Qu’entend-on par « transfert horizontal de richesse » ? UBS, à l’origine de cette expression, décrit ce phénomène comme le passage des richesses d’un époux à son épouse avant qu’elles ne soient transmises aux enfants. Parallèlement, ces femmes héritent également de leurs parents, ce qui fait d’elles des « doubles héritières », amplifiant ainsi leur rôle central dans la gestion et la transmission du patrimoine familial.

Ce mouvement n’est pas une simple tendance — c’est un appel à l’action.

Toujours selon l’étude de McKinsey, 70 % des veuves changent d’institution financière dans l’année suivant le décès de leur conjoint — car elles recherchent une relation pour mieux répondre à leurs besoins.

Cette dynamique reflète un besoin important d’une approche adaptée, et présente aussi une occasion majeure pour les conseillers en services financiers qui sont prêts à passer du « faire » à « l’être ». Car accompagner ce transfert de richesses ne se limite pas à la gestion de portefeuille : il s’agit de guider lors d’une transition profonde et c’est ici que l’art de l’accompagnement devient essentiel.

L’art de l’accompagnement implique de :

• Comprendre les besoins explicites et implicites.
• Créer un espace de réflexion, de clarté et de sens pour permettre à chaque cliente de s’approprier sa nouvelle réalité financière.

Pourquoi parler d’un « art » ? Parce qu’il s’agit désormais de naviguer entre les « hard skills » et les « soft skills », tout en intégrant les « human skills ». C’est une invitation à redonner toute sa place à l’humain et à engager de véritables conversations, authentiques et porteuses de sens.

Bref, c’est oser faire autrement.

Un nouveau leadership financier

Alors que les femmes prennent une place croissante dans le paysage financier, elles apportent une perspective unique, enrichissant les conversations et les stratégies patrimoniales.

• Focus sur la durabilité : les femmes tendent à prioriser des objectifs alignés avec leurs valeurs personnelles, tels que la stabilité familiale, la transmission intergénérationnelle et l’impact social (certaines études montrent que les femmes ont généralement tendance à être plus altruistes que les hommes).
• Collaboration et écoute : elles valorisent des échanges ouverts et collaboratifs, où les conseillers sont perçus comme des partenaires d’égal à égal.

Ces approches traduisent une évolution vers une gestion de patrimoine plus alignée sur des valeurs profondes.

L’Art de l’accompagnement : bien plus qu’une gestion d’actifs

Les conseillers ont toujours occupé une place centrale dans la gestion de patrimoine, mais ce transfert de richesses exige des habiletés plus vastes et plus profondes.

Il ne s’agit pas seulement de gérer des actifs hérités, mais d’épauler les clientes à devenir les leaders, philanthropes ou visionnaires, afin d’orienter leurs avoirs vers un impact significatif.

Comment ?

1. Créer des conversations profondes : posez des questions puissantes, comme :
   • Quelles sont vos valeurs profondes ?
   • Quel impact souhaitez-vous laisser ?
     Ces questions ouvrent la voie à des discussions qui vont au-delà des chiffres et permettent d’aligner finances et objectifs de vie.
2. Focus sur l’expérience client et la relation : j’adore cette citation de Seth Godin, car elle représente merveilleusement la prochaine quête dans l’expérience client : « Personne ne veut que quelque chose soit personnalisé. Les gens veulent que ce soit personnel, et ce sont deux choses totalement différentes. »
3. Collaborer en tant que guide de confiance : le rôle du conseiller évolue : il ne s’agit plus seulement de gérer des portefeuilles ni d’être leur professionnel de confiance, mais bien d’être le guide de confiance, d’épauler, d’accompagner ses clients dans l’une des phases les plus transformatrices de leur vie.

4. Pratiquer l’écoute intentionnelle: l’écoute intentionnelle va plus loin que l’écoute active. Elle consiste à entendre ce qui est dit, mais aussi à capter ce qui ne l’est pas. Elle implique de poser des questions qui révèlent les motivations profondes et les objectifs réels du client.

Se différencier versus se distinguer

Ce mouvement de richesses requiert bien plus que de simplement vous différencier : il exige que vous vous distinguiez.

Se différencier est souvent une question de fonctionnalité et de valeur ajoutée. Ceci répond à la question : Pourquoi devrais-je choisir cette personne plutôt qu’une autre ?

Se distinguer, en revanche, est plus émotionnel, relationnel et lié à une dimension de chaleur ajoutée. Ceci répond à la question : Qu’est-ce qui rend cette personne mémorable et unique dans l’esprit du client ?

Comment ? Osez faire autrement.

• Au lieu de parler exclusivement de gestion de patrimoine, parlez de gestion de valeurs, en aidant vos clients à aligner leurs finances avec leurs convictions personnelles.

• Au lieu de parler exclusivement de retour sur investissement, intégrez le concept de retour sur contribution (Veritree le fait brillamment à chaque inscription).

• Au lieu de parler exclusivement de minimiser les impôts, parlez de minimiser l’impact environnemental.
• Au lieu de parler exclusivement d’héritage financier, orientez vers les souvenirs et le legs émotionnel que vos clients souhaitent transmettre (Patek Philippe excelle dans cet art).
• Au lieu de parler exclusivement de conseils d’administration pour les entrepreneurs, intégrez l’idée d’un conseil familial.
• Au lieu de parler exclusivement d’héritage immobilier, mettez en lumière la préservation des souvenirs familiaux à travers des lieux (chalet, maison familiale) qui sont importants pour eux.
• Au lieu de parler exclusivement de succession, incluez des discussions sur le transfert des traditions, des histoires familiales et de sagesse (littératie !) financière.
• Au lieu de parler exclusivement de diversification des portefeuilles, parlez de diversification des expériences, en aidant vos clients à financer des moments inoubliables comme des voyages intergénérationnels, des rêves sur leurs « bucket list » maintenant.
• Au lieu de parler exclusivement de croissance financière, évoquez la croissance personnelle, en mettant de l’avant comment l’argent peut servir à réaliser des rêves ou des projets personnels.

