Il a quitté vendredi dernier le poste qu’il occupait depuis mars 2013, soit celui de premier vice-président et directeur régional, Est du Canada, Services Privés, Gestion de patrimoine TD (GPTD). Il dirigera l’organisation issue du regroupement de Patrimoine Hollis et iA Valeurs mobilières (iAVM) à partir des bureaux à Montréal.

« Je suis très excité et enthousiaste à la possibilité de travailler en collaboration avec une entreprise entièrement indépendante et soutenue par la force et la stabilité d’une institution financière qui est parmi les plus anciennes et les plus respectées au pays », a-t-il déclaré à Finance et Investissement.

Stéphan Bourbonnais succèdera ainsi à John Kelleway, qui lui-même avait succédé à Richard Legault.

Dans ses nouvelles fonctions, Stéphan Bourbonnais devra bien connaître l’organisation et s’y faire bien connaître afin de continuer de faire croître ce modèle d’affaires.

« Le groupe a changé de nom il n’y a pas longtemps. Mon mandat est de m’assurer qu’on fasse vivre cette culture-là d’entrepreneuriat, ce modèle indépendant. Il y a une place pour accueillir les indépendants dans notre industrie de la bonne façon et pour aider les clients également. C’est ce qui m’a attiré dans le nouveau projet », a indiqué Stéphan Bourbonnais.

« Je me considère comme un agent de changement. Je suis un passionné de l’industrie, des conseillers en placement et des entrepreneurs, ajoute-t-il.  [Mon rôle] va être de gagner le cœur et l’esprit des gens, une personne à la fois, et de m’assurer qu’on écoute bien les gens, que l’on comprenne bien les enjeux et que très rapidement, on puisse faire avancer les choses pour rejoindre les attentes et la satisfaction de tout le monde. »

Stéphan Bourbonnais, qui a évolué dans le secteur de la distribution de valeurs mobilières, d’abord à la Banque Nationale, puis à la Banque TD, trouvera chez son nouvel employeur un autre modèle d’affaires.

Généralement, pour les courtiers en placements détenus par les banques, cette dernière fournit un niveau de service relativement important aux conseillers en placement, mais limite leur part de rémunération. On parle dans le jargon de l’industrie d’une répartition 50-50, à savoir que la firme conserve environ la moitié des revenus bruts générés par le conseiller en placement afin de financer divers services qui lui sont rendus.

Or, chez iAVM, maintenant désignée iA Gestion privée de patrimoine, la part des revenus bruts générés qui va au conseiller est plus importante. En contrepartie, celui-ci prend davantage de dépenses à son compte et, selon le cas, peut en choisir à la pièce. On parle dans ce cas d’un modèle 80-20, où, en moyenne, le pourcentage des commissions qui revient au conseiller sur le total de ses ventes brutes, c’est-à-dire son taux de payout moyen, est de 80 %.

Lors du Pointage des courtiers québécois 2020, les conseillers en placement d’iAVM qui ont répondu au sondage affichaient un taux de payout moyen de 76,8 %, par rapport à 46,3 % pour l’ensemble des répondants des firmes de courtage ayant un modèle 50-50, soit la majorité des conseillers sondés.

L’actif sous gestion moyen par conseiller d’iAVM au 31 décembre 2019 s’élevait à 43,8 millions de dollars (M$) par rapport à 156,1 M$ au premier trimestre de 2020 pour la moyenne des répondants à ce pointage. Faire augmenter l’actif sous gestion par conseiller afin que celui-ci rattrape celui des pairs du secteur du plein exercice sera probablement un défi pour Stéphan Bourbonnais.

Toutefois, Stéphan Bourbonnais n’a pas peur des défis. Avec son équipe et son recrutement de talents, il a permis à Gestion de patrimoine TD (GPTD) d’accroître sa part de marché, dans un marché concurrentiel.

De 2014 à 2017, l’actif sous gestion (ASG) des activités québécoises de courtage de plein exercice de GPTD a augmenté de 5,7 G$ à 11,9 G$. Les revenus de ces activités sont passés de 41,4 M$ à 75 M$, et le nombre de conseillers en placement (CP) est passé de 65 à 88.

Entre 2014 et 2017, l’ASG de ces activités, exprimé en proportion de l’actif total des sociétés de courtage en placement, compilé par l’Institut de la statistique du Québec, est ainsi passé, environ, de 3,3 % à 5,7 %.

De 2017 à 2020, cette part de marché est plutôt restée stable à environ 5,7 % bien qu’il y ait eu une croissance de l’ASG chez GPTD, s’établissant à 13,6 G$ à la fin d’août 2020. À ce dernier moment, les revenus s’établissaient à 91,3 M$, et le nombre de CP, à 98.

« Ce fut une belle aventure qui a duré huit ans. De voir d’où on est parti et de voir la progression qu’on a eue au Québec… je regarde en arrière et j’ai beaucoup de fierté et d’appréciation pour les gens qui sont là », affirme Stéphan Bourbonnais.

Il ne quitte donc pas en mauvais terme avec GPTD : « Je ne quitte pas une organisation. J’en joins une nouvelle. C’est une opportunité unique. »

Le départ de Stéphan Bourbonnais risque aussi de constituer un défi pour Gestion de patrimoine TD, qui devra trouver un autre leader et composer avec l’incertitude découlant de cette situation.

Selon nos sources, le jour de l’annonce de son départ, certains conseillers de GPTD se faisaient courtiser par des réseaux concurrents. Dans une industrie où le recrutement de conseillers concurrents reste une avenue de croissance pour les firmes et est d’ordinaire assez commun, ce changement de leadership risque d’accentuer ce genre d’activités.

L’article Stéphan Bourbonnais joindra iA Gestion privée de patrimoine est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Selon une source, plusieurs d’entre eux ont été surpris de l’annonce, qui a été faite par Martin Lavigne, conjointement avec Martin Gagnon, coprésident et cochef de la direction, Financière Banque Nationale, et premier vice-président à la direction, Gestion de patrimoine, à la Banque Nationale, lundi après-midi.

À ce moment, certains auraient perçu que Martin Lavigne « ne partait pas de son plein gré ». Il n’a pas été possible d’obtenir une entrevue avec le principal intéressé ni avec Martin Gagnon, ceux-ci étant non disponibles pour ce faire « à court terme », d’après Marie-Pierre Jodoin, directrice principale, Affaires publiques, à la Banque Nationale.

Difficile de connaître précisément les raisons du départ. Marie-Pierre Jodoin n’a pas donné suite à notre question en ce sens.

Selon une source de l’industrie, Martin Lavigne ne se serait pas caché d’avoir postulé sur le poste qu’occupe actuellement Martin Gagnon depuis juillet 2016, à l’instar d’autres cadres de la Banque Nationale. Une autre source estime que la qualité de la relation entre les deux dirigeants n’était, disons, pas parfaite.

Quoi qu’il en soit, Martin Lavigne était « très apprécié » des conseillers en placement et de leur équipe, près d’eux et s’intéressait personnellement à eux. On le décrit comme quelqu’un de travaillant, consacrant de longues heures à ses fonctions.

