Fin novembre, le groupe de coordination des régulateurs mondiaux a publié un rapport qui examine les « changements significatifs » dans la structure du marché et dans les modèles d’entreprise des bourses de valeurs mondiales, y compris la démutualisation, la diversification et la restructuration des bourses dans le cadre d’une vague de destruction créatrice.

« La transformation des bourses, qui sont passées d’une propriété mutuelle à des entités à but lucratif, a contribué à l’intensification de la concurrence, aux progrès technologiques et à l’émergence de nouveaux types de lieux d’échange, indique le rapport. En plus de leurs fonctions de marché traditionnelles, la plupart des bourses s’engagent désormais dans d’autres activités diverses, telles que les services de données et la fourniture de technologies. »

Les changements qui ont modifié la structure des bourses et des groupes de bourses « peuvent potentiellement créer de nouveaux conflits d’intérêts, ainsi que des interdépendances opérationnelles et organisationnelles », prévient le rapport.

Cela peut également créer des défis pour les fonctions réglementaires des bourses et de nouvelles questions de supervision.

« Si ces changements offrent des possibilités d’amélioration de l’efficacité et de diversification des revenus, ils posent également de nouveaux défis réglementaires, tels que la préservation de l’indépendance de la fonction de régulation, les conflits d’intérêts potentiels et les complexités organisationnelles », indique le rapport, en soulignant les risques supplémentaires liés à la réduction de la responsabilité et de l’autonomie de gestion.

L’évolution des pratiques de gouvernance, comme le recours à la « double casquette », qui permet aux administrateurs de siéger dans plusieurs conseils d’administration au sein d’un groupe boursier afin de réduire le coût et la complexité des conseils d’administration multiples, crée également des conflits d’intérêts potentiels et peut compromettre l’indépendance et la responsabilité des membres du conseil d’administration et de la direction générale, selon le rapport.

De même, si l’utilisation de lignes hiérarchiques multiples au sein d’une organisation peut améliorer l’alignement stratégique des gestionnaires, elle peut réduire l’autonomie de ces derniers, ce qui « peut être particulièrement le cas en ce qui concerne l’exécution des fonctions réglementaires d’une bourse », constate l’OICV.

La complexité des structures hiérarchiques peut également générer des conflits entre différents groupes de gestionnaires, qui peuvent exercer des responsabilités réglementaires distinctes et être en compétition interne pour les ressources humaines, financières et technologiques, ainsi que des tensions entre les fonctions réglementaires et commerciales d’une bourse.

Le rapport note que le recours généralisé à l’externalisation peut améliorer l’efficacité et l’évolutivité des plates-formes de négociation, mais qu’il crée aussi des risques, notamment des dépendances opérationnelles ou financières, réduisant la capacité d’adaptation des plates-formes de négociation et potentiellement entraver la surveillance.

En outre, la diversification des bourses dans d’autres secteurs d’activité, tels que les données de marché, l’analyse, les services de fiducie d’entreprise, le développement d’indices de référence et les services technologiques, peut contribuer à stabiliser les revenus des bourses, tout en posant de nouveaux risques pour la protection des investisseurs, la stabilité financière et l’intégrité du marché.

Pour faire face à ces risques, le rapport présente une série de bonnes pratiques et d’outils que les régulateurs peuvent utiliser pour superviser les bourses, y compris des pratiques concernant l’organisation des bourses et des groupes de bourses, la surveillance des bourses et des systèmes de négociation alternatifs au sein des groupes de bourses, et la supervision des groupes multinationaux.

« L’évolution du paysage des bourses pose de nouveaux défis en matière de réglementation. Les bonnes pratiques présentées dans ce rapport aideront les régulateurs à maintenir la surveillance tout en garantissant l’intégrité du marché et la protection des investisseurs », déclare Isadora Tarola, présidente du comité de l’OICV sur la régulation des marchés secondaires, dans un communiqué.

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Plus précisément, Vincent Lévesque sera responsable de la vision et de la stratégie du cycle de vie des produits, de mener les projets d’innovations et de superviser le développement des solutions de concert avec les équipes d’ingénierie logicielle. Sa mission sera de garantir que les offres de Croesus répondent aux besoins évolutifs du marché actuel et à venir, de veiller à ce que la firme de technologie financière de Laval puisse accroître son rôle de leader dans les marchés qu’elle dessert et de soutenir ses objectifs de croissance.

« Nous sommes très heureux d’accueillir Vincent Lévesque parmi l’équipe de direction de Croesus. Cette nomination consolidera notre stratégie de croissance accélérée et notre vision, laquelle est de simplifier et humaniser nos solutions. L’arrivée de Vincent renforcera nos capacités à accélérer encore davantage notre rythme de mise en marché de solutions novatrices destinées à l’Amérique du Nord et à l’Europe », a déclaré Vincent Fraser, président, chef de la direction et membre du conseil d’administration de Croesus.

Au fil de sa carrière, Vincent Lévesque a notamment occupé des postes de direction en conception de produits à la Banque Nationale du Canada de 2016 à 2020, et chez Vidéotron pour près de six ans. Depuis 2020, il agissait comme directeur senior, design et développement chez FLO, un réseau de recharge de véhicules électriques.

Vincent Lévesque détient un MBA en administration de l’Université de Sherbrooke (2010) et un MBA exécutif de l’Université de Montréal en design industriel (2000).

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C’est ce qui ressort du sondage en ligne mené dans le cadre du Baromètre de l’assurance 2024. Des représentants en assurance de personnes ont notamment évalué sur une échelle de 0 à 10 les outils technologiques et le soutien pour les relations avec la clientèle (front office) offerts par l’agence en assurance avec laquelle ils entretiennent leur principal lien d’affaires.

Pour ce critère, la note moyenne est de 8,2, en légère augmentation par rapport à celle de l’an passé (8,1). Or, l’importance moyenne accordée à ce critère est de 8,9, ce qui indique un écart de satisfaction relativement élevé.

En tout, 56 % des répondants se montrent satisfaits de leur AA (notes de 9 ou 10 sur 10) et 15 %, insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10). La proportion d’insatisfaits à ce critère est légèrement supérieure à la moyenne pour l’ensemble des critères d’évaluation, tandis que le pourcentage de « satisfaits » reste moyen.

De grandes divergences d’opinions existent entre les conseillers satisfaits et la minorité qui ne l’est pas parmi ceux qui font affaire avec la même AA. Le modèle d’affaires variable des agences ainsi que l’expérience des conseillers expliquent ces variations.

Chez certaines AA, on fournit un logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC), mais pour la plupart d’entre elles, ce choix revient au conseiller. Dans ces cas, les sondés ont jugé les outils offerts et le service reçu par leur AA de même que ses récents progrès, lesquels sont souvent notables.

