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De 2011 à 2015, les excédents avant ristournes aux membres de la division d’assurances de personnes et de gestion du patrimoine sont passés de 280 à 503 millions de dollars (M$), soit une progression annuelle moyenne de 16%. De plus, les profits de l’assureur Desjardins Sécurité financière (DSF) ont crû de 63% en cinq ans pour atteindre des résultats record de 448,4 M$ en 2015.

Denis Berthiaume a reçu son prix lors de la soirée de la Personnalité financière de l’année 2016, qui s’est tenue le 7 février 2017 au Windsor, à Montréal.

Un Top 25 renouvelé

Le Top 25 est divisé en cinq catégories, chacune présentant quatre lauréats et un gagnant. La Personnalité financière de l’année est choisie parmi les cinq gagnants des catégories. Les catégories sont Assureurs, Institutions financières à portée nationale, Courtiers de plein exercice, Cabinets multidisciplinaires et Sociétés de gestion indépendante.

Ainsi, Denis Berthiaume, vice-président exécutif et chef de l’exploitation du Mouvement Desjardins, remporte la catégorie Assureurs. Martin Thibodeau, président, Direction du Québec, de la Banque Royale du Canada, est vainqueur dans la catégorie Institutions financières à portée nationale.

Pour sa part, Richard Legault, président d’Industrielle Alliance Valeurs mobilières, remporte la catégorie des courtiers de plein exercice, alors que la catégorie cabinets multidisciplinaires, revient à Robert Frances, président Groupe financier PEAK. Finalement, Louis Allard, président et gestionnaire de portefeuille, Allard, Allard et Associés, arrive en tête de la catégorie Sociétés de gestion indépendante.

Deux conseillers à l’honneur

Finance et Investissement a également souligné l’excellent travail et l’engagement de deux conseillers de l’industrie financière du Québec.

Francis Sabourin, conseiller en placement et directeur gestion de patrimoine chez Richardson GMP, reçoit le prix du Conseiller émérite pour l’année 2016. Le jury a souligné la bonne tenue des cinq portefeuilles qu’il a créés sur sa plateforme de gestion discrétionnaire. Francis Sabourin célébrera le 5 octobre prochain ses 25 ans de pratique.

Gilles Garon, planificateur financier et directeur du Cabinet Services financiers Garon & Associés, du réseau SLF Partenaire de Desjardins Sécurité financière, remporte quant à lui le titre de Conseiller le plus engagé dans sa communauté 2016. Membre à vie de l’Institut québécois de planification financière (IQPF), Gilles Garon est aussi maire de Témiscouata-sur-le-Lac, une municipalité de 5 000 citoyens.

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Elle n’a jamais regretté son choix. Car c’est là, à des lieux du parquet de la Bourse et des milieux financiers, que cette mordue de plein-air et de voyages est tombée en amour avec le Québec et la finance. «J’ai eu des professeurs passionnés, qui donnaient des exemples concrets de financement d’entreprises et d’erreurs qui sont faites parfois.»

Après avoir terminé son baccalauréat en administration des affaires, Valérie Cecchini a fait une maîtrise en finance à HEC Montréal. Cette année-là, deux femmes seulement obtiennent le diplôme sur une cohorte de huit finissants.

Elle poursuit ensuite sa formation en décrochant les titres de CFA (analyste financier agréé), CPA (comptables professionnels agréés) et CGA (comptables généraux accrédités).

Elle a débuté sa carrière chez Investissements Standard Life et depuis 2012, elle est vice-présidente et gestionnaire de portefeuille chez Groupe Investors, où elle gère quatre fonds : le Fonds Découvertes États-Unis, composé d’actions américaines de moyenne capitalisation, le Fonds Summa Investissement socialement responsable (actions nord-américaines), le Fonds d’actions mondiales Global Science & Technologie ainsi qu’un fonds d’actions américaines de moyenne capitalisation de base.

