour la transition a été exemplaire », affirme ainsi un autre conseiller d’expérience.

Évidemment, les notes accordées sont majoritairement positives : 52 % des répondants ont donné une note de 9 ou 10 sur 10 et seulement 14 % des répondants ont noté 6 ou moins. Cela fait en sorte que la moyenne de 2023, à 8,1, marque une hausse par rapport à celle de 7,9 en 2022. Ceux qui affichent une satisfaction à l’endroit du programme de transfert de bloc le font parce que la structure les encadre bien et que le financement est au ­rendez-vous. Les insatisfaits jugent qu’un programme d’aide au transfert est inexistant ou que l’approche est inadaptée, qu’elle manque de flexibilité ou qu’elle est injuste pour les conseillers de la relève.

« ­La firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers », dit un sondé.

Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN), est dérouté par les commentaires négatifs. « J’ai été surpris d’apprendre ça. Pourtant, on a un super beau programme pour les jeunes. On a réussi à réduire l’âge moyen de nos conseillers, alors qu’il est en hausse dans l’industrie. »

D’emblée, on a tendance à penser que cette mauvaise opinion de la part des conseillers prévaut surtout chez les jeunes. « ­Ceux qui méconnaissent notre programme doivent être ceux qui sont tout récemment arrivés dans la firme », estime Simon Lemay. Conclusion erronée : les notes plus faibles proviennent presque entièrement de conseillers de plus de 50 ans. Les jeunes, pour une grande majorité, accordent des notes de 8 et plus !

Corrigeons toute fausse impression : la note générale accordée à ­FBN pour les transferts de blocs d’affaires, à 8,7, est élevée et se situe parmi les plus hautes de l’industrie.

Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice, fait ressortir le paradoxe précédent : « ­Il y a des représentants qui sont rendus à 65 ans et qui n’ont jamais pensé à leur relève. C’est plus souvent le cas chez les courtiers indépendants, et c’est plus grave dans leur cas parce qu’ils n’ont pas derrière eux une grosse entreprise qui peut prendre le relais. »

On pourrait présumer que, parfois, les conseillers se jugent immortels ou procrastinent. En tous cas, ils sont bien vissés en place, reconnaît ­Micol Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Les conseillers adorent leur carrière et ne veulent pas prendre leur retraite, ­dit-elle. Et on n’est pas dans une industrie où on a un âge de retraite forcée. »

Valeurs mobilières Desjardins (VMD) est au courant du problème de méconnaissance des programmes de transfert. En effet, « il y a quelques années, on a senti le besoin d’avoir un programme très clair pour diffuser l’information, affirme David Lemieux, ­vice-président et directeur général de VMD. On a parlé à nos conseillers plus près de la retraite et on a fait un sondage auprès des plus jeunes pour connaître leurs préoccupations. Chez les plus âgés, même s’ils sont dans le métier depuis 30 ans, ça ne veut pas dire qu’ils connaissent le processus. »

Un programme réussi de transfert de bloc d’affaires requiert quelques incontournables. D’abord, « il faut planifier un transfert longtemps d’avance, insiste Jean Morissette. Tu ne le mets pas en branle six mois avant, sinon c’est la catastrophe assurée. Dans bien des cas, les gens attendent trop longtemps et là, il y a de nombreux problèmes qui surviennent, des problèmes de santé surtout ».

Simon Lemay abonde dans le même sens : « ­Il ne faut pas attendre que la maladie s’installe. Même les conseillers qui ont de 30 à 40 ans devraient avoir un bon plan de relève en place de façon à permettre une belle transition pour les clients. »

Une composante majeure d’un transfert réussi, juge Jean Morissette, tient à la présence continue du vendeur du bloc d’affaires après la transaction pour assurer le passage harmonieux de ses clients vers le nouveau représentant. Or, si le transfert a trop tardé, la présence du vendeur et le transfert peuvent justement être compromis par des problèmes de santé.

Une option à considérer de plus en plus, soulignent Jean Morissette et David Lemieux, est le morcellement d’un bloc d’affaires pour en vendre des parties à différents acheteurs. « C’est une tendance qu’on risque de voir plus fréquemment au cours des prochaines années », prévoit le second.

L’idée est de vendre des sections d’un portefeuille par affinité, explique le premier : par exemple, réserver à un conseiller plus jeune les clients plus axés vers des produits de pointe, comme les fonds négociés en ­Bourse (FNB) et les produits non traditionnels, et confier à un autre une clientèle plus concentrée dans une certaine région géographique.

