IG Gestion de patrimoine a instauré de nombreux incitatifs

« Il y a une guerre [pour] les talents », résume Herp Lamba, premier vice-président et responsable du développement commercial chez IG Gestion de patrimoine, à Winnipeg.

Pour se démarquer, les entreprises vantent notamment leur culture axée sur les conseillers, leur environnement de travail flexible et leur esprit d’entreprise. Elles ont également mis en place des équipes de développement commercial et créé des postes avec des titres tels que « chief experience officer (directeur de l’expérience client) » afin de renforcer leurs stratégies de recrutement et de fidélisation.

IG Gestion de patrimoine, par exemple, a mis en place l’année dernière une équipe de développement commercial pour faire connaître les possibilités d’emploi au sein de l’entreprise. Herp Lamba dirige cette équipe qui, selon lui, est composée de leaders du secteur ayant de bonnes relations, notamment Stéphane Dulude et Matt Andrews, qui sont vice-présidents du développement commercial, ainsi que Neil Klempner, qui est directeur du développement commercial.

L’équipe rencontre généralement les conseillers intéressés en tête-à-tête pour discuter de leur vision et de leurs objectifs pour leurs pratiques, ainsi que des aspects qui fonctionnent bien et de ceux qui posent problème, explique Herp Lamba. Au cours de ces entretiens, l’équipe chargée du développement commercial communique des informations sur IG Gestion de patrimoine, notamment sur sa vision.

IG propose aux candidats des « essais » en personne ou virtuels de ses produits et de sa technologie, ainsi que la possibilité de s’entretenir avec des conseillers de l’entreprise sur la manière dont ils pratiquent la planification financière.

« Par exemple, nous leur offrons une démonstration technologique de 45 minutes pour leur montrer tous nos systèmes […] et comment utiliser les outils pour créer des gains d’efficacité dans leur pratique », rapporte Herp Lamba.

Il s’agit de leur dire : « Pourquoi ne pas ressentir ce que c’est que de travailler ici avant d’y être ? ».

Les conseillers d’IG — qui reçoivent une incitation financière lorsqu’ils recommandent d’autres conseillers — et les bureaux régionaux aident également à recruter des talents dans tout le pays.

Au 30 septembre, IG disposait de 136,4 milliards de dollars (G$) d’actifs sous gestion. La société n’a pas d’objectifs de croissance spécifiques, assure Herp Lamba, car elle s’attache davantage à trouver des conseillers qui sont « profondément engagés » dans la planification et la réalisation des objectifs de leurs clients.

Une autre priorité de la société est de recruter davantage de femmes, indique Herp Lamba. Les femmes représentent environ 49 % des nouvelles recrues d’IG cette année.

Plus de 16 000 conseillers en services financiers devraient prendre leur retraite au cours de la prochaine décennie, dont près de 40 % auront 55 ans ou plus, selon une étude de Fidelity.

Herp Lamba considère la démographie à la fois comme une opportunité et un défi en matière de recrutement — les conseillers plus âgés peuvent chercher à passer à une entreprise où ils bénéficient d’un meilleur soutien pour la planification de la succession, et les entreprises doivent combler les lacunes laissées par les baby-boomers qui quittent l’industrie.

Pour anticiper ce problème, IG a mis en place un programme de stages, qui sensibilise les étudiants et les diplômés de l’enseignement supérieur aux métiers de la gestion de patrimoine.

« Nous devons encore attirer des personnes qui ne sont pas dans l’industrie parce que nous n’avons pas le volume nécessaire pour répondre à la demande, constate Herp Lamba. Lorsque j’ai débuté dans le métier, j’étais un étudiant qui sortait de l’université. Je n’avais pas la moindre idée du secteur jusqu’à ce que quelqu’un me prenne à part et me le fasse découvrir. »

IG dispose également d’un programme de planification de la succession, qui offre aux conseillers qui partent à la retraite « une valeur garantie de leur portefeuille » sur la base d’une formule, la transition étant administrée en interne, résume Herp Lamba.

Raymond James aide à planifier la succession des conseillers

Raymond James, de son côté, a fait appel à une expertise en matière de planification de la succession pour aider ses conseillers vieillissants à s’assurer qu’ils « trouvent les bons partenaires, que [le plan est] structuré de manière appropriée et qu’ils peuvent avoir la sortie qu’ils souhaitent », rapporte Scott Hudson, vice-président exécutif et responsable de la gestion de patrimoine au sein de la société à Toronto.

La société offre également l’indépendance, souligne Scott Hudson, en indiquant que Raymond James recrutera 19 conseillers et augmentera ses actifs de 1,8 G$ au cours de l’exercice fiscal. La société compte actuellement 515 conseillers et 83 G$ d’actifs sous gestion, et vise à atteindre 550 conseillers d’ici 2027 et 100 G$ d’actifs sous gestion dans les prochaines années.

« La clé pour nous est de parler de ce qui est unique à propos de l’entreprise, estime Scott Hudson. Nous avons inscrit dans les contrats des conseillers qu’ils sont propriétaires de leurs livres et de leurs clients, et nous respectons cela. Il s’agit d’une culture fortement axée sur les conseillers. »

L’écoute et la réponse aux besoins des conseillers font également partie de cette culture, assure Scott Hudson, car les conseillers de l’entreprise sont « libres de partir à tout moment et d’emmener leurs clients avec eux ».

Pas facile de se démarquer pour les nouveaux venus

Pour les acteurs plus petits et plus récents du secteur de la gestion de patrimoine, il peut être difficile de se démarquer des grandes banques et des entreprises traditionnelles.

Gillian Kunza et Michael Konopaski, cofondateurs de Designed Wealth Management, en ont fait l’expérience.

« Il est certainement plus difficile de convaincre quelqu’un de rejoindre une startup qui n’existe que depuis quelques années, constate Michael Konopaski, directeur financier de Designed. En réalité, nous faisons beaucoup de choses semblables à TD et Raymond James, mais nous n’avons pas 150 ans d’histoire. Nous n’avons pas les bâtiments les plus hauts du centre-ville de Toronto. »

Le courtier indépendant est passé à plus de 100 conseillers et 40 employés au siège social au cours des trois dernières années, en tirant parti de sa présence sur LinkedIn et de son réseau croissant de professionnels du secteur pour faire connaître les possibilités qui s’offrent à eux.

