De 2015 à 2024, calcule McKinsey, les revenus prélevés à partir des frais générés par des relations de conseil sont passés de 150 milliards de dollars américains (G$) à 260 G$, une hausse annuelle moyenne de 6,4 %. Pour la même période, la firme prévoit que le nombre de relations individuelles conseiller-client va poursuivre une ligne déjà ascendante, passant de 53 millions à environ 70 millions.

Plus de richesse à gérer

Ces hausses s’appuient sur plusieurs facteurs. Le premier tient à une croissance annuelle de 4 % à 5 % du nombre de foyers plus nantis (500 000 $US et plus en actifs d’investissement), comparé à une croissance générale de la population américaine de 0,6 %. Dans cette montée, la cohorte des millénariaux, qui compte 72 millions d’individus, dispose de 25 % plus de richesse que les générations précédentes, soit la Génération X et les Baby Boomers.

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Trois éléments peuvent être étudiés et offrir l’occasion d’optimiser son efficacité : des processus administratifs clairs, une offre de service bien définie et une sélection stratégique de la clientèle.

Une structure et des processus administratifs permettent d’organiser et de clarifier chacune des étapes du cheminement de vos clients, ce qui a pour résultat de vous offrir une gestion efficace et cohérente, tant pour les nouveaux clients que pour les clients existants. Lorsque vous définissez des pipelines optimaux: vous êtes en mesure de mettre en place des modèles de communication préétablis, un ordre de rencontre pour vos clients à la fois fixe et prévisible, mais également, cela vous offre l’opportunité d’être en mesure de faire une répartition des tâches et des responsabilités (si vous avez une équipe d’impliquée) de manière quasi automatique. En effet, lorsque ces processus sont clairement définis et standardisés, votre pratique devient comme une fourmilière où chaque membre connaît l’étendue de ses tâches, de ses responsabilités et des attentes envers elle. Résultat: une gestion plus fluide, moins d’erreurs et plus de temps pour se concentrer sur les tâches à forte valeur ajoutée.

La volonté de pouvoir répondre à tous les besoins et à toutes les situations de nos clients est une intention louable, mais elle peut nuire à l’efficacité de votre pratique. Bien que parfois nécessaire, surtout en début de carrière, avec la précarité financière qui accompagne souvent cette situation, il devient crucial de clarifier son offre de service lorsque les affaires vont bien, quitte à parfois perdre certains clients. Au lieu d’offrir tout à tout type de client, pourquoi ne pas monter un menu, comme un restaurant gastronomique spécialisé ? Peu d’items, mais une exécution impeccable et une qualité irréprochable ; dans votre cas: une expertise au niveau des éléments offerts. Les avantages d’agir ainsi sont clairs. Moins de temps passé à élaborer toutes sortes de stratégie pour tous les clients, plus de temps pour offrir une expérience cohérente d’un client à l’autre avec des ressources et des services optimisés. Il ne s’agit pas d’arrêter à 100 % de monter des plans sur mesure avec des options personnalisées pour vos clients, mais de garder ceux-ci pour les clients exceptionnels.

Le dernier des points, qui vit en symbiose avec le point précédent : choisir ses clients. Plus facile à dire qu’à faire. Tous les conseillers ont leur méthode de travail, mais elle ne correspond pas forcément à tous les types de clients. Il est important d’être en mesure de cibler avec lesquels de ces clients vos méthodes correspondent le mieux et surtout, avec qui vous souhaitez travailler. En définissant des critères précis, vous vous offrez la possibilité de concentrer vos efforts sur des clients à valeur (pas juste monétaire) positive pour votre pratique et qui s’intègrent naturellement à votre modèle d’affaires. Avec une approche standardisée, vous êtes donc en mesure d’augmenter la rentabilité de chaque client, et de mieux répondre aux attentes de vos clients idéaux. C’est un concept qui est souvent évoqué lorsqu’il est question d’achat de clientèle, mais qui peut être clairement utilisé à bon escient dans le cadre d’une pratique existante quand l’on souhaite optimiser ses performances. Patrice Therriault, du Laboratoire d’Optimisation des Services Financiers (LabOSF) confirme par ses observations auprès de plus de 400 conseillers différents que la clé du succès réside dans la segmentation de la clientèle, tant à l’entrée que parmi la clientèle déjà sous gestion.

Les trois notions discutées ne sont que des bases et des pistes de réflexion pour faciliter une gestion optimisée et une croissance durable pour votre pratique. Les périodes de forte activité ne sont pas seulement des défis à surmonter, mais aussi des occasions d’évolution. Elles mettent en lumière ce qui fonctionne bien et ce qui doit être amélioré. En prenant le temps de structurer ses processus, d’affiner son offre et de cibler les bons clients, il devient possible d’aborder ces moments avec confiance, efficacité et contrôle.

Par Alex Giguère, membre du conseil d’administration de l’ARSF.

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L’Office québécois de la langue française nous offre la définition du terme :

Phénomène commercial par lequel la qualité des produits ou des services d’une entreprise se trouve réduite, sans diminution correspondante du prix de vente, dans un contexte de réduction ou de contrôle des dépenses, notamment en période d’inflation ou de pénurie de main-d’œuvre.

Lorsque j’ai commencé à travailler dans l’industrie, à la fin des années 1990, l’heure était à « plus de plus ». Nortel, BCE, les nouvelles émissions… tout semblait viser une croissance constante et sans limites. Depuis, cette tendance s’est amplifiée : les équipes de conseillers sont devenues plus grandes, les minimums d’actifs investissables plus élevés, et les attentes de performance (des investissements et des conseillers) plus exigeantes.

