Certains représentants se plaignent du volume de documents à traiter et des délais administratifs pour qu’un assureur leur réponde ou effectue un suivi demandé. Bien comprendre et utiliser les propositions électroniques, qui varient d’un assureur à l’autre, augmente également cette charge.

« Les suivis de dossier sont déficients. Les assureurs manquent de personnel et ceux-ci sont souvent incompétents », dit un répondant. Cette inefficacité se traduit par un gaspillage de temps. Dans les cas complexes, obtenir une réponse peut parfois prendre jusqu’à 12 jours ouvrables, ce qui nuit au service clients. « Lorsque vous posez des questions difficiles, ils ont tendance à raccrocher », affirme un conseiller. « Corriger les erreurs des assureurs au quotidien est ce qui nous occupe le plus », résume un sondé.

« Les assureurs nous transfèrent des tâches administratives qu’ils géraient autrefois eux-mêmes », déplore un représentant. Cette délégation de travail les ralentit.

Malgré ces défis, certains assureurs se démarquent par leurs efforts pour moderniser leurs systèmes électroniques, comme le montre le tableau ci-dessous. Le télétravail a poussé plusieurs compagnies à améliorer leurs plateformes pour faciliter les transactions en ligne. Par exemple, UV Assurance propose un espace conseiller apprécié pour sa simplicité d’utilisation. Empire Vie, quant à elle, offre un processus de livraison électronique intégré, ce qui simplifie la gestion des polices d’assurance vie. Quand un client opte pour la livraison électronique de sa police, le processus est rapide. Les modifications apportées et la réception de la police se font dans un seul et même processus.

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Un conseiller salue l’ajout récent de propositions électroniques en assurance invalidité par RBC.

Tous les assureurs ne sont pas au même niveau en matière de technologie. Certains demandent une signature électronique pour chaque document, rendant le processus plus long et complexe.

« Le système d’iA Groupe financier est plus rationalisé pour les transactions électroniques », note un conseiller.iA utilise la plateforme EvoWeb, qui permet de gérer efficacement les tâches courantes. Samuel Lajoie, vice-président régional, ventes, Agences de carrière chez iA, souligne que cette technologie maintient son entreprise à la pointe, car les clients s’y sont rapidement habitués.

Selon lui, toute erreur d’iA est prise au sérieux. Or, l’avantage des conseillers du réseau carrière est qu’ils n’ont qu’un seul écosystème technologique à maîtriser, ce qui simplifie leurs tâches.

Les conseillers indépendants constatent que l’avancement techno des assureurs pour la signature et les propositions électroniques varie considérablement. Certains ont modernisé leurs outils, tandis que d’autres restent à la traîne. « Certains assureurs n’ont toujours pas de plateforme en ligne », déplore Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource. Il cite l’exemple de compagnies qui continuent d’envoyer des informations par courriel dans des fichiers Excel, un procédé devenu obsolète.

Cette différence de maturité techno entre les assureurs frustre des conseillers. Dans certains cas, la rapidité des propositions électroniques engendre des erreurs de synchronisation des informations entre l’assureur et l’agent général. Ce décalage peut créer un sentiment de délai injustifié pour les conseillers, soutient Adrien Legault.

Pour les propositions électroniques, IDC utilise le logiciel APEXA. La firme en est satisfaite et ne prévoit pas y apporter d’améliorations à court terme. Les changements se font plutôt du côté de l’accompagnement des conseillers grâce à la formation des employés de soutien pour aider les représentants à venir à bout des tâches administratives faites avec le logiciel.

« Beaucoup de nouveaux développements s’en viennent et vont nous aider, dont l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) chez les assureurs pour aider au marketing », dit Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à Conseils PPI. Pour accroître l’efficacité des conseillers, PPI teste la plateforme Copilot de Microsoft, qui pourrait aider à optimiser le service aux conseillers en automatisant certaines tâches. Cela permettrait aux conseillers de se concentrer sur des activités à forte valeur ajoutée, laissant l’IA gérer les tâches répétitives.

Par ailleurs, plusieurs conseillers se plaignent du manque de personnel et du taux de roulement élevé chez certains assureurs, qui entraînent des erreurs dans la gestion des dossiers. « Nous devons souvent fournir les mêmes informations et documents à plusieurs reprises », affirme un sondé. Ces erreurs nuisent à la productivité des conseillers, qui se retrouvent à corriger des dossiers au lieu de se concentrer sur le service à leurs clients.

Pour limiter ce problème, PPI a mis en place des liens rapides vers les pages web de plus d’une vingtaine d’assureurs sur son portail pour les conseillers qui leur permet de chercher, filtrer et avoir accès aux services les plus demandés, directement sur la plateforme de PPI. Cela permet notamment d’éviter les erreurs de formulaires ou de tomber sur une mauvaise information.

Adrien Legault rappelle qu’il y a dix ans, tous les dossiers étaient soumis au service de tarification des assureurs. Aujourd’hui, beaucoup de dossiers sont automatiquement acceptés à l’étape de la vente. « Les représentants sont peut-être plus impatients à l’égard des dossiers qui vont en tarification, car ils les comparent avec la réalité des nouveaux dossiers », avance-t-il.

Face à ces défis, une question se pose : pourquoi ne pas uniformiser les plateformes transactionnelles des assureurs ? Cela simplifierait les processus pour les conseillers et améliorerait leur productivité, suggère un sondé. « C’est un rêve partagé par tous, mais cela ne se fera jamais », estime Adrien Legault. Selon lui, le modèle d’affaires des firmes indépendantes repose sur l’autonomie des conseillers, qui ne veulent pas être contraints par des outils imposés.

En revanche, les conseillers affiliés à des réseaux carrières bénéficient généralement d’outils adaptés qui permettent de standardiser certaines tâches.

La signature électronique est un autre enjeu dans la transition numérique des assureurs. Pour Samuel Lajoie, il s’agit d’un élément clé pour fluidifier les opérations. « Les clients s’attendent à des processus entièrement électroniques », souligne-t-il. De plus, la signature électronique réduit les risques d’erreurs par rapport à la signature papier, car elle est accompagnée de plusieurs étapes de validation.

Certains conseillers suggèrent également de donner plus d’autonomie aux clients pour effectuer des modifications mineures sur leurs dossiers, comme un changement d’adresse. Patrick Cloutier, président du Groupe Cloutier, a des réserves. « Un changement d’adresse peut sembler anodin, mais s’il n’est pas bien géré, le client pourrait ne plus être couvert s’il ne reçoit pas son avis de prime à temps », explique-t-il.

Une telle autonomie pourrait être envisagée, mais sous certaines conditions. Seules les modifications de base devraient être accessibles aux clients afin de limiter les risques d’erreurs, estime Patrick Cloutier.

L’entourage du représentant est aussi important. Un conseiller qui a un adjoint n’évite pas les erreurs potentielles, mais il peut se concentrer sur des activités à valeur ajoutée et laisser le soin à son adjoint de régler ces ennuis, indique Patrick Cloutier.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Le facteur humain est capital et les conseillers solos qui envisagent de passer au statut d’équipier doivent en être conscients.

Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici Services financiers, place le défi des équipes à un haut niveau : « On vit dans une société très individualiste, souligne-t-il. Le travail en équipe n’est malheureusement pas une voie naturelle pour une majorité de gens, et ce n’est pas toujours valorisé. » Il ne partage pas ces réflexions dans un but de dissuader les gens de former des équipes, au contraire. « Demander une multitude de compétences à un individu n’est pas possible, mais à une équipe, oui. En même temps, le monde est de plus en plus complexe et exigeant d’efficacité. La notion d’équipe est de plus en plus pertinente. Le client y gagne beaucoup. »

II reste que de faire équipe est exigeant et ne réussit pas toujours. C’est l’expérience de Frédéric Gariépy-Ladouceur, président du cabinet Croissance Capital, qui compte 50 conseillers, dont seulement une demi-douzaine travaillent en équipe. « C’est ce que j’ai vu avec les équipes, elles éclatent », lance-t-il. Un conseiller sondé à l’occasion du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024 en témoigne : « J’avais des partenaires chez TD et c’est une chose que je ne ferai plus jamais ! »

« Un gars qui a une fibre entrepreneuriale et qui est mis dans une équipe, dit le gestionnaire, risque d’être insatisfait et va partir. Un entrepreneur veut faire les choses à sa façon. » Évidemment, c’est l’élément humain qui pose le plus grand défi, fait ressortir David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins.

« Le nombre d’équipes qui durent très longtemps est restreint, confirme Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à CI Gestion de patrimoine Assante. C’est très difficile pour des entrepreneurs avec de gros égos de travailler ensemble. Inévitablement, il vient un moment où un partenaire conteste l’apport de l’autre. Quand il y a friction avec un employé, on peut le congédier, mais un partenaire à 50 %… »

Comment assurer la pérennité d’une union ? Tout se décide avant le mariage. « La période de dating avant la formation en équipe est très importante », soutient Manel Guizani, vice-présidente, développement des affaires à Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine. Et ce « dating » exige du temps, parfois plusieurs années. Tous nos intervenants interrogés s’entendent là-dessus.

Les conseillers qui travaillent en équipe et ont été interrogés sur leurs défis à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice et de celui des courtiers multidisciplinaires abondent dans le même sens. L’importance de partager des valeurs communes reste grande, selon eux.

« Les personnalités font des équipes un défi, dit un conseiller. Il semble souvent y avoir des conflits quant aux valeurs que chacun apporte à l’équipe. » Un autre, à la FBN, ajoute : « Ce n’est pas évident de trouver un partenaire. Le défi, c’est de former la personne qui se joint à moi. Il faut qu’elle ait les mêmes valeurs que toi. Je n’ai pas besoin que cette personne amène d’autres actifs, mais il est nécessaire qu’elle travaille bien. » Même son de cloche de la part d’un répondant d’Investia : « Trouver quelqu’un qui a les mêmes valeurs et la même vision à long terme n’est pas évident. »

Conditions gagnantes

L’harmonisation des personnalités est un sujet en soi et la seule formule gagnante se résume à celle consacrée que met de l’avant Manel Guizani : « Mettre de l’eau dans son vin. » Un élément crucial qui peut assurer la pérennité d’une équipe tient à l’établissement dès le départ d’une motivation juste, juge Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG Gestion de patrimoine.

Selon lui, de mauvaises raisons de faire équipe sont, par exemple, « d’avoir à tout prix un plus gros bloc d’affaires ou un plus gros chiffre d’affaires. Si on fait ça, on va voir le partenariat comme une dépense. Les gens vont se sentir déçus assez rapidement et les divergences vont vite émerger. »

Éric Lauzon abonde dans le même sens. Ces associations à caractère économique où on cherche à diviser les coûts en divisant le loyer, les assurances et le salaire de l’adjoint administratif mènent à une équation boiteuse, du type 1 + 1 = 1,75, illustre-t-il. C’est le cas des conseillers « obsédés par les résultats de vente et par ce qui leur reste en poche », relève-t-il.

C’est le cas aussi de ceux qui s’associent pour des raisons de qualité et de style de vie. « Encore 1 + 1 = 1,75, répète-t-il. Ce n’est pas productif et ce n’est même pas bon pour les clients. Les conseillers ne partagent même pas leur connaissance des clients et le client ne connaît même pas l’autre conseiller. Il n’y a aucune addition de plus-value, pas de formation additionnelle ; seulement une juxtaposition. »

En contrepartie, il y a des équations positives de type 1 + 1 = 3. Ce sont les associations qui visent le développement et la complémentarité des habiletés. Un tel mariage vise l’amalgame d’une compréhension plus grande de la gestion de portefeuille chez un partenaire, d’un plus grand sens du développement des affaires chez un autre, d’habiletés de gestion de ressources humaines chez un troisième.

Un conseiller d’Assante le résume : « Gérer des gens, c’est difficile ! »En effet, faire équipe amène chez plusieurs une réalisation tardive : « Ce ne sont pas tous les conseillers qui sont des leaders naturels et des gestionnaires, constate Manel Guizani. Il y a un défi à gérer des gens. »

Cette difficulté de gérer l’humain impose une attention particulière à plusieurs éléments. Le premier tient à une définition claire des responsabilités et du plan d’affaires, un plan d’affaires auquel il faut s’assurer que tous les participants adhèrent, insiste Manel Guizani. Cela impose d’établir des modes de communication transparents et ouverts entre tous les acteurs. « Plus on communique où on s’en va, meilleure est la rétention dans l’équipe », dit-elle.

Il importe de gérer les attentes des participants, surtout chez les nouveaux venus, soutient Jean Morissette, consultant de l’industrie du courtage de plein exercice. « Là où je vois le plus de problèmes, c’est dans le recrutement de gens très compétents, mais dont la place n’est pas claire pour les actionnaires. Les attentes sont déçues et les gens s’en vont. »

Un élément gagnant tient au recrutement d’une diversité de conseillers : jeunes, femmes, membres de groupes ethniques, met de l’avant Manel Guizani. Souvent, ces membres d’une équipe apportent une sensibilité particulière qui permet d’aller chercher de nouvelles clientèles. Par exemple, « on cherche des équipes multigénérationnelles pour aller chercher les enfants de nos clients », dit-elle.

Par contre, la formation d’équipes multigénérationnelles forcera les conseillers à coordonner leur philosophie d’investissement, d’après un répondant au sondage. Selon lui, un compromis s’imposera par exemple lorsqu’un conseiller préfère utiliser des fonds négociés en Bourse (FNB) dans les comptes des clients, alors qu’un autre privilégie l’achat d’actions à la pièce.

Une autre condition gagnante tient à la rémunération, qui doit prendre en compte à la fois la quantité et la qualité de la production, insiste Jean Morissette. Par exemple, la rémunération du gestionnaire de portefeuille « doit refléter la qualité de son rendement, dit-il, pas nécessairement le rendement le plus élevé, mais le rendement le plus proche du profil de chaque client, en visant la fiabilité du rendement ».

Autre élément : la formation, qui doit être un processus continu, relève Manel Guizani. « Il faut encourager la formation professionnelle et rester en contact avec les tendances du marché de façon à toujours apporter de la nouveauté aux clients », soutient-elle.

Attention au télétravail, s’il faut en croire le témoignage de certains répondants du sondage. « Il faut diminuer le télétravail et se rassembler plus souvent », dit un représentant. Un autre ajoute : « il faut faire comprendre aux jeunes que le télétravail n’est pas une bonne façon d’apprendre ».

Le télétravail ne causera pas de problème « si la technologie est au point », note Jean Morissette. Il faut par-dessus tout « qu’il y ait des périodes pour faire le tour des dossiers. C’est là que tu t’assures que les clients sont satisfaits ». Bien sûr, il faut veiller à ce que le télétravail ne distende les relations entre les membres de l’équipe et mine leur cohésion, avertit Manel Guizani.

