Le tableau intègre les moyennes simples des réponses des personnes sondées par firme. De 18 à 48 conseillers liés par firme de courtage ont répondu au questionnaire, ce qui représente 429 entrevues au total. Dans 16,6 % des cas, les répondants sont des femmes ; 43,7 % des répondants sont établis dans les régions de Montréal, de Laval ou de la Montérégie, 17,7 % dans la région de la Capitale-Nationale, et 38,6 % dans d’autres régions du Québec.

Les répondants ont été sélectionnés de manière aléatoire dans les listes de conseillers provenant des firmes ainsi que dans notre base de données. Pour être admissibles, les conseillers devaient posséder un permis de représentant, travailler dans l’industrie depuis au moins trois ans et entretenir une relation d’affaires avec leur firme depuis au moins un an.

Les personnes sondées devaient évaluer seulement les éléments pertinents dans la relation d’affaires qu’ils ont avec la firme évaluée. Les cadres et les dirigeants de firmes ainsi que les directeurs de succursale ne sont pas admissibles.

Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ?: Consultez le tableau du Pointage des cabinets multidisciplinaires

Nos sondeurs ont communiqué avec les conseillers du 30 mars au 25 mai 2020. Au cours des entretiens, ils ont insisté auprès des répondants sur le caractère confidentiel de leurs réponses pour des fins de transparence.

Ce pointage n’a aucune prétention scientifique. Il vise à évaluer la satisfaction des conseillers envers leur firme et à aider les dirigeants à cibler leurs efforts d’amélioration.

L’article Comment nous avons procédé  est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est ce que démontrent les sondages menés à l’occasion du Top des courtiers québécois et du Top des cabinets multidisciplinaires au début de 2019.

Dans son analyse, Finance et Investissement a déterminé les traits des gros producteurs, c’est-à-dire des 20 % de conseillers dont les ventes brutes générées sont les plus élevées de leur catégorie. Plusieurs caractéristiques de ces derniers se trouvent dans le tableau ci-contre, «Profil des conseillers, selon le secteur d’activité, en 2019».

Les ventes brutes médianes générées par les gros producteurs sont souvent environ le double de celles de l’ensemble de leurs pairs. Par exemple, chez les conseillers en placement, le Top 20 % des conseillers a des revenus de production bruts de 2 à 2,5 M$ par rapport à 750 000 $ à 1 M$ pour leurs pairs. Chez les conseillers liés à un cabinet multidisciplinaire, les ventes brutes du Top 20 % sont de plus de 250 000 $ par rapport à 100 000 $ à 150 000 $ pour leurs pairs.

Par rapport aux autres 80 %, les gros producteurs ont aussi des revenus personnels avant impôt environ deux fois plus importants. La fourchette des revenus personnels médians du Top 20 % des conseillers en placement (de 500 000 $ à 750 000 $) dépasse celle des autres 80 % (de 200 000 $ à 250 000 $). C’est aussi le cas pour la fourchette de revenus personnels du Top 20 % des conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires (de 200 000 $ à 250 000 $) par rapport à celle des autres 80 % (de 50 000 $ à 100 000 $).

Plus d’actifs et de titres individuels

Le tableau ci-contre présente certaines tendances sur le modèle d’affaires des conseillers en placement du Top 20 %. Par rapport à leurs pairs, ceux-ci ont davantage adopté la rémunération à honoraires et leurs revenus bruts dépendent peu des commissions par transaction ou des commissions de suivi. En étant payés directement par les clients, par l’intermédiaire des honoraires, les conseillers en placement du Top 20 % risquent donc moins un changement réglementaire néfaste pour leur modèle d’affaires (lire le texte «Moins de revenus menacés», en page 19).

De plus, les conseillers en placement du Top 20 % ont un actif médian sous gestion (200 M$) supérieur à celui des autres 80 %. Cela semble s’expliquer par le fait qu’ils servent davantage de clients, et que ceux-ci sont plus fortunés. En effet, dans le bloc d’affaires des conseillers en placement du Top 20 %, la part moyenne des ménages dont le compte est supérieur à 1 M$ s’élève à 41,7 % par rapport à 29,5 % pour les autres 80 %.

Par rapport à leurs pairs, les conseillers en placement qui sont les plus gros producteurs ont dans leur actif sous gestion (ASG) davantage de titres individuels (61,5 %), que ce soit sous forme d’actions ou sous forme d’obligations. Les autres 80 % en ont 53,5 % en moyenne. Leur ASG comprend une part plus faible de fonds communs de placement, mais une part plus élevée de fonds négociés en Bourse (FNB).

Toutefois, un point commun entre les conseillers du Top 20 % et les autres 80 % est leur biais en faveur des titres canadiens. La part moyenne de l’ASG qui est exposée au Canada est de 50,7 % pour les premiers et de 51,9 % pour les seconds. Le pourcentage moyen de l’ASG exposé aux États-Unis est quasi identique (31 % par rapport à 31,5 %), alors qu’il diffère légèrement pour les actifs ailleurs dans le monde (18,3 % par rapport à 16,7 %).

Davantage de FCP et de polices

Sur le plan des tendances provenant du Top 20 % des conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires, on remarque que ceux-ci ont un actif sous administration plus important et sont rémunérés davantage par des honoraires que les autres conseillers.

En moyenne, leur revenu brut provient davantage des fonds communs de placement par rapport à leurs pairs, mais moins des produits d’assurance de personnes.

Par ailleurs, les conseillers du Top 20 % ont également vendu davantage de polices d’assurance en 2018 (34,2 contrats) que les autres 80 % (27,4 contrats). Toutefois, la valeur totale moyenne des primes brutes (d’assurance) de tous les contrats vendus en 2018 des premiers (0,5 M$) est légèrement inférieure à celle des seconds (0,6 M$).

Critiques envers les cabinets multidisciplinaires

Les 20 % de conseillers en placement qui génèrent les revenus bruts les plus élevés semblent généralement plus satisfaits de leur courtier que leurs pairs.

Cependant, c’est tout le contraire chez les 20 % de conseillers liés à un cabinet multidisciplinaire qui sont les plus gros producteurs.

Ainsi, pour 19 des 22 critères pour lesquels les conseillers devaient évaluer le cabinet multidisciplinaire auquel ils sont liés, les 20 % de gros producteurs ont accordé une note plus faible que les autres 80 %, révèle le Top des cabinets multidisciplinaires de 2019.

Les critères d’évaluation pour lesquels les conseillers du Top 20 % étaient nettement plus insatisfaits de leurs cabinets comparativement aux notes accordées par les autres 80 % sont les suivants : la technologie utilisée dans les communications avec la clientèle (front office) ; le programme de relève ; le soutien dans la planification des investissements ; le soutien pour obtenir l’appui d’experts-conseils ; la relation avec le service de conformité et juridique.