Michael Konopaski et Gillian Kunza, PDG de l’entreprise, attribuent cette croissance au fait que l’entreprise encourage les employés potentiels à essayer de nouvelles choses et réfléchit à la manière de conserver les employés dès le premier jour. Ils donnent aux candidats un aperçu de la croissance à long terme qu’ils peuvent avoir en travaillant pour l’entreprise et la possibilité d’explorer les différents domaines de l’entreprise qui les intéressent.

« Plutôt que de mettre l’accent sur les options d’achat d’actions ou le salaire le plus élevé et ce genre de choses, nous cherchons vraiment à leur montrer la vue d’ensemble d’une entreprise en pleine croissance », résume Michael Konopaski.

La société Designed offre également des conditions de travail flexibles à son personnel. Par exemple, Michael Konopaski indique que, par le passé, l’entreprise a adapté les modalités de travail pour soutenir les nouveaux parents et les autres employés.

« Lorsque nous parlons de flexibilité, elle est vraiment spécifique à l’employé A par rapport à l’employé B par rapport à l’employé C », spécifie-t-il.

La diversité est un autre point fort de l’entreprise, selon Gillian Kunza, qui note que « beaucoup de gens se considèrent comme faisant partie de l’entreprise », car l’équipe est composée d’un mélange de sexes, d’âges et de talents. L’entreprise trouve un écho particulier auprès des professionnels en devenir, fait remarquer Michael Konopaski, l’âge moyen des employés se situant entre la fin de la vingtaine et le début de la trentaine.

La technologie est un autre point fort de Designed.

« Je ne dirais pas que nous sommes une fintech, mais nous avons tellement de composantes fintech dans ce que nous faisons », dit Michael Konopaski. Par exemple, « avec une interaction humaine minimale, nous pouvons ouvrir un compte en cinq à dix minutes ».

Steph Condra a rejoint Wellington-Altus Financial en janvier en tant que vice-présidente exécutive et directrice de l’expérience à Toronto, un rôle qui l’amène à soutenir les conseillers de Wellington-Altus dans tout le pays et à recruter des talents.

« Lorsque je pense à trouver des talents, je cherche souvent ceux qui désirent […] faire partie de la construction, retrousser [leurs] manches », rapporte Steph Condra, notant que le cabinet, fondé en 2017, est relativement nouveau.

Un bel objectif pour Wellington-Altus

Wellington-Altus, qui a récemment établi un partenariat avec Ares Management Corp. pour alimenter ses objectifs de croissance, dispose de 35 G$ en ASG et vise à atteindre 50 G$ d’ici novembre 2026.

Présenter l’image de Wellington-Altus comme une image de croissance et d’entrepreneuriat a permis à l’entreprise de trouver un écho auprès des conseillers, selon Steph Condra. L’entreprise est passée de 89 équipes de conseillers en 2022 à plus de 110 en 2024.

Les conseillers ont « construit leur entreprise à partir de rien, et ils sont donc souvent très attirés par l’idée de travailler dans une entreprise où tout le monde se développe », soutient Steph Condra.

Wellington-Altus donne également à ses conseillers la possibilité de peser sur les questions importantes de l’entreprise, telles que sa stratégie, son budget et ses possibilités d’amélioration, ce qui, selon Steph Condra, leur donne un plus grand sentiment de contrôle et d’appartenance.

Lorsqu’elle s’adresse à des prospects, Steph Condra raconte comment l’entreprise soutient ses conseillers et les aide à s’intégrer dans l’entreprise.

Elle raconte par exemple l’histoire d’un conseiller nouvellement recruté à Victoria qui a été accueilli sur le pas de sa porte par une équipe de collègues lui proposant de l’aider dans sa transition pendant qu’il se concentrait sur sa relation avec les clients.

« La culture est quelque chose qui peut être difficile à exprimer, souligne Steph Condra. Je pense que les conseillers ont besoin de la voir et de la ressentir. »

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Cependant, cette technologie présente des défis importants, tels que les erreurs potentielles et les « hallucinations » de l’IA, ont souligné des experts lors du 11e Forum Fintech Canada, qui s’est tenu à Montréal les 10 et 11 septembre. De plus, l’adaptation des systèmes hérités constitue un obstacle majeur à surmonter pour en tirer pleinement profit.

Des investissements colossaux

La majorité des institutions financières s’appuient encore sur des systèmes informatiques anciens, souvent peu compatibles avec les technologies modernes comme l’IA générative, capable de générer du texte, des images, des vidéos ou d’autres médias en réponse à des requêtes. Pour pouvoir exploiter tout le potentiel de l’IA générative, les institutions financières doivent donc adapter ces systèmes ou en développer de nouveaux.

Ce processus requiert des investissements massifs, et le retour sur investissement (ROI) n’est pas toujours immédiat, a souligné Dave Henderson, président des Solutions intelligentes et de l’innovation chez CGI. Au sein de l’entreprise montréalaise, l’activité de consultation informatique auprès des entreprises pour les aider à adapter leurs systèmes à l’IA générative a pris une ampleur inégalée.

Les géants mondiaux tels que CGI s’appuient sur l’innovation des fintechs pour aider leurs clients à faire évoluer leurs systèmes. « Les fintechs peuvent aider l’industrie à innover et à transformer ces systèmes hérités. Elles jouent un rôle crucial en créant des technologies qui permettent de rendre les données des entreprises compatibles avec les systèmes d’IA », estime Dave Henderson.

Un engouement soudain pour l’IA

L’introduction de ChatGPT en 2022 a provoqué un véritable bouleversement dans le secteur financier. Les fintechs, comme Arteria AI, ont rapidement été inondées de demandes de la part des institutions financières. Shelby Austin, co-fondatrice et cheffe de la direction de cette fintech basée à Toronto, a rapporté qu’« il y avait tellement de buzz autour de l’IA que les banques ne savaient pas comment gérer leurs systèmes hérités. »

Cependant, malgré la complexité des systèmes existants, l’IA a déjà permis d’améliorer la communication avec les clients. Selon Shelby Austin, l’IA a notamment permis d’accélérer les échanges avec les clients d’au moins 50 %. Ce retour tangible a aidé à justifier les investissements.

