Les critères ESG

Les critères ESG sont utilisés pour évaluer comment une entreprise se comporte dans trois domaines principaux :

• Environnemental : Ce critère examine l’impact qu’une entreprise a sur la nature, notamment en termes d’émissions de carbone, de gestion des déchets, d’utilisation des ressources naturelles, et de pratiques de durabilité.

• Social : Ce critère se concentre sur la manière dont une entreprise gère ses relations avec les employés, les fournisseurs, les clients, et les communautés où elle opère. Il inclut des aspects comme les conditions de travail et l’engagement au sein de la communauté.

• Gouvernance : Ce critère évalue les systèmes et processus de gouvernance interne d’une entreprise, y compris la composition du conseil d’administration, les politiques de rémunération, la transparence financière, et l’éthique d’entreprise.

Alors que la pression des actionnaires pour une implication sociale et environnementale accrue des entreprises s’intensifie, les approches actuelles d’évaluation de la performance sociale et environnementale des entreprises se révèlent de plus en plus insuffisantes, se concentrant principalement sur les questions opérationnelles internes. Bref, la clarté semble peu au rendez-vous.

Manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG

La nécessité d’une mesure efficace

De manière globale, la question de la mesure est cruciale. Comme l’a souligné Benoit Lacoste Bienvenue, associé directeur, province de Québec, associé en Fiscalité Internationale/Fusions et Acquisitions chez KPMG Canada, « tout ce qui se mesure s’améliore ». Pour que les entreprises intègrent efficacement les critères ESG dans leur processus de décision, il est impératif de disposer d’un système de mesure robuste, précis et actualisé. Cependant, la réalité montre que la plupart des dirigeants d’entreprises québécoises, bien que souhaitant faire de la durabilité une priorité, ne savent pas par où commencer[1]. Ce manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG constitue ainsi obstacle majeur.

Les limites des approches actuelles

Les cadres actuels d’évaluation ESG se concentrent principalement sur les aspects internes des opérations d’une entreprise. Par exemple, ils évaluent les relations de travail et la durabilité de la chaîne d’approvisionnement, mais négligent souvent l’impact externe des produits et services de l’entreprise[2]. À l’inverse, l’investissement à impact, qui se concentre sur des questions externes telles que la satisfaction des besoins des populations, peut négliger des considérations internes cruciales comme le traitement des employés. Cette dichotomie crée une vision incomplète de la performance ESG des entreprises.

Les exigences croissantes des Investisseurs

Les investisseurs institutionnels et individuels sont de plus en plus nombreux à intégrer les facteurs ESG ou même essentiellement les principes des ODD (Environnement, Social et Économie) dans leurs décisions d’investissement. Selon le rapport de tendances de l’investissement responsable canadien 2020, 3,2 milliards de dollars (G$) d’actifs sont gérés sous des placements responsables au Canada, représentant une croissance de 48 % en deux ans[3]. Cela montre une demande croissante pour des investissements qui tiennent compte des facteurs ESG. Toutefois, cette demande est confrontée à un défi majeur : l’absence de normes claires et uniformes pour évaluer ces critères.

Vers une meilleure Intégration des critères ESG

Pour surmonter ces défis, force est d’admettre qu’il est nécessaire de développer des cadres d’évaluation ESG plus holistiques et intégrés. Ces cadres devraient prendre en compte les aspects internes et externes des opérations d’une entreprise, permettant une comparaison plus cohérente et transparente entre les entreprises. Cela pourrait impliquer l’adoption de normes ou la création de nouvelles méthodologies d’évaluation.

En abordant ces défis et en investissant dans des systèmes de mesure adaptés, les entreprises pourraient non seulement répondre aux attentes croissantes des investisseurs et des parties prenantes, mais aussi jouer un rôle crucial dans la création d’un avenir plus durable et équitable. Cependant, le manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG est un défi important pour les entreprises et l’adoption de pratiques durables est essentielle pour la performance des entreprises et la réalisation des objectifs de développement durable.

Ainsi, si la clarté n’est pas au rendez-vous de manière générale, quel en est l’impact dans le cas particulier du transfert d’entreprises ?

1. Limites des critères ESG lors du processus de transfert d’entreprises

Les limites du critère de gouvernance

La gouvernance peut être perçue comme le pilier le moins robuste des critères ESG dans le contexte des transferts d’entreprises. Voici quelques-unes des limites principales :

1. Focus externe limité

Comme mentionné, les évaluations ESG mettent l’accent sur des questions internes, telles que les relations de travail et la durabilité de la chaîne d’approvisionnement. Cela peut négliger l’impact plus large des produits ou services d’une entreprise sur les parties prenantes externes. Par exemple, une entreprise peut avoir des pratiques internes exemplaires, mais produire des biens qui nuisent à l’environnement ou à la société.

2. Manque de considération pour les enjeux externes

Le critère de gouvernance ne prend souvent pas en compte les enjeux externes tels que la manière dont les produits et services répondent aux besoins des populations ou aux défis globaux comme le changement climatique.

3. Transparence et responsabilité

Un autre aspect critique de la gouvernance est la transparence et la responsabilité. Les critères ESG actuels peuvent ne pas suffisamment exiger une transparence totale ou des mécanismes de responsabilité rigoureux. Cela peut poser un problème lors des transferts d’entreprises où des informations complètes et précises sont essentielles pour les acheteurs potentiels.

Comparaison avec le principe ODD de l’économie

Le principe de l’économie, en tant que notion plus englobante, inclue des aspects de gouvernance, mais vont au-delà en intégrant des perspectives environnementales et sociales de manière plus holistique. Voici quelques points de comparaison :

1. Intégration holistique

Les principes économiques tiennent compte des interactions complexes entre les systèmes sociaux, environnementaux et de gouvernance. Par exemple, l’économie circulaire cherche à minimiser les déchets et à maximiser l’efficacité des ressources, intégrant ainsi des considérations environnementales et sociales dans le cadre de la gouvernance.

2. Évaluation des externalités[4]

Les économistes examinent régulièrement les externalités, c’est-à-dire les effets indirects des activités économiques sur les tiers. Cela inclut les impacts environnementaux négatifs comme la pollution et les impacts sociaux comme le déplacement des communautés. Une évaluation économique plus complète inclut ces externalités, ce qui est parfois négligé dans les évaluations de gouvernance (ESG).

3. Long terme vs court terme[5]

Un autre avantage du principe économique (ODD) est la focalisation sur le long terme. Alors que les critères ESG peuvent parfois encourager des décisions à court terme pour améliorer les scores de gouvernance, une analyse économique plus large encourage les pratiques durables sur le long terme, ce qui est crucial pour les transferts d’entreprises.