« C’est quelqu’un pour qui j’ai beaucoup d’admiration. Martin est un gars d’équipe, un gars positif. Il voit toujours le verre plein, même quand il est aux deux tiers vide », indique Vincent Hogue, qui a travaillé avec lui à une autre époque chez Fidelity Investments.

À ce moment, Martin Lavigne créait une belle synergie avec tous ses collègues, témoigne Vincent Hogue : « Il était relativement près de ses employés. Il travaillait très fort. Quand on regarde tout ce qu’il a légué à la FBN, je lui lève mon chapeau. »

Lors d’un portrait de Martin Lavigne, publié par Finance et Investissement en 2018, Luc Paiement, alors conseiller à la direction de la BN et ancien cochef de la direction de la FBNGP, décrivait Martin Lavigne comme « un motivateur hors pair, un compétiteur très agressif et focalisé », qui est « prêt à passer au travers d’une porte s’il y a un problème ».

On y notait que l’actif sous gestion (ASG) de la firme est passé de 49 G$ au 31 octobre 2011 – avant l’intégration des firmes Wellington West Holdings et Valeurs mobilières HSBC (Canada), acquises respectivement en 2011 et en 2012 – à 70 G $ au début de 2012 et à plus de 100 G $ à la fin de 2017.

« FBNGP a surperformé les cinq autres grandes banques canadiennes pour la croissance sur les six dernières années des revenus et des bénéfices avant impôts, selon l’Investor Economics profitability report» d’après la Banque Nationale (BN), pouvait-on lire dans ce texte.

Plus récemment, de la fin de février 2019 à fin de février 2020, le nombre de conseillers en placement est passé de 710 à 703 à la FBNGP et son ASG, de 106,3 G$ à 111 G$. Si on exclut les conseillers du Québec, le nombre de conseillers de la FBNGP dans le reste du Canada est passé de 308 à 295 et leur ASG, de 38,9 G$ à 40 G$.

Selon une source de l’industrie, ce sont d’ailleurs les activités de la FBNGP dans le reste du Canada qui seraient un défi pour l’organisation. Cette diminution du nombre de conseillers de la FBNGP dans ces provinces pourrait s’expliquer par la perception de la firme auprès des représentants, d’après le Brokerage report, card, publié en mai 2020 par Investment Executive, notre publication sœur. Il s’agit d’un sondage équivalant à celui fait dans le cadre du Pointage des courtiers québécois.

Selon ce rapport d’Investment Executive, l’Indice IE de la FBNGP s’élève à 8,0 sur 10, soit en deçà de la moyenne de 8,4 de toutes les firmes de courtage, et de la moyenne des firmes (8,1) de courtage qui sont filiales de banques. Les conseillers répondants accordent à la FBNGP un taux de recommandation (net promoter score) de 48, ce qui est inférieur à la moyenne de 62,6 pour toutes les firmes, mais supérieur à la moyenne des scores (44) des courtiers qui sont des filiales de banques.

Changements technos accélérés

Martin Lavigne sera remplacé par Jonathan Durocher, qui était jusqu’à tout récemment président de Banque Nationale Investissements (BNI) depuis 2014. « Il a travaillé pendant de nombreuses années au sein de FBNGP et est un passionné du conseil », lit-on dans le communiqué de la Banque Nationale.

D’après une source de l’industrie, Jonathan Durocher est respecté à l’interne et est perçu comme fort en technologies. « Il connaît son monde, se souvient du nom des gens. Il est plus jeune, plus doux et est toujours très souriant et très gentil. Tout le monde aime beaucoup Martin Lavigne, tout comme c’est le cas pour Jonathan Durocher. »

Même si la nomination de Jonathan Durocher soulève des questions sur l’indépendance des conseillers de choisir les meilleurs produits pour leurs clients, par opposition à devoir offrir des fonds maison, cette crainte reste faible, car BNI n’offre pas de fonds gérés à l’interne, selon une source.

Jonathan Durocher aurait plusieurs défis technologiques à relever. La crise de la COVID-19 a accéléré l’adoption de nouvelles technologies à la FBNGP, tout comme ailleurs dans l’industrie, ce qui amène des défis de gestion budgétaire et d’établissement des priorités. Cette cadence élevée pourrait continuer ainsi encore plusieurs mois.

En même temps, Jonathan Durocher devra s’assurer de la mise en place adéquate de nouveaux outils technologiques déjà prévus à la FBNGP, comme le logiciel de gestion de clientèle Salesforce et le nouveau logiciel de planification financière. L’intégration de ces outils aux systèmes actuels pourrait présenter son lot de difficultés, selon une source.

Il peut toutefois compter sur des conseillers en placement relativement engagés et satisfaits au Québec, selon le Pointage des courtiers québécois de 2020 de Finance et Investissement. L’Indice FI de la FBNGP se chiffre à 8,2, par rapport à 8,1 pour la moyenne des firmes de courtage faisant l’objet de l’enquête. Son taux de recommandation net est de 76,9 par rapport à 56,4 pour la moyenne des courtiers québécois.

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C’est ce que démontrent les sondages menés à l’occasion du Top des courtiers québécois et du Top des cabinets multidisciplinaires au début de 2019.

Dans son analyse, Finance et Investissement a déterminé les traits des gros producteurs, c’est-à-dire des 20 % de conseillers dont les ventes brutes générées sont les plus élevées de leur catégorie. Plusieurs caractéristiques de ces derniers se trouvent dans le tableau ci-contre, «Profil des conseillers, selon le secteur d’activité, en 2019».

Les ventes brutes médianes générées par les gros producteurs sont souvent environ le double de celles de l’ensemble de leurs pairs. Par exemple, chez les conseillers en placement, le Top 20 % des conseillers a des revenus de production bruts de 2 à 2,5 M$ par rapport à 750 000 $ à 1 M$ pour leurs pairs. Chez les conseillers liés à un cabinet multidisciplinaire, les ventes brutes du Top 20 % sont de plus de 250 000 $ par rapport à 100 000 $ à 150 000 $ pour leurs pairs.

Par rapport aux autres 80 %, les gros producteurs ont aussi des revenus personnels avant impôt environ deux fois plus importants. La fourchette des revenus personnels médians du Top 20 % des conseillers en placement (de 500 000 $ à 750 000 $) dépasse celle des autres 80 % (de 200 000 $ à 250 000 $). C’est aussi le cas pour la fourchette de revenus personnels du Top 20 % des conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires (de 200 000 $ à 250 000 $) par rapport à celle des autres 80 % (de 50 000 $ à 100 000 $).

Plus d’actifs et de titres individuels

Le tableau ci-contre présente certaines tendances sur le modèle d’affaires des conseillers en placement du Top 20 %. Par rapport à leurs pairs, ceux-ci ont davantage adopté la rémunération à honoraires et leurs revenus bruts dépendent peu des commissions par transaction ou des commissions de suivi. En étant payés directement par les clients, par l’intermédiaire des honoraires, les conseillers en placement du Top 20 % risquent donc moins un changement réglementaire néfaste pour leur modèle d’affaires (lire le texte «Moins de revenus menacés», en page 19).