Au Groupe Cloutier, la note relative au front office est légèrement en baisse par rapport à l’an dernier. Bon nombre de répondants sont satisfaits, mais d’autres jugent que l’agence a encore des efforts à faire sur ce plan. L’entreprise a lancé, il y a plus d’un an, la refonte de sa boîte à outils de front office pour conseillers afin de la rendre plus simple et conviviale, en y centralisant l’information pertinente pour lui.

« On investit beaucoup dedans. Il y a différents lancements de modules qui sont prévus d’ici la fin 2024 et au cours de 2025 pour faciliter le travail du conseiller », dit Patrick Cloutier, président du Groupe Cloutier.

Pour les activités en investissement, il y a une passerelle avec le logiciel Kronos afin d’en consigner les transactions. La firme prévoit la même fonction pour ses activités en assurance.

Le Réseau d’assurance IDC Worldsource affiche une note semblable sur le plan du front office par rapport à l’an dernier. Certains répondants notent qu’IDC est en constante évolution et, ainsi, ils sont donc en mode adaptation.

Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’assurance à IDC Worldsource, comprend cette perception légitime puisqu’IDC est « un amalgame de plusieurs réseaux », dont Aurrea, AFL et Copoloff. « Chaque conseiller a vécu au moins un changement de système pour que tout le monde soit sur le même », précise-t-il.

Autrement, d’après lui, il n’y a pas eu de changements récents qui concernent les méthodes de travail pour le front office, excepté l’enjeu suivant. « Les assureurs disposent toujours plus de plateformes connectées directement aux représentants. Nous essayons de nous adapter aux nouvelles réalités du marché, tout en gardant à l’esprit que, tout comme les assureurs ne progressent pas tous à la même vitesse, les représentants non plus », explique-t-il.

Selon lui, certains conseillers utilisent encore des formulaires papier alors que d’autres sont à l’aise avec les outils technos des assureurs. « On essaie de suivre l’évolution du marché », dit-il.

Un répondant d’IDC décrit ainsi un enjeu : « Notre secteur ne dispose pas d’une bonne technologie pour les conseillers indépendants. Au lieu de cela, nous payons pour de nombreux logiciels et nous devons nous inscrire sur beaucoup trop de sites web. » « Il n’y a pas de système parfait, répond Adrien Legault. Si on était capable d’avoir une plateforme uniformisée pour l’ensemble des produits de tous les assureurs… c’est un rêve que tout le monde dans l’industrie partage. »

Chez iA Groupe financier (iA), il y a eu une baisse de la note pour le front office entre 2023 (8,8) et 2024 (8,3). Ici, le problème semble se situer dans le nouveau logiciel de gestion de relation avec les clients offert aux représentants. « Je suis encore à apprendre le nouveau logiciel de GRC, mais il y a beaucoup de délais et de bogues informatiques », déplore un répondant.

Samuel Lajoie, vice-président régional, ventes, Agences de carrière à iA, souligne que le réseau carrière a un nouveau logiciel de GRC provenant d’un fournisseur externe depuis le printemps. Comme dans toute implantation de cet ordre, « il peut y avoir des gens qui ont un peu plus de résistance ». « Il faut apprendre à travailler avec l’outil comme il est actuellement, puis l’apprivoiser », dit-il, en assurant que plusieurs équipes travaillent justement sur le GRC pour s’assurer que l’implantation se passe bien, tant avec les TI que sur le plan de la formation.

À l’inverse, à Conseils PPI, la note est passée de 7,4 à 8,0 en un an. Un répondant dit profiter d’une « très bonne boîte à outils ». Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à PPI, affirme qu’il y a eu beaucoup d’améliorations ces dernières années. Il se dit notamment fier de leur plateforme de vente, Stratosphère, qui regroupe « une multitude d’outils qui aident les conseils à analyser et élaborer des présentations qu’ils peuvent transmettre à leurs clients ».

Selon lui, ce nouvel outil permet de créer des présentations « visuellement attrayantes » et aide les conseillers à analyser les portefeuilles de polices en vigueur et à « repérer des occasions auprès de leur clientèle actuelle ». Sur le plan du logiciel de GRC, les conseillers qui travaillent avec PPI ont l’autonomie de choisir celui qui leur convient.

Défis d’intégration

En général, les réseaux carrière ont davantage de contrôle sur les outils qu’utilisent les conseillers pour l’accueil et l’intégration de nouveaux clients (onboarding), dont la signature électronique et la proposition électronique.

De plus en plus de conseillers les utilisent, selon Samuel Lajoie. « Ces outils sont en constante évolution. On vise toujours à ce que ces outils soient les plus adaptés et les plus performants possible », dit-il.

Le problème en matière d’accueil des nouveaux clients semble plutôt venir du manque d’uniformisation dans le processus des différents assureurs, ce qui complique le travail des agents généraux et des conseillers qui y sont liés.

« Les assureurs se sont développés rapidement depuis la pandémie. Il y a des assureurs qui sont en avance, d’autres un peu en arrière, d’autres qui ne sont pas là du tout, mais on voit une motivation de la part de l’ensemble de l’industrie de se mettre à la page au niveau technologique sur l’onboarding des systèmes », dit Patrick Cloutier.

Un défi, sur ce plan, découle du fait que les systèmes font que le représentant reçoit l’information avant que l’agence la reçoive de l’assureur, selon Adrien Legault : « Ce que nous on voit de notre côté n’est pas nécessairement encore à jour parce que l’assureur a un système plus efficace avec le représentant qu’avec nous. »

L’industrie est au fait de ces enjeux. Certains outils, dont la fonction de signature électronique d’APEXA, restent une option utilisée par certains et qui pourrait accroître l’uniformisation du processus.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et GuillaumePoulin-Goyer

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Les retards, les erreurs et le manque de coordination entre les assureurs, les agences en assurance (AA) et les conseillers créent des frustrations qui nuisent à la productivité et à la qualité du service. Bien que des efforts soient déployés pour améliorer les outils technologiques et le soutien administratif, des progrès restent à faire, notamment en matière de personnalisation, de réduction des délais et d’automatisation des processus.

En ce qui concerne les outils et le soutien liés aux fonctions administratives (arrière-guichet) pour le traitement des nouvelles polices, les répondants attribuent à l’AA avec qui ils font le plus affaire une note moyenne de 8,2, contre une importance moyenne de 9. L’écart de satisfaction de 0,8 point révèle un certain mécontentement. En effet, 17 % des sondés se disent insatisfaits de leur AA (notes de 0 à 6 sur 10), par rapport à 59 % qui en sont satisfaits (9 et 10 sur 10). Ce taux d’insatisfaction est légèrement supérieur à la moyenne observée pour les autres critères du sondage.