À force d’ajouter les facteurs positifs, il faut se rappeler un moment potentiel de toute équipe : celui de la rupture. Les modalités de séparation devraient être négociées avant même de sceller l’union, pour le bien de toutes les parties prenantes. « Dans les équipes moins bien structurées qui finissent par exploser, Veject n’a pas été géré, affirme Jean Morissette. Ça arrive, malheureusement, mais si le processus de sortie est bien encadré, ça enlève bien des conflits et de l’acrimonie. » Par exemple, dès le début il faut penser au sort des clients du conseiller qui quitte : conserve-t-il ses clients ? À quelles conditions ? Il convient également de prévoir une assurance pour couvrir les partenaires advenant un décès ou une invalidité, laquelle permettra par exemple de racheter les actifs auprès de la succession. « Quand c’est bien paramétré, constate le consultant, la séparation est généralement élégante. »

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Loin des yeux de leurs coéquipiers, les télétravailleurs peuvent se sentir « invisibles » et craindre pour leur carrière. D’après un article de Harvard Business Review, cette situation peut alimenter le syndrome de l’imposteur.

Une étude sur la reconnaissance au travail durant la crise de la COVID-19 a montré que le travail à distance peut amener à se percevoir comme moins visible. Ce sentiment d’invisibilité et de manque de reconnaissance peut amplifier le syndrome de l’imposteur.

Qu’est-ce que le syndrome de l’imposteur?

Le syndrome de l’imposteur se manifeste chez les personnes qui, malgré leurs réussites ou des preuves claires de leurs compétences, ne se sentent pas légitimes dans leur rôle. Elles doutent de leurs capacités et pensent que leur succès est dû à la chance plutôt qu’à leur propre mérite. Cette perception perdure malgré les succès personnels, universitaires ou professionnels.

Ce phénomène touche particulièrement les femmes, surtout celles qui visent des postes de direction, car elles ont tendance à sous-estimer leurs compétences, rapportent les psychologues Pauline Rose Clance et Suzanne Imes.

Dans le cadre du télétravail, le syndrome de l’imposteur peut s’intensifier. Les télétravailleurs affectés par ce syndrome peuvent chercher à compenser en travaillant encore plus pour prouver qu’ils méritent leurs succès ou pour gagner l’estime de leurs collègues. En tentant de surpasser les attentes, ils alourdissent leur charge de travail, ce qui peut les mener à un épuisement mental.

En mode hybride, l’individu frappé par le syndrome de l’imposteur a tendance à mettre en place des mécanismes d’autocontrôle (compte rendu non sollicité, justification des tâches effectuées, hyperconnectivité) afin de ne pas culpabiliser. Il veut prouver qu’il n’est pas un usurpateur et qu’il mérite la confiance et la reconnaissance de ses pairs.

Comment combattre ce phénomène

Quelques stratégies pour surmonter le sentiment de syndrome de l’imposteur en télétravail :

• Valorisez régulièrement vos collaborateurs à distance : Célébrez les victoires, même modestes, pour mettre en lumière le travail accompli hors de la vue des dirigeants. Féliciter autant que sanctionner de manière équitable renforce la confiance des employés.
• Favorisez une structure plus horizontale : Encouragez la collaboration transversale et des relations plus authentiques entre les équipes. Une hiérarchie moins rigide peut aider à diminuer le sentiment d’isolement et d’invisibilité.
• Surveillez les signes de burn-out : Soyez attentif aux comportements comme l’hyperconnectivité, le surinvestissement ou l’autocontrôle excessif, qui peuvent signaler un épuisement imminent.
• Rendez le travail visible : Organisez des réunions en personne à intervalles réguliers pour que chacun puisse partager ses réalisations et se sentir valorisé. L’objectif est de rassurer les employés sur la reconnaissance de leurs efforts, même à distance.

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Ce dernier reconnaît que les firmes doivent se préparer à un important transfert générationnel d’actifs dans les prochaines années et qu’il faut outiller les équipes pour bien gérer les transitions qui auront lieu à la suite de successions. « Les transferts générationnels ce n’est en revanche pas quelque chose de nouveau, il y en a toujours eu », rappelle-t-il.

Il considère que l’évolution des besoins des clients en matière de livraison de conseils est plus attribuable aux changements de la société moderne qu’aux particularités reliées à l’âge des investisseurs.

« Un des mythes qui persiste par exemple est celui que seulement la nouvelle génération est plus axée sur le virtuel. Or, la réalité ce n’est pas le cliché du jeune qui veut communiquer par Teams alors que son collègue de 60 ans préfère se rendre en personne au bureau avec son café. Il y a beaucoup de gens qui, peu importe l’âge, souhaitent être à distance, par exemple en restant au chalet ou encore pour travailler d’un peu partout », considère Steve Galimi.

Il rappelle que la pandémie de COVID-19 n’a fait qu’accélérer une tendance qui s’était déjà amorcée, et ce, à travers les générations. D’ailleurs, à la FBN, la plateforme Teams avait été installée sur les ordinateurs des employés avant que le virus ne déferle partout dans le monde. Certains d’entre eux avaient même commencé à tester le logiciel. « Nous avons été chanceux. Nous n’avons pas vécu un branle-bas comme ç’a été le cas chez d’autres firmes, car tous nos conseillers avaient déjà Teams sur leurs ordinateurs portables », raconte Steve Galimi.

Le Pointage des courtiers québécois 2024 de Finance et investissement a récemment fait état de certaines insatisfactions des conseillers à l’égard du soutien informatique octroyé par leur firme. Des répondants ont entre autres souligné le manque de formation, ainsi que les délais pour obtenir du soutien avec les outils mis en place ou avec les transitions technologiques.

Steve Galimi admet, notamment, qu’en matière d’onboarding de nouveaux clients, les opérations se déroulent plus lentement que la FBN le souhaiterait. « La personnalisation des plateformes doit être approuvée par la conformité. C’est cela qui peut prendre un peu plus de temps », indique-t-il.

Tout le monde a besoin de conseil

Un autre mythe que le gestionnaire déboulonne est l’idée que les générations plus jeunes, qu’il évite d’ailleurs lui-même d’étiqueter comme X, Y ou Z, ne ressentent pas le besoin d’être conseillées en matière de finances. « Je crois que c’est plus un enjeu de mobilité. Je parle un peu de placements avec ma fille de 17 ans. Cela l’intéresse, mais je ne la vois pas aller s’asseoir dans un bureau de conseillers pendant une heure », dit-il.

Sans offrir nécessairement de solution précise à cette réalité, Steve Galimi rapporte que la FBN offre des formations pour aider les conseillers à mieux exploiter les canaux de communications qui leur permettent de rejoindre leurs clients virtuellement. « LinkedIn est beaucoup utilisé. Évidemment, notre industrie est très réglementée, donc il n’y a pas grand-chose que tu peux faire. Nous ne leur disons pas de parler de placement, mais nous avons des professionnels qui leur partage de bonnes pratiques pour assurer une présence sur les réseaux sociaux ou encore, pour se bâtir un site internet. »

Le gestionnaire rapporte également que certaines équipes de conseillers de la FBN effectuent des focus groups pour sonder les investisseurs. « Ils vont rencontrer des clients de tous les âges pour leur demander quelle est la meilleure façon de communiquer avec eux et comment ils peuvent améliorer leur offre de services. Il y a de l’information très intéressante qui ressort de cela. »

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« Cela fait des années que je n’ai pas rencontré de client au bureau, rapporte-t-il. Nous obtenons une grande partie de nos clients grâce à notre contenu en ligne, et ces clients ont tendance à être parfaitement à l’aise avec les relations à distance. Pour des entreprises comme la nôtre, la vidéo est donc la solution — c’est ainsi que fonctionne l’ensemble de notre activité aujourd’hui ».