Une adoption progressive de l’IA

Pour s’adapter à cette nouvelle réalité technologique, les institutions financières optent souvent pour une approche progressive. Plutôt que de transformer l’ensemble de leurs systèmes en une seule fois, elles procèdent par étapes.

La Banque Scotia privilégie l’utilisation de l’IA pour améliorer la productivité interne avant de déployer des applications destinées aux clients. Elle utilise déjà l’IA pour certaines tâches comme l’analyse de documents complexes, notamment pour faciliter la gestion des audits, l’évaluation des risques et la conformité.

Selon Yannick Lallement, chef de l’intelligence artificielle à la Banque Scotia, « plus on monte en complexité, plus cela devient coûteux à mettre en place. » L’approche par petits pas adoptée par la banque lui permet de gérer l’évolution rapide de l’IA tout en minimisant les risques.

Des applications diversifiées de l’IA

En parallèle, l’IA trouve d’autres applications au sein des institutions financières. Kevin Levitt, responsable mondial du développement du secteur financier chez Nvidia, a indiqué que l’IA est souvent utilisée en premier pour améliorer les interactions des services à la clientèle des institutions financières en réduisant le nombre d’appels.

En outre, l’IA joue un rôle central dans la lutte contre la fraude, en réduisant notamment les faux positifs, qui se produisent lorsqu’un outil de détection de l’IA identifie à tort un texte produit par un humain comme étant généré par l’IA. « La fraude est un domaine dans lequel l’IA peut faire une énorme différence, et c’est un excellent point de départ pour les institutions », mentionne-t-il.

Pour maximiser les résultats de l’IA, l’intégrité des données est cruciale, signale Kevin Levitt. Il recommande de débuter par une gestion rigoureuse des données, en s’assurant de leur fiabilité et de leur disponibilité.

Les petites entreprises aussi tirent parti de l’IA

Ce ne sont pas seulement les grandes institutions financières qui bénéficient des avancées en IA. Mara Reiff, cheffe de la direction chez FreshBooks, une fintech canadienne spécialisée dans les logiciels de comptabilité pour PME, a indiqué que les petites entreprises utilisent de plus en plus l’IA pour améliorer leur efficacité et réduire leurs coûts. FreshBooks, par exemple, est utilisé dans plus de 100 pays et aide plusieurs millions de PME à gérer leurs affaires en automatisant des tâches complexes.

Pour implanter l’IA générative, Mara Reiff conseille aux petites entreprises d’adopter une approche progressive, similaire à celle des grandes banques : « Vous devez commencer par sortir vos données des systèmes hérités, et créer de la valeur progressivement. Si vous êtes une petite entreprise, voyez comment tirer parti de ce qui existe déjà pour maximiser les résultats. »

L’adaptation des systèmes hérités à l’IA représente un défi considérable, mais les progrès réalisés démontrent que cette transformation est possible. Dans cette course, les institutions financières recherchent l’équilibre entre l’investissement nécessaire et les gains tangibles en matière de productivité, de gestion des risques et de satisfaction client. Les fintechs, grâce à leur agilité et leur expertise, jouent un rôle clé dans cette transformation.

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« Nous essayons d’une manière intense d’éviter d’avoir un key person risk, c’est-à-dire d’avoir un seul gestionnaire qui prend toutes les décisions importantes du fonds », explique Julie Dickson, Directrice des placements chez Capital Group.

Cette dernière a ainsi profité d’un passage à Montréal pour discuter avec Finance et Investissement du Capital System, soit l’approche en matière de gestion de placements de la firme.

La société a adopté une approche uniforme pour tous ses fonds, chacun étant dirigé par une équipe de gestionnaires. La composition de cette équipe repose sur leur expérience, leur aptitude à gérer un portefeuille et le type de stratégie qu’ils mettent en œuvre. Pour garantir une collaboration harmonieuse entre ces gestionnaires, Capital Group leur fixe un objectif commun : celui du fonds.

Un exemple concret

Par exemple, cinq gestionnaires sont assignés au fonds équilibré mondial de Capital Group. Parmi eux, deux sont dédiés exclusivement à la gestion de titres à revenus fixes mondiaux, tandis que les trois autres s’occupent à la fois d’actions et de titres équilibrés. Les deux premiers gèrent environ 25 % du fonds, soit 12,5 % chacun, et les trois autres à peu près 75 %, soit 25 % chacun.

« Ils sont en fait des gestionnaires de portefeuille multiactifs eux-mêmes », précise Julie Dickson.

Cela permet à Capital Group de garantir l’absence de biais liés au style, à l’approche, à la géographie ou au secteur, en fonction des préférences des gestionnaires. « Donc il n’y a pas du tout de market timing, ni d’allocations tactiques entre les gestionnaires », résume Julie Dickson.

Une allocation sur le tard

Alors que dans la plupart des cas, l’allocation d’actifs est déterminée dès le début, chez Capital Group, elle est définie à la fin du processus.

« Normalement, c’est le gestionnaire principal qui établit les allocations, qu’il s’agisse du pourcentage d’actions, de titres à revenu fixe ou des allocations géographiques ou sectorielles, rappelle Julie Dickson. C’est tout à fait différent à Capital Group. Nous cherchons à intégrer les différentes perspectives et approches des gestionnaires au sein de l’équipe. C’est donc cette agrégation de leurs points de vue qui aboutit, à la fin du processus, à l’allocation d’actifs. »

Dans le fonds équilibré mondial de Capital Group, les trois gestionnaires de portefeuille multiactifs partagent le même objectif de croissance. « Ils peuvent toutefois investir à la fois en actions et en titres à revenu fixe, sans directives strictes concernant leurs allocations en actions, obligations ou répartitions géographiques », continue Julie Dickson.

Toutefois, les objectifs du fonds les guident dans leurs choix. Dans le cas du fonds équilibré mondial de Capital Group, les objectifs sont :

• La croissance du capital
• La préservation du capital (surtout en cas de chute du marché)
• Et dans une moindre mesure, le revenu, un point qui aide à donner une caractéristique plus conservatrice au portefeuille, selon Julie Dickson.