Lorsqu’on a demandé de déterminer les aspects que leur firme devrait améliorer, plusieurs gros producteurs ont noté l’ensemble des enjeux technologiques : la technologie utilisée dans les relations avec les clients pour l’ouverture de compte, le site Internet pour l’abandon du papier. «L’investissement en technologie. De nombreuses mises à jour sont à faire», a indiqué l’un des répondants gros producteurs, reprenant un commentaire qui revient à l’occasion. «La technologie, par exemple vendre sans rencontrer les clients, solliciter les gens sur les réseaux sociaux, etc.», indique un autre.

Selon certains conseillers liés à un cabinet multidisciplinaire du Top 20 %, les relations entre le cabinet et les conseillers, les communications internes et la visibilité auprès des clients sont aussi des points à améliorer. «La communication en ce qui concerne la vision de l’entreprise», souligne l’un d’eux.

Par contre, sur le plan des éléments positifs du fait de travailler avec leurs cabinets, bon nombre ont noté l’indépendance de leur firme, le soutien, la bonne relation avec la direction et la rémunération.

D’ailleurs, sur le plan de la rémunération, les gros producteurs liés à un cabinet multidisciplinaire donnent des opinions discordantes. Ils sont généralement plus satisfaits que leurs pairs en ce qui a trait à la rémunération globale offerte, mais sont davantage insatisfaits des autres avantages de rémunération qui ont une valeur monétaire, comme des primes, un système d’intéressement, etc.

Heureux, les «gros» conseillers en placement

Du côté du Top 20 % des conseillers en placement, ceux-ci accordent de meilleures notes que leurs pairs pour 14 des 25 critères d’évaluation.

Les éléments évalués pour lesquels ces gros producteurs sont les plus satisfaits par rapport à leurs pairs sont le soutien de la firme de courtage pour la technologie mobile et pour le développement des affaires. Ils sont toutefois moins satisfaits à l’égard de leur relation avec le service de conformité et juridique.

Selon le Top 20 % des conseillers en placement, parmi les aspects positifs du fait de travailler pour leur firme de courtage figurent la liberté d’action, l’indépendance et la bonne réputation de leur firme.

Selon eux, leur firme de courtage devrait améliorer plusieurs aspects technologiques : le système de gestion de la clientèle, qui devrait être informatisé et moins dépendant du papier, la plateforme de gestion de portefeuille, les logiciels de gestion de la relation avec les clients et l’intégration des logiciels. De plus, certains aimeraient qu’on améliore le relevé de compte des clients.

L’article Les gros producteurs et les autres est apparu en premier sur Finance et Investissement.

En effet, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) envisagent d’abolir le mode de souscription selon la formule des frais d’acquisition reportés (FAR). Ce groupe de régulateurs prévoit donner une orientation finale à ce sujet dans les prochains mois.

Le ministre des Finances de l’Ontario s’est publiquement opposé à cette abolition, mettant ainsi des bâtons dans les roues des ACVM. Toutefois, les conseillers et les courtiers semblent avoir malgré tout modifié la source de leurs ventes brutes, face à la menace des ACVM.

Chez les conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires, la proportion moyenne des revenus de production bruts constituée de commissions à la vente ou par transaction, ce qui inclut les FAR et les commissions en assurance, est passée de 42,5 % à 33,8 % de 2018 à 2019, d’après le Top des cabinets multidisciplinaires.

La part moyenne des revenus bruts provenant de commissions de suivi est passée de 50,5 % à 54,2 % durant cette période, et celle provenant des honoraires payés directement par le client, de 4,7 % à 11,3 % (voir le graphique ci-contre).

Les conseillers semblent avoir compris le message des ACVM, car, dans leur bloc d’affaires, ils ont accru l’importance de ces deux dernières formes de rémunération, qui ne sont pas menacées de disparition. Toutefois, les conseillers liés à un cabinet multidisciplinaire sont plus enclins à considérer la réglementation comme principale menace pour leur revenu, comme on peut le lire dans le texte «Les conseillers redoutent un marché baissier», en page 21 du présent numéro.

Les plus à risque

Finance et Investissement a analysé le profil des conseillers liés à un cabinet multidisciplinaire qui dépendent le plus des commissions par transaction en 2019. Pour ce faire, nous avons isolé le quintile des conseillers dont le pourcentage des revenus bruts provenant des commissions par transaction était le plus élevé. Ils constituent donc un groupe de représentants dont le modèle d’affaires risque le plus d’être ébranlé si les ACVM interdisaient les FAR.

Dans ce groupe, la part moyenne de revenu des conseillers qui provient de commissions par transaction est de 79 %, par rapport à 21 % pour les commissions de suivi et à 0,8 % pour la pratique à honoraires.

Chez 3,9 % des répondants au sondage, de 90 à 100 % de leurs revenus découlent de commissions par transaction. On comprend que, pour ces conseillers, une interdiction des FAR serait un coup de masse dans leurs revenus, compromettant la pérennité de ceux-ci ainsi que leur carrière.

Par ailleurs, le quintile des conseillers qui dépendent le plus des commissions par transaction semble être davantage des conseillers de la relève. Par rapport à leurs pairs, dont les données se trouvent dans le tableau «Profil des conseillers, selon le secteur d’activité, en 2019», en page 18, les conseillers de ce sous-groupe sont plus jeunes (44,4 ans en moyenne) et comptent un nombre inférieur d’années dans l’industrie (15,1 ans en moyenne) et chez leur cabinet actuel (8,8 ans en moyenne). Notons que l’ensemble des répondants de nos sondages devaient travailler depuis au moins trois ans dans l’industrie et au moins un an auprès de leur firme de courtage.

Toujours par rapport à leurs pairs, les conseillers de ce sous-groupe ont un revenu personnel médian avant impôt plus faible (de 50 000 $ à 99 999 $) et gèrent le compte de davantage de familles (334 ménages en moyenne).

Moins à risque, les gros producteurs

Par ailleurs, le Top 20 % des conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires générant les revenus bruts de production les plus élevés en 2019 semble moins menacé que les autres 80 % par une abolition potentielle des FAR. En effet, la proportion moyenne de leurs revenus de production bruts constituée de commissions à la vente ou par transaction s’établissait à 25,9 % pour les premiers, par rapport à 37,3 % pour les seconds.

La part moyenne des revenus bruts provenant de commissions de suivi se chiffrait à 55,3 % pour les premiers, et à 53,5 % pour les seconds. Celle provenant des honoraires payés directement par le client était de 17,8 % et de 8,2 %, respectivement.

Faible menace réglementaire

Du côté des conseillers en placement, la menace réglementaire découlant de la prohibition potentielle des FAR semble beaucoup moins présente. D’abord, une faible part de leur revenu brut est constituée de rémunération par transaction. De plus, il est rare que cette rémunération provienne des FAR, car la rémunération transactionnelle dans ce secteur découle, dans la grande majorité des cas, d’une commission payée par le client afin que son conseiller effectue une transaction ou d’une commission à la vente d’un produit d’assurance.

Ainsi, en moyenne, 17,2 % des revenus bruts des conseillers en placement proviennent de rémunération par transaction, comparativement à 65,0 % pour les honoraires et à 14,6 % pour les commissions de suivi sur fonds d’investissement.