L’évolution est naturelle et nécessaire, mais une question demeure pour moi : cette quête de performance et de croissance se fait-elle au détriment de la qualité ?

Quantité versus qualité

Dans notre course à « plus de plus », privilégions-nous la quantité au détriment de la qualité ? Sommes-nous davantage centrés sur l’acquisition de clients que sur leur vraie satisfaction, leur épanouissement ? Sommes-nous davantage centrés sur la vente qu’à l’accompagnement ? Sommes-nous davantage centrés sur la performance que sur la présence ?

Lorsque je demande à un conseiller quels sont ses objectifs, il me parle généralement de la valeur des actifs sous gestion qu’il souhaite atteindre, sans mentionner le nombre de clients qu’il désire accompagner.

Une pratique d’affaires avec 500 millions de dollars d’actifs sous gestion et 500 clients n’a rien à voir avec une autre qui gère la même somme, mais répartie entre 5 000 clients. Pourtant, cette distinction est rarement prise en compte.

Dans un monde où tout va vite, où chaque rencontre est suivie d’une autre et où tout est mesuré en actifs ou en nouvelles ventes, prenons-nous encore le temps ? Le temps de définir la pratique d’affaires que nous souhaitons ? Le temps de choisir le type de clients que nous adorons accompagner ? Le temps de construire une offre alignée sur nos valeurs et nos aspirations ?

Plus de mieux

Je dis souvent : « Ce n’est pas plus de plus, c’est plus de mieux. » Mais qu’est-ce que cela signifie vraiment ?

• Plus de mieux, c’est déterminer les paramètres de notre pratique d’affaires : combien de rencontres hebdomadaires souhaitons-nous pour offrir du temps de qualité, tant à nos clients qu’à nous-mêmes.
• Plus de mieux, c’est épauler un type de client spécifique, basé non seulement sur des critères financiers, mais aussi sur leurs valeurs, leurs aspirations et leurs besoins.
• Plus de mieux, c’est de mettre au jour une mission bien au-delà de la sécurité financière. Notre rôle est de permettre à nos clients de se réaliser pleinement : s’accomplir, s’épanouir, et vivre leur vie au maximum.

Changer les priorités

Je crois sincèrement qu’aucun autre professionnel n’a l’impact qu’un conseiller en services financiers a sur la vie de ses clients. Pourtant, selon le Ipsos Global Trustworthiness Ranking 2024, les banquiers se classent 16e sur 21 professions en termes de confiance, derrière les chauffeurs de taxi et même monsieur et madame Tout-le-Monde. Ce constat est troublant.

En tant que leaders de l’industrie, on se doit de travailler à renverser cette perception. Comment ? En misant sur des relations de qualité et non sur des métriques quantitatives :

• Plus de temps de qualité avec nos clients, pour discuter de ce qui compte vraiment dans leur vie.
• Plus de conversations profondes, axées sur leurs peurs, leurs rêves, et leur relation avec l’argent.
• Plus de petites attentions personnalisées, qui les font se sentir vus, entendus et reconnus. (Lisez, ou relisez mon article sur les « coucouriel »)

Visons le surpassement

Et si, ensemble, nous créions une nouvelle ère ? Une ère où l’on surpasse les attentes de nos clients, non pas en cherchant la quantité, mais en cultivant la profondeur et l’excellence des relations. Où les cabinets deviennent des modèles d’excellence, des employeurs de choix. Une ère où les attentes des firmes se mesurent par la qualité des interactions, des relations, des rêves réalisés et non du volume d’actifs ou du nombre de clients.

Avouons… se serait magnifique de voir notre industrie au sommet du Ipsos Global Trustworthiness Ranking 2026 !!

Pour cela, on se doit de viser le surpassement. Pour nous, pour nos clients et pour l’avenir de l’industrie.

Alors que nous avançons dans cette nouvelle ère, souvenons-nous : ce n’est pas « plus de plus », mais bien « plus de mieux ».

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Des questions, un signe de confiance

Le simple fait qu’un client ose poser une question délicate est déjà une bonne nouvelle. Cela signifie qu’il se sent suffisamment à l’aise pour aborder le sujet avec vous. C’est le signe que votre relation professionnelle est saine et basée sur la confiance.

Cependant, attention à la manière dont vous réagissez. Une réponse hésitante, un malaise perceptible ou un refus de répondre pourraient fragiliser le lien de confiance. En revanche, une réaction posée et professionnelle contribuera à le renforcer.

D’où viennent les questions imprévues ?

Les questions pièges découlent souvent de changements dans la vie personnelle ou financière du client : divorce, faillite, perte d’emploi, baisses brutales des marchés. Elles peuvent être aussi alimentées par des informations — fondées ou non — partagées par des proches, des médias sociaux, ou suscitées par l’actualité.

Parfois, elles révèlent simplement une mauvaise compréhension d’un sujet abordé lors de rencontres précédentes. Quelle que soit leur origine, ces questions sont une occasion pour le conseiller de rassurer et d’éduquer son client tout en renforçant son rôle de partenaire de confiance, signale Advisorpedia.

Réagir avec calme et empathie

La psychologie cognitive enseigne que garder son calme est essentiel face à une question délicate pour éviter des réponses impulsives ou maladroites. Certaines questions peuvent provoquer de l’anxiété. Prendre quelques secondes pour respirer profondément permet de structurer sa réponse.