Une occasion unique pour la croissance financière

Selon une autre étude de McKinsey et PriceMetrix, les institutions financières pourraient augmenter leur revenu potentiel de 33 % simplement en conservant ces clientes. Par ailleurs, attirer et fidéliser des clientes plus jeunes, notamment des millénariales, pourrait accélérer la croissance des revenus jusqu’à quatre fois plus vite.

Un mouvement transformateur

Ce transfert de richesses est bien plus qu’une opportunité économique : c’est une chance de transformation personnelle — pour vous et votre clientèle. En intégrant l’art de l’accompagnement, vous pourrez bâtir des relations solides et contribuer à un avenir financier plus humain et durable.

L’occasion est là, saisissez-la.

J’aimerais beaucoup découvrir vos réflexions et expériences à ce sujet. Suivez-moi et partagez vos commentaires sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir !

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Selon une décision de la Cour suprême de la Colombie-Britannique, peu avant son décès en juin 2023, Albert Joseph Marcel Fredette a vendu son bien principal, un appartement, pour environ 240 000 $. Mais le produit de la vente n’a pas été intégré à sa succession, qui ne s’élevait par ailleurs qu’à environ 20 000 $.

Les deux enfants d’Albert Joseph Marcel Fredette ont demandé à la Cour l’autorisation d’intenter une action en recouvrement du produit de la vente au nom de la succession, après avoir tenté en vain de persuader l’exécuteur testamentaire, Shao Min Qin, d’entamer une procédure de recouvrement.

« Le principal argument de l’exécuteur testamentaire était que les plaignants n’avaient pas démontré qu’ils étaient les enfants du défunt », rapporte le tribunal. Elle s’est opposée à leurs efforts pour récupérer le produit de la vente de l’appartement au motif qu’elle voulait respecter les souhaits de Albert Joseph Marcel Fredette.

Le tribunal souligne qu’Albert Joseph Marcel Fredette se croyait stérile et pensait que ses enfants, issus de deux mariages différents, étaient le fruit d’infidélités de leurs mères, malgré les tests génétiques prouvant qu’ils étaient bien ses enfants.

Comme il croyait qu’ils n’étaient pas ses enfants, tous deux ont été exclus de son testament.

Toutefois, le tribunal leur a accordé l’autorisation de poursuivre le recouvrement éventuel du produit de la vente de l’appartement au nom de la succession, estimant qu’ils avaient le droit de le faire, car ils « sont les enfants biologiques du défunt et qu’il est possible de soutenir qu’une action en recouvrement du montant transféré à des tiers inconnus est “nécessaire ou utile pour la protection de la succession” ».

Le tribunal a également condamné l’exécuteur testamentaire aux dépens, estimant que le fait d’avoir agi contrairement à ses obligations envers la succession constituait des « circonstances particulières ». Elle avait l’obligation de ne pas entraver la récupération des biens de la succession, soutient le tribunal.

« À mon avis, l’exécutrice testamentaire a outrepassé son rôle. Aucune explication rationnelle ne m’a été donnée pour expliquer pourquoi l’exécutrice testamentaire utiliserait les ressources limitées de la succession pour s’opposer à cette demande », affirme le tribunal.

Bien que l’exécutrice ait pu croire qu’elle respectait les souhaits du défunt en s’opposant aux efforts déployés pour récupérer des actifs pour la succession, « sa loyauté n’est pas envers un bénéficiaire du transfert entre vifs, mais envers la succession elle-même », tranche le tribunal. « Il s’agit d’une motivation inappropriée, même si elle est sincère. »

Les frais ont été imposés à l’exécutrice testamentaire sur une base personnelle, et le tribunal précise qu’elle ne peut pas se servir de la succession pour régler cette facture.

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En tout, 75,5 % des répondants à ce sondage travaillent au sein d’une équipe de CP détenteurs de permis et faisant affaire avec des clients, alors que la différence, 24,5 %, travaillent en solo, montre le sondage réalisé au début de 2024.

Les conseillers forment une équipe médiane de trois CP, ce qui exclut les adjoints avec permis et autres experts. Les modèles d’équipe varient. Certains CP sont propriétaires uniques de leur bloc d’affaires et travaillent avec des conseillers débutants. D’autres sont deux ou trois CP associés qui détiennent chacun une part égale du bloc d’affaires.

La montée des équipes a été fulgurante. « En 2011, seulement 17 % de nos conseillers travaillaient en équipe. Aujourd’hui, c’est 74 % », rapporte Manel Guizani, vice-présidente au développement des affaires, Québec à Financière Banque Nationale.

Or, ce pointage laisse croire que la croissance est près d’atteindre un plateau. On a demandé aux CP en équipes si ce groupe s’était agrandi au cours des 12 derniers mois:38% ont répondu « oui », 62 %, « non ». Le statu quo apparaît comme l’option majoritaire, ce qui laisse croire qu’une majorité a atteint la taille idéale.

Ceux qui ont répondu « non » jugent qu’ils ont une taille suffisante, qu’ils sont déjà capables de couvrir une clientèle large, qu’ils ont trouvé un partenaire idéal, qu’ils ont assez de gestion d’équipe à faire actuellement. Ceux qui disent « oui » envisagent d’autres occasions de croissance, soit par l’acquisition de clientèle, soit en augmentant leur nombre pour accroître la diversité des équipes et la complémentarité des compétences de CP.