Si on compare les 20 % de conseillers en placement ayant les revenus bruts générés les plus élevés avec les autres 80 % de conseillers en placement, on observe qu’en moyenne, 12,7 % des revenus bruts des premiers proviennent de rémunération par transaction par rapport à 19,2 % pour les seconds. En moyenne, 79 % des revenus bruts des premiers proviennent d’honoraires, contre 60,7 % pour les seconds. De plus, la part moyenne des revenus bruts découlant de commissions de suivi sur fonds d’investissement est de 7,8 % pour le Top 20 %, et de 17,4 % pour les autres 80 %.

L’article Moins de revenus menacés est apparu en premier sur Finance et Investissement.

En 2017, ces produits constituaient 12,2 % du nombre de contrats d’assurance vendus par les conseillers joints par sondage. En 2018, la proportion passait à 15,6 %. Cette année, le pourcentage a atteint 17,9 %.

«À la Financière MSA, on observe également une croissance lente et constante des ventes de produits à émission rapide. Selon nous, ce type de produit reste l’option B des conseillers, à savoir une solution potentielle lorsque les produits traditionnels ne peuvent pas combler le besoin», signale David Benamron, directeur exécutif des ventes, marchés avancés à la Financière MSA.

David Benamron explique que ce type de produit s’adresse, en grande partie, aux individus ayant des problèmes de santé.

Par conséquent, «ces produits sont plus chers et leurs limites de couverture sont plus basses que celles des produits traditionnels. Mais il est clair que le marché existe», ajoute-t-il.

Adeptes de la vitesse et de l’instantanéité, les clientèles jeunes pourraient-elles être tentées par ces produits à émission rapide ? «Les jeunes pourraient l’être à cause de la rapidité d’émission et de la simplicité du processus», répond David Benamron.

Comme Amazon ?

Afin d’illustrer la forte demande en rapidité et simplicité, Guy Couture, chef de la mise en marché, produits d’assurance individuelle à la Financière Manuvie, utilise une image choc : les attentes des jeunes consommateurs formés à l’école d’Amazon.

«Bien souvent, ils reçoivent leurs colis le lendemain même de l’achat. Patienteront-ils un mois ou deux avant de savoir s’ils se qualifient ou non à un produit d’assurance de personnes ? Poser la question, c’est y répondre», dit-il.

Cependant, poursuit Guy Couture, les produits à émission rapide n’ont pas encore réussi à percer ce marché démographique.

«L’offre de produits à émission rapide est insuffisante. Les assureurs qui les proposent sont trop peu nombreux», estime-t-il.

Les progrès technologiques pourraient éventuellement changer les choses, d’après Guy Couture : «Chez Manuvie, la tarification accélérée a permis de réduire le temps d’attente à quatre ou cinq jours. C’est encore trop long pour de nombreux individus de la génération des 18 à 34 ans, qui sont généralement réfractaires aux produits traditionnels. Mais avec les progrès de l’intelligence artificielle et de l’analyse des grandes masses de données, on travaille à réduire ce temps d’attente.»

Ce n’est pas fini !

Les ventes de produits à émission rapide devraient continuer à augmenter lentement mais sûrement, selon Louis-Charles Leclerc, directeur, produits d’assurance chez iA Groupe financier : «Les clients, plus particulièrement les jeunes, recherchent la rapidité. Les produits à émission rapide répondent à des besoins de base et c’est ce que souhaitent bon nombre de clients. Il est également vrai qu’ils sont un peu plus coûteux que les produits traditionnels. Cependant, les différences de prix tendent à s’aplanir, car la concurrence est plus forte que par le passé.»

Les ventes se limitent-elles aux individus ayant des problèmes de santé ? «Des signes montrent qu’un certain nombre de consommateurs en bonne santé préfèrent les produits à émission rapide en raison de leur rapidité et de leur simplicité. Ces consommateurs sont prêts à payer quelques dollars de plus», observe Louis-Charles Leclerc.

Ces clients en bonne santé, poursuit-il, peuvent faire partie du marché des familles nécessitant de l’assurance et à ce titre, être joints par des cabinets qui génèrent de plus gros volumes d’affaires.

«En revanche, les clientèles plus aisées ne sont pas des marchés naturels de produits à émission rapide. On abordera plutôt les besoins de ces clientèles, par exemple en planification successorale, par l’intermédiaire des produits traditionnels», explique Louis-Charles Leclerc.

Les sondages de Finance et Investissement témoignent du fait que les conseillers ayant des revenus de production bruts supérieurs à 250 000 $ par année font moins usage des produits à émission rapide que la moyenne.

En 2017, les produits à émission rapide constituaient 10,8 % de la totalité des contrats vendus par ces conseillers hautement performants, comparativement à 12,2 % en 2018 et à 16,6 % en 2019. Bien qu’en hausse, ces pourcentages restent moins élevés que ceux de l’ensemble des conseillers.

Les ventes globales de produits à émission rapide n’ont pas encore plafonné, estime par ailleurs Simon Girard, leader du Centre d’excellence pour les services en assurance et en actuariat de EY (autrefois Ernst & Young) : «Les assureurs développent leur expertise en intelligence artificielle et en gestion de grandes masses de données. Cela permet d’améliorer la sélection des risques, ce qui fait diminuer le coût des primes et permet de hausser les limites de couverture.»

Le spécialiste de EY souligne à quel point les jeunes consommateurs veulent un processus simple et des décisions rapides. «En bref, le marché des produits à émission rapide n’a pas atteint son altitude maximale», affirme Simon Girard.

La proportion du nombre de contrats qui sont des polices à émission rapide est en progression.

Top 20 %* / Les autres 80 %

2017 10,8 % / 12,8 %

2018 12,2 % / 16,4 %

2019 16,6 % / 18,6 %

* Conseillers ayant des revenus de production bruts supérieurs à 250 000 $/an

SOURCE : Top des cabinets multidisciplinaires 2019

Tableau : finance et Investissement

L’article Émission rapide : l’intérêt croît est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est ce que révèlent les sondages menés lors du Top des courtiers québécois et du Top des cabinets multidisciplinaires. À ces occasions, les conseillers répondants devaient déterminer, parmi six vents de face potentiels, celui qui constitue la principale menace pour leurs revenus dans la prochaine année.

Les résultats, présentés dans le tableau ci-contre, montrent un écart entre l’importance moyenne accordée à ces menaces par les conseillers en placement interrogés et celle accordée par les conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires sondés.

Le spectre d’un écroulement boursier après plus d’une décennie de croissance est la principale crainte des conseillers. La moitié des conseillers en placement répondants ont considéré que la chute des marchés est la principale menace et 24,2 % des conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires interrogés ont fait de même.

«Une baisse importante des marchés, c’est toujours notre pire ennemi», affirme un conseiller en placement sondé.

«Après 11 années de hausse presque en continu, tout le monde s’attend à un recul du marché. C’est inévitable, mais on ne sait évidemment pas quand, ni quelle en sera l’ampleur», souligne Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers.