De plus, les conseillers en placement du Top 20 % ont un actif médian sous gestion (200 M$) supérieur à celui des autres 80 %. Cela semble s’expliquer par le fait qu’ils servent davantage de clients, et que ceux-ci sont plus fortunés. En effet, dans le bloc d’affaires des conseillers en placement du Top 20 %, la part moyenne des ménages dont le compte est supérieur à 1 M$ s’élève à 41,7 % par rapport à 29,5 % pour les autres 80 %.

Par rapport à leurs pairs, les conseillers en placement qui sont les plus gros producteurs ont dans leur actif sous gestion (ASG) davantage de titres individuels (61,5 %), que ce soit sous forme d’actions ou sous forme d’obligations. Les autres 80 % en ont 53,5 % en moyenne. Leur ASG comprend une part plus faible de fonds communs de placement, mais une part plus élevée de fonds négociés en Bourse (FNB).

Toutefois, un point commun entre les conseillers du Top 20 % et les autres 80 % est leur biais en faveur des titres canadiens. La part moyenne de l’ASG qui est exposée au Canada est de 50,7 % pour les premiers et de 51,9 % pour les seconds. Le pourcentage moyen de l’ASG exposé aux États-Unis est quasi identique (31 % par rapport à 31,5 %), alors qu’il diffère légèrement pour les actifs ailleurs dans le monde (18,3 % par rapport à 16,7 %).

Davantage de FCP et de polices

Sur le plan des tendances provenant du Top 20 % des conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires, on remarque que ceux-ci ont un actif sous administration plus important et sont rémunérés davantage par des honoraires que les autres conseillers.

En moyenne, leur revenu brut provient davantage des fonds communs de placement par rapport à leurs pairs, mais moins des produits d’assurance de personnes.

Par ailleurs, les conseillers du Top 20 % ont également vendu davantage de polices d’assurance en 2018 (34,2 contrats) que les autres 80 % (27,4 contrats). Toutefois, la valeur totale moyenne des primes brutes (d’assurance) de tous les contrats vendus en 2018 des premiers (0,5 M$) est légèrement inférieure à celle des seconds (0,6 M$).

Critiques envers les cabinets multidisciplinaires

Les 20 % de conseillers en placement qui génèrent les revenus bruts les plus élevés semblent généralement plus satisfaits de leur courtier que leurs pairs.

Cependant, c’est tout le contraire chez les 20 % de conseillers liés à un cabinet multidisciplinaire qui sont les plus gros producteurs.

Ainsi, pour 19 des 22 critères pour lesquels les conseillers devaient évaluer le cabinet multidisciplinaire auquel ils sont liés, les 20 % de gros producteurs ont accordé une note plus faible que les autres 80 %, révèle le Top des cabinets multidisciplinaires de 2019.

Les critères d’évaluation pour lesquels les conseillers du Top 20 % étaient nettement plus insatisfaits de leurs cabinets comparativement aux notes accordées par les autres 80 % sont les suivants : la technologie utilisée dans les communications avec la clientèle (front office) ; le programme de relève ; le soutien dans la planification des investissements ; le soutien pour obtenir l’appui d’experts-conseils ; la relation avec le service de conformité et juridique.

Lorsqu’on a demandé de déterminer les aspects que leur firme devrait améliorer, plusieurs gros producteurs ont noté l’ensemble des enjeux technologiques : la technologie utilisée dans les relations avec les clients pour l’ouverture de compte, le site Internet pour l’abandon du papier. «L’investissement en technologie. De nombreuses mises à jour sont à faire», a indiqué l’un des répondants gros producteurs, reprenant un commentaire qui revient à l’occasion. «La technologie, par exemple vendre sans rencontrer les clients, solliciter les gens sur les réseaux sociaux, etc.», indique un autre.

Selon certains conseillers liés à un cabinet multidisciplinaire du Top 20 %, les relations entre le cabinet et les conseillers, les communications internes et la visibilité auprès des clients sont aussi des points à améliorer. «La communication en ce qui concerne la vision de l’entreprise», souligne l’un d’eux.

Par contre, sur le plan des éléments positifs du fait de travailler avec leurs cabinets, bon nombre ont noté l’indépendance de leur firme, le soutien, la bonne relation avec la direction et la rémunération.

D’ailleurs, sur le plan de la rémunération, les gros producteurs liés à un cabinet multidisciplinaire donnent des opinions discordantes. Ils sont généralement plus satisfaits que leurs pairs en ce qui a trait à la rémunération globale offerte, mais sont davantage insatisfaits des autres avantages de rémunération qui ont une valeur monétaire, comme des primes, un système d’intéressement, etc.

Heureux, les «gros» conseillers en placement

Du côté du Top 20 % des conseillers en placement, ceux-ci accordent de meilleures notes que leurs pairs pour 14 des 25 critères d’évaluation.

Les éléments évalués pour lesquels ces gros producteurs sont les plus satisfaits par rapport à leurs pairs sont le soutien de la firme de courtage pour la technologie mobile et pour le développement des affaires. Ils sont toutefois moins satisfaits à l’égard de leur relation avec le service de conformité et juridique.

Selon le Top 20 % des conseillers en placement, parmi les aspects positifs du fait de travailler pour leur firme de courtage figurent la liberté d’action, l’indépendance et la bonne réputation de leur firme.

Selon eux, leur firme de courtage devrait améliorer plusieurs aspects technologiques : le système de gestion de la clientèle, qui devrait être informatisé et moins dépendant du papier, la plateforme de gestion de portefeuille, les logiciels de gestion de la relation avec les clients et l’intégration des logiciels. De plus, certains aimeraient qu’on améliore le relevé de compte des clients.

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C’est ce que révèlent les sondages menés lors du Top des courtiers québécois et du Top des cabinets multidisciplinaires. À ces occasions, les conseillers répondants devaient déterminer, parmi six vents de face potentiels, celui qui constitue la principale menace pour leurs revenus dans la prochaine année.

Les résultats, présentés dans le tableau ci-contre, montrent un écart entre l’importance moyenne accordée à ces menaces par les conseillers en placement interrogés et celle accordée par les conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires sondés.

Le spectre d’un écroulement boursier après plus d’une décennie de croissance est la principale crainte des conseillers. La moitié des conseillers en placement répondants ont considéré que la chute des marchés est la principale menace et 24,2 % des conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires interrogés ont fait de même.

«Une baisse importante des marchés, c’est toujours notre pire ennemi», affirme un conseiller en placement sondé.

«Après 11 années de hausse presque en continu, tout le monde s’attend à un recul du marché. C’est inévitable, mais on ne sait évidemment pas quand, ni quelle en sera l’ampleur», souligne Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers.