« La manière dont ils atteignent ces objectifs est entièrement individuelle. Cela veut dire que nous reconnaissons qu’il n’y a pas une seule solution pour y parvenir, mais potentiellement plusieurs solutions potentielles », explique la Directrice des placements.

Toutefois, la répartition finale du portefeuille reste assez neutre (60 % actions, 40 % titres à revenu fixe), d’autant plus que 25 % du fonds est forcément en revenu fixe, mais il peut y avoir des variations de 5 % à 10 %.

Un mauvais environnement pour ce portefeuille

Évidemment, le comportement de ce portefeuille varie selon les conditions du marché.

Pour nous, les principaux risques associés à ce type d’investissement sont un resserrement des rendements du marché. C’était le cas par exemple en début d’année dernière, alors que le marché était dominé par un petit nombre d’entreprises (les sept magnifiques), illustre Julie Dickson.

Étant donné que ce portefeuille privilégie la diversification, une telle situation économique ne lui est vraiment pas favorable. De même, le portefeuille devient moins optimal lorsqu’il existe un environnement très « risk-off », comme le dit Julie Dickson, où les rendements des trésoreries américaines surpassent ceux de l’ensemble des titres de revenu fixe à l’échelle mondiale.

Une situation propice au portefeuille

À l’inverse, le portefeuille réalise de bons rendements quand l’environnement économique est très volatil. La stratégie a tendance à bien performer parce qu’elle mise sur la diversification et qu’elle est moins dépendante d’une région spécifique ou d’un petit groupe d’entreprises.

Évidemment, lorsque les rendements ne sont pas concentrés et viennent de plusieurs secteurs, il s’agit vraiment d’un environnement économique propice à ce portefeuille, comme lorsqu’il y a une faible corrélation entre actions et obligations.

Le fonds ne performe pas seulement bien en période de volatilité; il affiche également de bons résultats lorsque les rendements du marché sont davantage soutenus par les fondamentaux que par le sentiment des investisseurs.

Perspectives sur les marchés

Julie Dickson note les nombreux bouleversements qui ont marqué les marchés dans les dernières années, en raison notamment de la pandémie, de l’invasion de l’Ukraine par la Russie, ainsi que du resserrement brutal des rendements sur les marchés américains, dominés l’année dernière par les sept magnifiques.

« Les marchés ont quand même connu trois phases significatives qui ont entraîné des bouleversements assez sévères, surtout en 2022. Une reprise très rapide a suivi en 2023, axée sur la croissance, puis s’est amorcée une période un peu plus volatile cette année », résume Julie Dickson. Cela devrait entraîner de nouvelles réductions de taux de la plupart de nombre de banques centrales, notamment : la Réserve fédérale américaine, la Banque centrale européenne ou même la Banque du Canada, selon elle.

Malgré tous ces bouleversements, Julie Dickson note que la croissance des bénéfices reste « remarquablement saine à travers le monde ».

« Les prévisions de bénéfices sur cette année et même l’année prochaine sont plutôt intéressantes, plutôt saines, de plus de 10% à notre avis », rapporte-t-elle.

Selon Capital Group, un portefeuille diversifié peut tirer avantage d’une telle situation mondiale. « Nous nous attendons à un élargissement de l’éventail du marché étant donné que nous prévoyons plus de sources de rendement à travers le marché », continue Julie Dickson.

Capital Group estime que deux secteurs pourraient être particulièrement intéressant cette année : la technologie et le secteur de la santé.

« Il est certain que la croissance de l’intelligence artificielle (IA) est un thème dominant. Il a dominé le marché depuis deux ou trois ans et ça devrait être encore le cas dans l’avenir », observe-t-elle.

En santé, l’IA permet également de réaliser des pas de géants, ce qui pourrait mettre ce secteur de l’avant, selon la Directrice des placements chez Capital Group.

Intégrer la recherche fondamentale

La recherche fondamentale est au cœur de la stratégie d’investissement de Capital Group. « Les analystes d’industries sont la partie primaire de notre recherche », confie ainsi Julie Dickson.

Les analystes suivent l’évolution d’entreprises avec lesquelles ils ont des relations bien établies, ce qui leur permet « d’avoir la meilleure perspective possible et les meilleures informations possibles à travers cette recherche ».

Pour les soutenir, Capital Group les récompensent de la même manière que les gestionnaires, c’est-à-dire que les analystes « peuvent investir eux-mêmes dans leurs meilleures convictions selon leur secteur de recherche. Ils sont ainsi récompensés de la même manière sur huit ans, cinq ans, trois ans et un an », explique Julie Dickson.

Cela les incite à adopter une perspective à long terme tout en favorisant une « approche dynamique » entre les analystes et les gestionnaires. Par exemple, lors d’une réunion d’investissement, si un analyste annonce qu’il a alloué 100 % de son budget plutôt que 10 %, cela montre au gestionnaire qu’il a une grande confiance dans son évaluation, souligne la Directrice des placements chez Capital Group.

« Il existe une véritable transmission de conviction entre les analystes et les gestionnaires, qui est suivie de très près par les deux parties », conclut-elle.

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Antoine Amend, directeur technique principal pour les services financiers chez Databricks, une plateforme qui aide les entreprises à construire, mettre à l’échelle et gouverner les données, souligne que l’IA générative change la façon dont les utilisateurs interagissent avec les technologies financières. Grâce à l’IA, les employés gagnent en efficacité et en temps, ce qui leur permet de se concentrer davantage sur des tâches stratégiques plutôt que sur des processus administratifs.

« L’IA se démocratise. Les utilisateurs peuvent désormais comprendre et intégrer ces technologies dans leur quotidien, sans avoir à solliciter constamment des technologues », affirme Antoine Amend.

L’interaction humaine : indispensable

Bien qu’elle améliore de nombreux aspects des services financiers, notamment l’automatisation des tâches administratives et le traitement des données, l’IA générative ne remplacera pas totalement les interactions humaines, estiment les experts.

Yannick Lallement, chef de l’intelligence artificielle à la Banque Scotia, estime que le rôle des employés dans les agences bancaires et les centres de contact demeure pertinent : « Les clients veulent toujours parler à un être humain pour certaines questions complexes. L’IA ne remplace pas cette relation, elle l’enrichit. » Selon lui, l’IA générative permet d’améliorer le parcours client grâce à des outils comme les chatbots.