Or, «comme il y a de plus en plus de comptes à honoraires basés sur la valeur des actifs que gère le conseiller, une chute des marchés entraînera du même coup une baisse de ses revenus», précise Richard Legault, président-fondateur de la firme Phoenix Stratégies Conseils. Il a été président d’Industrielle Alliance Valeurs mobilières de 2012 à 2018.

Par ailleurs, il n’est pas étonnant qu’une proportion plus grande de conseillers en placement considère une baisse des marchés comme une menace par rapport aux répondants liés à un cabinet multidisciplinaire.

«Les conseillers de plein exercice sont beaucoup plus rivés sur leur écran d’ordinateur, à surveiller plus attentivement les marchés boursiers, que des conseillers qui sont, par exemple, dans l’industrie des fonds communs dont la gestion est assurée par d’autres», fait valoir Sara Gilbert, fondatrice de la firme Développement des affaires Strategist(e). De plus, «les comptes à honoraires sont plus répandus chez les conseillers de plein exercice», ajoute Richard Legault.

En revanche, les questions de réglementation viennent au premier rang des menaces exprimées par les conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires, et cette crainte (35,9 %) est nettement plus prononcée chez eux que chez les conseillers de plein exercice (17,9 %).

«Ces dernières années, il y a eu toute une série de mesures, comme les différentes phases du Modèle de relation client-conseiller, qui ont alourdi le travail des conseillers et entraîné des dépenses additionnelles, en particulier pour les conseillers qui doivent eux-mêmes les assumer», note Sara Gilbert, qui agit comme stratège et coach auprès de conseillers en placement.

Cette différence de perception concernant la menace de la réglementation s’explique aussi du fait que «le mode de rémunération des courtiers de plein exercice n’est pas sous la loupe des régulateurs», constate Gino-Sébastian Savard.

La lourdeur engendrée par le fardeau de la réglementation ainsi que les coûts augmentent sans cesse, se plaignent d’ailleurs bon nombre de conseillers interrogés. «Les coûts de la réglementation sont énormes considérant tout le temps qu’on doit y consacrer. Il y a beaucoup de changements et nous devons constamment nous ajuster à ces contraintes», déplore un représentant en épargne collective qui souhaite un peu d’accalmie.

«On fait tellement de travail pour la réglementation qu’on a moins de temps pour nos clients», déplore aussi un conseiller lié à un cabinet multidisciplinaire. «C’est lourd et devenu très bureaucratique. Je n’ai pas le goût de développer mes affaires», déplore un conseiller en placement, alors qu’un de ses collègues va jusqu’à dire : «Nous sommes devenus des secrétaires».

Concurrence et grille de rémunération

La concurrence sur les prix offerts dans l’industrie des services financiers est perçue comme la principale menace par 14,2 % des conseillers en placement et par 16,1 % des conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires.

«L’avènement de certains produits comme les fonds négociés en Bourse (FNB), du courtage à escompte et des robots-conseillers met une pression sur les prix. L’investissement est pratiquement devenu un produit de consommation courante qui se différencie principalement par les prix», note Richard Legault.

En tout, 11,7 % des conseillers en placement sondés considèrent comme principale menace les réductions dans leur grille de rémunération faites par leur firme de courtage ou l’augmentation des dépenses qu’ils doivent assumer. Cette proportion est de 3,1 % pour les conseillers liés à un cabinet multidisciplinaire.

«Avec la pression sur les prix et sur les marges de profit, les firmes de plein exercice ont donc sabré les grilles de rémunération. Et les conseillers craignent qu’il y ait encore d’autres réductions», constate Richard Legault. Pour les conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires, «il n’y a pas eu de changement dans la rémunération depuis 20 ans et ce n’est pas non plus prévu à l’horizon», explique Gino-Sébastian Savard.

L’émergence des fintechs et des robots-conseillers n’est pas une préoccupation majeure pour les conseillers. «Cette menace était plus forte il y a deux ou trois ans. Or, les conseillers comprennent maintenant que les robots-conseillers viennent en appui à leur travail», estime Richard Legault.

N’empêche, «les plateformes de robots-conseillers commencent à offrir des conseils, et ça représente une menace pour les conseillers», affirme Sara Gilbert.

Enfin, le vieillissement de la population est une autre menace qui pèse sur les revenus, indiquent certains conseillers. «Les clients vieillissent, les comptes sont en décaissement et il y a des comptes de succession qui vont disparaître. Et il y a beaucoup de conseillers qui n’ont pas bâti de relation d’affaires avec la génération suivante», note Sara Gilbert. Sans compter, ajoute-t-elle, que «les conseillers qui comptent une majorité de clients âgés auront de la difficulté à revendre leur business [bloc d’affaires]».

L’article Les conseillers redoutent un marché baissier est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est peut-être parce qu’une majorité d’entre eux prévoient que les clients seront mal servis par Internet et se replieront vers les conseillers, selon un autre sondage réalisé dans le cadre du Baromètre de l’assurance de 2019.

On a alors demandé aux conseillers : «Sur quel élément la distribution de produits d’assurance vie sans intervention d’un représentant aura-t-elle le plus d’impact ?»

En tout, 29,2 % des répondants ont indiqué «la connaissance des clients», 21,7 % «la relation avec les clients», et 20,8 % «le prix des produits». À ces trois chapitres, les perceptions de la vente en ligne sont majoritairement négatives et pessimistes.

Par exemple, au sujet de la connaissance du client, les répondants s’attendent à ce qu’elle soit carencée. Un conseiller sondé affirme : «Il y aura une perte de la qualité de la connaissance du client», ce qu’un autre accentue en disant : «Les gens ont déjà des réticences à nous donner des informations en personne ; imaginez sur Internet.» Un autre considère que «les clients ne sont pas habilités à se conseiller eux-mêmes (analyse des besoins, vision globale, etc.)».

Sur le plan de la relation avec le client, un répondant juge «qu’on enlève l’expertise et le relationnel, qui sont très importants», ou encore : «Il n’y aura plus de contacts avec le client. On n’aura pas le détail de ce qui lui convient». Les conséquences seront malheureuses pour la profession : «Le client qui ira sur Internet n’aura pas tendance à nous appeler».

Plusieurs partagent ce commentaire : «Il y aura une guerre des prix. Les gens vont chercher le meilleur prix plutôt que le rapport qualité-prix». Et cette recherche des bas prix sera néfaste : «Le client ne regarde pas nécessairement le bon produit, mais le prix. Et il n’aura pas nécessairement d’explications. En fin de compte, il sera mal assuré.»

Certains commentaires sont plus positifs, mais constituent l’exception. Ainsi, grâce à Internet, «le client sera mieux informé», juge un répondant, alors qu’un autre prévoit que «les prix vont être moins élevés. Ça va être plus efficace, plus rapide et les clients vont y gagner».

Natalie Bertrand, conseillère en sécurité financière et présidente d’A N Bertrand, à Boucherville, en Montérégie, partage bon nombre de ces perceptions, mais réserve ses plus grandes appréhensions à l’endroit de produits inappropriés. «Ce qui me trouble le plus, c’est qu’on va mal apparier produit et client. Celui-ci ne verra pas les conséquences à plus long terme de ses choix, et les gens ne liront pas les documents jusqu’au bout pour les comprendre.»

