« Le paradoxe de la rétroaction, c’est que si on demandait à une salle de 1000 personnes : « Qui veut recevoir de la rétroaction ?’’, la majorité des gens lèveraient la main. En revanche, si on demande à cette même salle qui est à l’aise d’en donner, là on aurait moins de mains levées », illustre la spécialiste. Cette différence souligne, selon elle, l’importance de créer une culture où la rétroaction devient naturelle et bien acceptée.

Les personnes souhaitent souvent recevoir de la rétroaction pour deux raisons principales. Premièrement, recevoir des retours aide à évaluer ses performances et à identifier des points d’amélioration, ce qui renforce la confiance en ses capacités.

Deuxièmement, la rétroaction permet aux individus qui visent l’excellence de s’ajuster et de performer davantage. Ainsi, donner régulièrement de la rétroaction peut les encourager à progresser.

La peur de générer des conflits

La rétroaction positive, en particulier, est un moyen puissant de reconnaître et d’encourager les comportements exemplaires. « La rétroaction positive est un des plus beaux cadeaux que l’on puisse faire. Cela ne coûte rien, cela prend zéro temps à préparer et environ cinq secondes à dire, et l’effet sur la personne est immédiat et vraiment positif », précise Émilie Bélanger.

Lorsqu’un gestionnaire reconnaît et encourage explicitement les comportements souhaitables, les employés sont plus enclins à les répéter ou à les appliquer dans d’autres contextes, ce qui contribue à un environnement de travail positif et productif, ajoute l’experte.

Malgré les avantages que la rétroaction apporte, il n’est pas naturel pour tout le monde d’en donner. Les gens hésitent souvent à passer à l’action par crainte de provoquer un conflit. Ils préfèrent alors se taire plutôt que de risquer de provoquer une tension avec un interlocuteur en donnant un retour constructif, mentionne la conseillère. Cependant, certaines techniques aident à présenter une rétroaction constructive de manière non conflictuelle.

Émilie Bélanger souligne l’importance de considérer la rétroaction comme une action tournée vers l’avenir : au lieu de se focaliser sur ce qui a mal fonctionné, elle suggère d’orienter la discussion vers ce que vous souhaitez voir la prochaine fois. Cette approche, qui met l’accent sur les actions futures, diminue l’anxiété des deux parties et ouvre la voie à une collaboration.

Pour une rétroaction efficace, il faut commencer par clarifier en soi ce que l’on souhaite pour l’avenir, puis transmettre ce message de manière constructive. Par exemple, si un comportement spécifique vous a dérangé en réunion, plutôt que de critiquer ce qui s’est passé, proposez une solution pour les réunions futures : « Lors de nos prochaines rencontres, j’aimerais beaucoup que nous puissions fonctionner de cette manière. Qu’en penses-tu ? » Cette technique réduit la perception de reproche et ouvre une discussion positive sur les attentes.

Comment instaurer une culture de rétroaction

Pour que la rétroaction devienne une habitude, plusieurs étapes peuvent être suivies :

1. Déterminer le niveau de rétroaction souhaité : Décidez si la rétroaction sera uniquement donnée par les gestionnaires aux employés ou si elle pourra circuler dans les deux sens, permettant aux employés de donner aussi leur retour à leurs supérieurs et à leurs collègues. Cette démarche permet que chacun se sente impliqué dans le processus, dit Émilie Bélanger.
2. Former à en donner et à en recevoir : Il est essentiel que tous soient à l’aise avec la rétroaction dans l’organisation, signale l’experte. « Le fait d’avoir une technique ne donne pas nécessairement le courage ». Une formation sur la rétroaction, tant pour la donner que pour la recevoir, peut atténuer la nervosité initiale et aider les employés à percevoir cette pratique sous un jour plus positif.
3. Planifier des moments dédiés : Inscrire la rétroaction dans l’agenda, à des moments précis, aide à instaurer une habitude. Par exemple, les employés habitués à gérer des tâches opérationnelles bénéficieront d’un cadre plus structuré pour donner et recevoir des retours.