C’est dire qu’il y a seulement 13 ans, le secteur du courtage de plein exercice était dominé par le modèle du conseiller solo avec ou sans adjointe. « Auparavant, toute l’offre se concentrait autour de produits d’investissement », rappelle Jean Morissette, consultant dans le secteur de la gestion de patrimoine.

« Le conseiller avait un portefeuille à peu près unique, poursuit-il, avec quelques légères adaptations. Peu de gestion était requise, les conseillers reprenaient toujours les quatre ou cinq mêmes fonds. Mais c’est très difficile de développer des affaires importantes avec l’ancien modèle. De plus, il y a une multitude d’exigences nouvelles en technologie, en conformité, en analyse de portefeuille, en conseil au client. Il faut des équipes pour bien faire tout ça. En s’occupant de ça [seul], un CP n’a pratiquement plus de temps pour du développement d’affaires. »

Évidemment, les courtiers ont encouragé le travail d’équipe des CP au fil du temps, soutient le consultant : « L’offre des conseillers est meilleure, plus diversifiée. Il y a moins de problèmes de relève, l’offre aux clients fortunés est beaucoup plus variée. »

Structure typique

Jean Morissette définit trois fonctions pivots d’une équipe. Au cœur, il y a le gestionnaire de portefeuille, qui analyse les besoins, établit les politiques de placement pour chaque client, choisit les types d’actifs, supervise le service à la clientèle et l’administration. Son collègue immédiat se consacre au développement des affaires et au maintien de la relation client, en plus de rapatrier les actifs des clients existants. « Parce que les nantis en général ont des actifs partout », affirme le consultant.

Au troisième rang vient le responsable de soutien, qui s’occupe du traitement des documents et d’assurer la présence continue auprès des clients. On pourrait être porté à parler de « secrétariat », mais Jean Morissette s’en garde bien. « Les équipes performantes cherchent des gens susceptibles de prendre en charge des responsabilités et des clients. C’est pourquoi on ne parle pas de secrétariat. »Le nombre de CP dans ces trois rôles peut varier.

Ensuite, se greffent à certaines équipes des spécialistes, souvent en planification financière, mais aussi en fiscalité, en assurances, même en communication pour organiser des événements clients, par exemple.

Même si le CP qui travaille en solo est devenu minoritaire, il peut trouver auprès de la firme de nombreux services qui vont compléter et hausser son offre. « On a un éventail de rôles qu’on met à la disposition autant des équipes que des individus, affirme Manel Guizani. Le conseiller est un one-stop-shop, mais on ne peut pas être pertinent pour tout type de clients. On rend tous les experts disponibles pour le conseiller seul. »

À cela s’ajoutent de nombreux programmes de formation et de soutien « pour outiller les conseillers, leur apprendre à être des leaders dans leurs équipes, à concevoir des plans d’affaires, à aligner les membres de l’équipe autour d’objectifs communs », ajoute la gestionnaire.

D’autres firmes s’efforcent également de soutenir à la fois les CP solo ou en équipe (Lire : « Le défi des ressources humaines »).

« On cherche des équipes multi-générations pour aller chercher les enfants de nos clients, et multi-genres, puisqu’on a de plus en plus de femmes clientes, souligne Manel Guizani. Selon J.D. Power, dans la prochaine décennie, les femmes et les millénariaux vont hériter de 700 milliards de dollars. Pourtant, 80 % des conseillers sont des hommes. C’est pourquoi l’industrie fait des efforts conscients pour recruter des femmes. »

Avantages financiers

Risques de conflits et de mauvaise communication entre CP, partage des tâches inefficient, encadrement inadéquat du personnel : être en équipe engendre un lot de défis pour les CP, selon le sondage. « La chimie d’équipe est la clé, avec un plan stratégique [réussi] », dit un sondé.

Or, il y a des avantages pécuniaires au travail d’équipe. Les CP en équipe sont plus susceptibles de générer des revenus de production bruts plus élevés, selon le sondage. Ainsi, 43 % de ceux-ci ont des revenus bruts de 2 millions de dollars (M$) et plus par rapport à 14,3 % pour les conseillers seuls. Le revenu de production brut médian variait de 1,5 à 2,0 M$ pour les premiers, et de 750 000 $ à 1 M$ pour les seconds.

L’actif sous gestion des conseillers en équipe était également plus important:175 M$ en médiane, au 31 décembre 2023, contre 120 M$ pour ceux qui travaillent seuls.

De plus, les conseillers en équipe sont davantage susceptibles d’avoir des revenus personnels après dépense et avant impôt plus élevés, selon le sondage. Vingt-deux pour cent des conseillers en équipe avaient un revenu supérieur à 1 M$, contre 11,4 % pour les conseillers seuls.

Cependant, le revenu personnel médian est dans la même fourchette qu’un CP agisse seul ou en équipe, soit de 250 000 $ à 500 000 $.

Parmi le groupe de conseillers qui envisagent d’accroître la taille de leur équipe, certains soulignent l’opportunité de faire de la gestion discrétionnaire en équipe. Offert dans l’ensemble des courtiers de plein exercice, ce type de gestion est souvent proposé aux CP ayant les actifs gérés les plus élevés, dont ceux qui sont en équipe.

Le sondage confirme cette tendance : les CP en équipe sont plus susceptibles d’être rémunérés à honoraires pour la gestion discrétionnaire comparativement aux conseillers seuls, plus sujets à être rémunérés à honoraires pour une gestion non discrétionnaire.

Une logique économique pousse les CP à se regrouper, logique que les trois intervenants repèrent aussi. Prenons l’exemple d’un conseiller expérimenté qui a un bloc d’affaires médian et qui travaille seul. Il génère un revenu brut annuel de 750 000 $ à partir d’un bloc d’affaires dont il est propriétaire à 100 %. Il prend de l’âge et se préoccupe de sa succession.