Or, «comme il y a de plus en plus de comptes à honoraires basés sur la valeur des actifs que gère le conseiller, une chute des marchés entraînera du même coup une baisse de ses revenus», précise Richard Legault, président-fondateur de la firme Phoenix Stratégies Conseils. Il a été président d’Industrielle Alliance Valeurs mobilières de 2012 à 2018.

Par ailleurs, il n’est pas étonnant qu’une proportion plus grande de conseillers en placement considère une baisse des marchés comme une menace par rapport aux répondants liés à un cabinet multidisciplinaire.

«Les conseillers de plein exercice sont beaucoup plus rivés sur leur écran d’ordinateur, à surveiller plus attentivement les marchés boursiers, que des conseillers qui sont, par exemple, dans l’industrie des fonds communs dont la gestion est assurée par d’autres», fait valoir Sara Gilbert, fondatrice de la firme Développement des affaires Strategist(e). De plus, «les comptes à honoraires sont plus répandus chez les conseillers de plein exercice», ajoute Richard Legault.

En revanche, les questions de réglementation viennent au premier rang des menaces exprimées par les conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires, et cette crainte (35,9 %) est nettement plus prononcée chez eux que chez les conseillers de plein exercice (17,9 %).

«Ces dernières années, il y a eu toute une série de mesures, comme les différentes phases du Modèle de relation client-conseiller, qui ont alourdi le travail des conseillers et entraîné des dépenses additionnelles, en particulier pour les conseillers qui doivent eux-mêmes les assumer», note Sara Gilbert, qui agit comme stratège et coach auprès de conseillers en placement.

Cette différence de perception concernant la menace de la réglementation s’explique aussi du fait que «le mode de rémunération des courtiers de plein exercice n’est pas sous la loupe des régulateurs», constate Gino-Sébastian Savard.

La lourdeur engendrée par le fardeau de la réglementation ainsi que les coûts augmentent sans cesse, se plaignent d’ailleurs bon nombre de conseillers interrogés. «Les coûts de la réglementation sont énormes considérant tout le temps qu’on doit y consacrer. Il y a beaucoup de changements et nous devons constamment nous ajuster à ces contraintes», déplore un représentant en épargne collective qui souhaite un peu d’accalmie.

«On fait tellement de travail pour la réglementation qu’on a moins de temps pour nos clients», déplore aussi un conseiller lié à un cabinet multidisciplinaire. «C’est lourd et devenu très bureaucratique. Je n’ai pas le goût de développer mes affaires», déplore un conseiller en placement, alors qu’un de ses collègues va jusqu’à dire : «Nous sommes devenus des secrétaires».

Concurrence et grille de rémunération

La concurrence sur les prix offerts dans l’industrie des services financiers est perçue comme la principale menace par 14,2 % des conseillers en placement et par 16,1 % des conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires.

«L’avènement de certains produits comme les fonds négociés en Bourse (FNB), du courtage à escompte et des robots-conseillers met une pression sur les prix. L’investissement est pratiquement devenu un produit de consommation courante qui se différencie principalement par les prix», note Richard Legault.

En tout, 11,7 % des conseillers en placement sondés considèrent comme principale menace les réductions dans leur grille de rémunération faites par leur firme de courtage ou l’augmentation des dépenses qu’ils doivent assumer. Cette proportion est de 3,1 % pour les conseillers liés à un cabinet multidisciplinaire.

«Avec la pression sur les prix et sur les marges de profit, les firmes de plein exercice ont donc sabré les grilles de rémunération. Et les conseillers craignent qu’il y ait encore d’autres réductions», constate Richard Legault. Pour les conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires, «il n’y a pas eu de changement dans la rémunération depuis 20 ans et ce n’est pas non plus prévu à l’horizon», explique Gino-Sébastian Savard.

L’émergence des fintechs et des robots-conseillers n’est pas une préoccupation majeure pour les conseillers. «Cette menace était plus forte il y a deux ou trois ans. Or, les conseillers comprennent maintenant que les robots-conseillers viennent en appui à leur travail», estime Richard Legault.

N’empêche, «les plateformes de robots-conseillers commencent à offrir des conseils, et ça représente une menace pour les conseillers», affirme Sara Gilbert.

Enfin, le vieillissement de la population est une autre menace qui pèse sur les revenus, indiquent certains conseillers. «Les clients vieillissent, les comptes sont en décaissement et il y a des comptes de succession qui vont disparaître. Et il y a beaucoup de conseillers qui n’ont pas bâti de relation d’affaires avec la génération suivante», note Sara Gilbert. Sans compter, ajoute-t-elle, que «les conseillers qui comptent une majorité de clients âgés auront de la difficulté à revendre leur business [bloc d’affaires]».

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Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ? : Consultez le tableau du Top 8 des courtiers québécois

La firme Raymond James fait une entrée remarquée dans le Top 8 des courtiers québécois. Ses conseillers lui ont en effet accordé un Indice FI de 8,9 points sur 10, ce qui représente l’Indice FI le plus élevé, tout juste devant RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) qui a reçu une évaluation de 8,8. Industrielle Alliance Valeurs mobilières affiche l’Indice FI le plus faible, à 7,5 sur 10, qui est identique à l’année dernière et toujours inférieur à la note de 7,9 octroyée en 2017.

Les conseillers de Raymond James apprécient particulièrement leur environnement de travail, comme le démontre la note de 9,9 octroyée pour la liberté et l’indépendance accordées par cette firme dans la vente des produits. L’éthique de la firme (9,6) et la culture d’entreprise (9,3) sont aussi fortement prisées par les conseillers. Toutefois, « si je fais une plainte, les choses vont rarement changer. On n’écoute pas », déplore un des conseillers de Raymond James, interrogé plus précisément quant à la réceptivité de la firme face à leurs commentaires ou opinions.

Il n’est pas le seul. Bon nombre de conseillers, toutes firmes de courtage confondues, déplorent que leurs demandes d’amélioration restent ignorées ou sans suivi ni changement souhaité.

Les conseillers accordent une note moyenne de 8,2 sur 10 à la réceptivité de leur firme aux commentaires et opinions, ce qui est inférieur aux attentes des conseillers, qui accordent une importance de 9,3 pour ce même critère.

« Je suis rendu désabusé, j’en fais plus de commentaires », dit un conseiller. « Ils écoutent plus les grands conseillers, ceux qui ont plus de clients », ajoute un autre répondant. « Ils nous entendent, mais ils ne nous écoutent pas. La culture générale de l’industrie est comme ça », résume un autre conseiller.

Exaspérations technologiques

Les critères d’évaluation touchant la technologie sont ceux pour lesquels les conseillers sont les plus critiques toutes firmes confondues, encore une fois cette année. Ce sont les conseillers de Raymond James et de RBC DVM qui accordent les meilleures notes pour ces critères. Lire le texte « Outils technos : difficile gestion des attentes ».

Les conseillers de bon nombre de firmes demeurent critiques à l’égard du logiciel de gestion de la clientèle (front office) et de la technologie pour le soutien administratif (back-office), où l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est significatif.

