Assurer une transition douce

Le nombre de conseillers en placement (CP) de 30 ans ou moins au Québec est passé de 5024 à 6139, soit de 15 % à 18 % du total de CP de 2022 à 2023, selon les rapports annuels de la Chambre de la sécurité financière (CSF). De son côté, la Financière Banque Nationale (FBN) dévoile avoir embauché « 140 conseillers et conseillères associés » au cours des trois dernières années.

Si ces données sont de bon augure pour la pérennité de la profession, Steve Galimi souligne qu’il est d’autant plus important de bien accompagner les conseillers qui amorcent leur carrière et/ou reprennent le portefeuille d’un conseiller sortant. « Pour qu’une transition fonctionne, elle doit se préparer à l’avance. Elle se fait sur une très longue période. Je ne veux pas donner un nombre d’années précis, car cela varie d’une situation à l’autre, mais disons qu’en dessous de deux ou trois ans, ça serait considéré comme très rapide », illustre-t-il.

Un exemple de transition idéale est, selon lui, celui du conseiller qui, cinq ans avant de prendre sa retraite, intègre le futur repreneur dans son équipe afin qu’il apprivoise d’abord les clients, accompagné de celui qui les connaît le mieux. « Il ne faut pas que le client se sente brusqué et qu’il ait l’impression que ça change du jour au lendemain ! Il faut qu’il sente que le nouveau conseiller comprend sa réalité, ses besoins et qu’il soit à l’aise avec lui. »

Steve Galimi affirme d’ailleurs que la majorité des transitions qui se soldent par un succès sont celles qui ont été planifiées en amont.

Ce dernier affirme que la Banque assure d’ailleurs un suivi avec les conseillers sortants et leur relève durant la période de passation. « Nous n’offrions pas ce service avant, mais maintenant, nous avons une équipe qui évalue les forces et faiblesses de chacun, notamment à l’aide de tests psychométriques. Nous effectuons aussi des rencontres pour planifier comment les rôles et les responsabilités de chacun seront divisés durant cette période de transition », détaille-t-il.

S’entourer d’une équipe diversifiée

Steve Galimi croit qu’il est également crucial pour les conseillers de se munir d’une « stratégie d’équipe », ce que la FBN les encourage par ailleurs à faire. « Nous mettions déjà l’accent sur cela, mais nous avons encore plus investi ce volet dans les dernières années. Il y a de nombreuses raisons à cela, dont celle de favoriser et simplifier les transitions et successions éventuelles. Nous croyons fermement que l’avenir de notre industrie passe par des équipes multidisciplinaires. »

Cette vision s’appuie, selon lui, sur les changements observés dans l’industrie en général en ce qui a trait à l’évolution des besoins des clients au fil des années. « Autrefois, le conseiller parlait presque seulement de la portion placement à ses clients. C’est peut-être une façon clichée de le dire, mais aujourd’hui, il joue en plus, en quelque sorte, le rôle de médecin de la santé financière du client. Oui, on va le consulter sur les placements, mais aussi, sur la gestion de patrimoine, la planification financière et successorale, l’assurance, le banking, etc. »

Si les CP deviennent de nos jours des généralistes des finances, Steve Galimi explique que l’institution qui les chapeaute leur suggère fortement de s’entourer d’une équipe de spécialistes pour les appuyer quant aux différents domaines qu’ils doivent aborder dans le cadre de leur pratique. « Nous avons présentement près de 75 % des conseillers et conseillères de la FBN qui travaillent en équipe » met-il de l’avant.

Se former en leadership

Le gestionnaire de la FBN croit aussi que les nouveaux conseillers ont intérêt à effectuer un inventaire des forces qu’ils doivent développer afin de maintenir la croissance de leurs affaires. Parmi celles-ci, il met l’accent sur le leadership. « Les conseillers qui voudront travailler en équipe devront apprendre à gérer du personnel et ce n’est pas toujours inné pour eux. Souvent, ce sont des personnes très intelligentes qui ont étudié en finances. Ils adorent leurs clients et sont très bons pour gérer leur patrimoine, mais s’ils veulent s’entourer de personnel compétent, ils ne doivent pas négliger cette partie-là. »

De son côté, la FBN a mis en place à cet effet le programme Leader 360. L’équipe qui en est responsable s’occupe de promouvoir de meilleures pratiques d’affaires auprès des conseillers et conseillères, et d’offrir des formations en ce sens.