Par ailleurs, elle ne s’inquiète pas pour le rôle du conseiller : «Les gens magasinent en ligne, cherchent à se donner un aperçu des prix et des produits, puis viennent nous rencontrer. Ou encore, ils viennent nous tester pour voir si on va être « à la mesure » de leur recherche.»

Plusieurs réponses du sondage sont inspirées par la crainte que les consommateurs seront laissés à eux-mêmes en ligne, juge Stéphane Rochon, président d’Humania Assurance, à Saint-Hyacinthe. «L’idée d’acheter en vase clos, c’est un épouvantail ! lance-t-il. La nouvelle relation avec le client sera numérique, mais le sera-t-elle totalement ? Non.»

Selon ce dirigeant, on confond la vente de produits d’assurance, un produit complexe et coûteux, avec la vente de produits de consommation courante, comme un livre auprès d’Amazon. «Pour un produit complexe à 800 $ par année et pour lequel l’impact est important, je vais m’assurer de faire le tour des options et de parler à un spécialiste. Pour un livre sur Amazon, je risque seulement 30 $ ; avec un produit d’assurance, je risque la vie de ma femme et de mes enfants.»

Le contact entre conseiller et client ne se fera pas nécessairement en personne, comme on l’a toujours vu, mais aura lieu via Internet, notamment avec les membres de la génération Y, observe Flavio Vani, président de l’Association professionnelle des conseillers en services financiers (APCSF), conseiller en sécurité financière et président d’Assurance et produits financiers Vani, à Kirkland.

Ces jeunes «ont de moins en moins de temps et se retrouvent sur des plateformes variées comme Facebook, Twitter et Instagram. Ils veulent de l’information et être conseillés, mais il faudra les rejoindre où ils se trouvent, que ce soit par clavardage, par Skype ou par un appel téléphonique. Ils ne veulent pas se déplacer au bureau d’un conseiller, mais veulent l’information quand ils la demandent et là où ils sont», soutient-il.

Les conseillers n’ont pas raison de s’inquiéter pour la profession dans son ensemble, jugent les intervenants. Celle-ci va continuer d’avoir une place privilégiée. Cependant, Stéphane Rochon croit que ceux qui n’adoptent pas les nouveaux médias et Internet ont raison de s’inquiéter pour leur propre carrière. «Le plus préoccupant, dit-il, c’est que les indépendants n’ont pas de présence Web. C’est là qu’est le danger pour eux. Le conseiller devrait se numériser au lieu de se battre contre le vent, et s’assurer qu’un client qui s’aventure sur Internet l’appelle, lui, au lieu d’appeler une grande compagnie d’assurance.»

Moyenne des résultats à la question : «Sur quel élément la distribution de produits d’assurance vie sans intervention d’un représentant aura-t-elle le plus d’impact ?»

La connaissance du client (KYC) 29,2 %
La relation avec les clients 21,7 %
Le prix des produits 20,8 %
Le nombre de produits 5,0 %
Autre 23,3 %

SOURCE : Baromètre de l’assurance 2019 Tableau : finance et Investissement

L’article Vente en ligne : pièges, menaces et occasions d’affaires est apparu en premier sur Finance et Investissement.

NEO Connect, la plateforme de distribution de fonds liée au groupe de sociétés Aequitas Innovations, de Toronto, propose 66 fonds provenant de sept sociétés, incluant des fonds privés. NEO Connect permet aux émetteurs d’offrir des fonds à un coût inférieur à celui des fonds de série F, tout en proposant aux courtiers et à leurs conseillers un accès inégalé à ces fonds, indique NEO Connect, qui se présente comme un service complémentaire de la NEO Bourse.

« Le partenariat entre NEO Connect et Univeris change véritablement la donne pour le secteur canadien de la gestion d’actifs, et nous sommes fiers de ce partenariat avec PEAK pour lancer cette nouvelle solution. Il s’agit là d’une victoire pour les conseillers, pour leurs courtiers et, au bout du compte, pour leurs clients investisseurs », a pour sa part témoigné Jos Schmitt, président et chef de la direction de NEO Connect.

De fait, l’accès à la plateforme NEO Connect est facilité par Univeris, qui a intégré la plateforme de négociation de fonds à sa plateforme de gestion de patrimoine, en partenariat avec Marchés mondiaux CIBC.

L’article PEAK ouvre la porte aux fonds négociés sur plateformes est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Regagner la confiance des conseillers

Le réseau SFL a affiché une note relativement basse à son Indice FI de 2018, soit 7,5 sur 10. Cet indice, qui représente la moyenne des notes que les conseillers accordent aux 20 critères d’évaluation du sondage, est la note la plus faible enregistrée par la société depuis 2005, Finance et Investissement publiant son Top des cabinets multidisciplinaires sur une base annuelle.

Par rapport aux résultats de l’an dernier, les conseillers de SFL sondés ont accordé des notes significativement plus basses sur le plan de la réceptivité de la firme à leurs commentaires et opinions, de la culture d’entreprise, de la vision stratégique, du soutien apporté au développent des affaires et de la technologie pour le soutien administratif (back-office).

« On est en changement total de la vision stratégique et rien n’est en place », explique un conseiller sondé au printemps dernier. «Ça fait des mois qu’il y a des changements et on n’a pas d’information. Ça nous met mal à l’aise lorsqu’on apprend de l’information par le journal. Il y a zéro relation d’établie», note un autre.

Certains répondants déplorent l’effet de la restructuration sur la culture de SFL : «Avant les fusions, la direction avait des valeurs. Mais avec la direction actuelle, je n’en vois pas.» D’autres répondants montrent du doigt les conflits internes entre le réseau SFL et le Mouvement Desjardins comme une menace à leur organisation.

Évidemment, tout n’est pas noir : certains conseillers voient les valeurs de la firme comme une grande force, tout comme l’offre de formation et l’indépendance des conseillers. De plus, la grande majorité des représentants interrogés seraient prêts à recommander SFL à un de ses pairs, ce qui est généralement aussi le cas chez les conseillers des autres cabinets multidisciplinaires.

Michael Rogers revient sur cette réorganisation lors d’un entretien avec Finance et Investissement : «La demande des changements vient des conseillers. Les conseillers, ça fait longtemps qu’ils voient venir l’industrie au niveau réglementaire, au niveau économique. Ils nous ont clairement demandé : “On veut un niveau de support qui est différent de ce qu’on a actuellement. ” Il y avait une demande de réinvestir et de changer le modèle qui existait depuis 20 ans.»
Le changement semble avoir été bien accueilli, selon lui : «Il n’y a pas eu d’exode de conseillers vers les concurrents. On a réussi à tirer notre épingle du jeu. Les conseillers ont compris que le réseau allait de l’avant en changeant son modèle d’affaires.»