Dans le cadre d’un transfert d’entreprises, on peut facilement comprendre l’importance de principes qui proposent une vision à long terme.

Les limites des critères ESG : La nécessité de tenir compte des spécificités des différents secteurs d’activité et des contextes externes lors du transfert d’entreprises

L’importance des spécificités sectorielles

Chaque secteur d’activité a ses propres défis et opportunités en matière de durabilité et de responsabilité sociale. Par exemple, le secteur de l’énergie doit gérer des questions complexes liées aux émissions de gaz à effet de serre, tandis que le secteur technologique doit faire face à des préoccupations en matière de confidentialité des données et de cybersécurité. Les critères ESG doivent donc être adaptés aux spécificités de chaque secteur pour être réellement efficaces afin d’être en mesure de tenir compte des contextes externes[6].

De plus, les critères ESG doivent être contextualisés en fonction des réalités locales et des environnements socio-économiques spécifiques. Par exemple, une entreprise opérant dans une région en développement pourrait faire face à des défis différents de ceux d’une entreprise dans une région développée. Les critères ESG doivent donc être flexibles et adaptables pour répondre aux besoins et aux défis uniques de chaque contexte.

L’impact des produits et services

Il est également essentiel de considérer l’impact des produits et services d’une entreprise sur les parties prenantes externes. Un produit qui est durable sur le plan environnemental, mais qui a des effets négatifs sur la santé publique ne peut pas être considéré comme répondant pleinement aux critères ESG. De même, un service qui améliore l’accès à l’éducation, mais qui exploite les travailleurs ne répond pas aux normes sociales de responsabilité. Les évaluations ESG doivent donc inclure des critères qui prennent en compte l’impact global des produits et services de l’entreprise.

Propositions pour améliorer les critères ESG[7]

Pour surmonter les limites des critères ESG, particulièrement en gouvernance, plusieurs améliorations peuvent être envisagées :

1. Élargir le critère de gouvernance

Le critère de gouvernance devrait inclure des considérations externes telles que l’impact des produits et services sur la société et l’environnement. Cela permettrait une évaluation plus complète et réaliste de la performance d’une entreprise.

2. Renforcer la transparence et la responsabilité

Exiger une transparence totale et des mécanismes de responsabilité rigoureux lors des évaluations ESG peut aider à prévenir les problèmes de gouvernance non détectés. Cela est particulièrement crucial lors des transferts d’entreprises où des informations précises sont essentielles.

3. Intégrer le principe économique (ODD) : incontournable

En intégrant le principe économique (ODD) qui est plus large et qui tient compte des externalités et des interactions complexes entre les différents systèmes, les critères ESG peuvent offrir une évaluation plus holistique et plus précise.

Conclusion

Les critères ESG sont des outils précieux pour évaluer la performance et la responsabilité des entreprises, mais ils montrent des limites importantes, surtout en matière de gouvernance, lors des transferts d’entreprises. En élargissant les critères de gouvernance, en renforçant la transparence et la responsabilité, et en intégrant des principes économiques plus complets, il est possible de surmonter ces limites et de garantir des transferts d’entreprises plus réussis et durables.

Peut-être parlerons-nous bientôt des critères ESG+ ?

Michel J. Paradis B.Sc., LL.B. Adm.A., Med.Acc (IMAQ)
Président, OECONOMIA

[1] Parmi les entreprises québécoises, 83 % disent vouloir faire de la durabilité une priorité, selon un récent sondage KPMG, mais la plupart des dirigeants, soit 77 %, affirment « ne pas savoir par où commencer ». C’est ce que révèle d’entrée de jeu Benoit Lacoste Bienvenue, associé directeur, Province de Québec, chez KPMG au Canada. « La clé réside dans les gestes environnementaux, mais peut-être aussi et surtout dans le sérieux avec lequel on mesure les résultats. Car tout ce qui se mesure s’améliore, comme le veut la célèbre maxime de Peter Drucker », a-t-il synthétisé. L’intégration de critères ESG dans le processus de décision repose en partie sur un tel système de mesure, ce qui pousse continuellement à l’action et à l’amélioration.   https://ecole-dirigeants.hec.ca/blogs/actualites/vers-un-avenir-durable-levolution-des-pratiques-esg-dans-la-reduction-des-emissions-de-carbone

[2] Yet one of the incentives companies have for being more socially and environmentally active — shareholder influence — is limited by existing approaches for assessing a company’s social and environmental performance. The predominant frameworks are too narrow and fail to fully address key stakeholder concerns on their own. Environmental, social, and governance (ESG) assessments focus on internal operational matters, such as labor relations and supply chain sustainability, but don’t fully consider the impact that a company’s products or services can have on outside stakeholders. Impact investing, in contrast, focuses on external issues, such as whether products and services address the needs of the poor, but it overlooks internal considerations, such as how companies treat their employees. https://sloanreview.mit.edu/article/rethinking-how-we-measure-companies-on-social-and-environmental-impact/  

[3] Demande des clients et des investisseurs : Un éventail croissant d’investisseurs institutionnels et individuels se mobilisent autour de l’analyse de rentabilisation en tenant compte des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les décisions d’investissement. Selon le rapport de tendances de l’investissement responsable canadien 2020, il y a, à l’heure actuelle, 3,2 milliards de dollars en actifs gérés de placements responsables au Canada avec une croissance de 48 % sur une période de deux ans. Cela représente 61,8 % de l’industrie canadienne des placements. Les investisseurs canadiens sont de plus en plus exigeants quant à la façon d’utiliser leur capital et cherchent à produire des rendements tout en tenant compte des facteurs ESG comme éléments clés. https://www.riacanada.ca/fr/magazine/comment-les-facteurs-esg-stimulent-les-attentes-des-investisseurs-dans-un-monde-post-pandemique/

[4] Un article du Forum Économique Mondial décrit trois changements de paradigme dans la durabilité des entreprises, mettant en avant l’importance de la transparence et de l’intégration des ODD pour évaluer les impacts indirects des activités économiques https://www.weforum.org/agenda/2021/09/3-paradigm-shifts-in-corporate-sustainability-to-esg/

[5] Ecosustainity expose les différences entre ESG et ODD, en soulignant que les ODD offrent une approche plus intégrée et à long terme pour relever les défis mondiaux.  https://ecosustainity.com/what-is-the-difference-between-esg-and-sdg

[6] Une analyse qui met en évidence la nécessité d’évaluations sectorielles spécifiques de la performance ESG, en soulignant que chaque secteur a son propre ensemble de critères jugés les plus importants. Par exemple, le secteur du commerce de gros et de détail privilégie les politiques de formation et de développement, tandis que le secteur des transports se concentre sur la réduction de l’impact sur la biodiversité. « ESG controversies and corporate performance: The moderating effect of governance mechanisms and ESG practices »  https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/csr.2749

[7] Le Forum Économique Mondial a également publié un livre blanc intitulé « Seeking Return on ESG: Advancing the Reporting Ecosystem to Unlock Impact for Business and Society », qui propose des améliorations pour intégrer les ODD dans les critères ESG. Une des pistes:  introduction du critière financier.  https://www3.weforum.org/docs/WEF_ESG_Report_digital_pages.pdf

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L’argent est fréquemment une cause de tension quand on vit à deux, signale l’auteure et formatrice. Les rôles inculqués par la société et certains tabous persistants peuvent contribuer à brouiller les cartes et à créer des embûches dans la gestion financière des ménages.