«J’ai toujours pris les secteurs dont personne ne voulait : la santé, les technos et la croissance !» dit-elle à la blague. L’ensemble de son portefeuille, qui valait 300 M$ à son arrivée, équivaut aujourd’hui à un actif de plus de 1,4 G$.

Elle doit sa réussite à sa rigueur, mais aussi à une vision holistique de la finance, où il n’y a pas de barrière étanche entre les disciplines et où les rendements ne font pas foi de tout. «Dans les fonds, 75 % de l’actif est lié aux éléments intangibles, au goodwill de l’entreprise, qu’il faut savoir cerner.»

Elle est sans doute l’une des rares gestionnaires de portefeuille, par exemple, à utiliser les étapes du deuil de la chercheure en psychologie Elizabeth Kübler-Ross pour évaluer les entreprises en restructuration.

«En écoutant les mots utilisés par les dirigeants, on se rend compte qu’ils passent exactement par les mêmes étapes de déni, de colère, de marchandage et d’acceptation», constate Valérie Cecchini.

La gestionnaire tient un journal de bord dans lequel elle collige toutes ses décisions concernant un titre. «En cas de turbulence, ça m’évite de prendre des décisions trop rapides en me rappelant pourquoi je suis dans ce titre. Et quand le titre a bien performé, je revisite l’histoire aussi en écrivant pourquoi je le garde ou pourquoi je le vends.»

Sa carrière a été couronnée de deux prix FundGrade A+ de Fundata en 2014 et 2015 pour la performance supérieure du Fonds Découvertes États-Unis. En 2007, alors qu’elle travaillait chez Standard Life, elle a reçu le prix du meilleur Fonds d’actions canadiennes à faible capitalisation remis par CI Investments.

Le Fonds Découvertes États-Unis qu’elle gère s’établit dans le premier quartile sur 3, 5, 10 ans, signe qu’il surpasse ses pairs de la même catégorie.

Pour elle, la réussite se mesure à la réussite de son équipe et au partage d’informations entre ses membres. «La taille des actifs est nécessaire mais ce n’est pas suffisant», dit-elle.

Chez Investors, Valérie Cecchini a la responsabilité d’intégrer l’approche environnementale, sociale et de gouvernance au sein de l’équipe de gestion et de recherche. «Pour moi, le concept d’investissement responsable transcende tous les types de fonds. Une entreprise qui respecte ses clients et ses employés gardera le cap, beau temps mauvais temps. C’est un gage de durabilité.»

Elle prône aussi une culture d’entraide dans un milieu où un star system a longtemps résidé et réside encore. «Quand j’ai commencé, j’avais un patron qui terminait toujours ses réunions en disant : take care of each other. Je crois que notre réussite est plus liée à notre degré d’empathie qu’à la soif de gagner à tout prix.»

Pour elle le domaine de la finance a tout à gagner à se décloisonner pour assurer son avenir. «La finance est un domaine tellement vaste et diversifié qu’il y a de la place pour tout le monde, les matheux, les sociologues, les pensifs et les actifs. La curiosité, la soif d’apprendre et de faire une différence, comme dans tous les métiers, sont la clé d’une vie enrichissante.»

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Au 30 septembre 2016, les rendements annualisés composés du portefeuille d’actions canadiennes valeur ont été de 11,7 % sur 1 an, de 12 % sur 5 ans, de 6,8 % sur 10 ans et de 13,2 % pour la période débutant le 30 juin 1995. Ces rendements sont exempts d’honoraires de gestion et découlent d’un composite basé sur un échantillon de 175 comptes à gestion discrétionnaire, dont la valeur cumulative s’établit à 209 M$ sur un actif de 650 M$ au 30 septembre 2016.

Ce portefeuille surclasse l’indice S&P/TSX sur diverses périodes de 4 ans ou plus, ajoutant de 1,5 à 5 points de pourcentage au rendement annualisé de cet indice, selon la période.

«Ils affichent des rendements exceptionnels et, malgré tout, sont longtemps passés sous le radar. La valeur ajoutée par rapport à l’indice a été exceptionnelle durant une période de 21 ans. Ils viennent de percer du côté de la clientèle institutionnelle, ce qui est méritant», a indiqué le jury qui a primé la firme dans la catégorie Sociétés de gestion indépendante du Top 25 de l’industrie financière du Québec.