Cette volonté de changement crée à la fois un engouement, mais aussi des attentes sur le plan des délais d’implantation des changements, ce qui reste un défi à gérer, d’après Michael Rogers : «On essaie d’être transparent. De mon côté, ça nécessite le temps d’écouter et d’expliquer les décisions. Ce n’est pas parce que les réseaux et les conseillers nous demandent quelque chose qu’on peut tout faire. Il y a des choix qui ont été faits. Ça demande beaucoup de temps pour ce faire.»

Donner vie à sa vision

Michael Rogers a une vision claire pour SFL : «On veut doubler le volume de vente du réseau et pénétrer le marché de la clientèle aisée et fortunée avec une offre de service complète qui est basée sur quatre éléments : une offre en planification financière, la technologie, la formation et la mise en marché.»

«Depuis le 29 janvier, c’est le message qu’on passe : “On respecte votre indépendance, mais nous, comme réseau, on va investir dans ces zones-là”. C’est la première fois qu’on a une vision aussi claire.»

SFL préconise les clients aisés et aisés fortunés puisqu’ils ont un besoin important de conseil financier. Et c’est justement ce que les représentants ont à offrir : «On veut une relation à long terme avec nos clients et nos partenaires. Il faut être capable de les accompagner dans cette relation.»

Développer le bon plan marketing

Pour réussir sa mise en marché, SFL prévoit de faire connaître son expertise et son rôle-conseil auprès du grand public : «On se concentrait beaucoup sur le recrutement, mais [les clients] veulent connaître la bannière avec lesquels ils font affaire. Avant de faire un chèque de plusieurs millions de dollars, ils veulent connaître l’institution. On n’a pas été aussi présent qu’au aurait dû sur le plan de la mise en marché.»

Michael Rogers envisage de fournir du soutien sur le plan de la création et la communication de l’image de marque des conseillers afin de mieux cibler cette clientèle. Cela passe par une redéfinition de la marque SFL, note-t-il : «On a un branding SFL Partenaire de Desjardins Sécurité financière. On a DSF qui se positionne comme Desjardins Assurance. Et en plus, il y a le logo du cabinet. Ça devient mêlant pour le client. On va possiblement revoir notre logo pour l’épurer, le simplifier. On veut lancer le message qu’on peut faire une offre complète en gestion de patrimoine [pas seulement de l’assurance].»

De plus, SFL souhaite instaurer un changement de culture afin de passer d’un modèle transactionnel à un modèle où le conseiller suit son client pas à pas, au fur et à mesure que ses besoins financiers évoluent, explique Michael Rogers : «Maintenant on arrive avec un outil de [gestion de relation client]. On veut amener le processus de planification financière pour dire : “Votre travail n’est pas seulement de vendre un fonds commun. Dans deux ans ou cinq ans, le client va avoir d’autres besoins, comme se procurer une assurance maladie grave, par exemple. Gérez la relation avec votre client.”»

La firme vise à éduquer les conseillers en ce sens ainsi qu’à leur fournir les outils et les services pour évoluer à la même vitesse que leur client et leur offrir un service de planification financière complète : «On a du travail à faire [sur ce plan]», reconnaît Michael Rogers.

Il vise aussi à soutenir les conseillers pour leur promotion par l’intermédiaire des réseaux sociaux : «On veut accompagner les conseillers sur comment ils doivent communiquer et à quelle fréquence. Il y a des gens qui communiquent tous les jours à leurs clients. Or, ils disent : “Je t’adore comme conseiller, mais ce n’est pas vrai que je veux avoir 365 courriels par année de toi.” On veut les outiller par rapport à quand ils doivent réagir. S’il y a eu une petite correction boursière, par exemple, on doit fournir de l’information à nos conseillers pour que, une fois que ça arrive, ils soient proactifs plutôt que réactifs».

Utiliser les leviers technologiques

Pour mieux gérer les relations clients, SFL mise entre autres sur divers outils technologiques, dont le logiciel Kronos. L’objectif est d’éviter qu’un client ne soit oublié après une vente et d’amener un conseiller à personnaliser son offre en fonction de l’évolution de ses besoins.

L’an dernier, La firme a ajouté le logiciel de suivi des affaires en assurance WealthServ. «Maintenant, peu importe le manufacturier, les conseillers peuvent rentrer dans une plateforme et savoir à quelle étape en est le dossier. Ils peuvent mieux gérer les attentes», dit Michael Rogers. Selon lui, il n’est pas nécessaire d’obliger les représentants à obtenir le titre de planificateur financier pour qu’ils offrent des services de planification financière. SFL, qui compte dans ses rangs 213 conseillers possédant le titre, encourage toutefois ses conseillers qui ne l’ont pas à l’obtenir et offre des formations en ce sens.

Actuellement, aucun conseiller de SFL n’offre encore directement de fonds négociés en Bourse (FNB). Le patron du réseau espère que les fournisseurs de logiciels d’arrière-guichet résoudront les embûches technos qui empêchent les courtiers en épargne collective de distribuer des FNB : «Le plus tôt serait le mieux. Encore là, il faut que ce soit bien attaché et rodé du point de vue opérationnel, et c’est ce qui nous manque.»

Améliorer la formation aux conseillers

Selon plusieurs conseillers interrogés qui sont liés à SFL, la formation est une force dans ce réseau. Michael Rogers convient qu’il a un portefeuille de formation assez complet et qui aide les conseillers en début de carrière : «Là où on doit évoluer, c’est dans notre offre de formations avancées sur la planification financière pour accompagner des conseillers d’expérience. Ceux-là nous disent : “Ce n’est pas parce que je suis dans l’industrie depuis 15 ou 20 ans que je ne veux pas m’améliorer. Sortez-moi un portefeuille de formation pour m’améliorer”.»

Il reconnaît que SFL peut s’améliorer sur le plan de la livraison de sa formation : «On a encore des écoles de formation où on est physiquement réuni dans la salle. Les jeunes nous demandent : “Enregistrez la capsule et rendez-la disponible pour que je puisse la consulter quand ça cadre dans mon horaire.” Il y a un volet techno qu’on est en train de regarder. C’est un changement technologique et culturel.»

Entourer le conseiller d’experts

Chez SFL, la récente réorganisation vise notamment à offrir un service d’experts-conseils uniforme parmi les centres financiers, explique Michael Rogers : «Dans le passé, certains centres financiers avaient une offre de service très avancée, et d’autres, une offre moins étoffée. Nous changeons pour créer des centres financiers ayant une masse critique leur permettant d’offrir les services auxquels les conseillers ont le droit de s’attendre.» Ces ressources aideront les conseillers à fonder des relations clients sur la planification financière et à mieux servir la clientèle cible des gens aisés, précise-t-il.

« L’approche en planification financière est ce qu’on veut préconiser. Il y aura des changements dans les équipes [d’experts] à l’interne pour s’assurer [qu’on offre] un processus d’accompagnement et non seulement de la vente », note-t-il.

Aider lors des transferts de blocs d’affaires

Le dirigeant reconnaît qu’il peut être difficile, pour un conseiller en fin de carrière, de former une équipe avec des jeunes représentants qui veulent faire les choses à leur manière : «Travailler en tandem avec des jeunes qui veulent changer les choses, stimuler la business, passer à l’ère numérique, c’est quelque chose de difficile».