Il décide de s’adjoindre un nouveau conseiller qui acquiert 10 % du bloc d’affaires. Du coup, ce vétéran se met à avoir un peu plus de temps pour développer ses affaires, son associé aussi. À deux, ils sont plus productifs et augmentent leur revenu brut à 1 M$ en quelques années. Certes, la part du conseiller expérimenté est de 90 %, mais le revenu brut total a monté de 33 %. Lorsque son associé lui achète une autre tranche de son bloc d’affaires, il paie alors plus cher, car celui-ci vaut maintenant davantage. Le doyen a donc vendu une partie de sa pratique plus chère tandis que le novice a plus rapidement accès à une part qui elle aussi vaut plus cher et qui génère plus de revenus.

De son côté, la firme a bénéficié de la croissance du bloc d’affaires et a ainsi « fidélisé » ses conseillers en les associant l’un à l’autre. Souvent, les courtiers sont également émetteurs du prêt commercial de financement pour la participation supplémentaire du CP débutant.

Si l’entente entre les associés fonctionne bien, tout le monde gagne. « C’est certain que c’est plus payant d’être en équipe », conclut Manel Guizani.

« Tous les constats de la logique financière sont justes », reconnaît David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

Or, là ne repose pas le principal motif de la formation des équipes, selon lui : « Le regroupement se fait moins sur la base économique que sur la complémentarité des compétences, une offre de prestation de plus haut niveau. Il y a un besoin de continuité des affaires en ce qui concerne les vacances et l’établissement d’une vie saine. Et la clientèle exige des services à valeur nette élevée difficiles à donner par une personne seule. »

C’est d’ailleurs ce que le sondage révèle. On y demande quelles sont les occasions d’affaires liées au travail en équipe. Les répondants ne font pas nécessairement ressortir la croissance comme principal motif, même si une équipe bien structurée peut y parvenir, selon un CP de ScotiaMcLeod.

Les sondés déterminent d’autres moteurs à la formation des équipes. C’est l’avantage « de partager et d’échanger des idées », dit un conseiller d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP). « Belle complicité ! J’ai toujours quelqu’un pour confirmer ou infirmer une idée », ajoute un conseiller de VMD. Un conseiller d’iAGPP voit aussi un important gain de loisir : « Préparer ma relève, prendre des vacances l’esprit tranquille [partir en voyage sans ordinateur portable !] et augmenter le temps de vacances. »

Un service amélioré auprès de la clientèle est un autre moteur. « Notre équipe est hyper efficace avec une nette division des tâches qui mène à une expérience client supérieure », s’exclame un conseiller de ScotiaMcLeod. Un autre de CIBC Wood Gundy renchérit : « Mieux servir notre clientèle à travers une économie d’échelle. » Ce conseiller de VMD résume : « La synergie, la complémentarité et la bonification de l’offre clientèle sont de belles opportunités. »

Évidemment, l’avantage économique d’une équipe demeure réel : « Nous nous sommes associés récemment avec un conseiller au sujet d’un plan de succession, rappelle un conseiller. Il a pris sa retraite peu après et, maintenant, nous traitons avec tous ses clients. »

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

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Selon une enquête de l’Institut national de la retraite des États-Unis, plus de la moitié (51 %) des propriétaires de PME s’inquiètent de l’état actuel de l’économie, et l’inflation figure en tête de leurs préoccupations.

Cette situation offre aux professionnels de la finance l’occasion d’intervenir avec des solutions spécialisées pour aider les dirigeants de PME à naviguer à travers cette période d’incertitude économique, signale Think Advisor.

En étant proactif, vous pouvez non seulement soutenir ces clients dans la gestion de leurs défis, mais aussi renforcer la relation de confiance avec eux et développer votre activité.

Améliorer le plan de retraite personnel

Un nombre croissant de chefs d’entreprise repoussent leur départ à la retraite en raison des incertitudes économiques. Beaucoup craignent de ne pas avoir épargné suffisamment pour financer leurs vieux jours ou ont dû réduire leurs contributions à leur épargne retraite à cause des pressions économiques.

Cette réalité met en lumière l’importance d’aborder le sujet des plans de retraite personnels dès le début de vos discussions avec eux.

Commencez par explorer leurs objectifs de retraite et identifiez les lacunes éventuelles dans leurs stratégies actuelles, suggère Think Advisor. Vous pouvez leur redonner confiance en leur avenir financier en leur proposant des solutions adaptées, comme l’élaboration d’un plan de décaissement sur mesure.

Ce plan peut inclure des stratégies pour maximiser les prestations gouvernementales et identifier d’autres sources de revenus garantis, telles que les rentes ou les investissements sûrs.

En leur offrant des solutions concrètes pour sécuriser leur avenir financier, vous les aiderez à surmonter leurs inquiétudes tout en consolidant votre rôle de conseiller de confiance.

Planifier la succession et la relève

L’absence de planification successorale est un problème criant pour de nombreux chefs d’entreprise. En effet, seulement 30 % des propriétaires de petites entreprises disposent d’un plan de succession formalisé, révèle l’étude.

Sans une planification solide, leur départ pourrait compromettre non seulement la survie de l’entreprise, mais également l’héritage qu’ils souhaitent laisser derrière eux. De plus, cela pourrait avoir un impact sur l’avenir des employés.

Vous pouvez aider vos clients à élaborer un plan de succession solide et clair, en prenant en compte les futurs dirigeants ainsi que les implications financières et fiscales de cette transition.