Ces fritures sur la ligne peuvent se transformer en véritable casse-tête lors de la transmission du patrimoine. Souvent, les connaissances et les responsabilités sont concentrées entre les mains d’un seul conjoint. Le survivant risque de se retrouver démuni à son décès. Cette situation peut nuire au transfert du patrimoine.

Plan de transfert patrimonial

« Tout comme une entreprise prévoit sa transmission et sa continuité, les couples doivent anticiper ces aspects pour éviter les difficultés potentielles », dit Josée Blondin. Pour relever ce défi, la spécialiste suggère de s’inspirer du modèle de transfert d’entreprises et d’établir un plan de transfert patrimonial.

Ce plan prévoit la manière dont seront transmis non seulement les avoirs des conjoints, mais aussi leurs connaissances. Par exemple, comment le budget familial est géré ou quels sont les professionnels impliqués (comptable, planificateur financier, notaire, etc.). Le plan prévoit aussi la passation des pouvoirs et des responsabilités, notamment qui prendra les décisions en cas d’invalidité et comment l’exécuteur testamentaire sera outillé pour s’acquitter de son rôle.

Comme dans toute organisation, une période de transition est nécessaire afin de permettre à la relève de reprendre les rênes. Si les enfants ont été sensibilisés à la gestion financière au préalable, ils seront mieux outillés pour assurer la relève, d’où l’importance de leur donner très tôt une éducation financière, précise l’experte.

Couples en affaires

Quand l’un des conjoints est un entrepreneur, ou lorsque les deux le sont, parfois dans des entreprises différentes, la situation se corse. Un des défis est de manquer de temps à investir dans la relation de couple. Les discussions d’affaires se cofondent souvent avec les conversations personnelles et s’invitent à la table.

Pour que couple et argent fassent bon ménage, la communication est primordiale, souligne Josée Blondin. Il faut éviter les périodes de stress pour amorcer une discussion en profondeur sur un sujet épineux. « Souvent, derrière les finances, il y a des émotions non dites. Il est parfois difficile de nommer ces émotions. » Les conjoints doivent donc apprendre à exprimer leurs besoins individuellement et à clarifier leurs rôles respectifs au sein du couple.

Pour faciliter la communication et la prise de décision, Josée Blondin propose l’idée d’un « conseil de couple », sur le modèle du conseil d’administration d’entreprise. Les partenaires y définissent ensemble une mission et des objectifs communs. Ils se répartissent les rôles en fonction des forces de chacun. Cette démarche permet de créer un « espace sûr » pour prendre des décisions financières éclairées, signale Josée Blondin. Elle ajoute que les femmes sont souvent désavantagées sur le plan financier dans le couple et qu’elles doivent redoubler de créativité pour établir un partage équitable des dépenses.

Approche humaine

Dans ce contexte, le rôle des conseillers ne se limite pas à analyser les chiffres de manière mécanique, estime l’experte. Ils doivent adopter une approche basée sur une communication franche et ouverte, afin de mieux comprendre les perceptions et les émotions de leurs clients.

Voici un exercice simple que vous pouvez effectuer avec les clients pour favoriser la communication et faire tomber certains tabous et préjugés. Demandez à chaque conjoint de dresser une liste de ses valeurs. Puis, lors d’une prochaine rencontre, invitez-les à partager ces valeurs. S’ils ont nommé par exemple tous les deux la famille, encouragez chacun à expliquer ce que cela signifie pour lui. Cet exercice peut aider à clarifier certains objectifs. « Par exemple, si madame veut gâter les enfants dès maintenant, mais que monsieur envisageable plutôt de leur léguer les biens après le décès, vous pourrez suggérer une alternative entre les deux », indique Josée Blondin.

Pour faciliter la communication financière chez les clients en couple, vous pouvez les encourager à discuter régulièrement entre eux de leurs objectifs financiers, de leurs dépenses, de leurs investissements et des plans à long terme. Vous pouvez également les inciter à faire un suivi régulier de l’état de leurs finances, à établir un budget et à revoir celui-ci une fois par an pour vérifier qu’il correspond toujours à leur situation et à leurs objectifs.

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Desjardins holding financier inc., une filiale en propriété exclusive indirecte de la Fédération des caisses Desjardins du Québec, a effectivement informé Fiera Capital de son intention de vendre la totalité des parts de Fiera S.E.C. et des actions de Gestion Fiera qu’elle détient.

L’avis d’intention a été communiqué le 23 avril. À cette date, les « titres offerts représentent 7 257 960 actions avec droit de vote subordonné de catégorie A de la Société, soit 6,8 % du nombre total d’actions en circulation de la Société », selon le communiqué diffusé par Fiera Capital.

L’analyste de Valeurs mobilières TD, Graham Ryding, croit qu’il s’agit d’une mauvaise nouvelle. « Notre première impression est que c’est une mauvaise nouvelle. Un important actionnaire à long terme et un partenaire du fondateur Jean-Guy Desjardins souhaite vendre. »

Desjardins a été un partenaire de la première heure de Fiera. En 2003, Desjardins a vendu sa participation majoritaire dans Elantis à Jean-Guy Desjardins. Cette transaction sera le premier chapitre de la création de Fiera. Elle a permis à Jean-Guy Desjardins de se relancer en affaires après avoir vendu TAL Gestion globale d’actifs à la Banque CIBC.

Graham Ryding évalue la participation de Desjardins dans Fiera a une valeur de 55 millions de dollars.

« Nous sommes au capital de Fiera dans une forme ou une autre depuis sa création en 2003. En tant qu’investisseur, nous avons seulement appliqué notre stratégie d’investissement », a signalé Chantal Corbeil, porte-parole principal, Relations publiques, au Mouvement Desjardins, à Finance et Investissement, dans un courriel.

Fiera traverse une période difficile tandis que son action a perdu près de la moitié de sa valeur depuis 2017. Au cours de cette période, Fiera a vu les dirigeants se succéder à la tête de l’entreprise.