Pour Ben Felix, la transition vers les appels vidéo s’est faite en douceur. Il réalise des vidéos d’explication financière depuis 2017 et les publie sur YouTube, où il compte aujourd’hui 370 000 abonnés.

Pour de nombreux conseillers qui n’ont pas la même passion pour la radiodiffusion, la transition vers les appels vidéo peut toutefois s’avérer délicate.

« Beaucoup de gens ont été obligés de le faire pendant la pandémie », souligne Richard Coffin, analyste en investissement chez Watson Di Primio Steel Investment Management à Ottawa. Il anime The Plain Bagel, une chaîne d’investissement et de finances personnelles sur YouTube qui compte plus de 900 000 abonnés.

« Quatre ans plus tard, vous verrez toujours quelqu’un qui utilise son téléphone portable et dont l’appareil photo est en quelque sorte orienté vers son visage. Le son et l’éclairage sont médiocres, constate-t-il. Je ne pense pas qu’un client s’attende à une production hollywoodienne lorsqu’il demande conseil, mais il y a des choses qu’il s’attend à voir de la part d’un professionnel. »

Éclairage et son

L’une des considérations les plus importantes est l’éclairage. Si votre pièce est trop sombre, la caméra produira une image granuleuse ; si elle est trop lumineuse, votre visage manquera de détails. Une simple lampe-clé ou un éclairage circulaire contribueront à créer une image chaleureuse et accueillante.

« La webcam la moins chère avec une source de lumière bon marché aura un meilleur rendu qu’une webcam chère sans source de lumière », affirme Richard Coffin.

« Pour la vidéo, l’éclairage est important, renchérit Ben Felix. Mais pour la communication en général, je dirais que l’audio est probablement la clé. Si vous voulez écouter ce que quelqu’un a à dire, la qualité audio est très importante. »

Selon lui, c’est une erreur de se fier au microphone de votre webcam ou à celui intégré à votre ordinateur. Ils sont généralement conçus pour capter les sons dans toutes les directions, et ils sont trop éloignés de votre bouche pour reproduire une voix claire.

Pour les appels vidéo, un casque ou des écouteurs munis d’un microphone offrent une grande flexibilité.

« Tout ce qui est trop éloigné ou trop large donnera un son trop étouffé », avertit Richard Coffin.

Cadrage et décor

Mark McGrath, gestionnaire de portefeuille associé chez PWL Capital, crée depuis des années des vidéos sur l’investissement, dont beaucoup s’adressent à des professionnels de la santé. Selon lui, le fait de bien cadrer la prise de vue la rend plus attrayante. Il applique la règle des tiers, en positionnant sa caméra de manière à ce qu’environ un tiers du cadre soit au-dessus de ses yeux, et deux tiers en dessous.

« Si vous faites cela, l’ensemble sera cadré correctement, y compris la distance qui vous sépare de l’appareil photo », explique-t-il.

Mark McGrath, qui est basé à Squamish, en Colombie-Britannique, précise que l’arrière-plan doit également être étudié avec soin ; il doit être propre et non encombré. Et si une certaine promotion — comme une enseigne ou un logo – est acceptable, il ne faut pas qu’elle soit « écrasante ou distrayante ».

« J’aime ajouter de la personnalité à mon arrière-plan, commente-t-il. Par exemple, j’ai ma guitare et un grand jeu de Lego en arrière-plan. Ce genre de choses permet aux gens de savoir que vous êtes humain. »

Contact visuel

Un bon cadrage permet d’établir le lien le plus important — le contact visuel —, c’est pourquoi il faut aligner le plus possible le flux vidéo avec l’objectif de la caméra. Mark McGrath coupe son propre flux vidéo pour ne pas être tenté de regarder sa propre image.

« Il ne faut pas non plus être trop robotique en essayant de fixer la caméra, soutient-il. Le langage corporel doit être naturel. Par exemple, j’ai tendance à tourner la tête lorsque je réfléchis à quelque chose. Pensez à une conversation naturelle. Vous n’êtes pas toujours en train de regarder directement dans l’âme de votre interlocuteur, 100 % du temps. »

Comme pour toute chose, il faut de l’entraînement pour s’habituer à être filmé.

« Il faut juste faire des répétitions, recommande Mark McGrath. Plus vous le faites, plus vous vous sentirez à l’aise. »

Selon Ben Felix, c’est en s’entraînant que l’on devient plus naturel.

« Il faut passer le plus de temps possible devant la caméra et cela devient plus facile. Quand je suis sur une vidéo, je pense que c’est une performance à un certain niveau. Je veux faire tout ce qui est en mon pouvoir pour ne pas transmettre le mauvais message ou faire une mauvaise impression ».

Selon Richard Coffin, si les appels vidéo représentent une part importante de votre travail, cela vaut la peine d’investir dans un éclairage, un casque et une webcam appropriés.

« Les gens s’attendent à un minimum de qualité, affirme-t-il. Si vous vous préparez de manière proactive à ces appels, vous franchirez ce seuil et vous pourrez avoir des réunions productives. »

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Laurent Nizard, fondateur et président de Harriston Executive, un cabinet de recrutement parisien spécialisé dans la finance, a indiqué au journal que le marché de l’emploi en finance est certes toujours un marché de candidats, mais que la situation est en train de s’inverser. Il en veut pour preuve les nouvelles offres d’emploi qui sont moins nombreuses que d’habitude à la fin du premier trimestre 2024.

Pour faire face à la diminution du nombre de candidats, les institutions financières ont changé leurs manières de faire. Elles ont élargi les profils auxquels elles faisaient traditionnellement appel, c’est-à-dire principalement des diplômés des grandes écoles telles que Polytechnique et HEC. Elles ont également mis en place des critères de sélection axés davantage sur les aptitudes relationnelles des candidats que sur leur parcours académique, rapporte le recruteur.

Néanmoins, l’industrie n’a pas fini d’évoluer. L’emploi dans le monde de la finance après la pandémie reste profondément transformé. Il n’est ainsi plus question d’exiger d’un collaborateur qu’il soit présent tous les jours au bureau. La flexibilité entre travail à distance et en présentiel est bien ancrée dans la plupart des institutions.

Certaines banques choisissent cependant d’aller à contre-courant. C’est le cas de JPMorgan et Goldman Sachs aux États-Unis, qui ont exigé le retour au bureau de leurs gestionnaires. Cette stratégie n’est pas sans risque, indique un chasseur de têtes, mentionnant le cas d’une entreprise n’acceptant pas le télétravail qui a actuellement du mal à recruter un gestionnaire de haut niveau, « même si le poste est très bien rémunéré ».

Certains candidats recherchent des postes exclusivement en télétravail. Or, pour certaines fonctions, le travail à distance est difficilement compatible avec les exigences en matière de conformité. Une dizaine de banques américaines dont Citigroup, Goldman Sachs, Deutsche Bank ou encore UBS, l’ont appris à leurs dépens lorsqu’elles ont dû verser 1,1 milliard de dollars de pénalités en infraction des lois boursières après que certains de leurs employés ont utilisé leur messagerie personnelle ou WhatsApp pour effectuer leurs communications professionnelles.