Certains conseillers rapportent des erreurs fréquentes dans la tarification ou la gestion des contrats en vigueur. « Il y a souvent des retards dans le traitement des dossiers, comme partout ailleurs », déplore un répondant. Un sondé signale plusieurs erreurs liées à la tarification ou en lien avec les contrats existants et leurs modifications.

Les agences en assurance jouent un rôle important en offrant des services et des outils complémentaires à ceux des assureurs pour le soutien administratif. Cependant, leur efficacité varie. Certaines AA offrent un soutien minimal, tandis que d’autres progressent et sont bien perçues des répondants.

Au Réseau d’assurance IDC Worldsource, la satisfaction des conseillers relativement au back office pour les nouvelles polices est stable par rapport à l’année précédente.

Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource, souligne les efforts constants de l’entreprise pour améliorer ses services, en particulier depuis l’implantation dans la province et l’intégration d’Aurrea Signature, de Copoloff et d’AFL. « La stabilité des employés a été un de nos plus grands succès au Québec », dit-il, faisant référence à l’adaptation des 17 employés voués au soutien des nouvelles affaires. « L’objectif n’est pas d’avoir le moins de personnes possible pour économiser. On veut que les représentants soient capables de joindre rapidement les équipes aux opérations », affirme-t-il, notant que l’équipe est polyvalente.

Retards et défis techniques

Malgré l’amélioration de la note de PPI sur le plan de l’arrière-guichet pour les nouvelles affaires par rapport à l’an dernier, certains conseillers constatent des difficultés. Le portail BlueSun Advisor est jugé complexe « dans sa façon de communiquer » par certains utilisateurs. Selon Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à PPI, la firme travaille activement avec ses fournisseurs à améliorer ses fonctionnalités, y compris des éléments de cybersécurité.

Le Groupe Cloutier obtient une note semblable à l’an dernier pour ce critère. La firme s’efforce de personnaliser la relation entre les gens qui travaillent dans la division des nouvelles affaires dans ses six centres financiers et les conseillers. « L’interaction avec les mêmes personnes est plus fréquente, donc une belle complicité se dégage là-dedans », dit Patrick Cloutier, président du Groupe Cloutier.

Un autre défi concerne la communication entre les assureurs et les AA, qui provoque des retards dans le traitement des nouvelles polices. La tarification intelligente en ligne, qui gagne en popularité, permet aux conseillers d’obtenir rapidement une décision d’assureur après la soumission d’une demande. Cependant, il peut s’écouler jusqu’à 48 heures avant que l’agent général soit informé de cette décision, ce qui crée un décalage dans le traitement des dossiers, signale Patrick Cloutier. « Le conseiller est donc parfois au courant avant l’agent général d’une acceptation de dossier, parce qu’il n’y a pas d’instantanéité entre l’assureur et nous pour l’instant », dit Patrick Cloutier, ajoutant que l’entreprise met en place des équipes spéciales pour assurer un suivi personnalisé des nouvelles affaires.

Pour remédier à ces retards, Groupe Cloutier a mis en place une boîte à outils permettant aux conseillers de suivre en temps réel l’état de leurs dossiers. L’objectif est de rendre les processus plus transparents et instantanés. « Les conseillers peuvent désormais voir où en est leur dossier, ce qui permet une meilleure connectivité et un traitement plus rapide », explique Patrick Cloutier.

À l’agence carrière d’iA Groupe financier, les conseillers sont plus sévères envers leur firme quant au back office pour les nouvelles polices par rapport à l’an dernier. Certains aiment les outils et le service lors de la souscription, mais d’autres regrettent l’absence de flexibilité dans l’utilisation de certaines technologies. Un répondant mentionne que l’obligation d’utiliser des outils spécifiques limite ses interactions avec ses clients, notamment pour les présentations sur tablette ou téléphone. Samuel Lajoie, vice-président régional, ventes, Agences de carrière à iA, souligne que ces contraintes sont liées à des exigences de sécurité informatique et de protection des données.

Le roulement du personnel au sein des équipes administratives d’iA est une autre source de frustration. Depuis la pandémie, l’implantation du télétravail a parfois rendu l’accès au soutien plus complexe. « Le personnel est souvent absent et difficilement joignable », affirme un conseiller. Samuel Lajoie admet que le volume de transactions à certaines périodes de l’année peut entraîner des délais supplémentaires, mais il assure que des équipes sont en place pour pallier les absences ou les départs.

Un conseiller soulève la disparition chez iA d’un service qui offrait du soutien personnalisé aux représentants en fonction du volume de transactions et de la performance. Samuel Lajoie précise que ce service a été plutôt bonifié cette année pour fournir du soutien tout au long du processus, et non plus seulement au moment de l’enregistrement d’une nouvelle police.

Défis persistants pour les polices en vigueur

Sur le plan des outils et du soutien pour l’arrière-guichet des polices en vigueur, encore une fois, une minorité de répondants identifie certains problèmes, malgré la majorité de satisfaits. Pour ce critère, les répondants attribuent une note moyenne de 8,1 à l’ensemble des firmes et une importance moyenne de 8,9, ce qui témoigne d’un écart de satisfaction.

En tout, 55 % des conseillers sont satisfaits de leur AA, par rapport à 17 % d’insatisfaits. Certains conseillers déplorent la lenteur des réponses et les erreurs liées aux modifications des contrats existants.

Les conseillers soulignent l’importance de mettre à jour les polices en vigueur, que ce soit pour modifier le bénéficiaire, changer une adresse ou transformer une police temporaire en police permanente. Cependant, ce travail de mise à jour, souvent long et peu rémunéré, constitue un véritable défi dans un modèle de rémunération accélérée, où les commissions sont principalement perçues la première année.

« Il faut fréquemment faire des suivis », rapporte un répondant. Un autre ajoute : « Plusieurs erreurs de tarification ont un lien avec les contrats existants et leurs modifications. »

L’optimisation des processus et la réduction des erreurs sont des priorités pour plusieurs agences en assurance. Un conseiller regrette que la plateforme Equisoft ne soit pas suffisamment complète pour aider à accélérer les processus. « Je ne veux pas seulement connaître le statut, mais savoir ce que je peux faire pour faire avancer les choses », souligne-t-il.

À IDC, la note est en hausse cette année, par rapport à 2023, bien que certains aimeraient qu’il y ait moins d’erreurs. Adrien Legault constate aussi un progrès interne et souhaite s’améliorer de manière continue sur ce plan. Il note que depuis un certain temps, des représentants peuvent faire affaire directement avec une majorité d’assureurs. « Des représentants sont très équipés, ont leurs propres soutiens administratifs et préfèrent ça, trouvent ça plus efficace. C’est tout à fait correct. Il y en a d’autres qui passent par nous et c’est correct aussi. »

À PPI, la note accordée par les conseillers est également en hausse par rapport à l’an dernier. Christian McGuire signale que l’intégration de flux de données avec les assureurs, déjà en place avec huit d’entre eux, devrait contribuer à réduire les erreurs et à améliorer l’exactitude des informations dans le back office. « Cela permettra aux conseillers d’accéder plus rapidement aux informations et de réduire le travail manuel », explique-t-il.