Si nécessaire, formulez une réponse temporaire comme : « C’est une question importante, laissez-moi prendre un moment pour y réfléchir. » Cela vous donne le temps de réfléchir, mais évitez d’abuser de cette stratégie, car vous pourriez avoir l’air de vous défiler.

Avant de répondre, assurez-vous de bien comprendre la préoccupation que le client cherche à vous communiquer. Reformulez sa question si celle-ci semble imprécise. Une bonne clarification préalable permet d’éviter les quiproquos et les malentendus. De plus, lorsqu’il se sent écouté et compris, le client est plus susceptible de rester ouvert à la discussion, même si la réponse ne correspond pas à ses attentes.

Décoder les préoccupations sous-jacentes

Derrière une question délicate se cache souvent une inquiétude plus profonde. Les biais cognitifs, comme le biais de négativité (la tendance à se concentrer sur des scénarios menaçants), influencent parfois les interrogations du client. Si vous décelez une préoccupation cachée derrière une question, rassurez d’abord le client en lui témoignant de l’empathie afin qu’il se sente écouté et compris. Puis recadrez la question pour apporter une perspective différente.

Par exemple, si on vous demande : « Pourquoi n’avez-vous pas prévu cette baisse de marché ? » vous pourriez répondre que les marchés sont imprévisibles à court terme et rappeler au client que la stratégie que vous avez mise en place avec son accord vise des objectifs à long terme, ce qui atténue l’impact des fluctuations.

Une occasion d’éduquer les clients

Les questions délicates sont des moments propices pour expliquer aux clients des concepts complexes comme la diversification ou le décaissement. Quand vous abordez ces concepts, simplifiez votre langage et utilisez des images concrètes pour illustrer votre propos. Par exemple, pour expliquer la diversification, comparez-la à un panier de fruits variés, où une mauvaise pomme n’impacte pas l’ensemble du lot.

L’honnêteté et la transparence sont fondamentales pour instaurer et maintenir la confiance, rappelle Advisorpedia. Si vous ne savez pas répondre, admettez-le simplement et assurez le client que vous lui reviendrez dans un court laps de temps avec des éléments de réponse.

Évitez les réponses vagues ou défensives, qui peuvent être perçues comme un manque de sincérité. Fixez une échéance claire pour le suivi et assurez-vous de la respecter. Après la discussion, envoyez un message au client pour confirmer votre compréhension et planifiez une nouvelle rencontre ou un appel pour poursuivre la conversation. Ces gestes montreront au client que vous prenez ses préoccupations au sérieux.

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Mais, la réalité nous rattrape souvent rapidement… Lorsqu’un client ou un centre d’influence nous recommande quelqu’un, il devient difficile de dire non. Pourquoi ? Parce que nous ne savons pas comment dire non de manière professionnelle et respectueuse, tout en préservant la relation.

Voici des pistes pour vous positionner avec assurance tout en honorant votre intention (ou résolution !) de bâtir une clientèle alignée.

1. Expliquer votre approche

Une manière efficace de décliner une référence est de mettre en lumière votre approche spécialisée. Par exemple :

« Je vous remercie pour cette référence. Cependant, je ne suis pas la meilleure personne pour répondre à votre besoin. Mon approche est centrée sur [décrivez votre approche, par exemple : une approche globale, la gestion d’actifs complexes ou la gestion intergénérationnelle des actifs]. »

Ce type de réponse clarifie vos priorités et votre expertise, tout en démontrant que votre orientation stratégique vise des besoins spécifiques.

2. Utiliser un langage aligné à votre créneau

Le langage joue un rôle clé dans la manière dont vous êtes perçu. Parlez-vous souvent de philanthropie, de planification successorale ou de stratégies d’investissement avancées ? Si oui, vous vous positionnez automatiquement auprès d’une clientèle sophistiquée et fortunée.

À l’inverse, des sujets comme la consolidation de dettes ou la planification de retraite peuvent vous ancrer dans un marché différent.

Soyez conscient des mots que vous employez, car ils reflètent votre créneau et attirent un type précis de clients.

3. Mentionner vos frais minimums

Une autre approche consiste à parler de vos frais minimums au lieu des actifs minimums requis. Par exemple :

« Notre structure de frais commence à 5 000 $ par année. »

Cette formulation élimine le jugement souvent associé au niveau d’actifs et réduit les risques de blesser l’estime personnelle de la personne référée. De plus, elle clarifie d’emblée les attentes, facilitant ainsi un « non » respectueux et professionnel.

Pourquoi est-ce si difficile de dire non ?

Deux raisons principales expliquent cette difficulté :

1. On ne sait pas comment le dire sans heurter la personne ou la relation qui nous a référé.
2. On ne sait pas quoi faire avec un client non idéal.

Pour surmonter ces obstacles, préparez une liste de ressources vers lesquelles diriger les clients non idéaux. Celle-ci pourrait inclure :

• Banquiers
• Autres conseillers en services financiers financiers
• Spécialistes en crédit ou consolidation de dettes

Il y a une distinction entre une ressource et une référence. Une ressource peut être un livre, un centre (d’appel ou bancaire par exemple), tandis qu’une référence est une personne que vous connaissez, qui partage vos valeurs.