« Notre back-office ne vaut pas de la merde. La firme ne veut pas payer son personnel. On perd du monde et c’est toujours à recommencer », affirme un conseiller. « La technologie s’améliore sur le plan des transactions, mais sur celui du back-office, c’est vraiment nul », renchérit un conseiller.

Il reste que, pour l’ensemble des courtiers, la technologie pour le soutien administratif est la principale amélioration notée par les conseillers avec une augmentation de 0,6 point par rapport à l’an dernier, tout comme la clarté et la qualité des communications au client (+ 0,6) et l’évaluation du directeur de succursale (+ 0,6).

La firme Gestion de patrimoine TD a d’ailleurs fait un bond de 1,3 en matière de communication des placements du client. Toutefois, sa note de 7,6 demeure inférieure à celle de l’ensemble des courtiers qui s’élève à 8,1, tandis que l’importance accordée à ce volet par les conseillers est de 8,9. « On fait parvenir les relevés individuels compte par compte. Tout ça devient confus pour le client », note un conseiller de TD. Chez CIBC Wood Gundy, qui affiche aussi un taux de satisfaction de 7,6, « il y a eu beaucoup d’améliorations ces dernières années et les clients sont satisfaits », constate un des conseillers.

Une partie de l’ensemble des répondants semble avoir hâte qu’on présente les communications électroniques et les relevés de comptes au client de manière simple et limpide pour celui-ci. Cela réduirait ses frustrations et ferait gagner du temps aux conseillers qui doivent en investir pour bien vulgariser ces communications.

« Il y a place à l’amélioration des états de compte. Ça génère des appels », dit un conseiller. « Les états de compte pourraient être améliorés, surtout être simplifiés. Il y a trop de paperasse », dit un autre conseiller. « Le client reçoit deux relevés envoyés séparément : un pour son REER en dollars canadiens et un autre pour son REER en dollars américains. Ça crée de la confusion », rapporte un autre. « Les relevés ont souvent des erreurs et ils sortent trop tard », déplore un représentant. « Les états de compte sont faits pour faire plaisir aux avocats », dit un autre.

Déclin de la satisfaction en rémunération

Le tableau montre un déclin de la satisfaction des conseillers quant aux primes et autres avantages de rémunération. La note globale de 7,9 a en effet baissé de 0,5 point, tandis que l’importance accordée à cette question s’élève à 8,7.

La plus forte baisse s’est fait sentir à l’Industrielle Alliance Valeurs mobilières, avec une baisse de 1,2 qui résulte en une note de 6,4. La firme CIBC Wood Gundy affiche un taux de satisfaction de 7,6, en baisse de 0,8 point. Toutefois, la note moyenne par rapport à la rémunération globale demeure stable chez les firmes de courtage en général.

Par ailleurs, le critère d’évaluation de la stabilité leadership semble un baromètre de la satisfaction des conseillers. Souvent, la note pour ce critère se rapproche de celle de l’Indice FI d’une firme de courtage. D’ailleurs, lorsqu’un conseiller n’est pas prêt à recommander son courtier, il évoque souvent un bris de confiance envers la direction ou envers les décisions de la haute direction.

Dans le petit groupe de firmes où ce genre de situation se produit, les conseillers sont critiques. « Je n’aime pas la direction : sa gestion et l’interaction avec les gens », dit un conseiller de CIBC Wood Gundy. « On se demande souvent s’ils comprennent notre business. Il n’y a pas de direction, pas de pensée. L’équipe change souvent », déplore un conseiller de BMO Nesbitt Burns.

D’autre part, le tableau montre un nouveau critère, soit le soutien dans la planification des besoins en assurance de personnes pour les clients. La note moyenne à ce critère, soit 8,1 sur 10, est légèrement sous la moyenne des notes. Toutefois, les conseillers y accordent aussi une importance relativement faible, de 7,7 sur 10, bon nombre de conseillers se concentrant d’abord sur la gestion des placements des clients. Lire le texte « Services de soutien : entre scepticisme et satisfaction ».

Enfin, c’est la liberté et l’indépendance dans la vente des produits qui a remporté la plus forte satisfaction des conseillers, avec une note de 9,5. L’éthique des firmes est aussi fortement appréciée, comme en témoigne la note de 9,3. FI

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« Je recommanderais ma firme, car la direction est approchable et très à l’écoute, et elle est assez avancée dans la technologie », affirme l’un des répondants de notre sondage. Ce genre d’élément revient souvent parmi les conseiller sondés.

Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ? : Consultez le tableau du Top 8 des courtiers québécois

Pour Sara Gilbert, coach en développement des affaires et fondatrice de Développement des affaires Strategist(e), les outils offerts aux employés pour les soutenir et l’accès à une équipe de soutien pour répondre aux besoins des clients sont des points très importants pour les conseillers.

Si un courtier ne fait pas preuve d’engagement et n’aide pas un conseiller à développer sa pratique d’affaires, celui-ci ne recommandera sûrement pas sa firme.

« J’aime ma firme, car elle m’appuie dans mon développement », confirme l’un des sondés. « Autant il est important qu’un conseiller soit engagé envers son client, autant il est essentiel que la firme soit engagée envers son conseiller. Si la firme ne me soutient pas, je ne vais avoir aucune loyauté », dit Sara Gilbert.

Offrir les outils adéquats

Parmi les firmes les plus recommandées, nous retrouvons à égalité RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) et la Financière Banque Nationale où tous les sondés ont affirmé être prêts à le faire. Raymond James occupe le troisième rang avec 89,5 % de ses conseillers prêts à recommander la firme. La proportion de conseillers sondés prêts à recommander leur courtier varie de 73,9 % à 100 % parmi les firmes du Top 8 des courtiers québécois.

La raison de la popularité de RBC DVM serait, selon elle, la pratique d’affaires de la société.

« RBC est un pionnier sur le plan de la philosophie de gestion de patrimoine. La firme a mis de l’avant le soutien nécessaire pour les conseillers afin qu’ils soient capables de se concentrer sur la gestion de patrimoine », explique Sara Gilbert.

« C’est une organisation très solide avec de bons outils de travail pour nous développer », commente un conseiller en placement de RBC DVM. « Ils ont les moyens pour nous aider à développer nos affaires et le soutien informatique est là. En contrepartie, les exigences sont élevées pour réussir », dit un autre sondé.

Quant à la Financière Banque Nationale, cette firme est particulièrement bien notée par ses conseillers, car elle les traite comme des entrepreneurs, dit Sara Gilbert. D’ailleurs, quelques conseillers apprécient la culture entrepreneuriale et « l’impression [d’y trouver] une grande famille ».

Les conseillers sondés semblent sensibles au soutien concernant l’utilisation d’outils technologiques. Ils apprécient généralement les efforts que leur firme met dans la technologie, mais estiment souvent que les améliorations sont trop lentes.

« Pour certains logiciels, ça prend beaucoup de temps pour obtenir une mise à jour », peut-on voir dans les commentaires à ce sujet.