Au Groupe Cloutier, la note sur le plan du back office pour les polices en vigueur est en baisse par rapport à 2023. L’agent général reste dépendant de la rapidité d’exécution des assureurs et surtout de l’exactitude des réponses fournies et de l’exactitude des modifications qui sont exécutées, note Patrick Cloutier. Son personnel spécialisé dans ces polices n’hésite pas à remettre en question les réponses reçues. « Dès qu’on voit qu’une réponse d’un assureur n’a pas de sens, on le challenge. On envoie la réponse au conseiller seulement lorsqu’on a la certitude que la réponse est bonne. Ça peut paraître long parfois », dit le dirigeant, qui soutient avoir accru le nombre de ses employés pour servir les conseillers.

Chez iA, les répondants donnent une note moyenne en diminution par rapport à l’an dernier. Selon Samuel Lajoie, les erreurs se produisent le plus souvent à la suite d’une interprétation erronée des consignes lors d’échanges de courriels ou à la suite de tâches effectuées manuellement. « Quand on voit ce genre d’erreur, on le rapporte rapidement. On a la chance d’avoir une proximité avec de hauts dirigeants dans différents secteurs. Quand des erreurs arrivent, on peut se parler rapidement et voir quels sont les correctifs qu’on peut apporter », dit-il.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Ainsi, alors que les primes directes souscrites au Québec étaient de 21,7 milliards de dollars (G$) et avaient progressé de seulement 1,9 % en 2022 par rapport à l’année précédente, l’industrie a repris du tonus en 2023. Ces primes directes se sont établies à 24,2 G$ et ont crû de 11,8 % en 2023, par rapport à 2022, selon le « Rapport annuel 2023 sur les institutions financières et les agents d’évaluation du crédit » de l’Autorité des marchés financiers (AMF). Les bénéfices nets des assureurs faisant affaire au Québec se sont chiffrés à 14,1 G$ en 2023, comparativement à 17,6 G$ en 2022.

Le secteur des rentes individuelles, qui affiche des primes directes souscrites au Québec de 4,2 G$, est celui qui se démarque le plus en 2023 avec une hausse de 44,8 % par rapport à 2022. Chez certains acteurs, la montée est vertigineuse. Par exemple, la croissance est de 381 % à Assomption Vie, dont les primes directes souscrites s’élèvent à 25,5 millions de dollars (M$). À BMO Assurance, la progression annuelle est de 219 % (23,2 M$), à RBC Assurances, de 202 % (31,4 M$), et à UV Assurance, de 76,7 % (40,6 M$). De tels chiffres sont « frappants », reconnaît Eli Pichelli, consultant en développement des affaires. Cependant, il faut bien constater que « le chiffre d’affaires pour ces assureurs est quand même modeste ».

Les progressions de la Financière Sun Life et d’iA Groupe financier dans le secteur des rentes individuelles sont aussi impressionnantes, de 65 % (214 M$) et 53 % (2,8 G$) respectivement. iA affiche la part de marché la plus élevée de ce secteur (68,9 %), suivie de Beneva (18,6 %) et de Sun Life (5,1 %).

Personne n’est surpris par cette performance du secteur des rentes. « Les rentes, ça tient aux taux, tranche Gino Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. Avant la hausse des deux dernières années, il n’y avait pas d’avantage à regarder de ce côté, mais les taux les ont rendues alléchantes à nouveau et leur ont fait reprendre une place historique. »

Cependant, ce progrès est menacé par la baisse actuelle des taux, avertit Patrick Cloutier, président du Groupe Cloutier : « Avec les baisses de taux, moins de rentes se vendent. Les prochaines baisses vont encore aggraver la situation. »

« Je crois que la turbulence [sur les marchés financiers] de 2022 a permis aux conseillers dans les réseaux de distribution d’expliquer à leurs clients l’utilité et la valeur des fonds distincts », commente Eli Pichelli.

En effet, les fonds distincts traversent l’année 2023 avec une performance plus qu’honorable, avec une croissance de l’actif des assureurs de 9,4 % par rapport à 2022, pour un total de 447 G$ à la fin de 2023. Les meneurs sur le plan de la progression annuelle en 2023 sont Équitable Vie avec une hausse de 24,6 % et un actif en fonds distincts s’établissant à 2,3 G$, suivie de Desjardins Sécurité financière (DSF) avec 16,1 % et 24,7 G$, d’iA avec 12,1 % et 41,8 G$ et de BMO avec 12 % et 1,3 G$.

Encore une fois, la taille joue des tours. Une hausse de 10,8 % à Sun Life, dont les actifs sous gestion passent de 109,8 G$ en 2022 à 121,7 G$ en 2023, ou une croissance de 8,8 % pour Manuvie, dont les actifs montent de 118, lG $ à 128,4 G$, sont plus impressionnantes.

Dans ce secteur, iA s’est distingué avec un compte d’épargne à intérêt élevé « qui a été très populaire partout et chez nous aussi, dit Patrick Cloutier. Ça explique en partie leur succès ».

La hausse de 9,4 % des actifs en fonds distincts n’impressionne pas Gino Savard. « Ça peut paraître gros, dit-il, mais il faut se rappeler qu’il y avait eu une baisse des actifs en 2022. Après une mauvaise année, les gens sont plus entichés de produits avec garanties, mais je n’y vois pas une tendance lourde. Les fonds distincts n’ont pas une grosse présence chez nous, seulement 6 % ou 7 % de nos ventes, et il en a toujours été ainsi. »

Intérêt des entreprises

En assurance accidents et maladie individuelle, un champion se distingue très nettement : les primes directes souscrites de Beneva au Québec ont grimpé de 80 %, passant de 79,3 M$ en 2022 à 142,8 M$ en 2023.

Le secteur a connu une hausse de 10,1 % des primes directes souscrites au Québec durant cette période pour un total de 1,4 G$ en 2023.

Sun Life affiche une hausse de 15,4 % en 2023, pour des primes directes de 140,8 M$ et DSF, de 10,5 % (204,5 %), tandis que BMO encaisse un recul de-33 % (5,2 M$) et UV, de-37 % (5,8 M$).

DSF obtient la part de marché la plus élevée du secteur (15 %), suivie d’iA (14,9 %), de la Canada Vie (11,4 %) et de Sun Life (10,3 %).

Ici, c’est le secteur entreprises qui emporte la mise, constate Patrick Cloutier. « Je vois la tendance dans le marché corporatif, dit-il, c’est là notre croissance la plus remarquable. Les entreprises cherchent à couvrir leurs personnes clés, comme les propriétaires, les cadres ou certains actionnaires. »Ce dirigeant ne peut s’expliquer cet engouement pour une telle couverture d’assurance outre le fait que « les représentants font un bon travail de représentation de leurs produits dans les entreprises ».