Pour éveiller davantage les conseillers à l’importance du transfert, un répondant fait cette suggestion : « ­Une fois par année, une évaluation de notre bloc d’affaires devrait nous être remise [systématiquement]. »

Dollars et valeurs humaines

Les modes de financement dans les ventes et achats de blocs d’affaires gagnent en souplesse, juge David Lemieux. « ­On fait face à un défi : veiller à ce que ce ne soit pas toujours les plus gros qui achètent les portefeuilles, de façon à maintenir la jeunesse de notre organisation. On ne peut pas le forcer, mais on peut le favoriser. » ­Ainsi, pour un prêt plus substantiel consenti à un acheteur plus jeune, VMD, à titre de prêteur, va accorder des périodes de financement plus longues. « ­Si je ne favorise pas des échéances plus longues, le plus petit conseiller ne pourra pas acheter un bloc », ­ajoute-t-il.

À la FBN, on pratique trois différents types de programmes de financement ajustés à trois contextes différents. Outre la vente classique d’un bloc par un vétéran, la FBN, par exemple, va aider un jeune à acquérir une partie de clientèle, disons un bloc de 20 %, de façon à lui permettre de devenir partenaire de l’équipe à laquelle il est intégré. Un troisième modèle ne vise pas une telle intégration, mais aide un conseiller à faire l’acquisition d’un segment de clients dont un autre conseiller veut se départir.

Évidemment, le transfert d’un bloc d’affaires implique d’autres dimensions, que la direction de FBN aide à évaluer : établir la juste valeur d’un bloc, qualifier les clients et les conseillers acquéreurs de façon à assurer un appariement optimal, communiquer le transfert aux clients de manière à ce qu’ils perçoivent l’arrivée d’un nouveau conseiller comme une valeur ajoutée.

Car, ­au-delà des considérations financières et techniques, le transfert d’un bloc d’affaires est d’abord une affaire humaine, insiste David Lemieux. « ­Avant tout, c’est un défi d’humains qui sont engagés dans une transition. Avoir le bon mariage, être certain que les clients vont être entre bonnes mains, c’est un défi plus grand que la transaction financière. »

Tout est une question de valeurs, ­note-t-il, car un acheteur qui ne partagerait pas les mêmes valeurs avec un conseiller vétéran peut rendre la transition difficile. « C’est là que le directeur a un rôle majeur à jouer pour trouver le bon acheteur. Après ça, trouver les conditions pour mener la transition, c’est facile. »

L’article Avant tout, une transaction humaine est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ainsi, d’après le ­Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement liés à un courtier de plein exercice accordent à leur directeur de succursale une note moyenne de 8,5 sur 10 et une importance moyenne de 9,0. En 2022, ces notes étaient respectivement de 8,3 et 8,8.

Les notes varient d’une firme à l’autre, mais les écarts se sont réduits de 2022 à 2023. L’an dernier, les notes variaient de 6,6 à 9,5. Cette année, les évaluations vont de 7,3 à 9,3.

L’an dernier, par exemple, les conseillers de ­Gestion de patrimoine ­TD accordaient une note de 6,6 à leur directeur de succursale, par rapport à 7,3 en 2023. Le leader de l’année dernière, ­Raymond ­James, a reculé de 9,5 à 9,0, ce qui demeure une note honorable, mais le fait passer en deuxième position derrière iA ­Gestion privée de patrimoine, qui mène cette année le palmarès avec 9,3.

Le cas de ­Raymond ­James est exceptionnel, et guère représentatif. Pour toutes les firmes, le mouvement de 2023 est à la hausse, quelquefois de façon marquante. C’est le cas pour ­TD, comme noté précédemment, mais aussi pour ­CIBC ­Wood ­Gundy, qui voit sa note passer de 7,3 à 8,0, et pour ­Financière ­Banque ­Nationale, dont la note s’élève de 8,1 à 8,7.

Le recul de ­Raymond ­James reste quelque peu mystérieux pour ­Micol ­Haimson, première ­vice-présidente et directrice nationale du courtier. « ­Il y a eu un changement : c’est moi qui ai obtenu une promotion et j’ai dû embaucher une nouvelle personne pour diriger la plus grande succursale au ­Québec. Il faut ­peut-être du temps pour que les relations s’ajustent entre cette personne et les conseillers. Sinon, je ne peux pas expliquer la baisse. »

Fleurs et pots

En 2023, 67,7 % des représentants accordent à leur directeur une note supérieure de 9 ou 10 sur 10. Les éloges sont nombreux. « ­Depuis un an, [le directeur] fait un excellent travail, lance un conseiller de BMO Nesbitt Burns. Il est le meilleur directeur de succursale de mes 20 dernières années. »

Un conseiller de ­RBC ­Dominion ­Valeurs mobilières lance aussi des fleurs à son directeur, avec une touche de commisération : « ­Il fait de l’excellent travail, mais il est débordé en ce moment ; il lui faudrait un adjoint. »

Par ailleurs, 10,7 % des conseillers accordent une note de 6 sur 10 ou moins à leur directeur. Cette proportion est inférieure par rapport aux autres critères.