En 2017, Vincent Duhamel prenait les rênes à titre de président et chef de l’exploitation globale jusqu’en 2020. Le 1^er janvier 2022, Jean-Philippe Lemay a été nommé président mondial et chef de la direction. Il est demeuré en poste une seule année, amenant Jean-Guy Desjardins, qui agissait alors comme président exécutif du conseil de Fiera Capital, à reprendre ses fonctions de chef de la direction, comme il l’avait fait dans l’intervalle Duhamel – Lemay. En janvier 2024, Maxime Ménard a été nommé président et chef de la direction, Fiera Canada et Gestion privée mondiale.

Le départ du gestionnaire de portefeuille vedette, Nadim Riz, en 2021 a soulevé des inquiétudes chez les investisseurs qui craignent l’exode de clients.

L’analyste Geoffrey Kwan, de RBC Marchés des capitaux, voit aussi d’un mauvais œil le départ d’un partenaire de longue date. Il se questionne également à savoir si le désinvestissement de Desjardins aura un impact sur les fonds que Fiera gère pour le compte de la coopérative québécoise.

« Fiera Capital demeure un partenaire d’affaires important pour Desjardins », a précisé Chantal Corbeil, évoquant à titre d’illustration les fonds que le gestionnaire indépendant gère pour Desjardins.

« La vente de ces parts ne remet pas en question notre relation d’affaires avec Fiera », a ajouté la porte-parole de Desjardins.

La transaction pourrait toutefois entraîner des conséquences sur le contrôle qu’exerce la haute direction de Fiera sur l’entreprise, souligne Geoffrey Kwan. La structure en capital où sont les actions de Desjardins détient des actions de catégorie B avec le fondateur Jean-Guy Desjardins et des membres de la haute direction de Fiera.

Les actions de catégorie A et B ont le même poids pour les droits de vote, sauf pour l’élection des administrateurs. Les actionnaires de la catégorie A élisent le tiers des 9 administrateurs tandis que les actionnaires de catégorie B élisent les deux tiers.

La haute direction de Fiera Capital a mentionné « son intention de présenter une offre, avec un partenaire financier, en vue d’acheter les titres offerts auprès de Desjardins ».

Les actions détenues par Desjardins se trouvent dans une structure en capitale différente du reste de l’actionnariat. Ainsi, conformément aux modalités de la convention de la société en commandite régissant Fiera S.E.C., les porteurs de parts détiennent donc un droit de premier refus qui leur permet d’acheter les titres offerts avant que les actions de catégorie A que les titres offerts représentent soient vendues.

« L’équipe de gestion de Fiera est en train de structurer une offre pour pouvoir acquérir les parts que Desjardins est en train de vendre », a confirmé Yasmine Sardouk, vice-présidente, Communications corporatives, à Fiera Capital, dans un entretien téléphonique avec Finance et investissement.

La porte-parole a réitéré le fait que « la transaction de Desjardins fait vraiment partie de la réalisation de leur stratégie d’investissement ».

« Nos relations d’affaires et commerciale avec Desjardins restent évidemment intactes », a ajouté Yasmine Sardouk.

Fiera Capital, dont le siège social est situé à Montréal, est une société de gestion de placement indépendante avec une présence à l’échelle mondiale. Ses actifs sous gestion se chiffraient approximativement à 164,2 milliards de dollars canadiens au 30 juin 2023.

(Avec La Presse Canadienne)

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Pour les biens moins liquides tels que les immeubles et les sociétés privées, il y a peut-être un enjeu pratique de réaliser un gain en capital avant la date butoir. À moins qu’un client fût sur le point de conclure la vente de ce genre d’actifs peu avant le dépôt du budget, il est peu probable qu’il veuille précipiter ce genre de transaction.

Cependant, pour les placements boursiers, la pertinence de réaliser du gain en capital afin de profiter du taux d’inclusion plus bas dépend non seulement du taux d’impôt de l’entité, mais aussi des perspectives de rendement du placement et de sa période de détention.

L’analyse qui suit se concentre seulement sur les placements boursiers et considère qu’un client n’a aucun autre gain en capital latent par ailleurs.

Particulier

Pour un client particulier, le seuil de 250 000 $ de gains en capital par année est le point de référence pour déterminer s’il serait visé par cette mesure. D’ailleurs, le seuil annuel de 250 000 $ serait entièrement disponible cette année, malgré l’entrée en vigueur à mi-année. Il n’y a donc pas de prorata.

Évidemment, les gains réalisés dans les régimes enregistrés comme les REER ou les CELI ne seront pas assujettis à cette règle. Seuls les placements détenus dans les comptes non enregistrés et pleinement imposables du client seraient susceptibles de réaliser au moins 250 000 $ de gain en capital pour les mois à venir. Vu qu’il n’est malheureusement pas possible de prédire un rendement futur, une règle d’affaire basée sur des calculs et hypothèses pourrait aider.

Par exemple, prenons le cas d’un client qui détient personnellement des actions canadiennes dans un compte non enregistré et qu’elles ont un rendement espéré de 7 %. Si le solde de ce compte est d’environ 4 000 000 $ ou moins, il est probablement inutile de réaliser à l’avance des gains en capital. En effet, les gains en capital réalisés annuellement risquent d’être inférieurs au seuil de 250 000 $ et donc, ne seront pas touchés par le taux d’inclusion plus élevé.

Pour cette raison, on pourrait éliminer de notre analyse les comptes imposables dont le solde est d’environ 4 000 000 $.

Pour les comptes non enregistrés dont la valeur est supérieure à ce montant, une analyse des comptes devra être faite pour déterminer la pertinence de cristalliser le gain en capital avant le 25 juin et payer un impôt d’avance, ou simplement de ne rien faire et payer l’impôt dans le futur.

• Si la probabilité est élevée que le taux d’inclusion des gains en capital futur soit de 50 %, parce qu’il est peu probable de dépasser le seuil de 250 000 $ de gains annuel, il n’est pas recommandé de cristalliser le gain en capital. On ne fait que payer l’impôt d’avance.
• Si la probabilité est élevée que le taux d’inclusion des gains en capital futur soit de 66 2/3 % pour un placement, on devra évaluer la période de détention projetée du placement. Si la période de détention est de moins de 7 ans, il est recommandé de cristalliser le gain en capital. Si la période de détention est de plus de 7 ans, mieux ne vaut rien faire.

Le tableau suivant présente les résultats de deux scénarios dans lesquels un client a un placement de 100 000 $ aujourd’hui avec un gain non réalisé de 50 000 $ qu’il compte détenir pour les sept prochaines années. Dans le premier scénario, il réalise un gain en capital avant le 25 juin et dans le second, il ne le fait pas. Au bout de sept années, le montant net d’impôt dans son compte non enregistré sera supérieur avec le deuxième scénario qu’avec le premier.