Relativement au recul de BMO, Gino Savard fait ressortir l’avantage de détenir un réseau de distribution en propre : « BMO n’a pas de réseau captif. Ils vivent et meurent donc avec la compétitivité de leurs produits. »En 2023, les primes directes souscrites au Québec en assurance vie individuelle ont crû en moyenne de 5,8 % par rapport à 2022, s’élevant à 5,3 G$ en 2023. Certains assureurs tirent leur épingle du jeu, comme Équitable Vie, avec une hausse de 16,2 % et des primes de 58,7 M$ en 2023, Assomption Vie, avec 13,1 % et 14,8 M$, Sun Life, avec 11,6 % et 1,1 G$, et Beneva, avec 10,2 % et 259,5 M$.

La Sun Life est en tête des parts de marché (20,7 %), suivie de la Canada Vie (17,5 %), d’iA (16 %) et de Manuvie (13,7 %).

« Ça m’étonne qu’on n’ait pas une plus forte augmentation en tenant compte de la hausse de la population, juge Gino Savard. Il y a un manque flagrant de relève dans notre secteur et d’engouement pour le travail compte tenu des conditions pour les jeunes. »

Dans ce secteur, quelques produits se détachent. C’est le cas des polices d’assurance vie permanentes avec participation, « un produit qui cartonne », affirme Alex Lamontagne, directeur des produits d’assurance, épargne et retraite individuelles chez iA Groupe financier, et sur lesquels la société appuie sa croissance. Gino Savard détache aussi un produit de vie entière chez iA « qui est extrêmement compétitif et qui lui permet de grignoter des parts de marché. C’est là que les gros contrats dans le marché des nantis s’orientent ». Patrick Cloutier fait ressortir pour sa part un « excellent » produit équivalent à Sun Life « qui roule très fort ».

Occasions manquées

Les réseaux de distribution sont une composante majeure dans le succès d’une firme. Alex Lamontagne explique la réussite d’iA en premier lieu par « la force du réseau carrière, celle aussi des réseaux indépendants ». Eli Pichelli pense de même : « Les réseaux de carrière d’iA et de Desjardins ont été assurément les moteurs dans chacune des sociétés. »

L’autre raison principale du succès d’iA, selon Alex Lamontagne, tient « à l’expérience numérique offerte aux conseillers ». Patrick Cloutier abonde dans ce sens, mettant en valeur « un bon portail simple et intuitif », mais il ajoute deux autres facteurs : une tarification simple et un lien avec des employés compétents et accessibles. « Je ne veux pas nommer d’assureur en particulier, mais ce n’est pas le lot de tous. »

Christian Laroche, consultant stratégique en distribution de services financiers, déplore un mal dont on parle peu. Selon lui, le représentant autonome qui fait souvent affaire avec une quinzaine d’assureurs « est perdu dans la profusion de produits, de documents, de formulaires, de systèmes, et il est désavantagé ».

Cette profusion et cette confusion entraînent la perte de quantité d’occasions d’affaires qui sont enfouies dans les fichiers des clients. Par exemple, la nouvelle édition d’un produit d’assurance pourrait bénéficier à plusieurs clients d’un conseiller et hausser les revenus tant de celui-ci que de l’assureur. Mais la synchronisation ne se fait pas entre les dossiers du conseiller et les systèmes informatiques de l’assureur, souvent parce que les formats de données sont incompatibles. « Et plus ils sont gros, plus les assureurs sont prisonniers de leurs technologies », soutient Christian Laroche. Et bien que plusieurs conseillers disposent d’un logiciel de gestion de relation avec les clients, les mises à jour d’information ne se font pas.

La solution tient à une uniformisation et à une standardisation des données à travers l’industrie, pense le consultant : « Les communications sont à sens unique. L’assureur peut acheminer de l’information vers le conseiller, mais il n’est pas prêt à la recevoir. Si le conseiller est appelé à faire plusieurs démarches avec plusieurs intervenants, ça coince. »

Résultat : dans une industrie « où les ventes de nouvelles polices sont en baisse, alors que la prime moyenne est en hausse », comme le signale Patrick Cloutier, les ventes de plusieurs produits d’assurance stagnent malgré que les fichiers clients des conseillers recèlent des occasions d’affaires.

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IG Gestion de patrimoine a constaté que seule la moitié de la population possède un testament et encore, environ le tiers de ces derniers ne sont souvent pas à jour. Évidemment, la question de la succession n’est pas évidente. En plus d’être une question complexe, il s’agit également d’un moment émotionnellement éprouvant pour les clients.

ClearEstate est reconnue pour sa capacité à guider les liquidateurs lors d’une succession par l’intermédiaire d’une plateforme numérique, en plus d’offrir des services de planification successorale et de rédaction de testament en ligne.

Avec ce partenariat, IG Gestion de patrimoine pourra offrir l’accès à la plateforme de ClearEstate à ses clients en plus de leur fournir l’accès à des équipes de spécialistes qui offrent une expérience personnalisée et enrichie en planification et règlement des successions.

« Au cours des 25 prochaines années, nous assisterons au plus important transfert de patrimoine intergénérationnel de l’histoire et bon nombre de Canadiens et Canadiennes auront à régler la succession d’êtres chers, rappelle Damon Murchison, président et chef de la direction d’IG Gestion de patrimoine. Ce partenariat nous place en bonne position pour répondre aux besoins de notre clientèle en matière de planification successorale. Il renforce aussi notre engagement soutenu à fournir des solutions de gestion de patrimoine intégrées et de premier plan. »

Les conseillers d’IG et l’équipe de ClearEstate travailleront ainsi main dans la main afin d’offrir aux clients de la firme une planification successorale personnalisée et économique, qui peut englober :

• la rédaction et l’exécution de testaments et de procurations ou mandats d’inaptitude,
• la prestation de conseils spécialisés pour optimiser les plans successoraux
• et l’aide à la désignation d’un liquidateur (exécuteur) professionnel.

« À ClearEstate, nous pensons que la planification successorale ne se limite pas à préparer votre fin de vie ; il s’agit aussi de protéger votre héritage. Ce partenariat contribuera à améliorer le bien-être financier de nos clientes et clients communs tout au long de leur vie, affirme Davide Pisanu, chef de la direction de ClearEstate. L’approche d’IG Gestion de patrimoine en matière de planification financière intégrée correspond à ce que nous recherchions pour garantir la protection et une gestion soignée de l’héritage de la clientèle. »

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Bien que le crédit privé ne représente encore qu’une fraction du marché obligataire traditionnel, son potentiel de croissance reste considérable. McKinsey estime que la taille du marché du crédit privé aux États-Unis pourrait dépasser les 30 000 G$ (sans préciser sur quel horizon).