Dire merci : un geste simple, mais puissant

Que la personne référée devienne cliente ou non, prenez toujours le temps de remercier la personne qui vous a fait confiance en partageant cette occasion. Si vous n’avez pas pris la personne comme client, expliquez pourquoi, tout en gardant confidentiels les détails spécifiques. (Il va sans dire, mais je tenais tout de même à le rappeler, car parfois on oublie)

Connaître et assumer son client idéal

Pour bien se positionner, il faut d’abord savoir qui est son client idéal.

Nous avons tous entendu l’expression : « en essayant d’être tout pour tout le monde, on finit par être rien pour personne ». Résistez à l’idée qu’un client non idéal pourrait, un jour, peut-être, potentiellement, vous recommander « un gros client » ou un client idéal. Ces cas existent, mais ils demeurent l’exception. Et une pratique d’affaires solide ne se bâtit pas sur des exceptions.

Apprendre à dire non avec confiance

Apprendre à dire non avec confiance est une habileté qui s’apprend et se pratique. Les premières fois, on se sent parfois moins à l’aise, mais avec le temps, on gagne en confiance et en fierté. Dire non devient alors un acte stratégique qui reflète vos priorités et vos ambitions.

Dire non, c’est se dire oui

Apprendre à dire non à un client non idéal, c’est dire oui à votre vision d’entreprise. C’est dire oui à une clientèle alignée avec vos valeurs et vos compétences. Et surtout, c’est dire oui à une pratique d’affaires durable et prospère.

Chaque non bien placé ouvre la porte à un oui aligné. Apprenons à dire non avec clarté et respect afin de bâtir des relations alignées et des pratiques d’affaires solides.

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Le sondage révélé également que l’inflation/la hausse des coûts des biens ménagers (66 %) et les taux d’intérêt élevés (28 %) sont les principales préoccupations financières des Canadiens. Malgré cela, bien que 65 % des Canadiens se disent préoccupés par la possibilité d’une récession, plus de la moitié d’entre eux se sentent prêts à faire face à un événement financier ou à des difficultés imprévues (59 %). De même, la plupart d’entre eux estiment que leur situation financière est suffisamment sûre pour résister à une récession (53 %).

« Les priorités financières sont façonnées à la fois par les ambitions et par l’environnement économique, et nous voyons les Canadiens s’adapter à l’environnement actuel en apprenant de nouvelles stratégies, comme la création d’un budget ou la réduction des dépenses, pour les aider à rester sur la bonne voie », a déclaré Carissa Lucreziano, vice-présidente, Planification financière et Conseils, Banque CIBC. « Il est difficile d’accorder la priorité aux économies lorsque les coûts sont à la hausse, mais obtenir des renseignements d’un conseiller peut donner aux Canadiens des conseils et des solutions personnalisés pour les aider à atteindre leurs objectifs financiers. »

Malgré les défis évoqués dans le sondage, les Canadiens se sentent optimistes pour l’année à venir, 76 % d’entre eux se disant confiants dans l’atteinte de leurs objectifs pour 2025. Soixante-quatre pour cent (64 %) des Canadiens demeurent optimistes quant à leur situation financière actuelle, et seulement 28 % d’entre eux se sont endettés davantage au cours des 12 derniers mois.

Parmi les principales raisons qui ont poussé les répondants à s’endetter davantage, les répondants ont évoqué l’augmentation du coût de la vie (44 %), les dépenses quotidiennes plus élevées que leur revenu mensuel (29 %), les urgences financières imprévues (21 %), l’achat d’un nouveau véhicule (16 %) et la perte de revenu (14 %).

À noter que parmi les travailleurs actuels, 54 % se disent préoccupés par leur sécurité d’emploi compte tenu de la conjoncture économique.

Finalement, les conseillers devraient considérer le fait que vingt-quatre pour cent (24 %) des répondants ont affirmé que des conseils sur la gestion des coûts de la vie les aideraient à se sentir mieux préparés pour faire face aux difficultés financières imprévues.

Les résultats cités sont tirés d’un sondage Ipsos réalisé du 27 novembre au 2 décembre 2024 pour le compte de la Banque CIBC. Pour ce sondage, un échantillon de 1 500 Canadiens âgés de 18 ans et plus a été interrogé en ligne, provenant du panel d’Ipsos. Une pondération a été utilisée pour équilibrer les données démographiques pour que la composition de l’échantillon reflète celle de la population adulte selon les données du recensement et pour fournir des résultats destinés à se rapprocher de l’univers de l’échantillon. La précision des sondages en ligne Ipsos est mesurée à l’aide d’un intervalle de crédibilité. Dans le cas présent, les résultats sont considérés comme précis à + 3,1 points de pourcentage, 19 fois sur 20, comparativement à ce qu’ils auraient été si tous les Canadiens avaient été sondés. L’intervalle de crédibilité sera plus important parmi les sous-ensembles de la population.

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Les événements de vie, comme une perte d’emploi ou un héritage, peuvent déclencher des réactions émotionnelles qui influencent les décisions financières. En tant que conseiller en services financiers, nous devons être en mesure de reconnaître les biais cognitifs de nos clients pour les aider à prendre des décisions rationnelles.

L’influence des émotions sur les décisions financières

L’existence d’émotions positives ou négatives peut mener à des actions d’excès ou à des comportements de blocage, impactant une gestion financière équilibrée. Les émotions positives peuvent être de puissants moteurs de motivation, mais elles comportent également des risques. C’est le cas par exemple de l’euphorie liée à une occasion d’investissement, qui peut pousser le client à sous-estimer les dangers potentiels et à prendre des décisions risquées. De même, le désir immédiat d’obtenir un résultat rapide peut entraîner des achats impulsifs ou des choix financiers peu réfléchis.