Pour consulter ce tableau en grand format, cliquez ici.

Société

Les sociétés par actions ne bénéficient pas du même seuil que les particuliers : la hausse du taux d’inclusion s’applique au premier gain en capital. Ainsi, il faut regarder minutieusement chacun des comptes et déterminer s’il est mieux de réaliser le gain en capital avant le 25 juin 2024 ou de détenir le titre sans en réaliser.

Le calcul est toutefois plus compliqué puisqu’il faut quantifier l’effet à la fois au niveau de la société et pour l’actionnaire. Le taux d’imposition marginal personnel de l’actionnaire peut varier tout comme l’effet de la fiscalité de la société, dont ses comptes fiscaux.

Des sommes telles que le dividende en capital provenant du compte de dividende en capital (CDC) et la récupération de l’impôt en main remboursable au titre de dividendes (IMRTD) pourraient être sorties avantageusement.

Dans l’analyse suivante, nous considérons que l’actionnaire est imposé au taux marginal maximum, mais pourrait avoir un taux d’inclusion du gain en capital personnellement de 50 %.

• Si la période de détention du placement est de moins de 4 ans, il est recommandé de cristalliser le gain en capital et de sortir complètement le placement pour l’investir personnellement.
• Si la période de détention est entre 4 et 11 ans, il est recommandé de cristalliser le gain en capital et de sortir seulement le CDC et le dividende pour récupérer l’IMRTDND.
• Si la période de détention est de plus de 11 ans, il est recommandé de ne rien faire.

Les tableaux suivants présentent les résultats de ces scénarios dans lesquels un client a un placement de 50 000 $ aujourd’hui qu’il compte détenir pour les prochaines années. Le montant net à l’actionnaire variera en fonction de la période de détention.

Pour consulter ce tableau en grand format, cliquez ici.

Le CDC n’est pas officiellement annoncé dans le budget, mais le document mentionne que d’autres modifications corrélatives seraient également apportées afin de tenir compte du nouveau taux d’inclusion. On pourrait penser aussi au report de perte en capital dans les années à venir. Des détails additionnels seront communiqués au cours des prochains mois.

Finalement, avant de déclencher un gain en capital, il faut tenir compte des conséquences indirectes sur d’autres types de prestations, surtout pour le particulier ou l’actionnaire. On peut notamment penser à la récupération de la Pension de la Sécurité de la vieillesse, de la révision de la pension alimentaire. L’analyse finale devrait donc en tenir compte.

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Une question du ­Pointage demandait aux conseillers d’accorder une note à leur firme pour son programme de transfert de bloc d’affaires à la relève. Si la plupart des répondants ont bel et bien donné une note, leurs commentaires laissent souvent croire que c’est un sujet dont leur firme ne se préoccuperait pas, ou peu.

« ­Nous sommes essentiellement laissés à ­nous-mêmes. Très décevant », commente par exemple un conseiller d’âge mûr à propos de la retraite. « ­Il n’y a rien en place et c’est pourquoi je ne suis pas satisfait », déplore un second, d’un autre courtier. « C’est comme les ovnis : on en parle et on ne les voit jamais ! », lance un vétéran d’une troisième firme.

Souvent, dans la même firme, d’autres avis contredisent ces critiques. Ceci laisse croire, de la part des firmes, à une livraison de service inégale auprès des conseillers ainsi qu’à des défis sur le plan des communications. « ­Nous avons acquis un bloc d’affaires en 2020 et le soutien tant pour l’acquisition que pour la transition a été exemplaire », affirme ainsi un autre conseiller d’expérience.

Évidemment, les notes accordées sont majoritairement positives : 52 % des répondants ont donné une note de 9 ou 10 sur 10 et seulement 14 % des répondants ont noté 6 ou moins. Cela fait en sorte que la moyenne de 2023, à 8,1, marque une hausse par rapport à celle de 7,9 en 2022. Ceux qui affichent une satisfaction à l’endroit du programme de transfert de bloc le font parce que la structure les encadre bien et que le financement est au ­rendez-vous. Les insatisfaits jugent qu’un programme d’aide au transfert est inexistant ou que l’approche est inadaptée, qu’elle manque de flexibilité ou qu’elle est injuste pour les conseillers de la relève.

« ­La firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers », dit un sondé.

Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN), est dérouté par les commentaires négatifs. « J’ai été surpris d’apprendre ça. Pourtant, on a un super beau programme pour les jeunes. On a réussi à réduire l’âge moyen de nos conseillers, alors qu’il est en hausse dans l’industrie. »

D’emblée, on a tendance à penser que cette mauvaise opinion de la part des conseillers prévaut surtout chez les jeunes. « ­Ceux qui méconnaissent notre programme doivent être ceux qui sont tout récemment arrivés dans la firme », estime Simon Lemay. Conclusion erronée : les notes plus faibles proviennent presque entièrement de conseillers de plus de 50 ans. Les jeunes, pour une grande majorité, accordent des notes de 8 et plus !

Corrigeons toute fausse impression : la note générale accordée à ­FBN pour les transferts de blocs d’affaires, à 8,7, est élevée et se situe parmi les plus hautes de l’industrie.

Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice, fait ressortir le paradoxe précédent : « ­Il y a des représentants qui sont rendus à 65 ans et qui n’ont jamais pensé à leur relève. C’est plus souvent le cas chez les courtiers indépendants, et c’est plus grave dans leur cas parce qu’ils n’ont pas derrière eux une grosse entreprise qui peut prendre le relais. »

On pourrait présumer que, parfois, les conseillers se jugent immortels ou procrastinent. En tous cas, ils sont bien vissés en place, reconnaît ­Micol Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Les conseillers adorent leur carrière et ne veulent pas prendre leur retraite, ­dit-elle. Et on n’est pas dans une industrie où on a un âge de retraite forcée. »

Valeurs mobilières Desjardins (VMD) est au courant du problème de méconnaissance des programmes de transfert. En effet, « il y a quelques années, on a senti le besoin d’avoir un programme très clair pour diffuser l’information, affirme David Lemieux, ­vice-président et directeur général de VMD. On a parlé à nos conseillers plus près de la retraite et on a fait un sondage auprès des plus jeunes pour connaître leurs préoccupations. Chez les plus âgés, même s’ils sont dans le métier depuis 30 ans, ça ne veut pas dire qu’ils connaissent le processus. »

Un programme réussi de transfert de bloc d’affaires requiert quelques incontournables. D’abord, « il faut planifier un transfert longtemps d’avance, insiste Jean Morissette. Tu ne le mets pas en branle six mois avant, sinon c’est la catastrophe assurée. Dans bien des cas, les gens attendent trop longtemps et là, il y a de nombreux problèmes qui surviennent, des problèmes de santé surtout ».