On comprend qu’un directeur peut polariser certaines équipes, voire déplaire à certains conseillers, dont ­celui-ci : « ­Le directeur de la succursale ne peut jamais rien faire. Il est toujours réactif plutôt que proactif. Il n’y a pas de sens d’urgence dans ses interventions. Il y a place à amélioration. »

À la ­Financière ­Banque ­Nationale (FBN), une conseillère juge que son directeur « ne devrait pas avoir ce poste ; il devrait être dans un autre [service] ». Chez un autre courtier, un conseiller s’exprime sans ménagement. « ­Il a l’esprit très fermé. C’est une bonne personne. Comme management, il est trop banque, trop compagnie. Il va dire, par exemple, que ce n’est pas plus rose ailleurs. Quel argument ! »

Les différends entre directeurs et conseillers sont la principale cause des départs de ces derniers, reconnaît David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général de Valeurs mobilières ­Desjardins. « ­On le disait souvent, quand un conseiller quitte, c’est plus souvent à cause d’une mésentente avec le directeur ou la firme. » ­Micol Haimson est du même avis, mais elle constate que sa firme n’a pas connu de départs dans la dernière année. Pour elle, tout commence avec la sélection d’un directeur. « ­Quand on cherche, comme j’ai fait il y a un an, il faut s’assurer qu’on embauche quelqu’un qui a le souci d’être là pour les conseillers et de trouver la bonne solution pour tout le monde : clients, conseillers, firme. » ­Les conseillers sont les premiers « clients » des directeurs. « ­C’est avec cette attitude qu’on peut trouver une bonne recette », ­ajoute-t-elle.

Importante authenticité

Un autre critère majeur du sondage est celui de la réceptivité de la firme à l’égard des commentaires émis par les conseillers, également cruciale pour la motivation, à la fois celle du directeur et celle de l’entreprise.

Il vaut mieux ne pas prétendre à l’ouverture si elle n’est pas authentique. Un conseiller ironise : « ­Ah ! Pour être réceptifs, ils le sont, mais dès qu’ils se retournent, nos commentaires se retrouvent dans la toilette. » ­Un autre déplore ainsi de son directeur « ­son manque d’authenticité. Il pourrait n’y avoir personne à ce poste, ce serait la même chose. » ­Heureusement, les commentaires positifs l’emportent : « C’est une grosse entreprise, mais avec une impression d’entreprise familiale », dit un répondant chez Raymond ­James.

La forte remontée de la note de ­FBN laisse croire que certaines initiatives de la firme ont porté leurs fruits, particulièrement au chapitre de la réceptivité. « ­On fait beaucoup de sondages anonymes à l’interne, tout particulièrement reliés aux directeurs, ce qui nous permet d’ajuster nos relations », explique ­Simon ­Lemay, premier vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Est du ­Canada à la ­FBN.

De plus, la firme a mis en place un comité consultatif des conseillers – et du personnel de soutien – dans cinq régions. « ­Si on veut changer de politique, ­ajoute-t-il, le siège social utilise cette tribune pour consulter les gens. On est fort uniques avec un tel système. On est ambassadeurs de la communication ouverte. On ne se cache pas derrière des politiques trop rigoureuses et on encourage le dialogue avec les employés. »

Formation parfois carencée

Jean ­Morissette, consultant spécialiste du courtage de plein exercice, a aiguisé son regard puisqu’il a déjà eu plus de 2 500 conseillers sous sa direction. Selon lui, directeurs et firmes affrontent quatre défis majeurs : recrutement et rétention des conseillers, formation et développement de ceux-ci, encadrement et conformité, et accompagnement professionnel.