Des mécanismes de contrôle émotionnel permettent d’aider à limiter la prise de décisions impulsives motivées par l’excitation immédiate dans le cas d’achat important. Par exemple, la règle des 24 heures permet de s’assurer qu’une décision est réfléchie avant de passer à l’action.

Quant aux émotions négatives, comme la peur, elles peuvent agir comme un frein dans la gestion financière. Notamment, la crainte de perdre de l’argent peut inciter à fuir les marchés boursiers lors de baisses temporaires. De même, la culpabilité liée à des dettes ou à des dépenses perçues comme irresponsables peut créer un empêchement à profiter pleinement de ses ressources financières.

Stratégies financières

Il existe des techniques pour accompagner les clients et identifier leurs priorités financières. Tout d’abord, l’utilisation de questions ouvertes, ainsi que l’écoute active, sont primordiales. Elles permettent de découvrir ce qui motive le client, à comprendre ses besoins et priorités, tout en permettant d’établir une relation de confiance. Les écouter attentivement aide à mieux cerner leurs valeurs et leurs expériences en lien avec l’argent.

Il est aussi possible de proposer des exercices pour identifier et classer les objectifs de vos clients selon leur importance. Cela pourrait être axé sur la sécurité, la liberté, le statut, etc. Un client pourrait vouloir épargner pour l’achat d’une maison à court terme, tandis qu’un autre pourrait vouloir prioriser un mode de vie basé sur les voyages.

Une fois les priorités identifiées, nous sommes en mesure de créer un plan réaliste aligné à leurs objectifs émotionnels et financiers. L’éducation financière est un aspect à ne pas négliger. Nous devons sensibiliser les clients sur les concepts financiers pour les aider à comprendre leurs décisions et à atténuer les émotions négatives qu’ils peuvent ressentir. À titre d’exemple, expliquez le fonctionnement de la diversification pour rassurer un client inquiet de la volatilité du marché.

Les priorités et les émotions peuvent évoluer au fil du temps. Il est donc important de faire une révision régulière et réajuster les stratégies. Cela permet le maintien de la motivation axé sur les objectifs, ainsi que d’ouvrir la discussion sur des changements pouvant être judicieux d’apporter dans différentes sphères de la vie et qui pourraient affecter leurs objectifs financiers.

Un conseiller en services financiers peut être influencé par ses expériences personnelles ou son environnement professionnel. Si ce biais n’est pas maîtrisé, il peut affecter la qualité des conseils donnés et, par conséquent, les décisions financières de ses clients. C’est pourquoi il est essentiel pour un conseiller d’adopter une approche rigoureuse, ainsi que de collaborer avec d’autres professionnels pour limiter les décisions biaisées. L’approche méthodique par modèles financiers standardisés réduit l’impact de ses émotions dans les décisions qui sont prises.

Concilier émotion et stratégie dans la planification financière permet aux conseillers de bâtir des plansmieux adaptés et de renforcer leur relation avec les clients. Ce n’est pas seulement une question de chiffres, mais une démarche humaine qui aide les clients à donner un sens à leur argent.

Rédigé par Audrey-Anne Lemieux, membre du conseil d’administration de l’ARSF.

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Voilà quelques messages clés qui découlent du Symposium sur l’impact de l’intelligence artificielle sur les professions de la planification financière et fiscale, qui se déroulait à Drummondville et virtuellement en mai dernier. L’événement, organisé par la Chaire IG Gestion de patrimoine à l’Université Laval, visait à permettre à l’industrie de mieux comprendre les effets de l’IA sur le travail des conseillers spécialisés en planification financière et fiscale. En voici quelques enseignements.

« Intéressez-vous à l’IA »

L’un des principaux avantages de l’IA est qu’elle abaisse le coût marginal d’effectuer une prédiction, a exposé Vincent Bérubé, Associé senior, McKinsey & Compagnie, Montréal. La technologie peut anticiper les prochaines actions d’un client en analysant l’historique de clients semblables ou peut prédire les ajustements à faire à un portefeuille en fonction de données pertinentes.

La démocratisation de l’IA est ainsi synonyme d’occasions d’affaires, mais aussi de risque concurrentiel. « Le plus grand service hôtelier au monde n’a pas d’hôtel. Le plus grand service de taxi n’a pas de voiture. Qu’est-ce que ça prendrait pour que le plus gros gestionnaire d’actif dans le monde ou le plus gros courtier n’ait pas de conseiller ? » a-t-il souligné.

Selon Vincent Bérubé, l’enjeu avec l’IA est qu’elle mène à la concentration du pouvoir et risque de donner un avantage aux premiers venus dans ce marché. Il donne l’exemple de la médecine, où le fait de poser un diagnostic sera probablement délégué à des machines, mais le fait de juger ces diagnostics reviendra au professionnel.

« Quand le diagnostic va être posé par les machines, soudainement on va se mettre à centraliser cette influence. Parce que de bonnes IA amènent plus de clients, plus de données et de meilleures décisions, ça devient à peu près impossible de rattraper cela. Le coût marginal de la prédiction étant de zéro et compétitionner devient difficile quand tu n’as pas l’échelle des quelques premiers joueurs. »

La distribution des actifs entre les acteurs de l’industrie qui adoptent l’IA dans leurs activités et ceux qui ne le font pas pourrait changer de manière importante, d’où l’importance de penser les tâches qui pourrait être redistribuées à l’IA et celles qui devraient être confiées à des conseillers en chair et en os.