Selon Sara Gilbert, la lenteur est une chose, mais l’autre problème avec la technologie se trouve dans la formation offerte aux employés. Celle-ci est donnée par des experts en technologie qui ne connaissent pas la pratique d’affaires dans laquelle elle va être utilisée.

Au lieu d’expliquer d’abord le fonctionnement de la technologie, il faudrait selon elle montrer aux conseillers comment celle-ci pourra les aider dans leur quotidien. « Il faudrait que la technologie soit vue en commençant par la fin », résume-t-elle.

La relève inquiète

Par ailleurs, les conseillers s’attendent également à ce que leur firme leur fournisse les informations qu’ils lui demandent, et si possible dans la bonne langue. Ainsi, de nombreux conseillers, particulièrement les francophones, estiment que leur firme pourrait améliorer le soutien et les documents qu’elle leur offre dans la langue de Molière.

Appuyant les commentaires que nous avons récoltés, Sara Gilbert rapporte que souvent les documents paraissent d’abord en anglais et qu’il faut parfois attendre jusqu’à deux semaines pour avoir la traduction en français. Et encore, celle-ci n’est pas toujours bien faite.

« Ce délai entre le français et l’anglais, pour les conseillers qui ont des pratiques d’affaires francophones avec des clients qui parlent français, ça crée de la frustration », appuie-t-elle.

Un autre élément fréquemment soulevé dans notre sondage est le soutien de la firme de courtage sur le plan de la relève.

« Ma firme pourrait améliorer la planification de l’intégration de nouveaux talents pour la relève », se plaint un des conseillers sondés.

En sachant que la moyenne d’âge des conseillers se situe vers les 50 ans et plus, il est légitime que beaucoup d’entre eux songent à un plan de relève. La plupart mentionnent donc ce point et sont attentifs au nombre de jeunes dans leur firme qui pourront éventuellement reprendre leur clientèle.

« J’apprécie le fait que l’on ait un bon soutien en matière de relève », dit l’un des répondants en parlant de sa firme.

Liberté recherchée

Même si les conseillers s’attendent à un certain soutien, ils veulent également de la liberté. La plupart des sondés mentionnent parmi les forces de leur firme le fait qu’il n’y ait pas de quotas de ventes concernant les produits maison.

« J’aime le fait qu’on ne nous mette pas les produits dans la gorge pour les vendre à tout prix au client », dit un répondant. « On a la liberté de faire ce qui est le mieux pour eux », note un autre.

La liberté de développer à leur guise leur pratique d’affaires et l’indépendance de choisir le meilleur produit sont des choses qu’apprécient bon nombre de conseillers. D’ailleurs, beaucoup de conseillers qui recommanderaient Raymond James citent « l’indépendance de la firme et la liberté de faire ce qui est le meilleur pour le client ».

Selon Sara Gilbert, si la question des quotas devient moins problématique, les firmes devraient maintenant offrir la latitude nécessaire à leurs employés pour qu’ils puissent améliorer leur offre de services. « C’est cela qui permet de démarquer les conseillers », assure-t-elle.

Les courtiers devraient, selon elle, aider les conseillers à améliorer leur service en leur donnant, par exemple, la possibilité de rencontrer des professionnels qui pourront leur en apprendre davantage sur l’intelligence émotive, sur la façon de coacher leurs clients et sur la manière de se positionner dans les médias sociaux. Les firmes de courtage devraient aussi tout simplement leur permettre d’avoir une adjointe.

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Lors d’un récent congrès des conseillers de VMD, la haute direction du Mouvement Desjardins aurait annoncé une diminution des recommandations à VMD de la part du réseau des caisses, d’après un article de Finance et Investissement intitulé « VMD aura moins de recommandations des caisses Desjardins ».

Cette annonce a créé de l’incertitude, selon les commentaires recueillis anonymement auprès des conseillers en placement interrogés dans le cadre du Top 8 des courtiers québécois.

Bon nombre ont exprimé leur mécontentement, principalement par rapport à la rémunération et à de récents changements organisationnels.

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Ils signalent ainsi leurs insatisfactions et leurs inquiétudes. « On change des balises. On l’annonce en février et on n’est pas capables de s’ajuster. C’est rétroactif. Il n’y a pas de consultation », affirme l’un d’eux. « Il y a une culture de changement en ce moment. On ne sait pas où on s’en va. Il y a de l’inquiétude », énonce un autre. « Nous vivons des incertitudes au niveau du payout », souligne un troisième. « Ce n’est pas bon. Un changement s’en vient et ça crée de l’inconfort », indique un autre conseiller.

Certains montrent du doigt l’état, conflictuel à leurs yeux, des relations avec le réseau des caisses. « On est en train d’adopter la culture de Desjardins. On n’a plus notre âme chez Valeurs mobilières Desjardins », dit un conseiller. « Il y a du changement et la direction n’a pas d’intérêt à développer activement VMD. Nos pires compétiteurs sont à l’intérieur de la firme, ce qui rend notre travail délicat », affirme un autre. « Desjardins nous concurrence à l’interne. Quand ils le peuvent, ils viennent chercher notre clientèle », soutient un conseiller.

Quelques conseillers ont même refusé de recommander VMD lorsqu’on leur a demandé s’ils seraient enclins à le faire auprès d’un collègue, en raison de l’incertitude. Résultat, 81 % des conseillers de VMD recommandent leur courtier, par rapport à 88,8 % pour l’ensemble des conseillers interrogés.

Cependant, gare aux conclusions rapides : les changements en cours ont également leurs partisans. Ils se font beaucoup moins entendre que leurs détracteurs, mais ils sont tout de même là. L’un d’eux maintient, par exemple, que le leadership de VMD vit « probablement sa meilleure période en ce moment ». « On est très bien traités par rapport aux autres grandes firmes », dit un autre conseiller qui commente sa rémunération.

Équilibre rétabli

Selon le reportage de Finance et Investissement publié en mars, la nouvelle stratégie du Mouvement Desjardins vise à offrir davantage de services de gestion de patrimoine à l’intérieur des caisses, notamment par l’entremise du Service Signature.

Le modèle d’affaires de VMD change, reconnaissait alors en entrevue Luc Papineau, vice-président et directeur général, Valeurs mobilières Desjardins. Il confirmait que le nombre de références de clients potentiels pour VMD, en provenance des caisses, allait baisser à court terme. « C’est normal que ça diminue, parce que le réseau des caisses s’équipe de mieux en mieux [pour offrir des services] en gestion de patrimoine », déclarait alors le dirigeant de VMD.

Une bonne partie des références du réseau des caisses sera dorénavant canalisée vers le Service Signature. Ce dernier propose un « accompagnement sur mesure », comprenant divers professionnels, aux membres des caisses ayant des actifs d’au moins 250 000 $ à investir.

En conséquence, les conseillers de VMD devront consacrer davantage de temps au développement d’affaires.