« Tu as beau être le meilleur des conseillers, il faut tout de même que tu développes des capacités en gestion des ressources humaines et apprennes à percevoir ton équipe comme une PME », renchérit-il. C’est ainsi, croit le gestionnaire, que le conseiller peut être en mesure de combler les besoins de ses clients dans leur ensemble.

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Les risques liés à la vente d’un bloc de clients sont nombreux. Un des principaux, pour les firmes, tient à la possibilité que cette clientèle leur échappe et se déplace vers un autre courtier. C’est la principale raison pour laquelle ­Investia ­Services financiers a mis en place un programme distinctif, en
collaboration avec sa maison mère iA ­Groupe financier, par lequel elle accepte de financer jusqu’à 100 % d’une transaction.

« ­Le but est de garder les actifs à l’interne, affirme Frédéric ­Laverdière-Pagé, ­vice-président, ventes et développement des affaires à ­Investia. Si on n’avait pas de solution en place, il y a des conseillers qui se financeraient ailleurs. » ­Et les actifs sous administration de ces conseillers risqueraient également de se retrouver ailleurs.

Dans le réseau d’Investia, « il se fait jusqu’à 100 transactions par année, poursuit le dirigeant. En 2023, 1,5 milliard de dollars (G$) en actif sous gestion est passé des vendeurs aux acheteurs et 85 % des transactions ont été financées par iA. » ­La valeur des prêts octroyés dans le cadre du programme de financement s’élève à près de 25 M$ pour cette même période.

Le ­Groupe financier ­PEAK participe également au financement des transactions, mais dans une moindre mesure. « ­Sur dix transactions, nous en appuyons trois, précise ­Robert ­Ruffolo, ­vice-président, développement des affaires chez ­PEAK. On peut financer jusqu’à 100 % si nécessaire, et ce n’est pas l’exception. Ça survient dans 75 % des cas, le plus souvent avec des débutants. »

MICA ­Cabinets de services financiers ne participe pas directement aux financements. « ­On garantit le service de la dette auprès de la banque », dit ­Gino-Sébastian ­Savard, son président. Attention, « on ne garantit pas le prêt, précise-t-il, on assure les paiements et, au besoin, on saisit la rémunération du conseiller. On travaille beaucoup avec ­BMO et ­Beneva, qui font du financement de book. Mais souvent, la meilleure banque reste celle avec laquelle le conseiller fait déjà affaire ».

­Gino-Sébastian ­Savard déplore un obstacle majeur qui surgit sur la voie d’un financement, lié à l’incorporation.

« L’incorporation en [courtage de] fonds communs n’est pas permise, et ça pose problème, rapporte-t-il, parce que les banques exigent l’incorporation. Ça passe pour les fonds distincts et les assurances, mais ça nuit aux jeunes qui achètent et aux vendeurs qui se retrouvent avec une difficulté de financement pour le jeune. Pour une banque, financer une liste de clients n’est pas aussi tangible que de recevoir un bilan. Il faut que le ministère des ­Finances change sa position ­là-dessus. »

Un financement n’est jamais sans risque, surtout avec des taux d’intérêt qui ont monté en flèche récemment, fait valoir ­Frédéric ­Laverdière-Pagé. Si les livres du vendeur accusent un solde négatif à chaque mois, l’acheteur risque de ne pas pouvoir générer les revenus nécessaires au remboursement. « ­On n’a pas avantage à étrangler l’acquéreur, fait ressortir le dirigeant. Le book ­est-il suffisant pour se payer ­lui-même ? ­Le temps où on pouvait acheter un bloc et le laisser dormir est passé. »

Établir rapidement des liens entre vendeurs et acheteurs potentiels est une préoccupation constante pour les firmes. Et cet acheteur a tout avantage à appartenir au réseau. Encore là, il s’agit d’éviter le risque qu’un bloc de clients ne s’exile.

PEAK entretient une base de données où ses responsables inscrivent tous les conseillers susceptibles de vouloir vendre ou acquérir des clients. De plus, « c’est une chose dont on parle systématiquement avec nos conseillers, » avance ­Robert ­Ruffolo. « ­Quand un vendeur demande de trouver une relève, c’est un aspect dont on s’occupe en priorité », indique ­Gino-Sébastian ­Savard.