Les banques d’affaires, particulièrement exposées aux risques de conformité et qui exigent une implication très forte des recrues ont plus de difficulté à attirer des candidats, qui leur préfèrent les fonds de capital-investissement, constate L’Agefi.

La pénurie de candidats se fait particulièrement sentir dans les postes en relation avec les produits structurés, en vogue actuellement pour lutter contre l’inflation et la hausse des taux, ou dans les métiers ayant trait à l’environnement, les problèmes sociétaux et de gouvernance (ESG) ou l’investissement socialement responsable (ISR), car il existe peu de formations reconnues sur ces pratiques pour répondre la demande des banques. Les candidats avec un profil ESG sont notamment recherchés en raison du développement du thème de la transition climatique et des fonds à impact.

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Sur ce dernier plan, ils se plaignent de longs délais pour obtenir des réponses, des services automatisés inefficaces, des messages et demandes d’aide qui restent sans réponse.

Certains CP n’aiment pas le fait de ne pas pouvoir parler à de « vraies personnes ». Ils détestent perdre du temps avec le soutien informatique. Ils se plaignent que le personnel de soutien technologique est débordé ou n’est pas adéquatement formé.

En moyenne, les répondants ont accordé une note de 8,1 à la formation en technologie et au soutien informatique interne, regroupés dans un même critère d’évaluation. La différence avec l’importance accordée (8,6) représente un écart de satisfaction de 0,5 point.

Sur l’ensemble des répondants, 16 % sont insatisfaits de la formation et du soutien informatique fournis par leur courtier (notes de 0 à 6 sur 10), par rapport à 45 % de satisfaits (9 ou 10). La proportion d’insatisfaits est parmi les plus élevées pour un critère d’évaluation donné.

Des conseillers estiment que la formation laisse parfois à désirer, quand elle n’est pas manquante. D’autres jugent que leur courtier offre « beaucoup de formation et accès à plusieurs personnes-ressources rapidement ».

En revanche, ils en ont long à dire à propos du soutien technologique. Ils se plaignent des longs délais, voire de l’absence de réponse. « Il y a un mois, j’ai laissé un message aux TI… aucun retour », dit un représentant. « C’est horrible. On parle à une bibitte électronique sur Teams. Ça prend du temps. C’est laborieux », indique un autre répondant.

Certains représentants pointent un manque de personnel. « Les centres de soutien technologique ont de la difficulté à garder leur personnel. Et les remplaçants ne sont pas nécessairement parfaitement qualifiés. »Un CP signale que les services d’assistance manquent d’employés et que ceux-ci sont débordés. Des conseillers utilisent le système D. « On demande à nos collègues pour avoir une réponse plus rapide. »

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note accordée par les répondants passe de 6,4 en 2023 à 7,1 en 2024. Or, certains répondants jugent qu’ils ne reçoivent pas assez de formation sur la technologie, ce qui engendre des problèmes.

Suzanne Tremblay, viceprésidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services privés, GPTD, répond que le courtier offre désormais des formations personnalisées plutôt que des cours normalisés. « Nos équipes de conseils et de gestion de la pratique travaillent de près avec les équipes de direction locales afin d’offrir des conseils professionnels et du coaching individuel adaptés aux besoins particuliers de nos conseillers », précise-t-elle.

À RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), un CP mentionne que le soutien est « adéquat », tandis qu’un autre juge qu’il faut courir après la formation. La principale critique va à la langue. La formation est souvent offerte uniquement en anglais, déplorent des conseillers. Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional de RBC DVM, convient qu’il y a davantage de personnel anglophone apte à donner de la formation et qu’il faut parfois attendre quelques jours avant d’avoir le service en français. « On est préoccupé [par la situation] et on veut continuer à s’améliorer », dit-il.

À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), des CP mentionnent que le roulement de personnel et des employés débordés entraînent des délais. Adam Elliott, vice-président principal d’iAGPP, en est surpris. « Notre roulement d’employés est très bas », dit-il. Avant la pandémie, le taux de roulement annuel du personnel était de 10 % par année, comparativement à 2 % cette année. L’année 2023 a été une année record pour le recrutement à iAGPP. « Cela a ajouté de la pression sur toutes les équipes », dit le dirigeant.

L’intégration des effectifs de Valeurs mobilières Banque Laurentienne en août prochain, avec 30 CP, 2 milliards d’actifs et plus de 10 000 comptes individuels transférés, ajoutera une couche de pression supplémentaire à l’exploitation. En prévision, iAGPP a renforcé ses équipes pour qu’elles soient prêtes pour l’intégration.

Pour le soutien informatique, la firme fait appel aux services d’un fournisseur externe. Un représentant trouvait que c’est moins efficace. « On s’était demandé si on devait le faire à l’interne, mais ce n’est pas notre expertise. Pour les employés d’iAGPP, on a un niveau de service aux TI, mais pour nos conseillers indépendants, on utilise un fournisseur externe et d’habitude les commentaires qu’on reçoit à ce sujet sont positifs. »

À CIBC Wood Gundy (CIBC WG), un CP se plaint qu’il n’y a pas de personnel de soutien attitré en succursale. « Ils viennent sur place rapidement, mais ce n’est pas immédiat. Parfois, on doit attendre 24 à 48 heures avant d’avoir la solution à notre problème. »

Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, signale que CIBC WG possède des techniciens en succursale ainsi qu’une ligne d’aide fonctionnant avec des heures d’ouverture étendues. « Certains conseillers aimeraient qu’il y ait tout le temps quelqu’un pour leur prendre la main. La réalité, c’est qu’on est dans un mode où c’est du self-service. Si tout le monde a les mêmes besoins à la même heure, il peut y avoir des délais. Il faut que les gens soient autonomes et qu’ils fassent un minimum par eux-mêmes », dit-il.

Du côté de Valeurs mobilières Desjardins (VMD), des CP considèrent que le soutien techno demeure un enjeu important. Ils estiment que les intentions sont excellentes, mais que l’exécution reste difficile. « Il y a eu une dégradation dans les deux dernières années, on n’a plus de lignes directes avec le service informatique, c’est vraiment moins rapide », rapporte un représentant.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, ne croit pas que ce commentaire est justifié. « On a apporté beaucoup d’améliorations depuis un et demi à nos processus d’escalade de cas complexes. »Il indique que les services technologiques sont regroupés chez Desjardins. Quand un CP ou un gestionnaire de patrimoine appelle le service de soutien technologique, il ne tombe pas toujours sur un employé qui connaît tous les outils utilisés par ces professionnels.

Au chapitre de son soutien informatique interne, la Financière Banque Nationale (FBN) enregistre un taux de roulement relativement élevé de son personnel et se retrouve avec un nombre important d’employés peu expérimentés à former, confirme Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique.

De plus, les nouveaux employés ne restent pas assez longtemps dans l’entreprise pour atteindre le niveau de compétence souhaité. Malgré tout, Simon Lemay croit que le soutien technologique s’améliore à la FBN : « On peut accéder au centre de soutien virtuellement à partir de notre poste de travail. Il y a eu de belles améliorations quant à notre délai de réponse, mais surtout dans la qualité de l’intervention. »

Le pointage a également sondé l’opinion des représentants sur le soutien pour le télétravail, l’accès au système et les transactions à distance. Cette année, ce critère ne semble plus représenter un enjeu aussi important que l’an dernier. La note moyenne a monté en un an, passant de 8,9 à 9,3 de 2023 à 2024.