Un changement de paradigme

Initialement centré sur le prêt direct, le crédit privé se diversifie désormais vers d’autres types de financements adossés à des actifs, élargissant ainsi son champ d’action à de nouveaux emprunteurs et classes d’actifs. Cette expansion s’accompagne d’une diversification des sources de capitaux. Les investisseurs particuliers et les compagnies d’assurance contribuent désormais de manière significative aux flux entrants. Parallèlement, le paysage concurrentiel s’élargit avec l’implication croissante des assureurs, des gestionnaires d’actifs traditionnels et même des banques dans le crédit privé.

Cette évolution représente à la fois des occasions et des défis pour les acteurs du marché. Les fonds de crédit privé existants, les gestionnaires d’actifs et les compagnies d’assurance capables d’établir une origine fiable dans ces nouveaux domaines pourraient bénéficier d’une « opportunité générationnelle ». Pour les banques, il s’agit d’un tournant stratégique qui les oblige à repenser leurs modèles d’affaires face à la « coopétition » avec des acteurs disposant de sources de capitaux à long terme.

Quatre tendances majeures

McKinsey identifie quatre tendances qui façonnent cette nouvelle ère du crédit privé :

• L’expansion du crédit privé vers un éventail plus large d’actifs, incluant le financement adossé à des actifs, les infrastructures, les hypothèques résidentielles « jumbo » (avec ratios prêts-valeur élevés) et l’immobilier commercial à haut risque.
• La montée des partenariats et des modèles commerciaux à architecture ouverte, avec une possible séparation entre l’origine des prêts et leur détention finale.
• L’importance croissante de l’échelle comme facteur de différenciation concurrentielle. Les acteurs disposant de vastes capacités en capital et en technologie sont mieux positionnés pour se différencier dans un marché de plus en plus compétitif.
• Un accent accru sur la technologie pour renforcer l’efficacité et la performance. L’adoption accrue de l’intelligence artificielle et des données alternatives permettent d’améliorer les processus de souscription et de gestion de portefeuille.

Implications pour les acteurs du marché

• Pour les banques

Les banques devront repenser leurs modèles d’affaires, en déterminant quels types de prêts conserver dans leurs bilans et où établir des partenariats ou distribuer des actifs. Selon McKinsey, elles pourraient explorer de nouvelles structures de transaction, comme des coentreprises de fonds, des accords de flux futurs ou des transactions de transfert de risque synthétique.

• Pour les assureurs

Les assureurs devront optimiser leurs allocations au crédit privé en tenant compte des contraintes de capital, de durée et de risques. Ils pourraient envisager l’origine directe de prêts dans certains secteurs et explorer des partenariats de flux futurs avec des banques ou des initiateurs dans d’autres.

• Pour les gestionnaires d’actifs

Les gestionnaires d’actifs auront l’opportunité d’étendre leurs plateformes à de nouvelles classes d’actifs et bases de capitaux. Les leaders du marché pourraient diversifier leurs capacités d’origine, élargir leurs bases de capitaux, développer leur échelle et rechercher des partenariats complémentaires avec d’autres acteurs de l’écosystème.

Perspectives et vigilance

Si les perspectives de croissance du crédit privé semblent prometteuses, la prudence reste de mise, estime McKinsey. La surveillance des risques à court terme sera cruciale, en particulier dans l’éventualité d’un ralentissement économique. L’évolution du cadre réglementaire de l’industrie jouera également un rôle important dans le développement de ce marché.

Les fondamentaux de l’investissement en crédit — souscription prudente, gestion rigoureuse du portefeuille et communication transparente sur les risques — demeureront essentiels. Ces principes, combinés à une adaptation aux nouvelles tendances technologiques et de marché, seront la clé du succès dans cet écosystème émergent du crédit privé, concluent les auteurs du rapport.

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C’est un secteur que les gestionnaires d’actifs suivent de près, alors que la population mondiale vieillit, que les traitements de perte de poids gagnent en popularité et qu’un flux constant d’innovations améliore les résultats pour les patients.

« Avec les nouvelles technologies et les nouvelles avancées, il est agréable de voir qu’il y a encore beaucoup de potentiel de croissance dans le secteur », rapporte Nick Piquard, stratège en chef des options chez Hamilton ETFs à Toronto. Nick Piquard est le gestionnaire principal du FNB Hamilton Healthcare Yield Maximizer (TSX : LMAX).

Ce fonds négocié en Bourse (FNB) de 120 millions de dollars (M$), lancé en février, offre une exposition à un portefeuille à poids égal composé principalement de sociétés américaines à grande capitalisation du secteur de la santé. Le FNB utilise une stratégie active d’options d’achat couvertes et comporte des frais de gestion de 0,65 %.

Ce produit détient les 20 plus grandes valeurs du secteur de la santé en Amérique du Nord, indique Nick Piquard. Parmi elles se trouvent notamment :

• la société d’assurance et de services de santé UnitedHealth Group ;
• la société pharmaceutique Eli Lilly & Co ;
• la société pharmaceutique et biotechnologique Pfizer ;
• et la société de sciences de la vie et de recherche clinique Thermo Fisher Scientific.

« Il y a de nombreuses sociétés pharmaceutiques dans le secteur qui sont plus défensives [et] ont de bons rendements en dividendes, mais on retrouve aussi beaucoup de potentiel de croissance avec les valeurs biotechnologiques et les valeurs d’appareils médicaux », affirme Nick Piquard.

Et compte tenu de la volatilité du portefeuille, « nous pouvons obtenir une bonne prime sur les options d’achat que nous vendons », explique-t-il.

Le Harvest Healthcare Leaders Income ETF (TSX : HHL) est une autre option. Une version du fonds couverte en dollars canadiens a été lancée en 2014, suivie d’une version en dollars américains en 2017 (TSX : HHL.U) et d’une version non couverte en dollars canadiens en 2020 (TSX : HHL.B).

HHL a un actif sous gestion de 1,5 milliard de dollars (G$) et un ratio des frais de gestion (RFG) de 0,99 %. Comme LMAX, HHL utilise une stratégie active d’options d’achat couvertes pour générer un rendement amélioré des distributions mensuelles.

Le FNB détient 20 sociétés mondiales de soins de santé à grande capitalisation, qui sont également pondérées. On retrouve notamment Johnson & Johnson, la société de santé animale Zoetis, la société d’outils médicaux, de logiciels et d’équipements Agilent Technologies et la société biopharmaceutique Amgen.

Pour constituer le portefeuille, Harvest ETFs a passé en revue le marché mondial à la recherche de sociétés de santé cotées en Amérique du Nord dont la capitalisation boursière est d’au moins 10 G$, résume Paul MacDonald, directeur des investissements et gestionnaire de portefeuille chez Harvest ETFs, basé à Oakville, en Ontario.