La Banque Scotia utilise l’IA pour gérer des interactions basiques avec les clients et résumer les conversations pour les agents humains, qui peuvent ensuite reprendre la discussion en temps réel. Cela offre un gain de temps aux clients tout en améliorant la qualité du service.

Auparavant, l’agent au service à la clientèle de la Banque Scotia avait accès à une simple transcription de l’échange entre le chatbot et le client, explique Yannick Lallement. L’IA générative fournit désormais en quelques secondes un résumé de l’échange et produit un sommaire structuré qui permet à l’agent de prendre ensuite le relai.

Détection de la fraude

Dans le secteur financier, l’IA générative sert également à améliorer certains processus, tels que la conformité réglementaire, le traitement des plaintes et la lutte contre la fraude. Par exemple, « L’IA permet de résumer de longs documents et d’extraire des informations pertinentes pour identifier les risques opérationnels ou détecter des fraudes », précise Parinaz Sobhani, associée directrice et cheffe de l’intelligence artificielle chez Sagard.

L’IA générative est également utilisée pour analyser des incidents financiers en parcourant des bases de données complexes, et pour repérer des risques en se basant sur des descriptions textuelles détaillées. Cela renforce la capacité des institutions financières à prévenir les crimes financiers, comme le blanchiment d’argent, en offrant un contexte plus riche que les recherches ponctuelles traditionnelles.

Les défis de l’adoption

Cependant, l’IA générative n’est pas sans défi. Les « hallucinations » ou les erreurs générées par les modèles d’IA peuvent être problématiques, surtout si elles ne sont pas détectées rapidement. Pour contrer ces risques, les experts insistent sur la nécessité d’une supervision humaine constante et d’une formation adéquate des employés. « Il faut comprendre ce que l’IA peut et ne peut pas faire, et former les employés à identifier ces limites », souligne Yannick Lallement.

Le scepticisme autour des « modèles boîtes noires » est également un frein à l’adoption massive de l’IA dans le secteur financier. Ces modèles, souvent opaques, soulèvent des questions sur la transparence et l’équité des décisions prises par l’IA. De plus, les impacts environnementaux de l’IA, notamment en termes de durabilité et d’empreinte carbone, sont une autre source de préoccupations.

L’humain au cœur du modèle

Une autre crainte fréquemment soulevée est que l’IA puisse remplacer les emplois humains. Toutefois, les intervenants du Forum Fintech ont souligné que l’IA générative devrait être perçue comme un outil d’amélioration des performances des employés, et non comme une menace pour leurs postes. « L’IA ne remplace pas l’humain, elle l’aide à être plus performant », assure Antoine Amend.

Pour réussir l’adoption de l’IA générative, les entreprises doivent identifier les domaines où cette technologie peut vraiment faire la différence, sans pour autant ignorer l’importance des compétences humaines. Il s’agit de trouver le « sweet spot » entre technologie et interaction humaine, comme l’ont noté plusieurs experts.

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S’agit-il d’un abus de confiance de la part des Canadiens ? On pourrait se poser la question alors que 62 % d’entre eux affirment avoir de meilleures habitudes financières que la moyenne, bien que la majorité n’ont pas posé les gestes de base au bien-être financier.

Ainsi, dans la dernière année :

• 38 % des sondés avouent ne pas avoir fixé d’objectifs financiers ;
• 37 % n’ont d’ailleurs pas consacré de temps à leur planification financière ;
• et 34 % n’ont même pas surveillé leurs dépenses.

En fait, 21 % des répondants avouent ignorer les problèmes financiers lorsque ces derniers se présentent.

« Il y a un écart inquiétant entre la confiance dont témoignent les Canadiens envers leurs habitudes financières et les mesures qu’ils prennent dans ce domaine », résume Peter Tilton, chef du numérique, Services bancaires aux particuliers et aux entreprises, RBC.

Bonnes habitudes financières et bien-être

La majorité des Canadiens (81 %) reconnaissent pourtant que de bonnes habitudes financières ont un impact positif sur leur bien-être en général. Un autre 76 % reconnaît que le fait d’avoir de bonnes habitudes financières permet d’être plus résilient en période d’incertitude économique.

Mais plus du tiers (39 %) disent manquer de temps pour cultiver de telles habitudes. Sans compter que 34 % avouent avoir du mal à maintenir de telles habitudes.

« Bien que l’établissement d’objectifs financiers et l’adoption de bonnes habitudes financières prennent du temps et semblent difficiles au départ, vous n’êtes pas obligé de faire ce parcours seul », indique Peter Tilton, en songeant aux applications qui permettent d’automatiser l’épargne et de faire un suivi de budget.

Dans ce sens, RBC offre ainsi NOMI, une application qui s’appuie sur l’intelligence artificielle pour fournir des renseignements personnalisés afin d’aider ses utilisateurs à gérer leur argent en toute confiance.

« NOMI a connu un énorme succès auprès de nos clients, jouant un rôle important pour personnaliser leur expérience dans l’appli mobile RBC, Peter Tilton. Tous les renseignements sont fondés sur des données, et ils sont hyperpersonnalisés en fonction de la situation financière individuelle de chaque client. L’objectif est de les aider à gérer leurs finances courantes en éliminant les difficultés liées à l’adoption de bonnes habitudes financières. »

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Les FNB sont assurément devenus « la seule force motrice de l’industrie des fonds d’investissement », affirme une récente étude de GPTD. Tout particulièrement en 2024, les entrées de fonds dans les FNB canadiens étaient suffisamment larges pour couvrir les sommes qui ont quitté les FCP. Ainsi, dans la première moitié de 2024, les FNB canadiens ont attiré 33 milliards de dollars (G$) de nouvelles entrées, tandis que les FCP ont perdu 8 G$. « Cela veut dire que, non seulement les FNB ravissent des parts de marché aux FCP, mais ils accroissent par eux-mêmes l’étendue de l’industrie des fonds d’investissement, » observe GPTD.

On assiste à la même dynamique au sud de la frontière, où les FNB ont vu affluer des entrées de 423 G$ tandis que les FCP laissaient échapper 151 G$. Là aussi, l’afflux du côté des FNB compense largement pour les pertes dans les FCP.