Investia multiplie les événements et les rencontres où recrues et vétérans peuvent établir un contact et jauger leurs intérêts communs. Par exemple, un peu avant la pandémie, elle a lancé l’initiative Place à la relève « pour que des gens qui ont fait l’acquisition de blocs d’affaires puissent se rencontrer et échanger, illustre Frédéric Laverdière Pagé. En avril dernier, il y a eu une journée au siège social avec 40 conseillers de la relève où on a invité des représentants qui ont fait une douzaine d’acquisitions et qui ont fait part de leur expérience et de leurs erreurs. Notre conférence nationale, où se retrouvent 500 représentants, est aussi une occasion de réseautage ».

Aider à repérer les failles

Le transfert de clientèle recèle de nombreux pièges que les firmes contribuent à désamorcer. Par exemple, on note celui d’établir la juste valeur d’un bloc de clients. ­La pratique d’affaires du vendeur est-elle efficace et systématique ou ­est-elle criblée d’erreurs et de risques de non-conformité, voire de poursuites ? ­La personnalité de l’acheteur ­est-elle bien arrimée à celle des clients qu’il acquiert ? ­Et quand l’acquisition sera faite, l’acheteur aura-t-il les reins assez solides pour porter la charge de travail additionnelle et établir les liens rapidement avec les clients ?

L’autonomie des conseillers est une valeur cardinale, prévient ­Gino-Sébastian ­Savard. « ­Je la respecte entièrement, même si ça implique des risques de dérapage ou la possibilité qu’ils vendent à l’extérieur du réseau de MICA. Mais si un conseiller le demande, on peut l’accompagner étroitement. »

Évaluer un book, établir les particularités des clients, voir si l’appariement entre l’acheteur et ses futurs clients est bon, soupeser la solidité d’une pratique, ce sont tous des aspects où les dirigeants des firmes peuvent intervenir.

« ­On coache autant les acheteurs que les vendeurs sur tous ces aspects, et quand les choses sont faites avec doigté, le client se sent respecté et il n’y a pas d’érosion », mentionne ­Gino-Sébastian ­Savard.

Pour établir la valeur d’un book, MICA dirige les acheteurs vers Tréma, filiale comptable du réseau, « qui base son évaluation uniquement sur ce qui est tangible et vérifiable : nombre de clients, moyenne d’actifs, âge des clients, etc., souligne le dirigeant. Mais il y a tout l’intangible d’une transaction, comme les personnalités, les profils en jeu, l’adéquation des styles. Pour évaluer cet intangible, des membres chevronnés de notre équipe peuvent entrer en jeu. »

PEAK dispose d’une foule d’outils pour nourrir la réflexion des acheteurs et des vendeurs : évaluation et financement d’un bloc d’affaires, gabarits de contrats-types, modèles d’ententes et de processus de transition.

« ­Tous ces paramètres sont importants et déterminent le succès d’une transaction », soutient ­Robert Ruffolo.

Investia met une enveloppe de 1 000 $ à la disposition des parties d’une transaction si elles veulent consulter des fiscalistes ou des avocats avant une transaction. La firme offre aussi l’option de différer le remboursement du capital d’achat pour une période allant jusqu’à 18 mois. Un acheteur peut alors prendre en main l’afflux additionnel de travail qu’entraîne une transaction. « Ça permet d’absorber des coût additionnels marginaux et imprévus, par exemple du personnel administratif à embaucher ou la perte de certains clients », fait ressortir Frédéric ­Laverdière-Pagé.

À ­MICA, les parties d’une transaction peuvent recourir à un médiateur, car il arrive souvent que les transactions s’enveniment. Au début, l’acheteur courtise et louange souvent le vendeur, mais chemin faisant, les choses peuvent tourner au vinaigre et on en vient aux insultes du genre « ­Ton book ne vaut rien ! ­Je te rends un service en l’achetant ! »

« ­Moi-même, j’ai fait de la médiation entre acheteurs et vendeurs pour que la raison et l’harmonie l’emportent dans une transaction, affirme ­Gino-Sébastian ­Savard. Car plusieurs transactions échouent. »

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