« Le niveau de référencement qu’il y avait chez VMD était beaucoup plus élevé que dans d’autres grandes banques canadiennes. Ce qui est en train d’être fait, c’est de rétablir l’équilibre et de s’assurer que les services de gestion privée, le Service Signature et le courtage aient chacun leur juste part. Il y avait peut-être un déséquilibre dans le passé. Un réajustement est fait. C’est comme n’importe quel changement, ça crée peut-être un peu de remous », a expliqué Luc Papineau.

Finance et Investissement a invité le Mouvement Desjardins à commenter des critiques de conseillers, et voici l’intégralité de ce que Jacques Bouchard, conseiller principal, relations publiques de la coopérative, a répondu par courriel : « Les attentes de nos membres et clients sont au coeur de nos pratiques d’affaires. C’est pourquoi l’objectif de la transformation de nos manières de faire est de favoriser le développement optimal de nos canaux de distribution, en lien avec les besoins des membres et clients ainsi qu’avec la réalité du marché d’aujourd’hui. »

L’enjeu de la relation client

Dans son dernier rapport annuel, le Mouvement Desjardins décrit la gestion de patrimoine comme un domaine où règne « une concurrence féroce ». L’institution coopérative y précise que « les acteurs rivalisent d’ingéniosité pour conquérir la clientèle et la fidéliser ».

Cette situation de concurrence exacerbée, ayant la fidélisation comme enjeu, n’échappe pas à Richard Legault, qui a été président d’iA Valeurs mobilières entre janvier 2012 et octobre 2018.

« Desjardins veut accroître son potentiel de fidélisation d’une certaine clientèle fortunée en la gardant à l’interne, c’est-à-dire à l’intérieur du réseau des caisses. Desjardins entend également accroître son offre de services pouvant répondre à une large palette de besoins de ces clients, ce que les réseaux de valeurs mobilières ne réussissent pas toujours à optimiser. De cette façon, au lieu de transférer la relation client au conseiller en placement, Desjardins la garde à l’interne », dit-il.

Richard Legault est maintenant à la tête de sa propre firme de consultation appelée Phoenix Stratégies Conseils. Selon lui, les conseillers qui faisaient largement appel aux références fournies par les caisses devront fatalement revoir leurs stratégies de développement d’affaires.

« Il est normal que dans ce genre de circonstances, il se produise un phénomène de résistance au changement. Dans certains cas, le fait d’avoir des références des caisses pouvait être perçu comme un gain en temps et en efforts de recrutement de nouveaux clients », dit Richard Legault.

En revanche, poursuit-il, les conseillers qui réussiront à faire ce passage en retireront les fruits.

« Ces conseillers n’auront pas à partager leurs commissions avec le réseau des caisses. Leurs revenus pourraient ainsi augmenter. Leur liberté d’action aussi, puisque s’ils en venaient à quitter VMD, ils auraient une plus grande marge de manoeuvre pour conserver leurs clients actuels », explique Richard Legault.

Les clients référés par les caisses ne pourront pas suivre le conseiller qui quitte pour d’autres cieux en raison de la présence probable de clauses de non-sollicitation et de non-communication, ajoute l’ex-président d’iA Valeurs mobilières.

« Desjardins ne reviendra pas en arrière. Selon moi, l’enjeu est de s’adapter à ces nouvelles règles du jeu. Dans certains cas, il faudra revoir les pratiques de développement de clientèles, tout en ne perdant pas de vue les avantages et les nouvelles occasions qui se créent », dit Richard Legault.

Note stable

Malgré cette incertitude, l’Indice FI de VMD demeure stable par rapport à l’an dernier, à 8,3 sur 10. « On est mieux que l’an passé et on sera meilleurs l’an prochain. Depuis deux à trois ans, on nous annonce des changements technologiques », dit un conseiller.

La note accordée à VMD à l’égard de la culture d’entreprise et du soutien au développement des affaires est cependant en baisse. « On n’a plus aucun développement possible avec les caisses et on n’a pas de soutien sur la façon de faire pour la croissance », dit un conseiller.

Par rapport à l’an dernier, la note de VMD recule aussi pour les critères du logiciel de gestion de la clientèle et de soutien administratif, ainsi que pour le soutien de la firme concernant les changements apportés à la réglementation. « Les délais sont aussi allongés à cause du fait que certains documents se promènent entre la maison-mère de Desjardins et chez nous », indique un conseiller qui fait des commentaires sur le back office.

Toutefois, VMD reçoit une meilleure note par rapport à l’an dernier pour la technologie, pour l’acquisition de nouveaux clients et pour son soutien concernant l’utilisation des médias sociaux. « On va être bons l’an prochain. On est en train de mettre en place un système pour les médias sociaux. En ce moment, on est très restreints sur ce plan », dit un conseiller. FI

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Selon notre sondage, la note moyenne québécoise pondérée en fonction de l’importance accordée par les conseillers à la qualité des recherches sur les titres financiers offertes par leurs courtiers s’élève à 8,3 sur 10. Cette note varie de 7,2 à 9,3, selon la firme de courtage. L’importance accordée à ce même critère d’évaluation est de 8,4 sur 10.

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Malgré ce pointage, beaucoup de conseillers se disent mécontents de la qualité des recherches internes de leur firme. « Je n’utilise pas cette recherche », commente un conseiller. « C’est pareil partout. Il n’y en a pas une qui est bonne », avance un autre. Un répondant affirme carrément qu’il n’a « aucune confiance dans les recherches [des firmes], qui sont généralement mauvaises. Y avoir recours, c’est perdre de l’argent ».

Manque de crédibilité

Dans plusieurs firmes, des conseillers trouvent souvent que ces analyses sont biaisées mais surtout, ils ont du mal à leur faire confiance. « Il y a trop de conflits d’intérêts. Jamais je n’utilise leurs ressources ou celles des banques », explique un conseiller. « Je ne leur fais pas confiance. Ils sont là aussi pour vendre leurs produits », confirme un autre. « L’industrie en général […] n’est pas une recherche crédible et fiable. C’est le dernier endroit où je vais regarder. […] Il n’y a pas de profondeur ni d’esprit critique », regrette un troisième.

Le fait que les services de recherche fassent partie des firmes de courtage fait planer la menace de la subjectivité : les analystes sont suspectés de produire des recommandations biaisées pour favoriser les titres offerts par la firme.

Un point que Jean Morissette, conseiller en stratégie d’entreprise auprès de l’industrie des services financiers, réfute : « Pour les recherches en interne, les conseillers peuvent toujours reprocher aux firmes d’être juges et parties, alors que les sources externes donnent l’impression d’être crédibles. Mais les conclusions de ces analyses ne peuvent pas être à l’inverse des autres recherches, car il est possible de comparer. Par ailleurs, les firmes sont tenues de faire leur propre recherche : elles ne pourraient pas se fier à des analyses extérieures uniquement. »

Autre reproche de la part des conseillers : les analyses ne concernent pas l’ensemble des titres. « On ne suit pas assez de gros titres dans notre service de recherche », regrette ce conseiller. Un autre répondant abonde dans le même sens : « La recherche se fait beaucoup plus sur les petites capitalisations. »

Résultat : les conseillers préfèrent souvent s’informer auprès de sources extérieures ou faire leur propre recherche. Bon nombre de conseillers déclarent ne pas utiliser la recherche de leur firme. « J’engage des consultants externes pour avoir des recherches non biaisées et étoffées », affirme l’un. « Je suis abonné à des bases de données individuelles », dit un autre. « J’utilise l’analyse indépendante », note un répondant.