Cela a permis de cibler 85 sociétés, et 20 d’entre elles ont été sélectionnées. « Je pense que nous avons vraiment saisi l’essence des soins de santé diversifiés », assure Paul MacDonald.

Un porte-parole de Harvest précise que le fait de détenir 20 titres dans le FNB « [leur] permet de bien connaître les entreprises et, surtout, de pouvoir faire preuve d’une plus grande souplesse du point de vue de la négociation d’options ».

La société torontoise Brompton Funds a quant à elle lancé son fonds à capital fixe Global Healthcare Income & Growth Fund en 2015, mais l’a converti en FNB en 2018 (TSX : HIG).

Une version en dollars américains du Global Healthcare Income & Growth ETF (TSX : HIG.U) a été lancée en 2019.

Le FNB de Brompton, d’une valeur de 54 M$, offre une exposition à un portefeuille géré activement de sociétés mondiales de soins de santé à grande capitalisation. Comme LMAX et HHL, le portefeuille de HIG est complété par un programme exclusif d’options d’achat couvertes. Le RFG de HIG est de 0,96 %.

« Les investisseurs canadiens ont tendance à aimer les fonds avec des distributions améliorées, donc lorsque nous avons inscrit HIG en 2015, nous avons décidé d’adopter la même approche que pour plusieurs autres de nos fonds et de le rendre accessible à une stratégie avec options d’achat couvertes », a expliqué Chris Cullen, vice-président principal et responsable des FNB chez Brompton Funds à Toronto.

Le FNB Brompton détient notamment les titres de Novo Nordisk A/S, de la société de biotechnologie Intuitive Surgical et de la société de technologies médicales Stryker.

Les FNB Hamilton, Harvest et Brompton détiennent des titres qui se chevauchent, notamment ceux d’Eli Lilly & Co, de Merck & Co. et Johnson & Johnson.

Brompton a tendance à surpondérer les entreprises non pharmaceutiques dans son FNB parce qu’elles ne sont pas exposées aux mêmes risques que les entreprises pharmaceutiques et biotechnologiques, telles que la durée des cycles de développement des médicaments et l’expiration des brevets, déclare Mike Clare, vice-président et gestionnaire de portefeuille principal de Brompton Funds.

« Nous avons un portefeuille assez diversifié dans le domaine de la santé, bien que nous ayons tendance à diviser ni plus ni moins le secteur de la santé en deux grands groupes, résume Mike Clare. Il y a d’un côté les valeurs pharmaceutiques et biotechnologiques, qui représentent environ de 55 % à 60 % du marché de la santé. Puis, de l’autre, tout le reste, c’est-à-dire les fabricants d’appareils médicaux, les prestataires de soins, les sociétés de services, les fournisseurs, les sciences de la vie, les outils, etc. »

Parmi les autres FNB du secteur de la santé au Canada, mentionnons le TD Global Healthcare Leaders Index ETF (TSX : TDOC), le iShares Global Healthcare ETF (TSX : XHC) et le BMO Equal Weight US Health Care Index ETF (TSX : ZHU).

À qui s’adressent ces fonds ?

Le secteur des soins de santé a tendance à être moins volatil que d’autres secteurs, tels que la technologie. Ainsi, investir dans des fonds de soins de santé « peut être un moyen clé pour les investisseurs d’obtenir une exposition au marché avec un peu moins de volatilité, un peu moins de risque », avance Mike Clare.

Les FNB du secteur de la santé permettent également aux investisseurs canadiens, dont les portefeuilles ont tendance à être sous-pondérés dans le secteur de la santé, de se diversifier et de s’attaquer au biais de leur pays d’origine, continue Mike Clare. Le secteur représente 0,3 % de la capitalisation boursière de la Bourse de Toronto, précise-t-il, contre environ 12 % aux États-Unis et sur les marchés mondiaux.

Nick Piquard est toutefois d’avis que les soins de santé sont « un secteur encore volatil », et que ceux qui cherchent à investir dans des FNB de soins de santé doivent avoir une certaine tolérance au risque.

Néanmoins, il estime que c’est précisément cette volatilité qui fait qu’une stratégie d’options d’achat couvertes convient aux fonds du secteur de la santé, car « le rendement des dividendes n’est pas terriblement élevé » au sein de ces entreprises.

« Lorsqu’il y a plus de volatilité, les prix des options d’achat sont plus élevés, ce qui permet d’obtenir un rendement plus élevé », dit Nick Piquard.

Les perspectives des FNB axés sur la santé

Le plus grand gestionnaire d’actifs au monde, BlackRock prévoit que malgré la sous-performance relative du secteur de la santé en 2023, ses bénéfices prévisionnels à 12 mois devraient dépasser ceux de tous les autres secteurs en 2024.

Nick Piquard, Paul MacDonald et Mike Clare ont également fait part de perspectives positives. Ils ont rappelé qu’avec une personne sur six qui dépassera l’âge de 60 ans d’ici 2030, et compte tenu de la croissance démographique de la classe moyenne dans les pays en développement, les dépenses en matière de santé sont susceptibles d’augmenter.

Ils ont ajouté que les avancées technologiques dans le domaine des soins de santé, telles que la chirurgie assistée par robot, l’intelligence artificielle et le séquençage génomique, de même que la popularité croissante des médicaments GLP-1 pour le diabète et la perte de poids, constituent des développements notables qui auront un impact sur le secteur.

« Ces puissants moteurs ne sont pas près de disparaître. Et à court terme, je vois des opportunités tactiques dans certaines des rotations que nous observons sur les marchés plus larges », assure Paul MacDonald.

En outre, la pandémie de grippe aviaire a révélé les failles des systèmes de santé dans le monde entier et mis en évidence la nécessité pour les gouvernements d’investir dans les soins de santé, ajoute Nick Piquard.

Mike Clare souligne les caractéristiques défensives du secteur de la santé. « Évidemment, lorsque l’économie entre dans une phase de ralentissement ou de récession — ce qui n’est pas notre scénario de base — les revenus et les bénéfices du secteur de la santé résistent généralement très bien », rappelle-t-il.

« Vous pouvez arrêter d’acheter des meubles pour votre maison, mais vous n’allez pas arrêter de vous procurer les soins de santé dont vous avez besoin pour vivre en bonne santé, n’est-ce pas ? »

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Cependant, cette technologie présente des défis importants, tels que les erreurs potentielles et les « hallucinations » de l’IA, ont souligné des experts lors du 11e Forum Fintech Canada, qui s’est tenu à Montréal les 10 et 11 septembre. De plus, l’adaptation des systèmes hérités constitue un obstacle majeur à surmonter pour en tirer pleinement profit.