Développer une culture de rétroaction demande du temps et des efforts, mais les résultats en valent la peine, souligne la CRHA. Un environnement où les employés se sentent à l’aise de partager et de recevoir des retours favorise l’authenticité, renforce la collaboration et améliore le travail d’équipe, contribuant à créer un climat de travail plus ouvert et dynamique.

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Travailler en équipe assure non seulement la présence constante d’un conseiller pour répondre aux clients, mais tend à accroître la productivité des conseillers. « L’aspect multidisciplinaire est apprécié des clients. Il y a plus d’administration à faire, mais nous sommes plus productifs et compétents », affirme un conseiller de Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

Une équipe facilite aussi la continuité d’une pratique au-delà de la retraite d’un conseiller. On évite que son savoir-faire ne se perde ou que ses clients ne soient pris au dépourvu.

Or, travailler en équipe présente son lot de défis. Gestion de personnel (formation, embauche, cohésion), rétention du personnel, partage du travail d’équipe à l’heure du télétravail : la GRH peut être chronophage et source de tensions au sein des équipes. Et, pour nombre des conseillers sondés, elle est leur bête noire.

« Gérer des personnes est difficile ! » résume ainsi un conseiller de SEL Gestion de patrimoine. Cela demande « beaucoup de temps, de formation et d’encadrement. Sans parler des dépenses supplémentaires à couvrir et des aspects administratifs à gérer », précise un autre.

« La GRH est un défi majeur pour toutes les industries, souligne Cari Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG Gestion de patrimoine. Ce n’est pas parce que je suis bon en planification financière que je suis excellent en GRH. »

De plus, selon plusieurs répondants, travailler dans le même domaine ne garantit pas des priorités ou des valeurs communes. « La gestion d’une dynamique d’équipe est un défi. Il faut être sur la même longueur d’onde et partager des valeurs communes ; avoir du monde avec une attitude positive est aussi un critère », assure un conseiller.

Il peut également y avoir des frictions entre les différentes générations. « C’est tout un défi de faire comprendre aux jeunes que le télétravail n’est pas une bonne façon d’apprendre ! » se plaint un conseiller de Financière Banque Nationale (FBN).

Tant les courtiers de plein exercice que les courtiers multidisciplinaires s’efforcent de soutenir leurs conseillers pour surmonter ces défis.

Pour rappel, chez les courtiers de plein exercice, les équipes sont la norme : près de 80 % des répondants au Pointage des courtiers québécois font partie d’une équipe par rapport à la moitié des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires.

« [Ce défi de GRH] est quelque chose qu’on avait remarqué il y a un ou deux ans en raison de la taille des équipes. On se doit de leur offrir un soutien supplémentaire », affirme David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD. Ce soutien provient des directeurs de succursales, qui peuvent compter sur un spécialiste en GRH.

À VMD, comme c’est le cas de plusieurs courtiers de plein exercice, les adjoints et le personnel de soutien sont des employés du courtier et non directement du conseiller. Cette structure pourrait engendrer des ajustements et des défis en matière de GRH, particulièrement pour maintenir une bonne entente entre les conseillers associés.

Du côté de RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), les conseillers ont accès à des formations. Ces dernières évoluent sans cesse, précise Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional de RBC DVM. « Certaines expliquent comment naviguer en équipe, d’autres, comment s’assurer qu’on sélectionne les bons employés, qu’on a les bons programmes de reconnaissance en place ou qu’on a les bons systèmes de communication. » L’équipe de direction de succursale, appuyée par d’autres, soutient les conseillers sur ce plan, dit le dirigeant.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national à la FBN, évoque le programme « Expérience Leader 360° », conçu « pour mieux outiller nos conseillers [pour la] GRH, la gestion de leurs équipes et la division des tâches au sein de l’équipe ». « C’est un programme où on repositionne le conseiller en placement comme le président de sa propre microentreprise au sein d’une plus grosse entreprise ».