Si le client envisage de vendre son entreprise, vous pouvez également l’aider à évaluer sa valeur et à explorer des options telles que l’assurance vie. Cette dernière peut s’avérer particulièrement utile pour garantir la liquidité nécessaire à la continuité de l’entreprise lors du rachat des parts d’un propriétaire sortant.

Une planification successorale bien pensée permettra également de minimiser les impacts fiscaux liés à la succession et de faciliter le transfert des actifs, tout en protégeant le patrimoine des propriétaires. En veillant à ce que leurs volontés soient respectées et que leur entreprise continue à prospérer après leur départ, vous jouerez un rôle essentiel dans la pérennité de leurs réalisations.

Combler les lacunes en matière d’avantages sociaux

Dans le contexte actuel d’inflation, de nombreux employés s’attendent à une meilleure rémunération et à des avantages sociaux plus complets. Ces attentes, si elles ne sont pas satisfaites, peuvent menacer la stabilité des entreprises, tant sur le plan financier que sur celui des ressources humaines. Dans le contexte de la guerre des talents, les avantages sociaux représentent un levier essentiel pour attirer et retenir les employés clés.

Selon l’enquête, 44 % des entreprises américaines ont déjà amélioré les régimes de retraite de leurs employés ou envisagent de le faire. Cependant, seulement un tiers des chefs d’entreprise consultent des experts en prestations de retraite pour optimiser leurs programmes d’avantages sociaux. C’est là que vous pouvez faire la différence.

En collaborant avec des spécialistes des avantages sociaux, vous pouvez aider vos clients à concevoir des programmes plus attractifs et adaptés aux besoins actuels. Ne limitez pas vos recommandations aux seules prestations de retraite. Explorez également des options comme les régimes de rémunération différée ou les solutions d’assurance vie détenues par l’entreprise, qui peuvent offrir des avantages fiscaux tout en renforçant la fidélité des employés.

En aidant les clients à combler les lacunes dans leurs offres actuelles, vous leur permettez de renforcer leur attractivité sur le marché du travail et de s’assurer que leur équipe reste motivée et engagée, même en période de turbulences économiques.

En fournissant aux patrons de PME des conseils et des solutions personnalisées, vous renforcez non seulement votre relation avec eux, mais vous vous positionnez également comme un partenaire indispensable pour assurer leur réussite à long terme.

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D’importantes modifications aux droits de la personne et au droit familial se sont produites depuis 1989, mais il restait du travail à faire.

En 2013, à l’occasion du jugement médiatisé dans l’affaire Éric c. Lola, la ­Cour suprême du Canada avait statué à cinq juges contre quatre que le fait d’attribuer des droits aux conjoints mariés et de ne pas en attribuer aux conjoints non mariés constituait de la discrimination. Cependant, un de ces cinq juges avait aussi conclu que cette discrimination était justifiée dans les circonstances. Dans ce contexte, une réforme du droit de la famille a été entreprise.

Le 28 mars 2024, le ministre de la ­Justice ­Simon ­Jolin-Barrette a déposé le projet de loi 56. Essentiellement, ­celui-ci visait à créer un nouveau régime de droit familial appelé « union parentale ». Ce dernier aurait plusieurs effets, notamment la création d’un patrimoine d’union parentale, qui ressemble au patrimoine familial applicable aux couples mariés ou en union civile avec toutefois une portée plus limitée, une prestation compensatoire et une protection pour la résidence familiale. Si le projet de loi 56 a subi des modifications avant son adoption, l’objectif de créer un patrimoine d’union parentale est atteint.

Voici une explication des impacts potentiels de la loi. Ceci ne vise nullement à en évaluer la pertinence.

L’union parentale ne vise que les conjoints de fait, qu’ils soient de même sexe ou de sexe différent, dont un enfant commun naît, ou est légalement adopté, après le 29 juin 2025.

Si le couple a déjà des enfants nés avant cette date, il n’est visé que si un nouvel enfant naît après cette date. L’union parentale ne prendra effet qu’à partir du moment de cette nouvelle naissance, sans rétroactivité. Dès que les conjoints acquièrent le statut de conjoints en union parentale, il y a création d’un patrimoine d’union parentale.

Des personnes qui sont l’une par rapport à l’autre un frère ou une sœur ne peuvent être assujetties volontairement ou par défaut à l’union parentale. Il en est de même pour des personnes qui sont ascendantes et descendantes l’une par rapport à l’autre.

Il ne sera pas possible de s’exclure de l’union parentale, bien qu’il soit possible de s’exclure de l’application du patrimoine d’union parentale.

Les conjoints peuvent, en cours d’union, modifier la composition du patrimoine d’union parentale, pour en ajouter ou retirer certains biens. Toute modification qui vise à retirer un bien du patrimoine d’union parentale doit être constatée par acte notarié en minute.

De plus, les personnes qui ne se qualifient pas pour l’union parentale alors qu’elles ont des enfants, mais dont aucun n’est né après le 29 juin 2025, pourront effectuer un choix de s’assujettir volontairement à l’union parentale par un acte notarié en minute ou par un acte sous seing privé en présence de deux témoins. ­Est-il vraiment nécessaire de préciser qu’il est toujours préférable de le faire devant notaire ?

Comme les couples assujettis automatiquement à l’union parentale, les couples qui utiliseront l’assujettissement volontaire pourront s’exclure de l’application du patrimoine d’union parentale (et non pas de l’union parentale ­elle-même) ou retirer certains biens précis de la valeur partageable. Or, et dans un tel cas, lorsqu’il y a naissance (ou adoption) d’un enfant après l’as­sujettissement volontaire, ces types d’exclusion ne continueront à avoir effet après cette naissance que s’ils sont confirmés devant notaire dans les 90 jours après cette naissance.