Simon Lemay abonde dans le même sens : « ­Il ne faut pas attendre que la maladie s’installe. Même les conseillers qui ont de 30 à 40 ans devraient avoir un bon plan de relève en place de façon à permettre une belle transition pour les clients. »

Une composante majeure d’un transfert réussi, juge Jean Morissette, tient à la présence continue du vendeur du bloc d’affaires après la transaction pour assurer le passage harmonieux de ses clients vers le nouveau représentant. Or, si le transfert a trop tardé, la présence du vendeur et le transfert peuvent justement être compromis par des problèmes de santé.

Une option à considérer de plus en plus, soulignent Jean Morissette et David Lemieux, est le morcellement d’un bloc d’affaires pour en vendre des parties à différents acheteurs. « C’est une tendance qu’on risque de voir plus fréquemment au cours des prochaines années », prévoit le second.

L’idée est de vendre des sections d’un portefeuille par affinité, explique le premier : par exemple, réserver à un conseiller plus jeune les clients plus axés vers des produits de pointe, comme les fonds négociés en ­Bourse (FNB) et les produits non traditionnels, et confier à un autre une clientèle plus concentrée dans une certaine région géographique.

Pour éveiller davantage les conseillers à l’importance du transfert, un répondant fait cette suggestion : « ­Une fois par année, une évaluation de notre bloc d’affaires devrait nous être remise [systématiquement]. »

Dollars et valeurs humaines

Les modes de financement dans les ventes et achats de blocs d’affaires gagnent en souplesse, juge David Lemieux. « ­On fait face à un défi : veiller à ce que ce ne soit pas toujours les plus gros qui achètent les portefeuilles, de façon à maintenir la jeunesse de notre organisation. On ne peut pas le forcer, mais on peut le favoriser. » ­Ainsi, pour un prêt plus substantiel consenti à un acheteur plus jeune, VMD, à titre de prêteur, va accorder des périodes de financement plus longues. « ­Si je ne favorise pas des échéances plus longues, le plus petit conseiller ne pourra pas acheter un bloc », ­ajoute-t-il.

À la FBN, on pratique trois différents types de programmes de financement ajustés à trois contextes différents. Outre la vente classique d’un bloc par un vétéran, la FBN, par exemple, va aider un jeune à acquérir une partie de clientèle, disons un bloc de 20 %, de façon à lui permettre de devenir partenaire de l’équipe à laquelle il est intégré. Un troisième modèle ne vise pas une telle intégration, mais aide un conseiller à faire l’acquisition d’un segment de clients dont un autre conseiller veut se départir.

Évidemment, le transfert d’un bloc d’affaires implique d’autres dimensions, que la direction de FBN aide à évaluer : établir la juste valeur d’un bloc, qualifier les clients et les conseillers acquéreurs de façon à assurer un appariement optimal, communiquer le transfert aux clients de manière à ce qu’ils perçoivent l’arrivée d’un nouveau conseiller comme une valeur ajoutée.

Car, ­au-delà des considérations financières et techniques, le transfert d’un bloc d’affaires est d’abord une affaire humaine, insiste David Lemieux. « ­Avant tout, c’est un défi d’humains qui sont engagés dans une transition. Avoir le bon mariage, être certain que les clients vont être entre bonnes mains, c’est un défi plus grand que la transaction financière. »

Tout est une question de valeurs, ­note-t-il, car un acheteur qui ne partagerait pas les mêmes valeurs avec un conseiller vétéran peut rendre la transition difficile. « C’est là que le directeur a un rôle majeur à jouer pour trouver le bon acheteur. Après ça, trouver les conditions pour mener la transition, c’est facile. »

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Sur les 291,5 milliards de dollars (G$) US contrôlés par les nouveaux milliardaires, 150,8 G$ proviennent d’un héritage, tandis que 140,7 G$ ont été générés par eux-mêmes. Il s’agit de la première fois en neuf ans d’existence de l’enquête que les milliardaires ont créé plus de richesses par l’héritage que par le travail.

Familles multigénérationnelles

Les 30 dernières années ont été marquées par une augmentation du nombre d’entrepreneurs milliardaires. Plus de 1 000 milliardaires devraient ainsi transmettre un patrimoine de 5 200 G$ à leurs héritiers au cours des 20 à 30 prochaines années.

« Alors qu’un nombre croissant des premiers magnats vieillissent, la responsabilité commence à être transmise à leurs héritiers, ce qui favorise l’émergence de futures familles de milliardaires multigénérationnelles », indique le rapport.

Le nombre de milliardaires dans le monde a augmenté de 7 % cette année pour atteindre 2 544. Il y a eu 157 nouveaux milliardaires en 2023, soit plus que les 35 qui se sont ajoutés en 2022, mais moins que les 416 de 2021.

La Chine, incluant Hong Kong et Macao, représentait près de la moitié du total des nouveaux milliardaires. La Chine continentale à elle seule représentait environ un cinquième du nombre total de milliardaires.

Milliardaires entrepreneurs

Bien qu’ils disposent de moins d’actifs, les nouveaux milliardaires qui ont fait fortune par le biais de l’entrepreneuriat sont au nombre de 84 dans le rapport, soit plus que les 53 nouveaux milliardaires qui ont hérité de leur fortune.

La plupart des milliardaires qui se sont enrichis grâce à leur travail l’ont fait en développant leur entreprise. Une majorité d’entre eux (65 %) ont fait fortune grâce au développement de leur activité commerciale, tandis que 21 % ont fait croître leur patrimoine par des introductions en bourse.

Plus de deux tiers (68%) des milliardaires ayant hérité déclarent qu’ils visent à poursuivre et à développer ce que leurs ancêtres ont accompli, que ce soit en termes d’entreprise, de marque ou d’actifs. Presque autant (60 %) veulent permettre aux générations futures de bénéficier de leur patrimoine.

Cependant, les héritiers ont aussi leurs propres ambitions. Moins de la moitié (43 %) des héritiers milliardaires choisissent d’occuper des postes dans l’entreprise familiale, souvent parce que le secteur d’activité ne leur convient pas.

Comment ils investissent

En matière d’investissement, les créateurs de richesse et les héritiers montrent des appétits différents pour le risque. Ceux de la première génération sont plus soucieux de préserver leur patrimoine que de le faire fructifier. Ils sont plus attirés par la dette et les placements à revenu fixe.

Environ quatre milliardaires de première génération sur dix (43 %) ont l’intention d’augmenter leur allocation à la dette privée au cours des 12 prochains mois et un nombre similaire (38 %) souhaitent investir davantage dans les d’obligations des marchés développés.