« Les équipes grossissent énormément. Et souvent, même si les conseillers ont réussi à faire croître leur pratique à des niveaux exceptionnels, ce n’est pas inné en eux, la GRH », dit Simon Lemay.

« Il y a plusieurs années, le modèle était un conseiller solo qui avait une adjointe, parfois partagée avec un autre conseiller. Maintenant, ce sont des équipes de 3, 5, 7,10 personnes, alors il y a un enjeu de ressources humaines », ajoute Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

À CIBC Wood Gundy, les conseillers peuvent aussi compter sur le soutien des directeurs de succursales, qui sont maintenant en grande majorité « des directeurs non producteurs, soit des directeurs à temps plein qui sont là pour appuyer les équipes [en] coaching ». Les conseillers ont aussi accès aux adjoints de succursales et même à des coachs en pratique d’affaires.

Le degré de soutien des courtiers dépend également du modèle d’affaires des courtiers. Par exemple, à iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), ce sont les conseillers eux-mêmes qui embauchent les adjoints et non le courtier comme tel. Ce dernier propose notamment des guides ou des formations. Les conseillers peuvent y retrouver les questions les plus fréquemment posées concernant la gestion des RH, comme quel salaire ou quel boni est adéquat pour les adjoints, explique Adam Elliott, vice-président principal, iAGPP. La firme s’occupe également du talon de paie pour les adjoints.

En plus des guides, les conseillers d’iAGPP peuvent se tourner vers les vice-présidents régionaux pour obtenir de l’aide.

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, quoique considérés davantage comme des entrepreneurs, peuvent également compter sur leur courtier pour les aider dans la GRH.

« On prend en charge tout ce qui a trait à la rémunération, notamment les T4, rapporte Cari Thibeault. On va aussi donner des lignes directrices sur la GRH concernant la structure d’une équipe ainsi que des formations pour les associés et les adjoints. »

À SFL également, les conseillers bénéficient de l’aide de leur courtier. Les centres financiers ont été modifiés afin d’offrir de « l’accompagnement de proximité », décrit André Langlois, président de SFL. Alors qu’auparavant ils se concentraient sur les transactions et la formation, ils sont désormais davantage « des coachs d’affaires ».

SFL rend également disponibles les formations de gestionnaires aux conseillers intéressés et offre des ateliers pour partager les meilleures pratiques. « Nous tenons beaucoup d’ateliers entre nos dirigeants de cabinet pour être bon dans l’attraction, le développement et la rétention du personnel, sa mobilisation et sa rémunération, et la manière de rendre notre offre attrayante en tant qu’entreprise », explique André Langlois.

C’est sans compter son programme « Le sens des affaires », qui incitait les conseillers à se structurer en microentreprise multidisciplinaire et qui a évolué au fil des années pour aider les conseillers dans la GRH.

« Quand je réunis mon groupe de conseillers les plus performants, ils veulent savoir comment être un employeur à succès », rapporte André Langlois.

À Gestion de patrimoine Assante, le courtier met à la disposition du conseiller diverses ressources, dont des contrats types, des manuels, des formations ainsi qu’une professionnelle en ressources humaines. Le courtier convient que la GRH est un défi important pour les conseillers entrepreneurs. « Les RH dans les équipes de conseillers, ce n’est pas la responsabilité du courtier, avance Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires à Gestion de patrimoine Assante. C’est le principe d’une firme indépendante. Le modèle économique consiste à faire que la majorité des ressources financières sont chez le conseiller. Les conseillers vont devoir s’améliorer en RH. »

Assante offre aux conseillers divers outils pour les aider à trouver les bonnes personnes, comme des enquêtes de crédit ou des enquêtes criminelles systématiques, avance Éric Lauzon.

Avec Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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