Tout cela constitue une charge considérable pour laquelle les directeurs peuvent manquer de formation adéquate. « Souvent, les directeurs ont une formation orientée surtout vers le développement de leur bureau, pas tant sur la gestion et les ressources humaines. Si les directeurs étaient mieux formés, ils seraient mieux armés pour appuyer leurs représentants dans tous les domaines, pas seulement celui des ventes. Ils sont l’interface entre la firme et les représentants et ils devraient très bien connaître tout le coffre à outils de la firme pour aider les conseillers : technologie, conseil, expertises comme la planification et la fiscalité, etc. Ce n’est pas qu’ils ne le connaissent pas, mais ils ne le connaissent pas assez. »

Le consultant met de l’avant une suggestion dont il a pu mesurer toute la valeur sur le terrain : effectuer un audit régulier des bureaux sur le plan des ressources humaines. « ­Chaque année, un [employé expérimenté] venait faire un audit et produisait un rapport. Si c’était fait [dans l’industrie], les directeurs seraient beaucoup mieux servis. Ça assurerait que les bonnes pratiques sont implantées et les mauvaises, éliminées. Où je l’ai vu réalisé, c’était grandement apprécié de part et d’autre. »

L’article Les défis des directeurs est apparu en premier sur Finance et Investissement.

En 2023, ­Finance et ­Investissement a sondé plusieurs centaines de conseillers sur les défis auxquels ils sont confrontés lorsque qu’ils servent des retraités, à l’occasion du ­Pointage des courtiers québécois et du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires. Une poignée d’entre eux ont montré du doigts deux biais découlant de leur grille de rémunération.

Le premier est la pratique de certains courtiers de plein exercice de cesser de rémunérer un conseiller en placement lorsque les actifs qu’il gère pour un ménage est sous un seuil minimal qui varie de 100 000 $ à 250 000 $, voire davantage. Dans l’industrie, on appelle cela le « compte-client minimal ».

Le risque de biais défavorable est le suivant : un client décaisse ses actifs durant sa retraite. Puis, à un certain âge, bien qu’il ait entretenu une relation fidèle avec son conseiller, ce dernier n’est plus rémunéré parce que l’actif du client est devenu trop modeste.

Quelques participants au sondage font écho à cette pratique. « ­Quand les clients sont en décaissement et qu’ils atteignent un certain seuil, ils ne se qualifient plus pour conserver un compte avec nous. Quand ils approchent des 85 ans et que leurs actifs baissent, il faut les évacuer, sinon on n’est pas rémunérés pour eux », déplore un conseiller en placement. « ­Lorsque l’actif diminue, des clients autrefois rentables deviennent non rentables », dit un autre conseiller.

Le second biais défavorable aux personnes âgées provient de la grille de rémunération de quelques firmes. Ces courtiers accordent un bonus lorsqu’un conseiller obtient des actifs en croissance. Cela met le conseiller en situation contradictoire, car un client en décaissement rend l’atteinte de la hausse de l’actif net plus difficile. Certains conseillers l’évoquent dans le sondage, un répondant faisant ressortir le défi de garder ces clients en décaissement « car notre système de rémunération fait en sorte que si le solde est négatif pour les entrées et sorties, [il n’y a] pas de rémunération pour les entrées ». D’autres soulignent que la demande grandissante de certificats de placement garantis (CPG) par la clientèle retraitée vient éroder l’actif, ce qui rend l’atteinte de bonis à la croissance plus difficile.

Pour ­Jean ­Morissette, consultant en gestion de patrimoine, le second biais « est anecdotique, sans conséquence ». « Quelqu’un qui a une pratique équilibrée a différents groupes de clients », de telle sorte que ceux qui accumulent compensent pour ceux qui décaissent. « ­On trouve de nouveaux revenus qui compensent pour le décaissement. À l’époque, j’avais 3 500 conseillers qui travaillaient pour moi et je n’ai jamais vu de telles choses nulle part. »

D’autres intervenants de l’industrie voient un problème. « ­Accorder une bonification à l’entrée nette d’actifs peut mettre une pression importante en faveur du développement, laquelle peut se faire au détriment d’autres missions essentielles du conseiller telles que le conseil, l’accompagnement des clients existants et le suivi dans leur cycle complet de vie et d’investissement », soutient ­Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité à ­Mérici ­Services financiers. « C’est certainement un risque, ­poursuit-il. ­Est-ce qu’il va se matérialiser dans tous les cas ? ­Peut-être pas. Mais le risque existe et me semble suffisamment important pour qu’on ne puisse l’ignorer. »

Nous avons affaire ici à « un conflit d’intérêts flagrant », affirme ­Ken ­Kivenko, président de ­Kenmar ­Associates, groupe de défense des investisseurs. Pour lui, le risque le plus important ne tient pas tant au délaissement des clients en décaissement qu’à leur sollicitation constante pour acheter de nouveaux produits qui continueront d’accroître leur actif. « C’est un gros problème qui est diamétralement en contradiction avec les besoins et les désirs des clients. »

Il déplore que certaines firmes de l’industrie financière ignorent ces biais et fassent comme si les réformes axées sur le client n’avaient jamais eu lieu.