Les héritiers privilégient quant à eux le capital-investissement. Plus de la moitié (59 %) recherchent des investissements en private equity.

Rôle des family offices

L’étude révèle que seulement 42 % des family offices disposent d’un plan de succession pour les membres de la famille. « Cela signifie que les générations ont de plus en plus besoin d’être convaincues des plans de succession plutôt que d’en être simplement informées. »

« Les family offices s’occupent souvent de communiquer et collaborer, sans comprendre l’importance de trouver un objectif commun aux membres de la famille. »

Enfin, pour 68% des milliardaires créateurs de richesses, la philanthropie constitue un objectif principal, comparativement à 32% chez les héritiers.

« Les générations suivantes sont souvent réticentes à donner de l’argent qu’elles n’ont pas gagné et, dans certains cas, elles peuvent se contenter de poursuivre les fondations familiales existantes », indique le rapport.

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En vertu du projet de loi C-59, déposé à la Chambre des communes le 30 novembre, les parents qui souhaitent vendre leur entreprise à leurs enfants d’une manière fiscalement avantageuse n’auront plus besoin de contrôler l’entreprise immédiatement avant la vente, ce qui était une exigence de l’avant-projet de loi publié le 4 août.

En outre, les propriétaires d’entreprise qui ont vendu tout ou partie de leur entreprise à leur enfant en vertu des règles actuelles, promulguées par le projet de loi C-208 en 2021, ne seront pas empêchés d’utiliser le nouveau cadre pour vendre le reste de leur entreprise, ou une autre entreprise, à leur enfant.

Les changements apportés au projet de loi C-59 du 4 août sont « assez limités », mais importants, constate Brian Ernewein, conseiller principal chez KPMG à Ottawa.

Le gouvernement fédéral a introduit un nouveau cadre pour les transferts d’entreprises familiales dans le budget 2023, modifiant les règles introduites dans le projet de loi C-208, un projet de loi privé qu’il n’avait pas soutenu. Les modifications visaient à combler les lacunes perçues dans le projet de loi C-208 qui pourraient permettre aux propriétaires d’entreprise de convertir des dividendes en gains en capital à imposition privilégiée sans effectuer un véritable transfert de l’entreprise aux membres de la famille.

Les changements inclus dans le projet de loi C-59 semblent répondre aux questions que les fiscalistes ont soulevées auprès du ministère des Finances lors de son processus de consultation pour l’avant-projet de loi du 4 août, observe Brian Ernewein.

L’exigence de contrôle incluse dans l’avant-projet de loi aurait empêché les propriétaires d’entreprise de transférer des parts de leur entreprise à leurs enfants d’une manière fiscalement avantageuse s’ils ne détenaient pas une participation majoritaire, souligne-t-il.

« Ce que les règles révisées semblent faire, c’est supprimer cette exigence, de sorte que je puisse transférer, [par exemple], ma participation d’un tiers ou de 50 % à mon enfant, explique Brian Ernewein. Tant que [l’enfant] contrôle la participation que je lui ai transférée, [la transaction] est conforme à la règle. Je pense qu’il s’agit d’un changement judicieux. »

Le projet de loi C-59 stipule également que seules les transactions effectuées après 2023 seront soumises à la disposition qui exige que le propriétaire de l’entreprise vende toutes ses parts de l’entreprise à l’enfant en une seule transaction.

Selon le projet de loi, les fiscalistes ne savaient pas si les propriétaires d’entreprise qui avaient utilisé le cadre du projet de loi C-208 pour vendre seulement une partie de l’entreprise à leur enfant seraient en mesure d’utiliser les nouvelles règles pour transférer le reste.

« En fait, vous avez droit à deux bouchées de la pomme, assure Brian Ernewein. Si vous avez effectué un transfert en vertu du [projet de loi C-208], vous aurez la possibilité de le faire à nouveau, mais une seule fois. »

La date d’entrée en vigueur du nouveau cadre pour le transfert intergénérationnel des entreprises familiales est le 1^er janvier 2024.

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À compter du 1^er janvier 2024, ces amendements à l’article 84.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu (« L.I.R. ») autoriseront la réalisation d’un gain en capital et l’utilisation de l’exonération cumulative sur le gain en capital (« ECGC ») lors d’une vente d’actions d’une société en exploitation par un parent, à une société contrôlée par son ou ses enfants (avec un sens élargi), tout en imposant des sauvegardes pour limiter les possibilités d’évitement fiscal, à l’aide de critères factuels plus souples que ceux initialement instaurés uniquement par Québec en 2016.

Après avoir discuté de l’enjeu au Québec du transfert intergénérationnel d’entreprise, du contexte historique de l’ECGC et du sinueux processus législatif du Projet de loi C-208, Loi modifiant la Loi de l’impôt sur le revenu (transfert d’une petite entreprise ou d’une société agricole ou de pêche familiale), les grandes lignes des nouvelles règles proposées sont analysées.

Des modifications au bon moment

L’Observatoire du repreneuriat et du transfert d’entreprise du Québec (ORTEQ) estime à près de 3 000 les propriétaires de PME qui auraient l’intention de procéder à un transfert intergénérationnel d’ici la fin de l’année 2023 au Québec. Ce nombre potentiellement important de transfert intergénérationnel souligne l’importance économique des modifications proposées par la ministre des Finances du Canada pour les nombreux entrepreneurs qui envisagent de prendre leur retraite au Québec.

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 Le contexte historique de l’ECGC

L’ECGC s’applique en réduction des gains en capital réalisés par des particuliers lors de la disposition de biens agricoles, d’actions de sociétés agricoles (depuis 1985) ou d’actions admissibles de petites entreprises (« AAPE ») (depuis 1988) ou de pêche admissible (depuis 2006). La valeur maximale initiale a été fixée à 500 000 $. Depuis, elle a été augmentée et indexée pour atteindre 1 M$ pour les biens et les actions agricoles et de pêche et 971 190 $ pour les AAPE en 2023.

Annuellement et sans égard aux changements annoncés, pour le seul gouvernement fédéral, l’ECGC coûte environ 2,1 G$ en 2023 (CANADA, ministère des Finances, Rapport sur les dépenses fiscales : concepts, estimations et évaluations 2023, p. 194). Une fois en vigueur, les changements hausseraient le coût annuel d’environ 225 M$ par an (CANADA, ministère des Finances, Budget de 2023 – Un plan canadien, chap. 6, p. 217).

Par la mise en place de cette exonération, le gouvernement avait pour objectif de stimuler la prise de risque et les investissements dans les petites entreprises, d’offrir un incitatif au développement d’exploitations agricoles et de pêche productives et d’aider les propriétaires de petites entreprises et les propriétaires d’entreprises agricoles ou de pêche à mieux assurer leur sécurité financière pour la retraite (Rapport sur les dépenses fiscales, p. 193). On comprend facilement qu’une telle exonération soit devenue incontournable en matière de planification fiscale d’un entrepreneur au moment de la disposition de son entreprise.