Les titres à revenu fixe profitent à tous

Les trois grandes catégories des fonds d’action, des fonds obligataires et des fonds équilibrés évoluent de façon fort différente. La catégorie obligataire est celle qui connaît la plus forte montée du côté des FNB, où les stratégies de gestion active propulsent la hausse. Par contre, elle a aussi gagné du côté des FNB, constate GPTD.

Dans la première moitié de 2024, les FNB d’actions ont accaparé 60 % des entrées au Canada et plus de 70 % du côté américain. « Par contre, quand on tient compte des flux dans les FCP, les titres obligataires dominent les afflux de l’année », note l’étude. En effet, même si les FNB de titres à revenu fixe abritent 30 % de l’actif total des FNB au Canada, « il y a encore plus d’entrées dans les FCP obligataires (incluant les marchés monétaires) que dans les FNB », rapporte GPTD.

La répartition d’actifs diverge considérablement entre le Canada et les États-Unis. Au Canada, les fonds équilibrés occupent une importante part des actifs, logeant du côté des FCP avec une forte proportion de 45 %. Aux États-Unis, les actions dominent totalement les FNB avec une part de 81 %, tandis qu’ils accaparent une portion de 54 % des FCP. Par ailleurs, toujours aux États-Unis, les titres obligataires sont plus populaires du côté des FCP, occupant une part de 40 % des actifs, alors que la proportion du côté des FNB est de seulement 17 %.

Des FCP « déséquilibrés »

Tandis que les titres à revenu fixe suscitaient des entrées d’argent tant dans les FNB que dans les FCP, ces derniers laissaient filer l’argent autant du côté des fonds d’action que des fonds équilibrés. Car les fonds équilibrés sont le point faible le plus notable des FCP. Alors qu’ils dominent dans l’univers des FCP, ils ont souffert le plus de sorties de fonds cette année, calcule GPTD, mais sans fournir de chiffres précis.

En contrepartie, les FNB en font leurs choux gras : « Malgré un relativement faible actif sous gestion, fait ressortir GPTD, les FNB équilibrés croissent très rapidement grâce à leur offre de guichet unique aux investisseurs individuels. » Selon une étude de Morningstar que cite GPTD, l’exode hors des FCP équilibrés est motivé par une quête de frais de gestion plus abordables. « En moyenne, les investisseurs payent 1,31 % et 0,58 % pour les FCP et FNB équilibrés respectivement. » GPTD prévoit que la tendance qui voit les FNB gagner en actifs d’actions et équilibrés va se poursuivre en 2024.

Contamination par les FCP

Un développement que traite marginalement l’étude de GPTD est celui où la gestion active — caractéristique essentielle des FCP — gagne du terrain dans l’univers des FNB. Par exemple, Morningstar constate que les FCP qui ont vu les plus fortes entrées d’argent étaient à gestion active. « Plus de FNB actifs sont requis pour gagner les investisseurs qui investissent présentement dans les FCP actifs », commente GPTD.

Car la gestion active fait des avancées importantes chez les FNB. Plusieurs grands manufacturiers de FNB ont étendu leur offre de FNB actifs, observe GPTD. Ainsi, BlackRock affirme que les FNB actifs ont représenté 76 % de tous les lancements de nouveaux FNB aux États-Unis en 2023, et 43 % au plan mondial. La grande société américaine prévoit que les actifs sous gestion active dans les FNB atteindront 4 billions de dollars en 2030, ce qui représenterait une hausse de 400 % sur six ans.

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« Les informations recueillies et analysées, écrit le rapport, ont permis aux membres du CCRRA de brosser un portrait de la gouvernance et de la culture d’entreprise en matière de TEC au sein de l’industrie, d’identifier les bonnes pratiques et les zones où des améliorations étaient requises. »

Sur 300 assureurs à l’échelle nationale, des interventions ont été menées auprès de 40. Constat encourageant, il ressort que « la plupart des assureurs détenant les plus grandes parts de marché ont déjà mis en œuvre les éléments identifiés dans les recommandations. »

Les analyses du CCRRA portent sur quatre thèmes : rôles et responsabilités des administrateurs et de la haute direction à l’égard du TEC, code d’éthique et de conduite, gestion des risques et des pratiques commerciales susceptibles de nuire au TEC, information de gestion.

Souhaits pieux ou pratiques concrètes

Le rapport met la culture au cœur des pratiques commerciales en matière de TEC à titre « d’un des principaux vecteurs de comportement des membres du personnel au sein d’une société. (…)

Une culture d’entreprise axée sur le TEC crée un environnement qui favorise la confiance des clients et les relations à long terme avec ceux-ci, plutôt que de mettre l’accent sur l’atteinte d’objectifs financiers à court terme qui pourraient causer un préjudice grave aux clients et nuire à la réputation de l’assureur jusqu’à un point où la solvabilité pourrait être compromise. »

Or, le rapport observe que de nombreux assureurs jugent qu’ils sont rendus à un stade de maturité avancée en matière de gouvernance et de culture TEC. Le CCRRA n’est pas tout à fait d’accord. L’organisme cherche des signes de pratique TEC à de nombreux niveaux concrets : plans stratégiques, politiques, procédures, mesures de contrôle, redditions de compte et procès-verbaux des comités opérationnels et des instances décisionnelles. Il est loin de les trouver partout.

Souvent, les pratiques TEC semblent appartenir davantage au domaine des pieuses intentions que des réalités concrètes. « Seul un faible pourcentage des assureurs visés ont été en mesure de démontrer des éléments d’une culture TEC. (…) La majorité des assureurs n’étaient pas en mesure de démontrer que l’ensemble des attentes relatives à la culture TEC avaient été mises en œuvre. »

Tout commence au sommet

Au premier chef, « le conseil d’administration doit s’assurer que l’assureur suit de saines pratiques commerciales en ayant un leadership affirmé, afin de faire du TEC un élément central et fondamental de la gouvernance et de la culture d’entreprise. » Pour ce faire, le conseil doit assigner des responsabilités précises. Ce n’est pas toujours le cas.

Ainsi, le CCRRA conseille que les assureurs confient à certains administrateurs ou à un comité d’administrateurs, la responsabilité des saines pratiques de TEC. Or, de tels rôles et responsabilités ne sont pas toujours assignés au plus haut niveau, la préoccupation pour le TEC demeurant de l’ordre de généralités.