Allard, Allard & Associés gère des portefeuilles de placement au bénéfice d’investisseurs privés, soit une clientèle composée aux deux tiers d’entrepreneurs actifs ou à la retraite, ainsi que de professionnels, d’artistes et de sportifs. Son approche de gestion est purement de type valeur, avec un biais favorable pour les titres à dividendes.

«Il n’y a pas de compromis là-dessus. Ça n’a jamais changé depuis le jour un et malgré les tempêtes et le lot de crises auxquelles nous avons fait face en plus de 20 ans, ça ne changera pas. Nous allons continuer à croire dans la qualité des bilans et celle des propriétaires, et c’est là-dessus que nous mettons notre argent», indique Louis Allard.

Une affaire de passion

Si rien n’a changé en matière de stratégie au cours des années, Louis Allard convient que le modèle s’est raffiné. Aujourd’hui, huit des douze employés de la firme participent à la sélection des titres et à la conception des portefeuilles.

Malgré cette croissance, Allard, Allard & Associés se définit toujours comme une entreprise familiale, car quatre membres de la famille y sont actifs. Son histoire remonte à 1993, alors que Jean-Pierre Allard, âgé de 50 ans et comptable agréé de formation, venait de prendre sa retraite.

«Il était associé fiscaliste chez KPMG, mais sa vraie passion, c’était le placement, raconte Louis Allard. Il gérait son portefeuille depuis plusieurs années et son plan, à la retraite, c’était de continuer à le faire pour le restant de ses jours. Les mois ont passé et, constatant qu’il réussissait bien avec la gestion de son portefeuille, un ami lui a demandé de gérer le sien.»

Un autre a fait de même et au fil des recommandations, deux ans plus tard, Jean-Pierre Allard gérait le portefeuille d’une quinzaine de clients. «C’était en 1997, et un jour que nous lunchions ensemble, mon père m’a dit : « C’est bien beau, mais ça commence à empiéter sur mes départs de golf »», raconte, sourire en coin, Louis Allard, qui est ingénieur industriel de formation.

«J’avais alors 28 ans, mon MBA en finance en poche et une belle carrière de consultant en marche. Je lui ai répondu : « Je pense que tu as vraiment quelque chose d’intéressant entre les mains. Si ça te tentes, je serais prêt à risquer tout et voir si on peut bâtir quelque chose ensemble »», relate Louis Allard.

Louis Allard a été rejoint en 2002 par sa soeur Caroline. Détentrice du titre d’analyste financier agréé (CFA), elle est vice-présidente et gestionnaire de portefeuille. Leur frère François, un comptable de formation, s’est joint à eux deux ans plus tard.

Se donner des défis

Allard, Allard & Associés compte quelques petites fondations privées dans sa clientèle, mais c’est en 2016 qu’elle a obtenu son premier mandat institutionnel.

Sélectionnée au sein de la première cohorte du Programme des gestionnaires en émergence du Québec (PGEQ), lancé par Finance Montréal, la firme a reçu l’un des dix mandats de gestion.

«Nous avions tranquillement commencé à faire signe aux consultants afin de signaler notre présence, alors pour nous, le PGEQ est arrivé comme sur un plateau d’argent», affirme Louis Allard.

Selon lui, le secteur institutionnel est très étanche et difficile à percer. «Par contre, notre philosophie de gestion rejoint les standards de ce secteur. Il est question d’investissement à long terme, alors ajouter de la valeur dans ce contexte, ça fait plus de 20 ans que nous le faisons pour des clients privés.»

Percer le marché institutionnel «représente sans doute le défi des deux prochaines années». Mais il s’agit d’un défi que l’on veut bien se donner, relativise Louis Allard.

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«Il a construit un réseau et l’a développé au point d’être aujourd’hui un concurrent incontournable. Bâtir IAVM comme il l’a fait est une réalisation remarquable», affirme le jury du Top 25, qui le sacre gagnant de la catégorie Courtiers de plein exercice.