Seulement 2 % des répondants accordent une note de 0 à 6 sur 10 à leur firme, par rapport à 79 % de satisfaits (9 ou 10).

Parmi les nouvelles réalités, la normalisation du travail à distance et du télétravail avec la pandémie a amené les CP à faire un plus grand usage des outils portatifs, tels que les ordinateurs portables. Ils rencontrent parfois des difficultés sur le plan du soutien technologique interne ou de l’utilisation de ces outils.

David Lemieux estime que le télétravail a conduit les conseillers à faire face aux défis technologiques différemment. VMD s’est adaptée afin de répondre aux besoins de soutien des employés qui, travaillant à la maison, n’ont pas accès directement au personnel de soutien en succursale.

Avec la collaboration d’Alizée ­Calza et ­Guillaume ­Poulin-Goyer

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Elle considère cette journée comme un rappel de l’importance de poursuivre les luttes entreprises par les précédentes générations. « Les femmes ont gagné le droit de voter, d’aller à l’université, d’avoir leur compte bancaire… Il nous reste maintenant à prendre en main notre avenir financier, une responsabilité qui ne peut plus être déléguée », affirme-t-elle.

Pour l’ONU, l’investissement en faveur des femmes dépasse la simple question des droits humains : il s’agit aussi d’un impératif économique et social. Le renforcement de l’autonomie financière des femmes n’est pas seulement bénéfique pour elles-mêmes, mais profite à l’ensemble de la société, en contribuant à la création d’économies plus justes et prospères.

Annamaria Testani insiste sur l’importance pour les femmes de saisir leur pouvoir décisionnel en matière financière, et ce, au sein même de leur foyer. « Elles ne doivent pas se laisser intimider par le fait qu’elles ne connaissent pas tout. Il leur faut apprendre les bases. Elles doivent oser poser des questions à leur conseiller ou conseillère. On a toutes le devoir d’accroître nos connaissances et nos compétences pour viser une plus grande autonomie financière », soutient celle qui œuvre dans l’industrie financière depuis plus de 20 ans.

Faire carrière en finance

Les entreprises du domaine financier ont aussi leur rôle à jouer pour accroître la présence des femmes dans leur rang. La diversité apporte une richesse de perspectives différentes dans la prise de décision et l’analyse financière, croit Annamaria Testani. « Les femmes peuvent apporter des expériences de vie uniques et des approches différentes à la gestion financière, ce qui peut enrichir les conseils et les stratégies proposés aux clients », dit-elle.

IG Gestion de patrimoine a pris des initiatives pour encourager la diversité au sein de son équipe. La firme mise entre autres sur le recrutement de stagiaires. « Depuis 2020, on en a accueilli au-delà de 300, dont plus de 40 % étaient des femmes, précise Annamaria Testani. On a fait du recrutement sur les campus universitaires, on a organisé des conférences pour démontrer les possibilités de carrière en finance. On met également l’accent sur la formation de nos recrues. Plus une personne gagne en compétences, plus elle a de chances de réussir. »

Ces efforts ont porté leurs fruits, puisque les professionnelles représentent aujourd’hui entre 25 % et 30 % des effectifs chez IG. « On est bien aligné pour atteindre notre objectif qui est d’avoisiner 40 % », affirme Annamaria Testani.

Même s’il reste des défis à relever, le chemin à prendre pour faire sa place en finance est moins difficile qu’avant, selon elle. « À mes débuts, il fallait que je sois mon propre cheerleader si je voulais réussir », lance Annamaria Testani qui, après son baccalauréat en finance, a obtenu son titre de CFA. Elle détient également un MBA exécutif de l’Université Concordia.

« Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises, incluant IG, investissent dans le développement de leurs professionnels, ajoute-t-elle. Le métier a aussi beaucoup changé avec les outils technologiques, surtout depuis la pandémie alors que le télétravail s’est répandu. Il y a 20 ou 30 ans, quitter le bureau pour aller chez le dentiste avec son enfant, c’était difficile. Aujourd’hui, il est plus facile de concilier travail et famille. »

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Le dirigeant souligne la force de ­Desjardins, souvent perçue soit comme une banque, soit comme une compagnie d’assurance. « C’est cette diversification des sources de revenus qui nous a permis d’afficher une meilleure performance cette année. »

Pour la période de neuf mois se terminant le 30 septembre 2023, le Mouvement Desjardins a enregistré des excédents avant ristournes de 1,5 G$, par rapport à 784 M$ pour la période correspondante de 2022. Les résultats de cette année ont été retraités à la suite de l’adoption en 2023 de la norme comptable IFRS 17. Le revenu net total s’est élevé à 9 G$ pour les neuf premiers mois de 2023, comparativement à 7,5 G$ en 2022. La dotation à la provision pour pertes sur créances est quant à elle passée de 197 M$ en 2022 à 298 M$ en 2023.

Cette progression s’explique notamment par la hausse des revenus nets d’intérêt et l’amélioration des résultats en assurance.

Compte tenu des nombreuses réalisations du mouvement coopératif, en 2023 et dans les années précédentes, ainsi que de son engagement lié aux facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), le jury du ­Top des ­leaders de l’industrie financière a nommé ­Guy ­Cormier Personnalité financière de l’année et lauréat de la catégorie ­Institutions financières à portée nationale. « ­Il dirige une institution financière de premier plan affichant une performance remarquable, se démarquant par ses actions en faveur de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. »

Le jury a également souligné « l’engagement exceptionnel » de ­Guy Cormier envers la jeunesse. « Dynamique, charismatique, proche des gens de toutes les régions du Québec, il prend des décisions en accord avec les valeurs du ­Mouvement ­Desjardins », précise le jury, qui lui a attribué une mention spéciale pour son engagement communautaire.

Dans de nombreux secteurs où Desjardins est présent, la hausse des taux d’intérêt a contribué à accroître les revenus en 2023, selon ­Guy ­Cormier. De plus, ­Desjardins a réalisé des avancées dans plusieurs secteurs, notamment grâce à une gestion rigoureuse des coûts. Parmi les initiatives mises en place, la réduction jusqu’à 20 % de la superficie de son parc immobilier au ­Canada s’inscrit dans une adaptation au télétravail.

L’accent mis sur la numérisation et l’automatisation a également porté ses fruits, avec une augmentation notable des transactions opérationnelles (paiement de compte, dépôt mobile, renouvellement hypothécaire, réclamation pour assurance de dommages) effectuées de manière numérique, passant de 25 à 30 % il y a deux ans à 35 à 40 % aujourd’hui.

Autre exemple de transformation numérique : dans les centres d’appels, la reconnaissance vocale a permis de réduire considérablement les délais d’attente des clients. « C’est notre manière de rendre notre offre de services encore plus efficace, tout en réduisant nos coûts opérationnels par la numérisation de nos processus et de notre offre de services », mentionne Guy ­Cormier.

La diversification de ­Desjardins lui a permis de générer des revenus supplémentaires et de consolider sa position de l’une des institutions financières les mieux capitalisées enn Amérique du ­Nord, avec un ratio de fonds propres de la catégorie 1A de 20,8 % au 30 septembre 2023. Selon son président, cette position lui permet de réaliser des économies d’échelle importantes.

Depuis que ­Guy ­Cormier est devenu président, en 2016, l’actif de Desjardins est passé de 257 à 414 G$ en 2023. Malgré des investissements importants en technologie, l’objectif du mouvement reste de maintenir une croissance des coûts à l’intérieur de l’inflation.