« Augmentez votre niveau de littératie numérique est fondamental. Comprenez dans quel monde vous vivez », a souligné Vincent Bérubé. Et percevez l’IA comme une occasion d’accroître votre productivité.

Selon lui, le jour où un conseiller se présentera devant un client avec un assistant virtuel qui analysera sa conversation en temps réel et lui dictera ses prochaines actions en fonction du profil du client et sa sensibilité aux frais n’est pas si lointain.

Certaines entreprises de technologie financière offrent déjà à l’international des solutions aux courtiers afin d’être plus productifs, a noté Pascale Nguyen, Associée opérationnelle, chez Sia Partenaires, stratégie-conseil. Par exemple, certaines applications permettent la ludification de l’évaluation de la tolérance du risque des clients. D’autres mettent à la disposition un agent conversationnel capable de vulgariser le relevé de compte trimestriel des clients.

Selon Vincent Bérubé, l’IA risque d’accroître la pression sur les marges bénéficiaires des courtiers et des conseillers, les plus productifs pouvant abaisser leurs frais d’administration tout en servant plus de clients, car ils seront plus productifs. « Je ne sais pas si les nouveaux actifs vont se diriger vers les nouveaux joueurs ou vers les joueurs déjà établis », a-t-il noté.

L’IA n’est pas toujours la solution

Malgré le fait que l’IA soit prometteuse, la technologie ne peut pas régler tous les problèmes, selon Samuel Lévesque, scientifique de données principal chez Intact : « Votre expertise peut amener un certain frein aux initiatives où l’humain ne sera pas remplacé. Quand on parle de la relation avec le client, l’IA peut aider par exemple au cold starting, mais ça prend une partie d’accompagnement et de jugement (pour la suite des choses). »

Les compétences interpersonnelles des conseillers afin de comprendre la complexité d’une situation d’un client et être empathique envers lui sont parfois la clé afin d’acquérir et de fidéliser un consommateur.

« L’IA est un bel outil, un beau marteau, mais il ne faut pas voir des clous partout. Pour couper une planche, le marteau ne sera pas super utile », a-t-il ajouté.

Selon Samuel Lévesque, de nombreuses personnes citent la proportion suivante : 85 % des projets d’IA n’ont pas l’effet attendu. « C’est un chiffre énorme », a-t-il lancé.

Il attribue trois causes à ce faible taux de réussite. La première est le manque de données adéquates. Selon lui, souvent, on veut entamer un projet d’IA et on constate que la donnée n’est pas bonne, n’est pas nettoyée ou est absente. À ce moment, la bonne réponse est souvent de « changer la façon de collecter les données et revenir avec de meilleures données dans un an ou deux ans ».

La deuxième est une analyse coût-bénéfice inadéquate. D’après Samuel Lévesque, l’IA peut faire des choses fantastiques, mais crée des attentes irréalistes. « Il faut casser le party dans certains projets d’IA », a-t-il dit.

Par exemple, certains ont tendance à sous-estimer les coûts de maintenance d’un projet d’IA. Selon lui, certains croient à tort qu’une fois qu’un projet d’IA est construit et qu’il fonctionne bien, c’est la fin. Or, c’est plutôt le début d’un long processus. « Ça prend de l’expertise pour monitorer, pour savoir si le modèle continue de bien fonctionner. Est-ce qu’il y a des changements de marché qui fait que mon modèle est inadéquat ? Un modèle d’IA est un peu comme une plante d’intérieur, il faut l’arroser, la transplanter et, des fois elle, meurt même si on lui donne bien de l’amour », a-t-il illustré.

Troisièmement, certains projets d’IA échouent par déséquilibre dans la multidisciplinarité des équipes de conception, selon Samuel Lévesque : « Des fois on a des équipes super techniques, qui connaissent mal le milieu d’affaires. Ils livrent un outil dont personne ne veut. Ou on a une super bonne idée qui règlerait un problème, mais on manque d’expertise technique, ce qui fait qu’on manque la cible et que l’outil ne gagne pas du terrain. »

Malgré ce taux d’échec des projets d’IA, les organisations de l’industrie financière devraient embrasser l’IA afin de demeurer concurrentielles, selon Pascale Nguyen. « Si vous voulez que votre pratique demeure pérenne, si votre objectif est de garder cette loyauté des clients et employés et conserver l’actif sous gestion que vous avez déjà et qui va être transféré à la prochaine génération, il va falloir développer les bonnes approches et les bonnes solutions. La question n’est pas si on embarque dans le train ou non, c’est quand et comment », a-t-elle dit.

L’IA peut induire certains biais

Comprendre les capacités et les limites de l’IA pour une organisation lui permettra d’éviter de se faire dépasser par un concurrent, selon Kevin Moore, président-directeur général et fondateur
de Vooban. Par contre, l’expérience des gens dans l’industrie financière afin de déceler les problèmes, erreurs et biais d’un modèle d’IA est importante.

« Vos données vont refléter vos choix passés. Vous allez entraîner un modèle qui va réagir comme vous l’avait fait dans le passé et va laisser de côté certaines tendances et certaines gens (ou clients potentiels) », a noté Kevin Moore.

Ce risque de discrimination de certains groupes minoritaires ou racisés par les modèles ou d’aveuglement par rapport à de nouvelles occasions crée des risques organisationnels, sociétaux et d’industrie, selon lui.