Malgré ces résultats, IAVM devait atteindre une masse critique de conseillers afin de soutenir les coûts croissants liés aux opérations, à la technologie, à la conformité et au marketing, selon Richard Legault : «Ça devient difficile pour les plus petites firmes indépendantes de réussir à se maintenir à flot et encore plus difficile d’avoir une croissance, parce que ça prend du capital pour soutenir la croissance. On devait faire des pas additionnels.»

En décembre dernier, iA Groupe financier fait un pas de géant en achetant Patrimoine Hollis qui comptait alors 34 G$ en ASA et 800 conseillers dans plus de 300 bureaux répartis dans tout le Canada.

Pour IAVM, cet achat signifie l’atteinte d’une masse critique de 770 conseillers et plus de 30 G$ en actif. Au Québec, 55 nouveaux conseillers en placement d’Hollis s’ajouteront à ceux d’IAVM.

«Patrimoine Hollis était un excellent fit avec notre modèle d’affaires, dit Richard Legault. On devient vraiment une alternative intéressante aux firmes de courtage qui sont des filiales des banques.»

C’est tout un accomplissement pour ce fils de comptable qui, plus jeune, ignorait quelle carrière il voulait entreprendre après avoir suivi la même formation que son père. Richard Legault travaillait depuis quatre ans chez Ernst & Young quand le responsable des placements d’iA Groupe financier, Yvon Côté, l’invite à postuler un emploi en finance chez l’assureur. Celui qui allait devenir un de ses mentors fait confiance à Richard Legault, qui obtient par la suite le titre d’analyste financier agréé (CFA).

On dit de Richard Legault qu’il est respectueux et laisse peu transparaître ses émotions. «Il est calme, posé et a beaucoup de classe. Il ne va jamais monter la voix ni se choquer, même si les couteaux lui sont envoyés de tous côtés», lance Normand Pépin, vice-président exécutif et adjoint du président d’iA.

Par la suite, Richard Legault a occupé différents postes chez iA, dont celui de vice-président, Placements chez iA Gestion de placements, pendant 10 ans. Dans ses différentes fonctions, il est fier de s’être entouré d’équipes compétentes : «Le fait d’avoir une équipe solide en place, c’est ce qui m’a permis d’accepter d’autres responsabilités».

Rien n’est gagné

L’achat d’Hollis sera conclu en août et Richard Legault doit maintenant transformer IAVM. Il prévoit plus que doubler le nombre de ses employés tout en restant accessible pour eux. «Mon rôle, c’est d’être chef de la gestion du changement», illustre-t-il.

«On se donne 18 mois pour gagner la confiance de ces conseillers-là», ajoute-t-il. IAVM conservera le modèle 80-20, dans lequel le conseiller reçoit une part élevée de ses revenus bruts, mais dépense davantage pour l’utilisation des locaux et de la technologie.

Normand Pépin a confiance en Richard Legault pour accomplir cette tâche : «C’est un gars qui travaille très fort, qui est gentil et va prendre le temps de vous expliquer les choses. Si on a conservé presque tous les intermédiaires dans les transactions d’IAVM, c’est que Richard a été rassurant.»

Pour pallier ses faiblesses perçues en matière de technos, IAVM travaille à mettre en place des formulaires d’ouverture de comptes électroniques et à permettre aux conseillers de communiquer via Facebook ou Twitter. Le courtier s’inspire des pratiques existantes chez Hollis.

«On est en période de tests et d’implantation. Dans la prochaine année, il va y avoir une évolution importante», dit Richard Legault.

Les conseillers garderont leur indépendance dans le choix de produits. Les produits d’IA Clarington représentent de 5 à 6 % de l’actif d’IAVM, ce que Richard Legault juge faible : «Ce taux de pénétration montre à quel point l’intérêt du client est respecté».