Le secteur du financement commercial a été particulièrement performant, affichant une croissance de plus de 10 % du volume d’activité pour 2023, alors que les entreprises ont fait face à des défis accrus, marqués par la hausse des coûts d’intérêt et des perturbations dans la chaîne d’approvisionnement.

Desjardins a accordé une attention particulière à l’accompagnement des clients, notamment ceux du secteur commercial et des services aux particuliers. Des appels ont été effectués en 2023 auprès de plus de 70 000 membres possédant des hypothèques à taux variables afin de les aider à ajuster les modalités de remboursement en fonction des hausses de taux.

Plus de 75 % des clients ont pris des mesures à la suite de ces appels, ajustant la période d’amortissement ou le remboursement mensuel de leur prêt, voire effectuant un remboursement unique du capital.

Le secteur de l’assurance a également connu une année fructueuse, tant sur le plan du nombre de polices émises que de la performance financière. L’entreprise a réduit les délais de traitement des réclamations et d’autorisation des polices d’assurance, notamment dans le domaine de l’assurance collective, offrant des services plus personnalisés en fonction des besoins des clients. Guy Cormier soulève l’importance de l’offre combinée d’assurance collective et d’épargne collective, très appréciée des clients et des conseillers, qui a contribué à une hausse de l’appréciation dans divers sondages internes. Le secteur de la ­Gestion de patrimoine et Assurance de personnes affiche des excédents nets de 410 M$ pour les trois premiers trimestres de 2023 par rapport à 247 M$ pour la période correspondante de 2022.

La division ­Gestion de patrimoine a pour sa part enregistré une croissance de près de 10 G$ du volume en épargne et affiche une ambition claire d’augmenter ses parts de marché au Québec au cours des prochaines années.

Guy ­Cormier estime avoir réussi à créer un esprit d’équipe entre Valeurs mobilières ­Desjardins et la gestion privée Desjardins. L’acquisition d’IDC ­WorldSource en ­Ontario au premier trimestre a ouvert l’accès à plus de 5 000 conseillers indépendants offrant désormais les produits de gestion de patrimoine et d’assurance vie de Desjardins à travers le ­Canada. D’autres acquisitions suivront pour accélérer la croissance de la gestion de patrimoine dans le reste du pays.

Desjardins entend utiliser ses capacités en tant que manufacturier et distributeur pour promouvoir ses services de gestion de patrimoine auprès de ses 7,5 millions de membres, en particulier les quelque 410 000 entreprises ayant des besoins à cet égard. « ­Travailler avec nos clients existants et s’assurer du rapatriement adéquat de leurs portefeuilles chez les concurrents grâce à une offre de service très compétitive, voilà ce qui va nous permettre de gagner des parts de marché », avance ­Guy ­Cormier.

Selon la ­Banque de données des statistiques officielles sur le ­Québec, la part de marché du ­Mouvement Desjardins dans le total des prêts au Québec est passée de 34 % en 2016 à 34,6 % en 2021, oscillant entre 34 % et 35 %. Guy ­Cormier n’a pas de chiffres plus récents à communiquer.

En matière de parts de marché, Desjardins, bien que dominante au Québec, réalise près de 40 % de ses revenus à l’extérieur de la province, principalement en ­Ontario, en ­Alberta et en ­Colombie-Britannique. Guy Cormier évoque la volonté d’accroître ces parts de marché à l’extérieur du Québec, avec un accent particulier sur l’assurance de dommages, l’assurance vie et le financement d’entreprise.

Un autre défi consiste à augmenter les parts de marché au ­Québec, où Desjardins est déjà solidement implantée. Gagner un ou deux points de pourcentage dans le marché des prêts hypothécaires de la province, dont ­Desjardins détient 38 %, pourrait ne pas être justifié. « ­Nous sommes très satisfaits des parts de marché que nous avons déjà. Il serait ­peut-être plus sage de se diversifier à travers le Canada pour réduire notre exposition au marché québécois et répartir nos risques », indique ­Guy ­Cormier.

Notables engagements sociaux

Dans cette expansion, le statut de coopérative financière est un atout majeur, car Desjardins dispose d’un réseau de distribution local bien intégré dans la communauté via les caisses. « Beaucoup de membres veulent faire affaire avec des entreprises engagées socialement, et c’est ce que représente Desjardins. »

Guy ­Cormier fait remarquer que l’engagement de Desjardins dans le bien-être social et environnemental s’illustre par un accroissement du financement dans les entreprises actives dans les énergies renouvelables, notamment éolienne et solaire. Le lancement d’un produit financier swap ­ESG, en avril dernier, est un exemple d’initiative qui encourage les entreprises à adopter des pratiques plus responsables en matière d’environnement, de responsabilité sociale et de gouvernance. Le montant de la remise verte octroyée par Desjardins à ces sociétés dépend de la portée ­ESG des engagements et des efforts déployés par les entreprises pour atteindre ces résultats.

L’engagement social se manifeste également par des initiatives en faveur de l’éducation financière, avec la création du jeu ­Aléa, intégrant le gaming à cet enjeu crucial.

« ­La place des femmes chez ­Desjardins est d’une importance capitale, et encore une fois cette année, nous avons consolidé cette dimension dans le S de ESG », ajoute ­Guy ­Cormier. Le conseil d’administration du Mouvement Desjardins compte 46 % de femmes, et l’équipe de direction est paritaire. En outre, 39 % des gestionnaires leaders sont des femmes, ­rappelle-t-il.

Desjardins travaille par ailleurs à améliorer l’accessibilité de ses services pour permettre aux personnes en situation de handicap d’utiliser plus facilement les guichets automatiques ou de communiquer avec les centres d’appels. Sur le plan des différences culturelles, des ateliers sur les biais inconscients sont organisés à l’interne, afin de favoriser l’équité dans tous les secteurs et d’offrir les mêmes chances à tous les employés de progresser dans leur carrière.

La place des jeunes chez ­Desjardins passionne ­Guy Cormier. Les 19 et 20 juin derniers, à son initiative, près de 400 jeunes se sont réunis lors de l’événement ­Rêver l’impossible à Montréal. En amont, il avait achevé une tournée auprès de six jeunes chambres de commerce au Québec, d’où il est revenu avec un tas d’idées. « À la sortie de la pandémie, de nombreux jeunes avaient besoin de communiquer, de se donner de l’espoir. »

Le premier but de ­Rêver l’impossible était de permettre aux jeunes de se mobiliser, d’échanger, de construire un réseau et de retourner dans leurs milieux respectifs avec la volonté d’être des acteurs de changement. À l’issue de deux journées d’ateliers et d’échanges, trois projets ont été récompensés par des bourses de 5 000 $ pour leur concrétisation. Une cinquantaine d’autres idées émanant de jeunes ont été retenues et transmises à diverses instances.

« ­Ces jeunes nous poussent à innover et à oser. Ils nous aident à être modernes et proactifs », signale Guy ­Cormier. Cet intérêt affiché de ­Desjardins pour les jeunes incite chaque année plus de 300 000 d’entre eux à envoyer leur curriculum vitæ à l’institution financière, un apport non négligeable en période de pénurie de ­main-d’œuvre.

Pour l’avenir, Desjardins devra conjuguer innovation et prudence. « Il faut oser, mais en se rappelant qu’on ne peut pas trop faire d’erreurs. On gère le patrimoine des gens », conclut Guy Cormier.