« L’IA apprend des gens. Les gens sont imparfaits donc l’IA est imparfaite », a-t-il résumé. Il a noté que l’IA effectuera des corrélations entre les données disponibles, qu’une organisation en soit consciente ou non.

« Les enjeux liés à l’éthique ne sont pas quelque chose qui est assez regardé (dans les organisations). Mais le risque n’est pas égal partout. Si tu t’occupes d’une chaine d’approvisionnement et que tu introduis des biais, ça n’a pas le même impact que si tu introduis une discrimination » dans la souscription d’une police d’assurance ou de l’octroi de prêts hypothécaires, selon Vincent Bérubé.

Le risque peut provenir justement de l’absence de regard critique envers les biais historiques d’une entreprise, découlant de l’inexpérience des concepteurs de l’outil d’IA.

« Ça va être important que les régulateurs se positionnent rapidement », a dit Pascale Nguyen. Par contre, l’IA peut également favoriser l’élimination de biais humain dans l’octroi d’un prêt si elle est bien conçue, d’après elle.

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Qu’entend-on par « transfert horizontal de richesse » ? UBS, à l’origine de cette expression, décrit ce phénomène comme le passage des richesses d’un époux à son épouse avant qu’elles ne soient transmises aux enfants. Parallèlement, ces femmes héritent également de leurs parents, ce qui fait d’elles des « doubles héritières », amplifiant ainsi leur rôle central dans la gestion et la transmission du patrimoine familial.

Ce mouvement n’est pas une simple tendance — c’est un appel à l’action.

Toujours selon l’étude de McKinsey, 70 % des veuves changent d’institution financière dans l’année suivant le décès de leur conjoint — car elles recherchent une relation pour mieux répondre à leurs besoins.

Cette dynamique reflète un besoin important d’une approche adaptée, et présente aussi une occasion majeure pour les conseillers en services financiers qui sont prêts à passer du « faire » à « l’être ». Car accompagner ce transfert de richesses ne se limite pas à la gestion de portefeuille : il s’agit de guider lors d’une transition profonde et c’est ici que l’art de l’accompagnement devient essentiel.

L’art de l’accompagnement implique de :

• Comprendre les besoins explicites et implicites.
• Créer un espace de réflexion, de clarté et de sens pour permettre à chaque cliente de s’approprier sa nouvelle réalité financière.

Pourquoi parler d’un « art » ? Parce qu’il s’agit désormais de naviguer entre les « hard skills » et les « soft skills », tout en intégrant les « human skills ». C’est une invitation à redonner toute sa place à l’humain et à engager de véritables conversations, authentiques et porteuses de sens.

Bref, c’est oser faire autrement.

Un nouveau leadership financier

Alors que les femmes prennent une place croissante dans le paysage financier, elles apportent une perspective unique, enrichissant les conversations et les stratégies patrimoniales.

• Focus sur la durabilité : les femmes tendent à prioriser des objectifs alignés avec leurs valeurs personnelles, tels que la stabilité familiale, la transmission intergénérationnelle et l’impact social (certaines études montrent que les femmes ont généralement tendance à être plus altruistes que les hommes).
• Collaboration et écoute : elles valorisent des échanges ouverts et collaboratifs, où les conseillers sont perçus comme des partenaires d’égal à égal.

Ces approches traduisent une évolution vers une gestion de patrimoine plus alignée sur des valeurs profondes.

L’Art de l’accompagnement : bien plus qu’une gestion d’actifs

Les conseillers ont toujours occupé une place centrale dans la gestion de patrimoine, mais ce transfert de richesses exige des habiletés plus vastes et plus profondes.

Il ne s’agit pas seulement de gérer des actifs hérités, mais d’épauler les clientes à devenir les leaders, philanthropes ou visionnaires, afin d’orienter leurs avoirs vers un impact significatif.

Comment ?

1. Créer des conversations profondes : posez des questions puissantes, comme :
   • Quelles sont vos valeurs profondes ?
   • Quel impact souhaitez-vous laisser ?
     Ces questions ouvrent la voie à des discussions qui vont au-delà des chiffres et permettent d’aligner finances et objectifs de vie.
2. Focus sur l’expérience client et la relation : j’adore cette citation de Seth Godin, car elle représente merveilleusement la prochaine quête dans l’expérience client : « Personne ne veut que quelque chose soit personnalisé. Les gens veulent que ce soit personnel, et ce sont deux choses totalement différentes. »
3. Collaborer en tant que guide de confiance : le rôle du conseiller évolue : il ne s’agit plus seulement de gérer des portefeuilles ni d’être leur professionnel de confiance, mais bien d’être le guide de confiance, d’épauler, d’accompagner ses clients dans l’une des phases les plus transformatrices de leur vie.

4. Pratiquer l’écoute intentionnelle: l’écoute intentionnelle va plus loin que l’écoute active. Elle consiste à entendre ce qui est dit, mais aussi à capter ce qui ne l’est pas. Elle implique de poser des questions qui révèlent les motivations profondes et les objectifs réels du client.

Se différencier versus se distinguer

Ce mouvement de richesses requiert bien plus que de simplement vous différencier : il exige que vous vous distinguiez.

Se différencier est souvent une question de fonctionnalité et de valeur ajoutée. Ceci répond à la question : Pourquoi devrais-je choisir cette personne plutôt qu’une autre ?