Des investissements colossaux

La majorité des institutions financières s’appuient encore sur des systèmes informatiques anciens, souvent peu compatibles avec les technologies modernes comme l’IA générative, capable de générer du texte, des images, des vidéos ou d’autres médias en réponse à des requêtes. Pour pouvoir exploiter tout le potentiel de l’IA générative, les institutions financières doivent donc adapter ces systèmes ou en développer de nouveaux.

Ce processus requiert des investissements massifs, et le retour sur investissement (ROI) n’est pas toujours immédiat, a souligné Dave Henderson, président des Solutions intelligentes et de l’innovation chez CGI. Au sein de l’entreprise montréalaise, l’activité de consultation informatique auprès des entreprises pour les aider à adapter leurs systèmes à l’IA générative a pris une ampleur inégalée.

Les géants mondiaux tels que CGI s’appuient sur l’innovation des fintechs pour aider leurs clients à faire évoluer leurs systèmes. « Les fintechs peuvent aider l’industrie à innover et à transformer ces systèmes hérités. Elles jouent un rôle crucial en créant des technologies qui permettent de rendre les données des entreprises compatibles avec les systèmes d’IA », estime Dave Henderson.

Un engouement soudain pour l’IA

L’introduction de ChatGPT en 2022 a provoqué un véritable bouleversement dans le secteur financier. Les fintechs, comme Arteria AI, ont rapidement été inondées de demandes de la part des institutions financières. Shelby Austin, co-fondatrice et cheffe de la direction de cette fintech basée à Toronto, a rapporté qu’« il y avait tellement de buzz autour de l’IA que les banques ne savaient pas comment gérer leurs systèmes hérités. »

Cependant, malgré la complexité des systèmes existants, l’IA a déjà permis d’améliorer la communication avec les clients. Selon Shelby Austin, l’IA a notamment permis d’accélérer les échanges avec les clients d’au moins 50 %. Ce retour tangible a aidé à justifier les investissements.

Une adoption progressive de l’IA

Pour s’adapter à cette nouvelle réalité technologique, les institutions financières optent souvent pour une approche progressive. Plutôt que de transformer l’ensemble de leurs systèmes en une seule fois, elles procèdent par étapes.

La Banque Scotia privilégie l’utilisation de l’IA pour améliorer la productivité interne avant de déployer des applications destinées aux clients. Elle utilise déjà l’IA pour certaines tâches comme l’analyse de documents complexes, notamment pour faciliter la gestion des audits, l’évaluation des risques et la conformité.

Selon Yannick Lallement, chef de l’intelligence artificielle à la Banque Scotia, « plus on monte en complexité, plus cela devient coûteux à mettre en place. » L’approche par petits pas adoptée par la banque lui permet de gérer l’évolution rapide de l’IA tout en minimisant les risques.

Des applications diversifiées de l’IA

En parallèle, l’IA trouve d’autres applications au sein des institutions financières. Kevin Levitt, responsable mondial du développement du secteur financier chez Nvidia, a indiqué que l’IA est souvent utilisée en premier pour améliorer les interactions des services à la clientèle des institutions financières en réduisant le nombre d’appels.

En outre, l’IA joue un rôle central dans la lutte contre la fraude, en réduisant notamment les faux positifs, qui se produisent lorsqu’un outil de détection de l’IA identifie à tort un texte produit par un humain comme étant généré par l’IA. « La fraude est un domaine dans lequel l’IA peut faire une énorme différence, et c’est un excellent point de départ pour les institutions », mentionne-t-il.

Pour maximiser les résultats de l’IA, l’intégrité des données est cruciale, signale Kevin Levitt. Il recommande de débuter par une gestion rigoureuse des données, en s’assurant de leur fiabilité et de leur disponibilité.

Les petites entreprises aussi tirent parti de l’IA

Ce ne sont pas seulement les grandes institutions financières qui bénéficient des avancées en IA. Mara Reiff, cheffe de la direction chez FreshBooks, une fintech canadienne spécialisée dans les logiciels de comptabilité pour PME, a indiqué que les petites entreprises utilisent de plus en plus l’IA pour améliorer leur efficacité et réduire leurs coûts. FreshBooks, par exemple, est utilisé dans plus de 100 pays et aide plusieurs millions de PME à gérer leurs affaires en automatisant des tâches complexes.

Pour implanter l’IA générative, Mara Reiff conseille aux petites entreprises d’adopter une approche progressive, similaire à celle des grandes banques : « Vous devez commencer par sortir vos données des systèmes hérités, et créer de la valeur progressivement. Si vous êtes une petite entreprise, voyez comment tirer parti de ce qui existe déjà pour maximiser les résultats. »

L’adaptation des systèmes hérités à l’IA représente un défi considérable, mais les progrès réalisés démontrent que cette transformation est possible. Dans cette course, les institutions financières recherchent l’équilibre entre l’investissement nécessaire et les gains tangibles en matière de productivité, de gestion des risques et de satisfaction client. Les fintechs, grâce à leur agilité et leur expertise, jouent un rôle clé dans cette transformation.

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Les gestionnaires de patrimoine et les conseillers en services financiers voient de belles perspectives d’affaires pour les années à venir.

Près de deux gestionnaires sur trois (64 %) prévoient une croissance de leur clientèle de plus de 20 % au cours des trois prochaines années, indique une enquête menée par la firme Ortec auprès de gestionnaires de patrimoine et de conseillers financiers au Canada et en Europe.

La croissance à venir n’est que le prolongement d’un essor déjà en cours. Près de six entreprises de services financiers sur dix (59 %) signalent que le nombre de leurs clients a augmenté au cours des cinq dernières années. Mais presque toutes (98 %) s’attendent à une augmentation dans les trois années à venir.

Le moteur de cette croissance réside dans l’augmentation du nombre de personnes fortunées, mais aussi dans l’investissement dans la technologie. En effet, trois entreprises de services financiers sur quatre (75 %) expliquent que leurs services sont de plus en plus demandés du fait du nombre croissant de personnes fortunées.

Une majorité d’entreprises (55 %) explique leur croissance par leurs investissements en technologie, qui leur permettent d’améliorer leur offre. Cette amélioration se traduit par une meilleure efficacité (46 %), et par la capacité à fournir un service plus centré sur le client (29 %).

« L’augmentation du nombre de personnes fortunées, fortunées et très fortunées souhaitant bénéficier du soutien de gestionnaires de patrimoine et de conseillers en services financiers est le moteur de la croissance mondiale du secteur, souligne Tessa Kuijl, directrice générale de Global Wealth Solutions chez Ortec Finance. Cependant, à l’ère du numérique, l’investissement des entreprises dans des technologies de conseil centrées sur le client est un facteur important de croissance de la clientèle, les entreprises étant en mesure d’améliorer leurs propositions en général tout en étant capables d’améliorer le service aux clients et de travailler de manière plus efficace. »

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