Biens visés

Les conjoints en union parentale seront soumis à un patrimoine d’union parentale. Ce patrimoine, dont la valeur serait partageable à la cessation de la vie commune ou au décès, inclura les résidences de la famille ou les droits qui en confèrent l’usage, les meubles qui les garnissent ou les ornent et qui servent à l’usage du ménage et les véhicules automobiles utilisés pour les déplacements de la famille.

À noter que la définition relative aux résidences est identique à celle du patrimoine familial qui s’applique aux conjoints mariés. Ceci signifie que la valeur de la résidence principale ainsi que celle de toutes les résidences secondaires (chalets, condos en ­Floride, etc.) de la famille seront partageables. Il en va de même pour les biens qui les garnissent ou les ornent.

Sont toutefois exclus du patrimoine d’union parentale les biens qui sont échus à l’un des conjoints par succession ou donation avant ou pendant la durée de l’union. De plus, contrairement au patrimoine familial, les régimes enregistrés d’­épargne-retraite (REER) et les fonds de pension ne font pas partie du patrimoine d’union parentale.

Comme le patrimoine familial, le patrimoine d’union parentale n’est pas un patrimoine dont les deux conjoints deviennent propriétaires à ­parts égales des biens qui le composent. Dans les faits, si la maison appartient à 100 % à l’un des conjoints, elle demeure la pleine propriété de ce conjoint. S’il y a séparation, décès ou retrait, il y aura partage de la valeur des biens du patrimoine d’union parentale.

La valeur du patrimoine d’union parentale est constituée de la valeur des biens mentionnés qui a été acquise pendant l’union parentale. Par exemple :

• ­Une maison détenue par l’un des conjoints et entièrement payée par ce conjoint avant le début de l’union parentale serait incluse dans le patrimoine d’union parentale, mais aurait une valeur partageable égale à zéro.
• ­Une maison détenue par un des conjoints, 60 % payée (donc 40 % hypothéquée) avant le début de l’union parentale et dont 25 % de l’hypothèque (10 % de la valeur de la maison) est payée durant l’union parentale aurait une valeur partageable égale à 10 %.
• ­Une maison détenue par les conjoints à raison de 50 % chacun est déjà partagée ­parts égales. Il faudra ­peut-être la vendre pour en obtenir la valeur au comptant.
• ­La ­plus-value sur la portion non partageable détenue au moment du début de l’union parentale est ­elle-même non partageable.
• ­La valeur payée (pour l’achat ou le remboursement de l’hypothèque) durant l’union parentale à même des sommes détenues avant l’union parentale (incluant les revenus sur ces sommes) sera exclue du partage.
• ­Les apports provenant des biens possédés avant la constitution du patrimoine d’union parentale et les biens échus par donation ou succession et le remploi de tous ces biens (incluant les revenus sur ces sommes) seront déduits de la valeur partageable.

L’union parentale prend fin par la séparation, par le mariage ou l’union civile des conjoints ou d’un conjoint avec un tiers, ou par le décès. Elle entraîne le partage de la valeur du patrimoine d’union parentale en parts égales entre les conjoints.

Succession sans testament

En l’absence de testament, les biens d’une personne sont dévolus à ses héritiers légaux. Le conjoint marié est un héritier légal prévu par le ­Code civil du ­Québec et, à ce titre, il a droit à une part de la succession. Le conjoint de fait n’est pas un héritier légal et, en l’absence de testament, il n’hérite pas. Or, les changements apportés à l’article 653 du ­Code civil du ­Québec prévoient que le conjoint en union parentale se qualifiera comme héritier légal dès l’acquisition du statut de conjoint en union parentale. À titre d’illustration :

• ­Lorsqu’un conjoint en union de fait décède sans testament et avec des enfants, 100 % de la succession est dévolue aux enfants.
• ­Lorsqu’un conjoint en union de fait et en union parentale décède sans testament, un tiers de la succession est dévolue au conjoint et deux tiers aux enfants.
• ­Lorsqu’un conjoint marié décède sans testament, un tiers de la succession est dévolue au conjoint et deux tiers aux enfants.

Pour obtenir un résultat dif­férent, il faudra faire son testament !

Dans les deux derniers exemples, le tiers qui sera versé au conjoint sera le tiers de la succession après paiement des dettes. La créance du patrimoine familial et celle du patrimoine d’union parentale constituent des dettes. Le tiers qui ira au conjoint sera donc calculé sur le solde de la succession, après paiement de cette créance. Donc, dans certains cas, le conjoint recevra plus que le tiers de la succession totale.

Par ailleurs, chaque fois qu’une personne est un conjoint en union parentale, il est aussi à la fois un conjoint en union de fait au sens fiscal. Ceci signifie qu’en cas de fin de la vie commune ou de décès, la loi fiscale permet déjà les partages appropriés sans impact fiscal.

Note très importante : même si un couple s’est exclu de l’application des règles concernant le patrimoine d’union parentale, le conjoint en union parentale se qualifie toujours comme héritier légal ! ­Il y a fort à parier que bien des couples ne verront pas la nuance…

Cet article ne traite pas des répercussions du statut de conjoints en union parentale (ex. : la mise en place d’un mécanisme de prestation compensatoire, la protection de la résidence, la violence judiciaire, etc.). Certaines ont moins d’importance pour le travail des conseillers.