SFL a beau aider à la formation des recrues ou au financement de l’achat des blocs d’affaires par ceux-ci, les conseillers seniors ont besoin d’aide pour la gestion du changement et toute la dimension humaine du transfert de book, dit Michael Rogers : «Toute la logistique de travail, le volet préparatif d’un entrepreneur qui passe son entreprise, on n’est pas là pour eux.» Il souligne toutefois que SFL a vu de beaux succès de passation de pouvoirs se réaliser par le passé, mais que d’autres cas ont été plus difficiles puisque les acheteurs et les vendeurs de blocs d’affaires n’étaient pas prêts.

Résoudre « l’énigme » de la relève

Un conseiller sondé juge que SFL embauche « trop de recrues » alors qu’un autre estime que l’ajout de beaucoup de nouveaux conseillers nuit à l’image de marque du réseau. En entrevue, Michael Rogers n’a pas été en mesure de répondre à cette critique.

Par le passé, certains conseillers de différents cabinets multidisciplinaires ont expliqué l’impact sur eux d’un trop grand nombre de recrues. Le faible taux de rétention des recrues peut nuire à l’image de marque du réseau. Les recrues risquent également de faire des erreurs et, lorsqu’elles ne sont plus là, les conseillers qui reprennent leurs dossiers doivent réparer les pots cassés.

Finance et Investissement a tenté d’explorer ces hypothèses avec Michael Rogers : «On a un meilleur taux de rétention que l’industrie [lequel oscille de 39 à 41 % de rétention après quatre ans]. C’est mieux que beaucoup de nos concurrents. Du point de vue de la conformité, on encadre assez bien les gens. On a des histoires d’horreur comme tous les réseaux, mais généralement, il n’y a pas de squelette dans le placard quand les gens partent, pas plus les vieux conseillers que les jeunes…»

Michael Rogers met aussi les choses en perspective : «Si on n’avait pas développé un plan de recrutement avec du succès, on se ferait taxer qu’il n’y a pas assez de recrues. Les gens qu’on réussit à attirer dans le réseau, ils disent souvent : “J’ai été 20 ans à telle place, mais je dois penser que dans cinq ans, je vends ma clientèle et je n’ai personne à qui la vendre. Je viens chez vous parce que vous avez les mêmes produits – je ne perds rien au change – mais vous avez un bassin de recrues”.»

L’article Les huit travaux de SFL est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ainsi, Aurrea Signature obtient un Indice FI de 6,8 sur 10 en 2018. Cet indice correspond à la note moyenne accordée par les conseillers répondants aux 19 critères d’évaluation de ce cabinet. Cette note est faible par rapport à l’Indice FI moyen, de 7,8. Ce groupe de cabinets obtient des notes faibles sur le plan de son soutien administratif d’arrière-guichet, de son soutien à l’utilisation de médias sociaux, de son soutien à la planification des investissements des clients et de son soutien pour obtenir l’appui d’experts-conseils.

« Aurrea a eu de la difficulté à gérer son expansion trop rapide. Elle ne livre pas la marchandise promise. De plus, il y a eu beaucoup de changement de personnel », déplore un conseiller sondé.

Plusieurs répondants montrent du doigt le manque de suivi de leurs affaires, dont l’un qui affirme ceci : « Il y a un manque de suivi sur les nouvelles affaires, un manque de soutien pour les conseillers, un manque de suivi sur le plan de la conformité. Puis, ils ont souffert d’un roulement de personnel, ce qui a créé un déficit de compétence et des délais de réponses qui sont longs. »

Certains répondants ne sont pas aussi sévères, mais un indicateur est évocateur. Lorsque les sondeurs de Finance et Investissement ont demandé aux conseillers interrogés s’ils étaient prêts à recommander leur firme, environ 25 % des répondants n’étaient pas prêts à le faire spontanément. Ce pourcentage est significativement plus élevé par rapport à celui enregistré dans les autres cabinets multidisciplinaires du Top 12 de cette année, lequel oscille de 10 à 15 %, mais est parfois nul pour certains cabinets.

Consultez le classement du TOP 12 des cabinets multidisciplinaires

En entrevue, Christian Laroche ne cache pas ses défis et est conscient que la croissance a amené son lot de mécontentement : « On va prendre la critique, c’est le prix à payer pour la croissance. »

Aurrea a connu une croissance élevée: « En trois ans, on a doublé la taille de l’agent général, dit-il. On a fini à 13,5 M$ en volume de prime l’an passé. Il y a trois ans, on était à 7 ou 8 M$. »

L’ensemble des recommandations (leads) provenant des différents sites Internet avec qui il fait affaire a propulsé ses ventes. « On est un agent général qui a fait environ 13 000 nouvelles propositions l’an dernier. C’est énorme », ajoute le président.

« Si on regarde les opérations en 2013 ou 2014 et celles d’aujourd’hui, c’est complètement une autre compagnie », lance-t-il.

Problèmes d’arrière-guichet

Cette métamorphose ne s’est pas faite sans douleur, raconte Christian Laroche : « Juste l’an dernier, il s’est joint 142 nouveaux conseillers au niveau de la bannière. Ça nous a occasionné des problèmes en 2017. Il a fallu réorganiser notre back-office [arrière-guichet] complètement. L’embauche de la main-d’œuvre n’a pas été évidente. Il a fallu bien structurer les employés au niveau du soutien des ventes. Nos faiblesses étaient sur le plan des nouvelles affaires. Il y a eu l’embauche de personnel sur ce plan. »

Il convient qu’il y a eu des débordements administratifs pour ses affaires en placement. « J’ai eu des cas de maladie assez grave. Il y a des membres du personnel qui ne sont même pas revenus encore. Il a fallu les remplacer. On ne peut pas contrôler la maladie de nos dirigeants. Ça a été une période plus difficile. »

De plus, Aurrea a orchestré l’implantation du logiciel FundSERV à son arrière-guichet, lequel n’était pas là il y a deux ans, ajoute Christian Laroche : « Aujourd’hui, ça va rondement, mais il y a eu une petite période difficile. » Il convient que le volume de 13 000 nouvelles propositions en assurance a également sursollicité son personnel administratif.

« On devait faire des ajustements avec les arrière-guichets. On doit ajuster la machine pour qu’elle soit capable de prendre le volume. On a travaillé très fort de ce côté dans les 24 derniers mois », dit Christian Laroche.

Il convient que certains conseillers préfèrent d’autres logiciels d’arrière-guichet que celui qu’il utilise, soit AGEman. Ce fournisseur a toutefois travaillé avec Aurrea afin d’améliorer la situation. « Dans le meilleur des mondes, on robotiserait ça le plus possible. Il y a l’intervention humaine à faire, mais on veut le moins d’ouvrage possible pour notre personnel. »

Selon lui, tous les assureurs n’ont pas des plateformes électroniques aussi sophistiquées. Il a hâte que tous les manufacturiers de produits d’assurance facilitent la gestion de ses affaires grâce à des plateformes électroniques, mais constate que ce n’est pas encore le cas. « La journée où on va brasser moins de papier, ça va régler beaucoup de problèmes. L’industrie n’est pas assez évoluée sur ce plan », juge Christian Laroche. Il souligne toutefois que des assureurs offrent des plateformes plus automatisées, ce qui l’aide énormément.