Autre palier crucial, la haute direction doit être bien engagée en TEC. Or, « les assureurs n’avaient pas toujours défini ni documenté les rôles et responsabilités en matière de TEC des membres de la haute direction. Parmi ceux qui les avaient documentés, dans 24 % des cas, ces responsabilités devaient être mieux définies. » Parfois, l’attribution de responsabilités montrait une faille malheureuse : la responsabilité avait été attribuée à une personne et non à la fonction occupée par celle-ci, « ce qui pouvait entraîner un bris de continuité en cas de départ de cette personne. »

Un code d’éthique, moins le TEC

Le CCRRA pose le regard sur le code d’éthique, élément majeur de la culture d’entreprise. Or, plusieurs observations à ce chapitre sont positives : par exemple, tous les assureurs détiennent un tel code, 73 % ont adopté une politique en TEC, et 50 % d’entre eux y ont assujetti leur réseau externe. Il y a cependant des trous : le code n’a pas été approuvé par le conseil d’administration, ce que le CCRRA conseille de faire au premier chef, ou encore le code et les politiques manquent d’être révisés et mis à jour.

La gestion des risques associés au TEC montre plusieurs insuffisances. Par exemple, seulement 9 % des assureurs ont inclus un risque en matière de TEC spécifique à même la politique de gestion intégrée des risques, alors que d’autres ont intégré certains volets de ce risque en matière de TEC à d’autres catégories de risques, comme le risque opérationnel ou règlementaire. Le CCRRA recommande d’intégrer les risques spécifiques en matière de TEC au cadre ou à la politique de gestion des risques.

Ce qui compte… se mesure

Tout particulièrement, l’organisme propose de mettre en place ou de renforcer les contrôles visant à surveiller et à mesurer les performances en matière de TEC. Et c’est ici que le TEC relève plus des vœux pieux que de la pratique concrète : certains assureurs ont intégré des objectifs de TEC dans leur plan stratégique, mais sans les définir ou en les confinant au niveau des énoncés généraux calquant les directives du CCRRA. Surtout, « les principaux objectifs identifiés étaient parfois à très haut niveau et n’étaient pas accompagnés d’indicateurs permettant d’en évaluer l’atteinte ».

Or, le CCRRA propose, d’une part, la mise en place d’indicateurs très précis, par exemple la mise en place d’une ligne de dénonciation et son suivi, des chiffres sur la résolution des plaintes, la gestion des incitatifs et « cadeaux », l’établissement d’un seuil minimum pour le taux de recommandation par la clientèle, et un suivi du taux de résolution des problèmes soulevés par les clients. Et bien sûr, il ne s’agit pas de simplement colliger des chiffres : il faut veiller à ce que ceux-ci remontent vers le conseil d’administration et la haute direction « afin de leur permettre d’avoir une vision globale et d’obtenir l’assurance que les objectifs et stratégies en matière de TEC ont été atteints. »

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Traditionnellement, les actions et les obligations n’évoluent pas dans le même sens. De 2000 à 2020, les portefeuilles ont pu s’appuyer sur une corrélation négative entre les deux catégories d’actifs, facilitant l’obtention de rendements décents avec un risque moindre.

Mais au cours des dernières années, les actions et les obligations ont suivi la même orientation, avec une corrélation de plus en plus forte, pointe une note de la firme Purpose Investments. La chute conjointe des deux catégories d’actifs en 2022 en est une illustration marquante.

Bien que cette corrélation semble susciter moins d’inquiétude cette année puisque les actions comme les obligations se portent bien, il est important de rester vigilant face à un éventuel retournement de tendance.

La corrélation positive entre les actions et les obligations n’est pas exclusive au Canada ou à l’Amérique du Nord. Elle s’est affirmée à l’échelle mondiale au cours des cinq dernières années. Cela limite la capacité des investisseurs canadiens à diversifier leur portefeuille en incluant des obligations internationales pour compenser les fluctuations des actions.

Selon Purpose Investments, l’inflation est le principal facteur derrière cette corrélation positive, en raison de son influence sur les politiques des banques centrales concernant les taux d’intérêt. Depuis 50 ans, lorsque les banques centrales interviennent activement, la corrélation entre les actions et les obligations tend à être plus élevée. Les mois et les années à venir devraient continuer à voir les banques centrales actives, notamment en abaissant leurs taux pour s’ajuster au recul de l’inflation, ce qui indique que cette corrélation élevée est susceptible de persister.

Les investisseurs ont deux options face à la volatilité accrue par rapport aux vingt dernières années : soit ils acceptent cette volatilité plus élevée, soit ils cherchent à diversifier leurs portefeuilles autrement.

En période de forte corrélation entre les actions et les obligations, l’or, le pétrole et les matières premières deviennent des instruments clés pour la diversification. Bien sûr, ces investissements peuvent introduire de la volatilité supplémentaire dans le portefeuille. Mais l’avantage des investisseurs canadiens est de pouvoir s’appuyer sur le TSX, lui-même composé de ces catégories d’investissements. De quoi obtenir une certaine diversification, tout en assumant le risque qui vient avec…

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En janvier 2023, il y a seulement un an et demi, le prix du Bitcoin a chuté en catastrophe en moins de deux mois à 16 291 $ US après son sommet historique de novembre 2022 à 65 466 $ US. Guère décontenancés, investisseurs et spéculateurs n’ont prix que quatre mois avant de le faire doubler à presque 30 315 $ US, avant qu’il ne redescende temporairement autour de 26 000 $ US.

Puis, en novembre dernier, le « token » virtuel a entrepris une escalade verticale jusqu’à un sommet de 71 333$ à la fin de mars 2024. À présent, les analystes n’attendent que le moment où le récent recul incitera les investisseurs à faire surgir la cryptomonnaie au-dessus de la barre des 70 000 $ US.

Les FNB élargissent le champ des monnaies numériques

Les lancements des premiers FNB Bitcoin en février 2021 au Canada (Purpose Bitcoin ETF, BTCC) et en octobre 2021 aux États-Unis (ProShares Bitcoin Strategy Fund, BITO) sont en train de transformer le secteur estime la société londonienne Nickel Digital Asset Management (NDAM). Un sondage de la firme auprès de gestionnaires de fonds partout dans le monde qui gèrent un total de 1,7 billion d’actifs montre que 77% d’entre eux s’attendent à ce que l’afflux de fonds dans ces FNB s’accroisse au cours des 12 prochains mois, 13% d’entre eux prévoyant une hausse « dramatique ».