L’union parentale entre en vigueur le 30 juin 2025. Personne n’acquerra le statut de conjoint de fait en union parentale avant cette date. D’ici là, il y
aurait lieu :

• ­De revoir la planification ­successorale des clients ;
• De mettre en place des procédures d’ouverture de comptes de placement distincts (avant et après le début de l’union parentale) pour chaque conjoint en cas de naissance après le 29 juin 2025 ou d’assujettissement volontaire au régime d’union parentale. Ceci permettra de déterminer ce qui est gagné avant le début de l’union parentale au cas où l’on voudrait appliquer une somme à l’achat d’une résidence ou lors d’un remboursement d’hypothèque ;
• ­De rédiger des modèles de clauses à insérer dans les planifications financières ;
• ­De prévoir des assurances vie pour couvrir les conséquences d’un décès ;
• De recommander aux clients visés de consulter leur juriste préféré ;
• D’ajouter aux questionnaires de prise de données une question du genre « ­Avez-vous eu des enfants, naturels ou par adoption, encore vivants ou non, nés ou adoptés après le 29 juin 2025 ? »

En outre, les conseillers devraient comprendre ceci :

• ­Le statut d’union parentale ne sera valide qu’au ­Québec puisqu’il s’agit d’un champ de compétence provinciale. Il faudra s’assurer d’indiquer le bon statut dans les documents fédéraux.
• ­Le paiement de la créance du patrimoine d’union parentale pourrait être effectué par le transfert de presque tous les genres d’actifs, y compris ceux qui ne font pas partie du patrimoine d’union parentale, tels les ­REER, le ­FERR, le compte d’épargne libre d’impôt (CELI), les régimes de retraite ou les placements non enregistrés. Le conseiller pourrait avoir à gérer ces transferts.
• ­Les conseillers pourraient offrir d’assurer la vie des conjoints en fonction du risque de perdre une partie de leur patrimoine au profit d’héritiers tiers ou au profit des créanciers du conjoint défunt.
• ­Le conseiller devra distinguer les différents statuts afin d’indiquer le bon statut dans les dif­férents formulaires. Une adaptation sera nécessaire.

L’union parentale n’est pas un concept facile à assimiler pour les clients. Néanmoins, une énorme portion de ­Québécois sera progressivement assujettie à ce régime. Il s’agit d’un bouleversement majeur. Aucun(e) conseiller(ère) ne pourra en ignorer les grandes lignes, pour ses client(e)s ou pour ­lui-même (­elle-même) !

1 Voir : GOUBEAU, Dominique, « Le droit des personnes physiques », Éditions Yvon Blais, 6^e édition, page 18, note 29

Serge Lessard est ­vice-président adjoint régional pour le ­Québec (Investissements), service de fiscalité, retraite et
planification successorale, Gestion de placements ­Manuvie.

Cet article ne constitue pas une opinion juridique, fiscale, de placement ou de planification financière. Tout client ou conseiller devrait s’assurer de comprendre les notions applicables à sa situation et obtenir des conseils d’un professionnel afin de vérifier si les informations qui précèdent sont applicables ou non à leur situation. L’union parentale étant un concept juridique de droit nouveau, cet article ne pourrait garantir que son contenu est exact.

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Permettre aux Canadiens d’avoir la possibilité de déclencher un gain en capital « empêcherait une vente massive et une ruée effrénée pour obtenir des conseils professionnels et exécuter des transactions avant le 25 juin », a déclaré le comité mixte dans une lettre datée du 1^er mai et adressée au ministère des Finances.

Le comité demande également au gouvernement d’envisager de reporter la date d’entrée en vigueur de l’augmentation du taux d’inclusion sur les gains en capital au 1er janvier 2025, soit comme option accompagnant le processus facultatif du déclenchement d’un gain en capital, soit comme solution de rechange.

« En l’absence d’un projet de loi à venir, les transactions effectuées au cours de cette période de 10 semaines [entre la date du budget du 16 avril et le 25 juin] se feront dans un contexte élevé d’incertitude injustifié », estime le comité.

Dans le budget fédéral de 2024, le gouvernement a proposé en le faisant passer de deux à trois dollars (66,7 %) sur les gains en capital dépassant 250 000 $ réalisés au cours d’une année.

À l’heure actuelle, le taux d’inclusion qui entre dans le calcul du revenu imposable est d’un dollar de gain sur deux (50 %) pour tous les gains en capital réalisés par les particuliers. Pour les sociétés par actions et les fiducies, le taux d’inclusion plus élevé s’appliquera à tous les gains en capital réalisés à compter du 25 juin.

Les modifications apportées au taux d’inclusion sur les gains en capital n’ont pas été incluses dans le projet de loi d’exécution du budget C-69. Au lieu de cela, le gouvernement a indiqué qu’il prévoyait aller de l’avant avec les changements dans un projet de loi distinct.

Dans sa lettre, le comité indique qu’un processus facultatif garantirait aux contribuables des chances égales de cristalliser leurs gains avant le 25 juin.

« Certains actifs ne peuvent pas être facilement liquidés, comme les actions d’une société privée, l’immobilier ou les options d’achat d’actions non acquises, a illustré le comité. Pour les actifs qui peuvent être vendus, comme les chalets ou les titres cotés en bourse, la pression exercée pour conclure une opération de disposition avant le 25 juin pourrait fausser les prix et exercer une pression à la baisse sur les valeurs. »

Le comité a recommandé que les contribuables qui font un choix soient autorisés à payer l’impôt à payer sur une certaine période. Un choix peut être produit séparément ou avec la déclaration de revenus de 2024 du contribuable.

Le report de la date d’entrée en vigueur au 1^er janvier donnerait au gouvernement plus de temps pour présenter, consulter et promulguer des lois, ce qui offrirait aux contribuables une plus grande certitude dans la planification de leurs affaires, a insisté le comité. De plus, une date d’entrée en vigueur au 1^er janvier permettrait de mieux s’harmoniser avec les systèmes actuels d’information financière pour la déclaration des actifs, des coûts et de la juste valeur marchande.