Il constate que les choses se sont améliorées récemment : « On s’en sort de mieux en mieux depuis le début de l’année. Mais ce n’est jamais facile de bâtir une croissance », admet-il. Cependant, la firme n’avait pas le choix de croître afin de conserver ses contrats avec les assureurs. Ceux-ci exigent des seuils minimums de volume de vente qui sont de plus en plus élevés pour qu’un agent général conserve son contrat.

« Aurrea est un agent général qui détient tous les contrats avec les assureurs, mais il y a des volumes à fournir pour maintenir les contrats avec eux et pour avoir une bonification qui est compétitive afin d’être capable d’aller chercher des conseillers et des cabinets », explique Christian Laroche.

« C’est peut-être une croissance trop accélérée, mais c’est une course contre la montre. Quand on regarde la consolidation au niveau des services financiers, si on veut garder notre place, il faut que notre carré de sable grandisse et qu’on atteigne des volumes plus importants », ajoute-t-il.

Résistance au changement

Invité à réagir au nombre relativement élevé de conseillers qui hésitent à recommander Aurrea Signature à leurs pairs, Christian Laroche met les choses en perspective : « Quand un cabinet double son chiffre d’affaires, c’est la culture d’entreprise qui est changée. Il y a trois ans, c’était une entreprise plus petite, gérée de façon plus locale. Maintenant, vous vous retrouvez avec un agent général majeur au Québec. Les répondants qui vont voir ça de façon plus négative, ce sont nos conseillers de longue date. Ils ont peur de perdre la culture qu’ils ont connue à l’époque, de perdre la proximité avec les dirigeants. C’est beaucoup de changement très rapidement. Le changement fait peur. »

Certains conseillers, parfois plus jeunes, apprécient toutefois cette transformation. « Les gens viennent chez nous parce que c’est un cabinet en pur développement des affaires. Le conseiller vient parce qu’il va avoir des clients. On est un lead generator. On est très accentué sur le développement de plans d’affaires, sur le coaching. Ce sont eux qui vont avoir une réponse plus positive », mentionne le président.

Parmi les forces d’Aurrea Signature qui sont perçues par les conseillers sondés, plusieurs notent la formation, la possibilité d’acheter de la clientèle, de profiter des nombreuses références.

« On donne des séances d’information et de formation tous les lundis et les vendredis, que ce soit de la formation avec les assureurs ou sur nos plans d’affaires. Les gens qui y assistent vont être très à l’affut de nos services », note Christian Laroche.

Certains conseillers répondants semblaient ignorer le programme de relève d’Aurrea. Ce groupe de cabinets achète des blocs d’affaires dans le but de les redistribuer à des conseillers. Il soutient les conseillers qui vendent leur clientèle en les appariant à des acheteurs et offre un soutien à l’évaluation du prix d’un bloc d’affaires.

« Parmi les 142 nouveaux conseillers qu’on a depuis l’an dernier, il doit y en avoir un gros pourcentage qui ne connait pas tous nos services, dit Christian Laroche. Les gens qui vont travailler avec les directeurs de nos centres financiers et qui posent des questions, ils vont avoir les réponses. »

Notes faibles en techno?

Christian Laroche ne comprend pas pourquoi les conseillers sondés lui accordent une relativement faible note sur plusieurs aspects technologiques, dont le logiciel de gestion de la clientèle ou le soutien pour la technologie mobile.

Aurrea est en train de développer son propre logiciel de relation avec la clientèle (CRM). De plus, par l’intermédiaire de Karma Assurance, un conseiller peut vendre une assurance à distance, en analysant les besoins du client et en l’orientant possiblement vers la proposition électronique d’un assureur si c’est pertinent.

« On développe un CRM pour tous nos conseillers en sécurité financière qui va être un outil pour le référencement, en géolocalisation des clients potentiels et qui va donner un engin au niveau des prix et des cotations. On est perçu comme un agent général 3.0. On est très avancé », dit-il.

Selon lui, sa capacité à obtenir des recommandations de clients par l’intermédiaire de sites internet est à la fois une force et une faiblesse pour les conseillers. Ces recommandations aident les conseillers à bâtir leur bloc d’affaires. Toutefois, certains représentants peuvent en devenir accros, cesser de faire leur propre développement des affaires et se retrouver à partager une part trop importante de leurs revenus en raison du partage de commission prévue à l’entente de référencement.

« On fournit les leads, mais ça doit représenter maximum 30 % de leur chiffre d’affaires. Si un conseiller axe son développement des affaires seulement là-dessus, il va travailler énormément et les revenus ne seront pas au rendez-vous. Les leads, c’est une drogue. On travaille très fort pour que les gens ne tombent pas dans le piège. »

Christian Laroche ne prévoit pas une croissance aussi forte dans les prochaines années : « Notre croissance va être plus régulière, peut-être plus de l’ordre de 8 % par an. On veut garder notre place. Est-ce que notre carré de sable est suffisant au Québec? On est en train de regarder notre expansion pancanadienne. Notre modèle d’affaires intéresse des gens. »

Étant donné les coûts d’acquisition élevés d’un conseiller qui sont imposés par les assureurs, Christian Laroche et son équipe ont resserré les critères d’acquisition d’un conseiller afin de favoriser les représentants qui peuvent démontrer un plan de croissance de leurs affaires.

L’article La crise de croissance d’Aurrea est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Consultez le classement du TOP 12 des cabinets multidisciplinaires

Les répondants ont été sélectionnés de manière aléatoire dans les listes de conseillers provenant des firmes ainsi que dans notre base de données. Pour être admissibles, les conseillers devaient posséder un permis de représentant, travailler dans l’industrie depuis au moins trois ans et entretenir une relation d’affaires avec leur firme depuis au moins un an. Les personnes sondées devaient évaluer seulement les éléments pertinents dans la relation d’affaires qu’ils ont avec la firme évaluée. Les
cadres et les dirigeants de firmes ainsi que les directeurs de succursale ne sont pas admissibles au pointage. Nous effectuons des vérifications systématiques à la compilation des résultats.

Nos sondeurs ont communiqué avec les conseillers du 27 mars au 11 mai 2018. Durant les entretiens, ils ont insisté auprès des répondants sur le caractère anonyme et confidentiel de leurs réponses afin de garantir un maximum de transparence. Nous rappelons à nos lecteurs que ce pointage n’a aucune prétention scientifique. Son objectif est de déterminer le degré de satisfaction des conseillers envers leur firme et de donner aux dirigeants des pistes qui leur permettront de cibler leurs efforts d’amélioration.

L’article Comment nous avons procédé est apparu en premier sur Finance et Investissement.