Clients réorientés

Faisant référence à la pratique du ­compte-client minimal, ­Nancy ­Lachance, chef de la conformité à MICA ­Cabinets de services financiers, affirme : « ­Ce n’est pas une pratique courante en épargne collective. Ce serait difficile parce que la rémunération est payée directement par le manufacturier. Peu importe le niveau de l’actif, la rémunération demeure 1 %. Ça n’aurait pas d’impact en mode d’honoraires non plus : le montant facturé au client est passé au représentant et la rémunération ne varie jamais en fonction de l’actif. »

Selon ­Jean ­Morissette, ces questionnements sont marginaux. « ­Il y a des mécanismes en place pour envoyer l’argent d’un client vers une autre composante du groupe où sa gestion est plus appropriée, dans un fonds de placement, par exemple. S’il ne reste plus que 150 000 $ dans un compte, on va offrir une alternative : ça pourrait être un ­FNB avec des frais de gestion de 0,5 % plutôt qu’un compte à honoraires avec des frais de 1,5 %. »

« ­Si un conseiller se plaint d’une telle situation, c’est le signal qu’il doit envoyer son client dans un autre canal (de distribution), renchérit ­Denis ­Gauthier, anciennement premier ­vice-président et directeur national à la ­Financière ­Banque ­Nationale. J’ai vu l’émergence de nouvelles divisions qui peuvent continuer d’accompagner ces clients. Ils ne sont pas mis à la porte, mais orientés vers d’autres voies de solution. » ­Après tout, explique l’­ex-dirigeant, les firmes s’occupent de jeunes clients qui ne disposent que de 20 000 $, pourquoi ­rejetteraient-elles un client qui possède encore 100 000 $ ?

Les deux spécialistes expliquent que le maintien de clients dans des services de premier plan « coûte cher » aux firmes. « C’est pourquoi on structure la rémunération de façon à ce que les clients puissent aller vers d’autres divisions du groupe, poursuit ­Denis ­Gauthier. Car les clients plus petits ont des besoins moins complexes qui ne sont pas appropriés pour des services de plein exercice. » Les limites de rémunération servent à signaler le fait que le client n’est plus dans le bon canal, « car le canal de plein exercice est coûteux en services », ­ajoute-t-il.

Directeur général de ­FAIR ­Canada, organisme de défense des investisseurs, ­Jean-Paul ­Bureaud n’est pas particulièrement réticent face à la pratique des seuils de rémunération. « ­Il est difficile de déterminer si nous avons affaire à quelque chose d’injuste, ­dit-il. Il faut regarder la compensation totale et la relation spécifique avec les clients. Certains conseillers sont à honoraires, d’autres reçoivent une commission de suivi qui est supposée payer pour un suivi de conseil. De toute façon, avec un actif de 200 000 $, vous devriez plus probablement être investi dans un ­CPG plutôt que de payer un conseiller avec des frais de 1 % ou 1,5 %. »

Se ­pourrait-il que la pratique d’un seuil minimal contrevienne à certaines dispositions réglementaires ? Nous avons posé la question à l’Autorité des marchés financiers. Voici ce qu’elle nous a répondu par courriel : « ­Nous n’avons pas connaissance de la pratique que vous soulevez. Nous ne réglementons pas directement la rémunération. Nous réglementons les obligations à l’égard des clients dans le cadre de la relation de conseil qui s’installe entre le courtier et ­ceux-ci. Il s’agit essentiellement de la norme générale de conduite qui prévoit que le courtier et le représentant sont tenus d’agir de bonne foi et avec honnêteté, équité et loyauté dans leurs relations avec leurs clients. »

L’article Biais défavorables aux aînés est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Les plus récents sondages menés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois montrent bien les différents effets de la situation de plein emploi vécue au Québec. Voici quelques exemples.

Beaucoup de conseillers ont la chance de travailler avec un adjoint administratif ou une adjointe administrative. Ceux-ci sont souvent indispensables à la productivité d’un conseiller, surtout s’ils détiennent un permis pour exécuter certaines opérations. L’inflation, combinée à la pénurie d’emploi, a naturellement poussé à la hausse leur rémunération chez bon nombre de courtiers. Pour les conseillers qui assument en partie ou en totalité les coûts d’embauche d’un adjoint, cette situation a accru la pression sur leur structure de coûts.