Richard Legault siège à plusieurs conseils d’administration, dont ceux de certaines oeuvres de bienfaisance, y compris Portage, et ceux de la Section du Québec de l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM). Il s’inquiète de l’alourdissement du fardeau réglementaire et de la paperasse à remplir par le conseiller qui en découle.

Selon Richard Legault, la paperasse peut accaparer trop de temps du conseiller, ce qui lui en laisse moins pour s’intéresser aux clients : «Si on ne se donne pas le temps de les écouter, on ne les protège pas.»

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«Martin Thibodeau dirige une firme stable qui affiche un niveau élevé de satisfaction de sa clientèle. Sa division est présente à plusieurs endroits au Québec, connaît une croissance sur le plan de l’actif et favorise la diversité au sein des employés», a dit le jury.

Deux autres chiffres rendent Martin Thibodeau particulièrement fier : le niveau de satisfaction de sa clientèle et le taux d’engagement de ses employés.

Dans son enquête 2016 sur les services bancaires de détail au Canada, J.D. Power a classé RBC première des cinq grandes banques. Martin Thibodeau croit qu’une bonne communication et un alignement de la stratégie entre la haute direction et les succursales permettent à RBC d’atteindre ces résultats.

«Quand on se promène d’une succursale à l’autre, l’expérience est la même, indique-t-il. Il n’y a pas de saveur du mois.»

Parler directement aux employés

Pour diffuser ses valeurs dans son entreprise, Martin Thibodeau anime notamment une émission filmée en succursale où il rencontre des employés et durant laquelle ils discutent d’exemples de bon service à la clientèle. Vue par 4 000 à 5 000 employés, cette émission est ensuite suivie d’une séance de rétroaction avec les employés de la succursale visitée.

Rétroaction, c’est un mot-clé important pour Martin Thibodeau qui tient à maintenir un dialogue presque constant avec ses employés. Il organise à cette fin des conférences téléphoniques, précédées d’une phase en ligne sur son blogue.

«Par exemple, récemment, j’avais tous les conseillers à la clientèle sur un même appel. Il n’y a pas de patron sur la ligne. Ils ont quelques jours pour bloguer avec moi, puis, pendant une heure, on discute ensemble. Ils peuvent me poser toutes leurs questions», explique Martin Thibodeau.

C’est grâce à ce type de procédé que RBC au Québec se distingue pour l’engagement de ses employés par rapport à ceux du reste de RBC dans tout le Canada. Dans le classement annuel de Towers Watson sur l’engagement de ses employés, RBC obtient, au Québec, un taux d’engagement de 66 % de ses employés, arrivant au premier rang dans le réseau de la RBC, ex-aequo avec les employés de RBC dans région du Grand Toronto.

«Les employés veulent savoir ce que nous faisons pour eux. C’est pourquoi nous travaillons à des plans de développement et de succession. Nous passons une journée par mois à parler de développement de talent et de succession avec mon équipe de ressources humaines au Québec.»

Martin Thibodeau est passionné par ses employés : «Je suis très corporatif devant la communauté d’affaires, mais je suis aussi un émotif, surtout quand on touche aux employés et à la clientèle. Ma plus grande force, c’est mon authenticité, mais ça vient avec une certaine dose de revendication.»

Exigeant envers lui-même, et «relativement moyen patient, c’est-à-dire pas du tout», selon ses propres mots, Martin Thibodeau n’hésite pas à mettre la barre haute lorsqu’il se fixe des objectifs. «En la mettant haute pour moi, ça donne le ton à mon équipe.»

Payante prise de risque

Son «plaisir professionnel», comme il l’appelle, est contagieux, selon Denis Dubé, directeur, médias et relations publiques à la RBC : «On ne peut pas dire non à Martin, on a du plaisir à embarquer dans ses propositions».

Martin Thibodeau retient quelques leçons de son parcours professionnel. Premièrement, il ne faut pas avoir peur de sortir de sa zone de confort et de prendre des risques : «C’est ce que j’ai fait en allant travailler à la gestion des risques. Durant mes 14 mois dans ce secteur, j’ai beaucoup appris et je suis allé chercher des connaissances pointues».