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Selon lui, l’exécution de la stratégie de transformation numérique est l’un des facteurs qui expliquent ce bilan. Les investissements massifs en technologie prévus par iA vont se poursuivre afin d’améliorer l’efficacité opérationnelle, ajoute Denis Ricard : « ­Ce sera une continuité de ce qu’on a très bien réalisé dans les cinq dernières années, et ça impliquera un environnement d’intelligence artificielle. »

« ­Notre ambition est d’être l’organisation qui combine le mieux l’humain et la technologie », ­ajoute-t-il.

Pour les trois premiers trimestres de 2023, iA affiche un résultat net attribué aux actionnaires ordinaires de 521 millions de dollars (M$), par rapport à 128 M$ pour la même période de 2022. Les données de 2022 ont été recalculées en fonction des normes comptables ­IFRS 17 et pourraient ne pas être pleinement représentatives. Les secteurs de l’assurance individuelle au Canada et de la gestion de patrimoine individuelle ont enregistré un résultat net de 256 M$ et de 223 M$ respectivement, en hausse de 5 % et de 17 % par rapport aux neuf premiers mois de 2022.

Au 30 septembre 2023, le ratio de solvabilité s’établissait à 145 %, soit davantage que la cible de l’entreprise de 120 %. iA affichait alors 1,6 G$ de capital disponible.

Au cours des six premiers mois de 2023, iA Groupe financier a augmenté sa valeur comptable par action ordinaire de 4 %, tout en consacrant plus de 86 M$ au rachat d’actions ordinaires de l’entreprise.

Les données disponibles à la fin du troisième trimestre de 2023 montrent que l’entreprise a poursuivi sur sa lancée au chapitre des ventes dans toutes les unités d’exploitation du secteur de l’assurance vie au ­Canada et aux ­États-Unis, et des entrées de fonds en rentes individuelles.

C’est dans ce contexte que le jury du ­Top des leaders a nommé Denis Ricard gagnant de la catégorie Assureurs de personnes, pour une troisième année consécutive. « Denis Ricard dirige une entreprise qui s’illustre sur le plan de sa croissance, de sa rentabilité et de sa solidité financière. Il est un leader respecté et engagé envers sa communauté. Denis ­Ricard et son équipe s’illustrent par la diversité de leurs initiatives sur le plan environnemental, social et de gouvernance (ESG), notamment en réduisant l’empreinte environnementale d’iA et en nommant des femmes à la direction principale, faisant passer leur proportion de 31 % en 2021 à 36 % en 2022. Bravo ! »

Le jury décerne également à Denis Ricard une mention spéciale ESG pour ses réalisations sur ce plan.

iA ­Groupe financier calcule les émissions de gaz à effet de serre (GES) provenant de son parc immobilier canadien depuis plusieurs années. En 2020, l’entreprise avait déterminé des cibles de réduction de GES, mais en a dévoilé de nouvelles en décembre dernier, qui se déclinent en deux volets.

La première cible vise une réduction de 60 % de l’intensité des émissions de GES issues de son parc immobilier canadien d’ici 2035. Ce dernier se compose de 35 immeubles, principalement situés à Québec, Montréal, Toronto et Vancouver.

Le télétravail a permis de retrancher 14 édifices, soit près de 311 000 pieds carrés, de la superficie occupée par les employés d’iA, diminuant ainsi l’impact énergétique.

La deuxième cible vise une réduction de 40 % de l’intensité carbone du portefeuille d’obligations d’entreprises publiques d’ici 2035. La portion des obligations d’entreprises publiques sujette à l’engagement envers la décarbonation représentait au moment de l’annonce des investissements environ 13,5 G$.

Denis ­Ricard se dit aussi fier des résultats qui découlent de l’implantation du programme d’équité, de diversité et d’inclusion. Le programme comprend notamment la mise en place de groupes de ressources pour les membres des communautés noire et LGBTQ+ ainsi que pour les femmes.

L’assureur s’est également engagé à atteindre une plus grande équité des genres au sein de sa direction principale d’ici 2025, en ayant une proportion de femmes et d’hommes comprise entre 40 % et 60 %. En 2022, 50 % des nouvelles nominations à la direction principale d’iA étaient des femmes.

Denis ­Ricard rappelle que son équipe de direction a « connu des changements importants depuis cinq ans ». Plusieurs membres ayant beaucoup d’expérience ont pris leur retraite dans l’intervalle, ce qui a donné lieu à la création de nouvelles fonctions. La nomination de ­Pierre Miron en août 2023 au poste de ­vice-président exécutif et chef de la croissance des opérations canadiennes en est une illustration.

Pierre Miron supervise le plan stratégique et les priorités de croissance pour toutes les unités d’exploitation canadiennes de même que pour le bureau de l’expérience client globale. Appelée CX globale, cette fonction d’affaires développée en 2022 est vouée à l’optimisation de l’expérience client.

Bien que l’axe « expérience client » soit au cœur de la stratégie de développement d’iA, celui de la croissance est « le plus important », signale Denis Ricard.

Il rappelle que l’entreprise « a crû à raison de 10 % par année en moyenne » depuis sa démutualisation et son entrée à la Bourse de Toronto en 2000, et que l’objectif est de maintenir cette cadence.

Il attribue cet essor à une combinaison de croissance organique et d’un niveau d’acquisition assez important, qui a mené iA à diversifier son modèle d’affaires au fil des ans. De telle sorte qu’elle offre aujourd’hui une gamme étendue de services financiers aussi bien au Canada qu’aux États-Unis.

Denis Ricard évoque à cet égard une entrée aux États-Unis dans les services auprès des concessionnaires de véhicules en 2010, puis dans le secteur de la gestion privée de patrimoine en 2013.

« ­La question est maintenant de savoir comment continuer de croître », lance Denis Ricard. Si au cours des 20 dernières années, l’entreprise a assuré sa croissance en explorant de nouveaux marchés, cela devient plus difficile. Au Canada, le marché est davantage mature et « il reste peu de possibilités d’acquisitions », ­avance-t-il. Il entrevoit toutefois une partie de la réponse au sud de la frontière, dans le secteur de l’assurance vie individuelle.

C’est dans ce contexte qu’iA a annoncé l’acquisition de Vericity, en octobre dernier, à un prix d’achat de 170 M$ US. Vericity est un assureur de la région de Chicago dont les activités se répartissent entre deux entités, soit ­Fidelity ­Life, un assureur, et eFinancial, une agence qui génère des clients potentiels de façon numérique en combinant l’intelligence artificielle et une analyse de données.

Étant donné qu’iA possède déjà une « manufacture d’assurance avec la société texane American-Amicable Group », acquise en 2010, « ce qu’on a vraiment acheté ici, c’est une capacité de distribution additionnelle », précise Denis Ricard.

Il ajoute que le modèle de Vericity « ressemble un petit peu à ce qui se fait au ­Canada en assurance auto-habitation, mais du côté assurance vie aux États-Unis ». Il voit donc cela comme une expertise en matière de génération de clients potentiels en assurance vie qui pourrait possiblement être exportée au Canada.

L’autre volet de la croissance se trouve dans les efforts investis en matière de croissance organique, notamment avec CX globale. « ­Si on est en mesure de générer 1 % ou 2 % de plus de croissance par année de façon organique grâce à cette fonction d’affaires, cela va nous éviter d’aller investir dans des marchés plus risqués », mentionne Denis ­Ricard.

Bien qu’iA ait 1,6 G$ de capital excédentaire à allouer, « on veut le faire de façon prudente et intelligente. Mon principal défi est de déployer ce capital », ­indique-t-il.

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