Ils perçoivent de nombreux avantages à ces FNB, notamment des frais réduits et une liquidité accrue tout en évitant aux investisseurs institutionnels la complexité et les risques de la détention fiduciaire. De plus, tous jugent que l’adoption étendue des FNB Bitcoin accroît les pressions sur les organismes de règlementation pour l’établissement de cadres et de définitions standardisées.

Évidemment, tout en rendant le marché des cryptomonnaies immédiatement accessible aux investisseurs de détail, les investisseurs institutionnels y trouveront leur compte en ayant recours à ces titres pour prendre diverses positions tactiques. Cependant, constate NDAM, chez les grands investisseurs institutionnels, la voie privilégiée pour accéder aux cryptoactifs demeure celle des fonds de couverture d’arbitrage.

Un produit bicéphale

En attendant, Bitcoin poursuit sa course en forme de montagnes russes. The Currency Analytics propose un coup d’œil qui peut aider à comprendre ce parcours… schizophrénique. Car, Bitcoin est perçu à la fois comme un actif de croissance à risque (risk-on asset) et un actif défensif (risk-off) traditionnel voisin de l’or. Ces deux catégories d’actifs ont traditionnellement été mutuellement exclusives, fait ressortir l’auteur.

Bitcoin introduit toutefois un paradigme qui remet en question cette distinction. « Sa technologie révolutionnaire et sa nouveauté encouragent le risque, écrit l’auteur, tandis qu’en tant qu’actif monétaire, sa rareté absolue et son rôle de ‘titre au porteur’ constituent un frein au risque, brouillant ainsi la distinction traditionnelle. Le bitcoin présente un paradoxe intéressant : grâce à ses fondements technologiques révolutionnaires, il peut agir comme une couverture efficace contre l’incertitude économique, ce qui peut entraîner une croissance exponentielle. »

Cependant, dans une autre étude, on signale un développement dont les conséquences restent à repérer. En effet, la quantité d’unités Bitcoin oscille autour de 19,7 millions, à seulement 6,5% de son plafond ultime et absolu de 21 millions. Récemment, la croissance dans l’approvisionnement a été coupée de moitié, passant d’un rythme annuel de 1,8% à 0,9%. Reste à voir si cet état de fait suscitera une plus grande frénésie spéculative ou invitera à plus de circonspection.

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« Est-ce ce qu’on veut tout de suite signaler que (de permettre les séries avec rétrofacturation) n’est pas la direction qu’on souhaite pour ce secteur et qu’il y a de meilleures alternatives qui sont déjà utilisées ? Peut-être », a indiqué Hugo Lacroix, surintendant des marchés de valeurs et de la distribution à l’AMF, lors de la 17e édition du Colloque des fonds d’investissement du Conseil des fonds d’investissement du Québec (CFIQ) qui se tenait le 8 mai à Montréal. Il a toutefois alors précisé que la décision à ce sujet n’est pas encore prise.

La rétrofacturation au conseiller se produit lorsqu’un émetteur de fonds verse aux intermédiaires (conseillers et firmes de courtage) une commission à la souscription d’un fonds, et oblige ces derniers à rembourser une partie ou la totalité de leur commission si le client retire des sommes dans un certain délai (souvent de deux ans).

À la fois dans le secteur de l’assurance et des valeurs mobilières, les autorités réglementaires ont interdit la souscription de fonds distincts et de fonds communs avec l’option de frais d’acquisition reportés (FAR) (deferred sales charge).

Dans le secteur de la distribution de fonds distincts, les conseillers en sécurité financière qui utilisaient les FAR ont majoritairement remplacé ce mode de rémunération par la rétrofacturation au conseiller (­charge-back), tel que l’indiquait le Baromètre de l’assurance 2023. La rétrofacturation était également utilisée dans la distribution de fonds distinct avant l’interdiction des FAR.

Cependant, dans le secteur de la distribution de fonds communs, les représentants en épargne collective et les conseillers en placement ont plutôt remplacé les FAR par d’autres modes de rémunération que les séries à rétrofacturation. Parmi ceux-ci, notons les frais d’acquisition initiaux, les séries sans frais ou sans commission ainsi que les séries F, soit les séries à honoraires basés sur l’actif, lesquels sont payés directement par le client.

« En valeurs mobilières, on a annoncé un examen. On a fait un examen. On a les résultats de l’examen. On est en élaboration de la politique. Est-ce qu’on arrivera à la même place que les fonds distincts, (soit une approche de permettre et d’encadrer les séries à rétrofacturation plutôt que de les interdire) ou on va les interdire comme les FAR ? Je n’ai pas de boule de cristal », a dit Hugo Lacroix.

Il s’est toutefois dit favorable à une approche qui est transparente et simple dans sa compréhension pour le client.

Préoccupant, l’accès au conseil ?

Interrogé quant aux hausses de coûts des courtiers qui accroissent le risque que des clients perdent l’accès au conseil financier, Hugo Lacroix a souligné l’importance que l’industrie collabore avec le régulateur sur ce plan.

« Il y a plusieurs canaux (de distribution de conseils financiers) qui ne sont pas exploités à leur plein potentiel », a noté le surintendant. Il a également noté que, pour certains segments de marché, l’offre est très vaste et le secteur est « extrêmement compétitif », mais pas pour d’autres segments.

« Je ne pense pas qu’il y a un problème d’accès au conseil ou d’offre de conseil. Il y a un enjeu. Est-ce que ce conseil-là répond réellement aux attentes et aux besoins de l’investisseur à ce moment-là, et qu’il couvre les bons aspects ? Pour moi, ça va être du net positif si on travaille là-dessus ensemble, parce que ça va faire des clients plus heureux, plus engagés dans leur relation d’appareil avec vous. Mais sur certains segments, je pense qu’il y a des réflexions à faire et il faut se demander si présentement, le cadre qu’on impose vient limiter (l’accès au conseil) », a-t-il dit aux représentants de l’industrie présents lors du colloque.

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