Deuxièmement, ne jamais hésiter à poursuivre son éducation : «Avec mon MBA de l’ESG UQAM, je suis allé chercher des connaissances et un réseau que je n’aurais pas trouvés à la banque, dit-il. Nos professeurs nous préparaient pour le futur en nous parlant de gouvernance, de transparence et d’éthique».

Martin Thibodeau admet toujours écouter les conseils de sa conjointe : «Elle m’a toujours poussé, mais je la consulte chaque fois que je dois prendre une décision importante. Si Caroline est d’accord, on embarque. Ça ne se fait pas tout seul une carrière, ça se fait en équipe et j’ai la mienne à la maison».

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Nommé premier vice-président Gestion de patrimoine et Assurance de personnes, Denis Berthiaume prenait alors la tête d’une nouvelle division. «Desjardins souhaitait mettre fin à une culture en silo pour que les équipes, qui étaient performantes, mais oeuvraient chacune de leur côté, travaillent davantage ensemble», explique-t-il.

À son arrivée, il constate en effet que diverses composantes, comme Valeurs mobilières Desjardins (VMD) et le réseau des caisses, avaient peu de contact entre elles. «Aujourd’hui, les gens ont le sentiment d’être une grande équipe qui peut s’appuyer sur tout le groupe Desjardins», affirme Denis Berthiaume, qui retire une grande fierté de cette nouvelle cohabitation.

Ce changement de culture a été bien réussi, confirme Vincent Hogue qui, à titre de vice-président Courtage et gestion privée, dirige VMD. «Il a réussi à briser les silos dans le secteur de la distribution et a mis en place des bases permanentes de développement. Aujourd’hui, il y a une très bonne entente et beaucoup de référencement entre les entités», constate Vincent Hogue, qui a aussi fait un retour chez Desjardins en 2012.

Or, en cours de route, des «décisions difficiles et courageuses ont été prises», reconnaît Denis Berthiaume, rencontré à ses bureaux du Complexe Desjardins, au centre-ville de Montréal. Aujourd’hui, l’équipe de gestion est composée à 90 % de dirigeants recrutés au cours des cinq dernières années. «Quand des leaders ne jouent pas sur la même patinoire, c’est difficile de gagner la partie. Il faut déployer le talent pour s’assurer que les personnes soient assises sur le bon siège et orientées vers un même objectif», illustre Denis Berthiaume.

Résultats record

Les résultats sont probants. De 2011 à 2015, les excédents avant ristournes aux membres de la division d’assurances de personnes et de gestion du patrimoine sont passés de 280 à 503 M$, soit une progression annuelle moyenne de 16 %.

Les profits de l’assureur Desjardins Sécurité financière (DSF) ont crû de 63 % en cinq ans pour atteindre des résultats record de 448,4 M$ en 2015. De plus, les revenus de primes nettes d’assurance et de rentes ont, pour la premiere fois de son histoire, depasse le seuil des 4 G$.

Or, «on peut encore faire mieux et 2016 le montrera», assure Denis Berthiaume, qui souligne qu’il s’agit avant tout du travail d’une équipe, et non d’un seul homme. Après les neuf premiers mois de 2016, les résultats nets de DSF atteignaient 353,2 M$ comparativement à 301,3 M$ pour la même période en 2015.

Au terme du troisième trimestre, les ventes brutes d’épargne ont connu un bond à 10,4 G$, soit 8,8 G$ de plus qu’à la fin de la même période l’an dernier. Cette forte hausse résulte de l’obtention d’un important contrat en épargne-retraite collective. Elle est aussi attribuable aux ventes générées par l’intégration au début de l’année 2016 des nouvelles filiales Desjardins Société de placement et Desjardins Gestion des opérations des produits de placement. «Ces acquisitions sont justement des exemples du fait qu’on travaille moins en silo», explique Denis Berthiaume.

Ces résultats proviennent principalement d’une croissance interne. «Contrairement à d’autres organisations, Desjardins n’est pas une machine à acquisitions», souligne-t-il.