Adaptation constante

L’écart entre les notes des firmes peut s’expliquer par le coût de la recherche. « Les abonnements à certaines sources d’information comme Bloomberg sont très chers. Par ailleurs, les petites firmes ne peuvent pas toujours se permettre de mettre l’argent nécessaire pour avoir des analyses mises à jour très souvent. La qualité et la fréquence des mises à jour sont donc inégales selon les firmes », observe Jean Morissette.

Parmi les répondants, ce sont les analyses réalisées par les services de recherche de BMO Nesbitt Burns, RBC Dominion valeurs mobilières et Raymond James qui reçoivent les meilleures notes. Un niveau de qualité pas facile à maintenir : « Dans les dernières années, il y a eu énormément de changements dans l’industrie des investissements, surtout avec l’arrivée des fonds négociés en Bourse (FNB), des règles liées à la Directive concernant les marchés d’instruments financiers (MiFID II) et l’augmentation des règlements dans ce secteur », souligne Bert Powell, CFA, directeur de la recherche canadienne et britannique, BMO Marchés des capitaux.

Cela demande beaucoup d’adaptation de la part même des services de recherche. BMO Nesbitt Burns a restructuré son service d’analyse pour produire « davantage de recherches thématiques afin d’aider [ses] clients à construire leur portefeuille stratégique et à comprendre les tendances du secteur », poursuit Bert Powell.

Autre changement : « Nous avons un nouveau portail de recherche de marque BMO INtel, destiné à BMO intelligence, plus rapide, plus intuitif et compatible avec les appareils mobiles, ajoute-t-il. [Il vient en plus des] trois marques associées : BMO INFact, BMO INDepth et BMO INFront. Ces marques aident les clients à définir le type de contenu dont ils ont besoin pour une partie précise de leur processus d’investissement. De manière générale, les rapports BMO INFact réagissent aux évolutions que nos clients recherchent, les rapports de BMO INDepth sont proactifs et explorent plus en profondeur un élément d’une entreprise ou d’un secteur. BMO INFront est beaucoup plus prospectif, car il explore les changements de tendance significatifs. »

Au final, le fait que les conseillers veuillent des analyses objectives et de qualité est très positif. « Ils ne doivent toutefois pas tout attendre de leurs firmes. D’aller chercher d’autres informations à l’extérieur, c’est une obligation selon moi : ça permet d’avoir d’autres opinions pour se faire sa propre idée », dit Jean Morissette.

Même avec toutes ces analyses, le risque d’erreur existe, souligne-t-il : « Dans une étude, les hypothèses sont indiquées dans un contexte et selon certains critères. Si l’environnement change, il se peut qu’il y ait des mauvaises surprises. » D’où l’importance de multiplier les sources.

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De 19 à 31 conseillers en placement par courtier ont répondu au questionnaire, pour un total de 204 entrevues téléphoniques. Dans 80,5 % des cas, les répondants étaient des hommes. Au total, 62,9 % des personnes sondées venaient des régions de Montréal, de Laval ou de la Montérégie, 12,9 %, de la région de la Capitale-Nationale, et 24,2 %, d’autres régions administratives.

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Les répondants ont été sélectionnés de manière aléatoire dans les listes de conseillers qui ont un code de représentant fourni par les courtiers. Pour être admissibles à participer au sondage, les conseillers devaient travailler dans l’industrie depuis au moins trois ans et avoir une relation d’affaires avec leur firme de courtage depuis au moins un an. Les dirigeants de firmes et les directeurs de succursales ne sont pas admissibles au pointage. Nous effectuons des vérifications systématiques à la compilation des résultats.

Nos sondeuses ont communiqué avec les conseillers du 30 janvier au 25 mars 2019. Durant les entretiens, elles ont insisté auprès des répondants sur le caractère anonyme et confidentiel de leurs réponses, et ce, afin de garantir un maximum de transparence. Nous rappelons à nos lecteurs que ce pointage n’a aucune prétention scientifique. Son objectif est de déterminer le degré de satisfaction des conseillers envers leur firme et de donner aux dirigeants des pistes qui leur permettront de cibler leurs efforts d’amélioration.

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Patrimoine Hollis, acquise en 2017, semble avoir été une grosse bouchée à avaler pour l’équipe de direction d’IAVM. Rappelons qu’IAVM, qui comptait 300 conseillers et gérait 8,6 G$ en juin 2016, s’est ainsi métamorphosé. À la fin de février 2018, la firme de courtage comptait 712 conseillers et gérait 34,8 G$.

Les représentants d’IAVM ont accordé à ce courtier des notes faibles pour les critères qui touchent la technologie, selon le sondage.

Un représentant sondé déplorait les problèmes de logiciel de front office qu’ont occasionné l’acquisition : « La fusion avec Patrimoine Hollis a été huit mois de bordel. Le système était down. Ç’a été une désillusion. Il faut pouvoir servir le client! »

Un autre conseiller interrogé déplorait que le plus récent logiciel d’arrière-guichet fonctionne moins bien que celui qu’ils avaient avant : « Notre système de back-office est une horreur ». Un autre soulignait qu’« avec Patrimoine Hollis, la façon de faire est différente. Les logiciels ne se parlent pas. On travaille en double ce qui occasionne une augmentation du risque d’erreur ».

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L’acquisition d’Hollis semble également avoir eu un effet sur la culture interne, de l’avis d’un conseiller d’IAVM : « On a perdu beaucoup sur ce plan. Quand la firme a été fondée, il y avait une culture. Depuis la fusion avec Patrimoine Hollis, tout se déroule en anglais dès qu’il y a un anglophone dans la salle. On ne sait plus combien il y a de vice-présidents. On sait plus à qui s’adresser. Ils ont voulu faire plusieurs fusions trop rapidement et ils ont perdu le contrôle. »

Ce commentaire ne reflète pas une opinion unanime toutefois, à en lire le commentaire d’un conseiller d’IAVM : « La direction fait une bonne gestion de la firme. On est à l’écoute. La firme garde bien ses employés. »

Les commentaires recueillis relativement au leadership interne révèlent que certains conseillers étaient satisfaits alors que d’autres ne l’étaient pas. « On a un président qui est sharp. On ne peut pas demander mieux », a dit un conseiller interrogé. « Le leadership est très stable. Les gens font leur possible pour améliorer rendre ça. Tous les gens sont de bonne foi, mais ils partent de loin », estime un autre répondant. « Avoir un bon leadership nous aiderait à avancer », juge un troisième conseiller interrogé.

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