De plus, comme on peut le lire dans le dossier du présent numéro, la pénurie de personnel s’est fait sentir dans bon nombre de services offerts aux conseillers par leur courtier. Elle a notamment nui à la qualité et à la rapidité du service en provenance des activités de soutien informatique au conseiller et au client, du soutien pour les fonctions administratives de back office et du soutien en provenance d’experts-conseils en développement des affaires ou en meilleures pratiques d’affaires.

Les équipes de planificateurs financiers, fiscalistes et experts en planification successorale, normalement vouées aux conseillers, se sont également retrouvées par moments débordées chez certains courtiers. C’est sans compter le fait que des conseillers n’ont parfois pas eu accès à un spécialiste en assurance de personnes à l’interne chez leur courtier pour répondre façons à certains besoins de protection de leur client, ces spécialistes étant surchargés et forcés de se concentrer sur les dossiers les plus importants.

Un conseiller répondant au Pointage des courtiers québécois 2023 évoque même l’hypothèse de la pénurie de main-d’oeuvre dans le secteur du financement bancaire pour expliquer l’absence de suivi de banquiers qui devaient analyser le dossier de crédit d’un client qu’il avait recommandé.

Cette pénurie mine bien entendu la qualité de l’expérience client qu’un représentant peut offrir, laquelle risque d’être touchée par les failles ou les erreurs en provenance d’autres services. Elle peut également nuire à la croissance d’un conseiller ou d’un courtier, car certaines occasions d’affaires s’en trouvent perdues.

Difficile de savoir quand cette pénurie devrait se résorber, car elle découle d’une multitude de facteurs structurels et conjoncturels qui vont bien au-delà du vieillissement de la population ou de la pandémie. Combien de travailleuses ont été forcées de quitter leur emploi faute de place en service de garde pour leurs enfants ? Combien de proches aidants d’une personne vieillissante ou malade ont tourné le dos à certaines occasions de travailler ? Combien de travailleurs ont dû prendre une pause en raison de maladies physiques ou mentales découlant de problèmes personnels, professionnels ou familiaux ? La liste de situations qui ajoutent de la pression sur le marché du travail est bien sûr infiniment plus longue et il n’est pas ici question de nous substituer à un économiste, démographe ou sociologue pour la détailler.

Dans toute difficulté résident toutefois des occasions et l’industrie financière devrait travailler de concert avec les conseillers afin de composer avec cette pénurie.

Manifestement, on devrait envisager toutes les mesures qui visent le bien-être et la productivité du personnel, comme maintenir à l’emploi des travailleurs qualifiés, mais qui souhaitent diminuer la cadence pour diverses raisons. C’est aussi une occasion pour l’industrie d’embaucher des talents issus de communautés sous-représentées dans le secteur financier, comme les minorités ethniques et les groupes racisés.

L’industrie devrait aussi « penser à l’extérieur de la boîte », comme on dit, et évaluer d’autres options.

Parmi celles-ci, les conseillers et les courtiers devraient favoriser les modèles d’affaires qui rendent les conseillers les plus productifs, dont les possibilités qu’offre la gestion discrétionnaire.

Ils devraient également passer en revue l’ensemble des technologies financières offertes sur le marché qui pourraient accroître leur productivité et celle de leur personnel. Il en existe une foule et certaines sont parfois sous-utilisées dans l’industrie.

Un bon exemple est celui qu’a donné lason Pereira, associé et gestionnaire de portefeuille à Woodgate Financial, une organisation liée à IPC Valeurs mobilières, à Toronto, à l’occasion d’Inside ETFs Canada, tenue en octobre dernier. L’intégration de l’outil numérique de prise de rendez-vous Calendly a permis à son adjointe administrative de consacrer 10 % de son temps à la prise de rendez-vous et à la confirmation de ceux-ci, alors que ces tâches accaparaient auparavant 60 % de son temps.

« Imaginez le gain de productivité ! J’ai gagné environ la moitié [du temps de travail] d’un être humain, pour un logiciel qui coûte moins de 120 $ par année par personne. Et qui est assez convivial pour que les gens puissent choisir leurs propres rendez-vous », soulignait-il.

Combien d’autres technologies, une fois intégrées sécuritairement chez un courtier, permettraient d’autres gains de productivité ? Possiblement une grande quantité.