DSF, aussi le gestionnaire des Fonds Desjardins, mise notamment sur différents produits lancés ces dernières années, dont les Portefeuilles Chorus qui sont destinés à une clientèle ayant au moins 100 000 $ à investir. Pour les membres qui ont un actif supérieur à 250 000 $, Desjardins offre depuis 2015 le Service Signature qui a déjà été déployé dans plusieurs régions du Québec.

Les placements garantis liés aux marchés (PGLM) ont aussi contribué à «conquérir des parts de marché dans des segments où Desjardins était moins reconnue», note Denis Berthiaume. L’encours en PGLM détenu par les sociétaires de Desjardins a d’ailleurs connu une croissance de 65 % entre 2010 et 2015. La coopérative affirme détenir 70 % des parts de ce marché au Québec et occupe le 2e rang au Canada.

L’acquisition en 2013 de Qtrade, une fintech de Vancouver reconnue pour sa plateforme de courtage en ligne, a aussi permis à Desjardins de renforcer sa présence non seulement en gestion de patrimoine, mais aussi ailleurs au pays.

«Dans le secteur des assurances, on a une force historique, mais on pouvait aller plus loin en gestion de patrimoine. On a unifié l’offre de produits, en faisant jouer toute la force du groupe coopératif», explique Denis Berthiaume, en rappelant que le réseau des caisses représente «une puissance de frappe et de vente exceptionnelle et très efficace».

Cette puissance a d’ailleurs bien servi les fonds communs de Desjardins. De 2010 à 2015, leur part de marché en terme d’actif au Canada est passé de 1,6 à 1,8 %, selon Investor Economics.

Durant la même période, celle de Placements NEI passait de 0,6 à 0,5 %, ne profitant pas du réseau des caisses. «Le moment venu, on va revenir avec un beau positionnement avec NEI», promet Denis Berthiaume.

Denis Berthiaume reconnaît toutefois que Desjardins, avec ses diverses entités comme VMD et SFL, est en position d’interconcurrence. «Ultimement, c’est la clientèle qui doit en tirer profit. La première règle, c’est que le client n’appartient à personne. Il va se connecter là où il veut et avec qui il veut, en fonction de ses besoins. Mais on doit s’assurer de lui offrir un tout cohérent.»

La croissance future de Desjardins passe notamment par une présence accrue dans le reste du Canada, particulièrement en assurance. «Environ 50 % de nos revenus en assurance groupe et entreprises proviennent de l’extérieur du Québec où on assure déjà de très grands employeurs canadiens, notamment la fonction publique en Ontario», souligne Denis Berthiaume, en affirmant que Desjardins entend améliorer son rang (4e) au pays.

Desjardins mise particulièrement sur son offre de produits en gestion d’invalidité auprès des employeurs.

Les résultats obtenus à la tête de la division Gestion de patrimoine et Assurance de personnes, de même que sa capacité à rallier les gens et à travailler en équipe, lui ont valu son rôle actuel.

Denis Berthiaume dit partager la même vision que Guy Cormier qui souhaite notamment recentrer la coopérative sur ses membres et clients. «Nous ne mesurerons pas seulement notre performance en fonction des résultats financiers, mais aussi en tant que leader socio-économique au Québec. Si, dans quatre ans, on nous dit que nous agissons comme une banque, nous ne serons pas satisfaits», dit-il.

Les enjeux liés à la fermeture de dizaine de caisses et de points de service ces dernières années demeurent au coeur du débat sur le statut de coopérative de Desjardins. «Il y aura d’autres fermetures, mais on restera l’institution financière la plus accessible sur l’ensemble du territoire. Si on garde des points de service, mais que les membres ne s’y rendent plus, on ne répond pas à leurs besoins», explique-t-il.