Se distinguer, en revanche, est plus émotionnel, relationnel et lié à une dimension de chaleur ajoutée. Ceci répond à la question : Qu’est-ce qui rend cette personne mémorable et unique dans l’esprit du client ?

Comment ? Osez faire autrement.

• Au lieu de parler exclusivement de gestion de patrimoine, parlez de gestion de valeurs, en aidant vos clients à aligner leurs finances avec leurs convictions personnelles.

• Au lieu de parler exclusivement de retour sur investissement, intégrez le concept de retour sur contribution (Veritree le fait brillamment à chaque inscription).

• Au lieu de parler exclusivement de minimiser les impôts, parlez de minimiser l’impact environnemental.
• Au lieu de parler exclusivement d’héritage financier, orientez vers les souvenirs et le legs émotionnel que vos clients souhaitent transmettre (Patek Philippe excelle dans cet art).
• Au lieu de parler exclusivement de conseils d’administration pour les entrepreneurs, intégrez l’idée d’un conseil familial.
• Au lieu de parler exclusivement d’héritage immobilier, mettez en lumière la préservation des souvenirs familiaux à travers des lieux (chalet, maison familiale) qui sont importants pour eux.
• Au lieu de parler exclusivement de succession, incluez des discussions sur le transfert des traditions, des histoires familiales et de sagesse (littératie !) financière.
• Au lieu de parler exclusivement de diversification des portefeuilles, parlez de diversification des expériences, en aidant vos clients à financer des moments inoubliables comme des voyages intergénérationnels, des rêves sur leurs « bucket list » maintenant.
• Au lieu de parler exclusivement de croissance financière, évoquez la croissance personnelle, en mettant de l’avant comment l’argent peut servir à réaliser des rêves ou des projets personnels.

Une occasion unique pour la croissance financière

Selon une autre étude de McKinsey et PriceMetrix, les institutions financières pourraient augmenter leur revenu potentiel de 33 % simplement en conservant ces clientes. Par ailleurs, attirer et fidéliser des clientes plus jeunes, notamment des millénariales, pourrait accélérer la croissance des revenus jusqu’à quatre fois plus vite.

Un mouvement transformateur

Ce transfert de richesses est bien plus qu’une opportunité économique : c’est une chance de transformation personnelle — pour vous et votre clientèle. En intégrant l’art de l’accompagnement, vous pourrez bâtir des relations solides et contribuer à un avenir financier plus humain et durable.

L’occasion est là, saisissez-la.

J’aimerais beaucoup découvrir vos réflexions et expériences à ce sujet. Suivez-moi et partagez vos commentaires sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir !

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Pourtant, 95 % des entreprises estiment ne pas disposer des compétences nécessaires à l’interne pour adopter ces technologies de manière optimale, indique l’étude relayée par IFA Magazine.

L’IA peut aider les conseillers en planification financière à gagner du temps, améliorer leur compréhension du client et rationaliser leurs processus, selon Richard Wake, directeur de la clientèle d’Intelliflo.

Rédaction de rapports

L’IA peut réduire de manière appréciable le temps consacré par les conseillers aux tâches administratives pour leur permettre de se développer des interactions plus fréquentes et plus approfondies avec les clients.

Par exemple, certains outils transcrivent les réunions clients en temps réel, ce qui laisse plus de latitude aux conseillers pour se concentrer sur la conversation.

L’IA peut également générer des rapports et des fiches de renseignements sans intervention manuelle en extrayant automatiquement les informations importantes des notes de réunion et des documents clients. Ces technologies permettent d’économiser l’équivalent de deux mois par an en rédaction de rapports, selon Intelliflo,

Analyse des données

L’IA peut également faciliter l’analyse des données en planification financière. Grâce au traitement du langage naturel de l’IA, les conseillers peuvent poser aux clients des questions simples aux clients pour obtenir des informations détaillées sur des tendances et des comportements clés, sans avoir besoin de posséder de compétences techniques particulières.

Ces réponses permettent notamment de segmenter plus efficacement les clients, de suivre leurs résultats, d’illustrer la valeur du conseil grâce à des rapports visuels plus intuitifs et de renforcer le lien de confiance avec les clients.

Expérience client personnalisée

L’IA peut aussi aider à répondre aux obligations de conformité telles que la connaissance client, au moyen de solutions d’éducation telles que des vidéos interactives et des contenus éducatifs personnalisés.

Ces outils adaptent les explications en fonction des objectifs financiers et des préférences des clients, ce qui facilite la prise de décision.

Ce faisant, ils aident à combler certaines lacunes dans la compréhension des concepts financiers tout en répondant aux questions fréquemment posées, ce qui améliore l’expérience et la satisfaction des clients.

Soutien au bien-être des employés

L’IA peut aussi contribuer à réduire la charge émotionnelle liée aux interactions difficiles avec des clients. Un chercheur de l’Université de Tokyo a développé une IA capable de moduler la voix des clients mécontents pour la rendre moins agressive, ce qui a pour effet de protéger la santé mentale de leurs interlocuteurs lors d’interactions tendues, rapporte le média japonais Nihon Keizai Shimbun.

Les avancées en IA apportent certaines solutions pour simplifier les processus, renforcer la fidélité client et améliorer le bien-être des conseillers, signale Richard Wake. En intégrant ces outils dans le parcours client, les cabinets peuvent non seulement améliorer leur efficacité, mais aussi enrichir leurs relations clients, tout en répondant aux attentes élevées en matière de conformité et de personnalisation.

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