Avec leur équipe, les conseillers constituent souvent de petites entreprises qui gagneraient à être accompagnées pour être plus productives et pouvoir, ainsi, composer avec cette pénurie de personnel. L’industrie financière a la responsabilité d’y voir afin d’assurer sa croissance à long terme.

L’article Les multiples facettes d’une pénurie est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ainsi, cette année, les CP répondants avaient l’option d’accorder une note à leur courtier pour le soutien qu’il offre afin d’aider leurs clients à gérer leurs dettes. La note moyenne s’élève à 8 sur 10 et l’importance, à 8,5. Chez certaines firmes, pas assez de répondants ont noté leur courtier, souvent parce que leurs clients n’ont aucune dette.

Lorsque le soutien du courtier en la matière s’inscrit dans une logique de planification financière, il n’y a généralement pas de problème à soulever. Si le client est prêt à dévoiler son passif à son conseiller, celui-ci est mieux à même de l’intégrer à ses conseils et outils de planification.

Or, un CP peut voir son client contrarié si on lui refuse son financement. C’est arrivé à un sondé qui soutient qu’il a ainsi perdu son client. Il ajoute qu’une autre recommandation est restée lettre morte, faute de suivi adéquat. « Lorsque nous les [aiguillons vers] d’autres unités d’affaires de notre institution, nous nous mettons la tête sur le bûcher. » « Le service très décevant nous incite à ne pas [leur envoyer les clients] ou à [le faire] ailleurs », dit un répondant d’une autre firme.

À CIBC Wood Gundy, qui favorise ce type de recommandations, les répondants sont polarisés, tantôt enchantés du service de banquier privé, tantôt déçus. Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy, souligne qu’une bonne discussion préalable entre un CP et un banquier permet d’éviter de recommander un dossier qui ne passera pas au crédit. Selon lui, le service offert par le banquier doit également être à la hauteur des attentes. « On a de très belles histoires à succès, de très grandes collaborations. Ça nous a permis de consolider des actifs intéressants et de satisfaire les besoins de clients », dit-il.

Les répondants de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) sont également polarisés, notant parfois leur « très bonne relation avec les caisses»ou déplorant parfois la complexité du processus. «Nous avons des liens étroits avec les caisses pour les membres Desjardins. Au-delà de cela, une offre “bancaire” a été développée en collaboration avec les Services Signatures dans chacune des régions du Québec. Cette offre, pour les membres ou les non-membres, est très accessible et en plein déploiement », explique David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

À Gestion de patrimoine TD, les CP sont aussi divisés, certains parlant de plusieurs cas d’insatisfaction. « Pour ce qui est des relations avec les services bancaires, nous sommes fiers d’avoir des équipes qui collaborent les unes avec les autres », écrit Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, dans un courriel.

L’article Recommandation risquée est apparu en premier sur Finance et Investissement.

À l’ère où la tendance vers l’automatisation de la gestion de portefeuille est forte, les CP doivent continuer d’ajouter de la valeur pour leurs clients et celle-ci passe par l’offre de conseils personnalisés et de plans financiers.

Les CP de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) lui accordent une note de 8,9 en 2023, en hausse par rapport à 8 en 2022. Bon nombre de répondants soulignent les efforts de VMD, même si certains jugent que les outils pourraient être meilleurs et le soutien, plus rapide.

VMD a développé son service de planification financière durant la dernière année, si bien que près de 20 personnes sont au service des succursales depuis le 3e trimestre de 2022, dit David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

« Il est vrai qu’il fut un temps où il y avait un certain ralentissement, mais ce n’est plus le cas. Nous avons en outre ouvert à un plus grand nombre de clients la possibilité d’accéder au service de planification financière. Ajoutons également l’accès à un service allégé, de planification simple ou de retraite, pour rendre encore plus accessible le service. »

Sur le plan des outils, tous peuvent utiliser le logiciel NaviPlan. « En plus de l’équipe de planification, les gestionnaires de patrimoine ont accès à des coachs en planification financière pour les aider dans les plans qu’ils font eux-mêmes pour les clients. Ajoutons les coachs en fiscalité, un coach en protection d’une équipe de notaires pour l’analyse successorale:tout est là pour une offre en gestion de patrimoine haut de gamme », énumère-t-il.

Pour consulter le tableau en grand format, veuillez cliquer ici.