Vincent Hogue ne doute pas du succès de son ancien patron à ce nouveau poste. «C’est un homme d’exception, doté d’une intelligence pure et émotionnelle, et un travailleur d’équipe acharné. Il a une excellente vision stratégique et n’hésite pas à se remettre en question pour s’assurer de prendre la bonne décision». Monique Leroux fait écho à ces propos : «Il est complémentaire au nouveau président qui a des racines profondes dans le réseau des caisses, tandis que Denis connaît très bien les professions de l’assurance et de la gestion de patrimoine et a également eu la chance de travailler à l’échelle canadienne.»

Généreux de son temps

Malgré un horaire chargé, Denis Berthiaume a su s’engager auprès de l’industrie. Il était jusqu’à récemment président pour le Québec de l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes (ACCAP-Québec) où il a joué un rôle de premier plan dans l’évolution des pratiques et des normes de l’industrie de l’assurance de personnes.

Il a aussi été l’architecte du retour du Regroupement des assureurs de personnes à charte du Québec au sein de cette organisation. «C’est un leader rassembleur qui travaille en équipe et recherche le consensus. Il n’hésite pas à consulter et à vérifier auprès d’autres collègues avant de prendre des décisions», souligne la présidente d’ACCAP-Québec, Lyne Duhaime.

Aujourd’hui, il garde un oeil sur la deuxième phase du modèle de relation client-conseiller (MRCC 2). «Je suis en faveur de la divulgation des frais et des rendements, mais il faut éviter de couper l’accès aux conseillers. Et on ne part pas de zéro. Il y a des conseillers qui sont capables de justifier la valeur de leurs conseils et leurs honoraires», fait-il valoir.

Depuis 2013, Denis Berthiaume copréside la campagne majeure de financement de la Fondation de l’Hôpital Maisonneuve-Rosemont (HMR) à Montréal. «Mon engagement pour la Fondation et l’HMR renforce les valeurs de partage et d’entraide qui me sont chères», dit-il.

La sollicitation de dons – l’objectif est d’amasser 50 M$ sur cinq ans -, a permis de recueillir plus de 35 M$ à ce jour. «Denis Berthiaume a joué un rôle déterminant dans le fait que Desjardins ait fait un don exceptionnel à la Fondation HMR, don qui sera dévoilé plus tard au cours de l’année», souligne sa directrice générale, Lucie Drapeau.

Il est aussi très généreux de son temps. «C’est un homme qui ne fait pas de grands éclats, mais qui est très efficace, rigoureux et respectueux», fait valoir Lucie Drapeau. Voilà autant de qualités qu’il pourra mettre à profit dans son nouveau rôle au Mouvement Desjardins.

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DANIEL GUILLEMETTE

Président

DIVERSICO ET IGENY

«Il a su mettre à profit la technologie dans son développement, ce qui est remarquable. Ça fait de lui un innovateur», a noté le jury.

Diversico a fait 17 acquisitions au cours des trois dernières années et a maintenu une marge bénéficiaire brute qui frôle les 75 % grâce à la standardisation et à l’automatisation réalisées avec l’aide d’iGeny Pro.

STÉPHANE DULUDE

Président et directeur général*

SFL PARTENAIRE DE DESJARDINS SÉCURITÉ FINANCIÈRE

«Il a développé au Québec et aussi ailleurs au Canada une belle entreprise qui connaît la croissance. Il est très impliqué pour faire fonctionner son réseau et n’a pas peur de prendre des décisions difficiles», a noté le jury.

De 2011 à 2015, les ventes nettes en placement de SFL ont augmenté de 151 % et ont atteint 476 M$. L’actif sous administration est passé de 10,1 à 13,7 G$ durant la même période.

* jusqu’en décembre 2016

GINO-SÉBASTIAN SAVARD

Président

MICA SERVICES FINANCIERS

«Il a complètement changé le modèle d’affaires de cette entreprise avec succès. Il a pris de grands risques et il représente un succès de transfert intergénérationnel. De plus, ses interventions dans l’industrie restent très fortes», a dit le jury.

De 2011 à 2016, le volume des ventes de MICA a connu une croissance de 125 %, et a atteint 39 M$. Durant cette période, son actif sous administration a bondi de 145 %.

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