Voici quelques-unes des autres recommandations formulées par le comité :

• que les ententes exécutoires de vente de biens, conclues avant la date du budget, mais dont la clôture est prévue par la suite, bénéficient de droits acquis de sorte que le taux d’inclusion des gains en capital proposé ne s’applique pas ;
• que le seuil de la « sphère de sécurité » de 250 000 $ soit indexé ;
• que les citoyens canadiens soient autorisés à reporter les montants inutilisés de la sphère de sécurité aux années ultérieures et qu’ils puissent partager leur sphère de sécurité annuelle avec une société privée dont ils sont actionnaires directs ou indirects ; et
• que les successions assujetties à l’imposition à taux progressifs aient leur propre sphère de sécurité de 250 000 $ ; les fiducies admissibles pour personnes handicapées et les fiducies Henson aient leur propre sphère de sécurité pouvant être partagée avec le bénéficiaire handicapé ; et que les fiducies en faveur de soi-même et les fiducies conjointes au profit du conjoint et du partenaire aient leur propre sphère de sécurité à partager avec le constituant.

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Non seulement la dirigeante a orchestré, avec un succès financier, la plus récente poussée de croissance de la banque au ­Québec, mais elle a eu une influence en faisant la promotion de la diversité au sein de la ­TD.

C’est d’ailleurs pour cela que le jury du ­Top des leaders de l’industrie financière lui décerne une mention spéciale pour sa carrière. Elle est également finaliste dans la catégorie ­Institutions financières à portée nationale.

« ­Le jury tient à souligner sa carrière exceptionnelle. Elle a été une personne marquante pour la ­TD et l’industrie à plusieurs égards. Son engagement social ainsi que les actions qu’elle a prises pour promouvoir la diversité sont remarquables. »

Depuis qu’elle est devenue première ­vice-présidente du réseau des succursales et présidente de la direction du ­Québec au ­Groupe ­Banque ­TD en mai 2015, l’institution a connu une croissance notable à plusieurs niveaux. En huit ans, le nombre d’employés dans la province, toutes branches d’activités confondues, a doublé pour se chiffrer aujourd’hui à près de 6 000 personnes. Durant cette période, le nombre de points de service a grimpé de manière exponentielle, sans parler du volume d’affaires, qui a connu une croissance de 50 %.

« ­En huit ans, on a doublé nos parts de marché et ­TD, qui était une grande institution mondiale, est devenue un joueur incontournable au ­Québec. Il y a de quoi être fière ! » ­dit-elle.

Outre les chiffres, ­Sylvie ­Demers a travaillé fort pour la diversité. En tant que femme, lorsqu’elle est entrée à la ­TD en 1985, elle était « la minorité visible », comme elle aime le dire. Or, tout au long de sa carrière, elle a lutté pour l’avancement des femmes et de la diversité en général autant à ­TD qu’à l’externe puisqu’elle était également impliquée dans de nombreuses organisations caritatives.

« ­La diversité, c’est de choisir le meilleur des meilleurs candidats sans biais négatif. Tout le monde gagne parce qu’on a le meilleur talent », dit ­Sylvie ­Demers.

À souligner notamment sous son leadership, le développement d’affaires propres à des segments. Désormais, à la ­TD, on compte un poste voué à la communauté 2ELGBTQI+, un à la communauté noire et un aux femmes entrepreneures.

Chacun de ces postes vise à accompagner les clients, les communautés et les collègues qu’ils représentent.

Par exemple, ­TD a pour but d’aider les entrepreneures à trouver du financement et les accompagner vers différents programmes offerts, que ceux-ci soient bancaires, gouvernementaux ou autres. Ces postes ont un « impact beaucoup plus large que juste aider l’entrepreneur(e) dans son entreprise, mais aussi d’aider les communautés qu’ils servent », selon ­Sylvie ­Demers.

Après une carrière réussie, ­Sylvie ­Demers part « la tête en paix et sereine ». Malgré les défis liés à l’environnement économique et social, la ­TD devrait bien s’en sortir, selon elle, car elle est bien capitalisée et assise sur beaucoup de liquidités. Côté succession, elle a monté une équipe forte et s’est assurée d’avoir quelqu’un de compétent pour prendre sa place.

Sans compter qu’elle ne quitte pas tout. Elle siège à de nombreux conseils d’administration (CA),
notamment celui de la Fondation du ­Musée des ­beaux-arts de ­Montréal et celui de la ­Fondation de l’Hôpital général juif. Ajoutons à cela que depuis le 1er novembre, elle a accepté de siéger au comité d’investissement du ­Fonds de solidarité ­FTQ et qu’elle est actuellement en discussion pour être membre du ­CA d’une compagnie publique, dont elle tait le nom.

« L’idée n’est pas de m’éparpiller, car je suis une personne très engagée », nous ­rassure-t-elle. Elle compte d’ailleurs s’en tenir à ces quatre pour profiter de sa retraite.

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« Cette acquisition permettra de bonifier l’offre de services juridiques afin de répondre aux besoins des entreprises familiales en matière de plan de successions », indique Benoit Lacoste Bienvenue, associé directeur pour le Québec de KPMG au Canada.

Selon l’enquête Focus Québec, 82 % des entreprises québécoises accélèrent leurs plans de succession. Dans cette perspective, l’achat du cabinet d’avocats montréalais permettra à KPMG Canada de développer son offre de services aux entreprises familiales de la province pour aborder tous les aspects entourant la mise en œuvre d’un plan de transition.

Le cabinet juridique de KPMG compte plus de 25 avocats au Québec et 150 avocats dans les grands centres au pays. Les clients ont aussi accès aux conseils de quelque 3 800 juristes à travers le monde grâce à l’affiliation avec KPMG International.

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