Pour son soutien à la planification financière, CIBC Wood Gundy affiche une note de 8,6 en 2023 par rapport à 8,2 en 2022. Avec un ratio d’un planificateur financier pour 10 CP, le courtier mise résolument sur ce soutien pour accroître le nombre de plans financiers réalisés. « Les conseillers n’ont pas besoin de payer, contrairement à d’autres firmes, pour avoir les services d’un planificateur financier », soutient Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

Il souligne que, dès que son équipe de 11 planificateurs financiers arrive à capacité, il ajoute des ressources, si bien que les délais de livraison d’un plan financier avoisinent un mois, « ce qui est excellent » selon lui.

Un répondant de CIBC WG indique que la firme utilise trois logiciels et que « celui qui a été choisi par la firme n’est pas au point ». Le courtier en a en effet trois, dont un qui cessera d’être en fonction d’ici la fin de l’année, car ses concepteurs abandonneront alors ce produit. À court terme, cela laissera aux conseillers deux autres outils. D’abord, RazorPlan, un logiciel facile d’emploi, « qui fait de belles illustrations, qui est très convivial, mais ne permet pas de faire des dossiers complexes », selon Charles Martel.

L’autre, Pro-objectifs CIBC, est un logiciel bâti sur mesure qui sera lancé en juillet et en différentes phases. « Cet outil est très convivial, facile d’utilisation et aussi très puissant. Notre groupe de planificateurs financiers l’utilise déjà et ça fonctionne très bien. »

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note reste plutôt stable et s’établit à 7,6 en 2023. Beaucoup de conseillers ont de la difficulté avec le nouveau logiciel Wealth Architect, qu’ils ne trouvent pas facile d’utilisation. Un conseiller se plaint d’un récent changement d’outil : « Nous utilisions NaviPlan avant et la majorité de mes clients avaient un plan. Ils ont changé pour Wealth Architect plutôt que de payer pour une mise à jour récente de NaviPlan. Cela a eu pour effet de perdre toutes les données de nos anciens plans et nous devons recommencer à zéro pour tous nos clients. Le nouveau système prend cinq fois plus de temps pour faire l’entrée de données, donc est beaucoup moins efficace. »

GPTD a en effet opté pour le nouveau système (architecte de données de gestion de patrimoine) et toutes les données essentielles y ont migré, indique Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, dans un courriel. « Les anciens conseils n’ont toutefois pas été transférés, car dans le but d’offrir une saine gestion de patrimoine, ils doivent être régulièrement revus et mis à jour. Afin d’accompagner au mieux nos conseillers et conseillères, nous avons des équipes, ici au Québec, qui leur offrent de la formation et tout le soutien dont ils ont besoin pour mieux naviguer dans le système », précise-t-elle.

La note de BMO Nesbitt Burns (BMO NB) sur le plan de la planification financière reste également stable en 2023 (8,9) par rapport à 2022 (8,8). Une vaste portion des conseillers parlent de bonnes ressources à l’interne pour faire des plans destinés aux clients à valeur nette élevée, mais aussi du fait qu’il manque de personnel. Certains vantent les mérites du logiciel Plani-avenir.

Dans un courriel, Marie-Catherine Noël, directrice des relations médias, Québec et provinces de l’Atlantique à BMO Groupe financier, mentionne des développements sur ce plan. « Conscients delà complexité croissante de la gestion de patrimoine, nous avons continué à allouer davantage de ressources à notre base de professionnels qui offrent des conseils complets aux clients, afin de l’élargir et de la soutenir. Nous avons réalisé des investissements pour améliorer notre gamme de conseils en matière de gestion de patrimoine, en ajoutant des ressources de planification spécialisée à la Gestion bancaire privée », écrit-elle.

BMO NB offre également aux CP les services de professionnels et des ressources pour aider ceux qui concentrent leurs activités sur des clientèles ciblées, comme les femmes fortunées, les professionnels de la santé ou les athlètes professionnels, ajoute-t-elle.

À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la note est relativement stable en 2023 à 5,2, mais on ne peut comparer son offre à celle de ses concurrents courtiers. Les conseillers choisissent eux-mêmes leur logiciel de planification financière et en paient les coûts, contrairement à la majorité des autres courtiers du Pointage des courtiers québécois. Selon le modèle d’affaires d’iAGPP, le courtier distribue au conseiller une plus grande part de ses revenus bruts générés, mais le CP doit assumer davantage de dépenses administratives.

Par contre, iAGPP envisage de nouer des partenariats avec des développeurs de logiciels de planification financière afin de créer des passerelles APIfeed qui permettraient d’importer des données d’iAGPP à même le logiciel, selon Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et de Sylvie Lemieux)

L’article Soutien essentiel est apparu en premier sur Finance et Investissement.