Pourtant, dès la mise en place de l’ECGC, l’article 84.1 L.I.R. a été introduit pour empêcher diverses stratégies de dépouillement de surplus. Volontairement, le législateur a limité le transfert d’entreprises entre personnes ayant un lien de dépendance en convertissant, dans une telle situation, le gain en capital en découlant en dividende réputé. Ainsi, l’ECGC a été maintes fois contestée pour son manque d’efficacité et pour son application de plus en plus complexe qui vise à limiter les échappatoires fiscales.

Au fil des années, plusieurs groupes ont demandé des assouplissements afin de faciliter le transfert intergénérationnel d’entreprise. Même que des projets de loi ont été déposés par des députés de l’opposition, notamment en 2014 (C-691) et en 2015 (C-274 et C-275), sans être toutefois sanctionnés. Au Québec, dans la foulée de la Commission d’examen sur la fiscalité québécoise, les premiers assouplissements aux dispositions fiscales de la Loi sur les impôts (« L.I. ») applicables aux transferts d’entreprise sont mis en place en 2016. Or, ces derniers se sont avérés difficilement applicables sans une harmonisation avec le gouvernement fédéral (Christine CHAREST, « Le transfert d’entreprises familiales au Québec et l’allègement pour transfert d’entreprise admissible », (2019), vol. 39, n^o 4 Revue de planification fiscale et financière 415-470). De sorte que le débat public sur l’ECGC dans le contexte d’un véritable transfert intergénérationnel d’entreprise progressait au compte-gouttes sans une collaboration du gouvernement fédéral, comme le soulignait le gouvernement du Québec dans son Budget de mars 2021 (p. D.20).

Parallèlement, il aura fallu attendre près de 30 ans pour qu’une étude empirique du Centre de transfert d’entreprise du Québec estime l’ampleur de l’incidence fiscale d’une imminente vague d’intentions de transferts intergénérationnels et montre que le fardeau de la lutte au dépouillement de surplus reposait principalement sur les épaules de propriétaires d’entreprises dont le produit de disposition moyen ne dépassait pas 100 000 $ (M. DUHAMEL, F. BROUARD et L. CADIEUX, « L’influence des facteurs fiscaux sur les intentions de transferts de PME québécoises et canadiennes », dans Rapport de recherche préparé pour le Centre de transfert d’entreprise du Québec, Institut de recherche sur les PME, 2020). Ce n’est qu’après qu’on voit apparaître les premiers assouplissements du gouvernement fédéral. Le Projet de loi C-208 a reçu la sanction royale le 29 juin 2021, en dépit de l’opposition du gouvernement.

Un processus législatif sinueux

Les modifications proposées par le budget fédéral font suite à des hésitations du ministère des Finances entourant le Projet de loi C-208. Après que le ministère des Finances annonçait, le 30 juin 2021, son intention de retarder au 1^er janvier 2022 la mise en application du projet de loi, la ministre Freeland se voyait convoquer par le président du Comité permanent des finances pour expliquer les raisons de ce report. À ce moment, la ministre clarifiait, le 19 juillet 2021, son intention d’apporter des modifications qui respecteraient l’esprit du Projet de loi C-208 et qui limiteraient les échappatoires fiscales imprévues. Il aura fallu attendre le dernier Budget de mars 2023 pour prendre connaissance de ces modifications. En juin 2023, le Québec annonçait qu’il abolissait ses règles et s’harmonisait à celles du fédéral à compter du 1^er janvier 2024.

Des nouvelles règles plus souples et harmonisées

Est-ce que les modifications proposées permettent de rétablir les principes d’imposition qui sont adéquats aux opérations de véritables transferts intergénérationnels d’entreprises?

Du point de vue de la pratique fiscale, les règles de transfert intergénérationnel d’entreprise proposées par le budget fédéral, jumelées à l’annonce de Québec de s’y harmoniser, constituent une avancée significative. Plus souples que les règles instaurées initialement par Québec, ces changements devraient susciter l’intérêt de ceux qui jusqu’ici regardaient ce genre de mesure d’un œil distrait.

L’ECGC de 971 190 $ peut se traduire par une économie d’impôt pouvant atteindre 258 919 $ (calculé selon le taux marginal maximum des particuliers de 2023, combiné fédéral-Québec). La possibilité de réaliser un gain en capital sans limites, même si l’ECGC n’est pas réclamée, constitue une innovation intéressante par rapport aux « anciennes » règles québécoises. Cela peut représenter une réduction du taux effectif d’imposition de 13,44 % par rapport à un dividende ordinaire et de 22,03 % versus un dividende déterminé (fédéral-Québec combiné, calculé au taux marginal d’imposition de 2023), sous réserve de l’impact des modifications proposées par le Budget fédéral de 2023 quant au calcul de l’impôt minimum de remplacement.

L’allègement vise les AAPE et les actions du capital-actions d’une société agricole ou de pêche familiale, et ce, peu importe la taille de l’entreprise, ce qui s’avère une amélioration par rapport au Projet de loi C-208. Tout solde impayé donne droit à une nouvelle provision pour gain en capital de 10 ans. Contrairement à la version initiale du projet de loi, il n’est plus requis que le vendeur contrôle la société en cause au moment de la disposition, ce qui ouvre la porte au transfert d’une participation minoritaire.

Il convient de noter qu’après 2023, il n’est possible de réclamer cet allègement qu’à l’égard d’une seule disposition d’actions. Ainsi, toute cession d’actions survenant postérieurement à cette disposition initiale, par exemple la vente d’actions privilégiées conservées par le parent à la société des enfants, provoquerait l’application usuelle de l’article 84.1 L.I.R., soit, potentiellement, un dividende réputé. D’une autre façon, on pourrait planifier une disposition de ces actions privilégiées par l’intermédiaire d’une société de gestion du parent, autrement que par rachat, pour s’assurer de réaliser un gain en capital dans l’avenir. Il s’agit d’une solution plus complexe et plus coûteuse.

La société qui acquiert les actions doit être contrôlée par un ou plusieurs enfants majeurs du vendeur ou de son époux ou conjoint de fait (par. 252(1) L.I.R.), selon une définition élargie comprenant les petits-enfants, les neveux ou les nièces, leurs enfants et leurs conjoints (voir l’alinéa 84.1(2.3)a) L.I.R. proposé). On favorise les transferts à la génération suivante, excluant d’emblée les opérations entre frères et sœurs. Cette limitation a pour effet de restreindre la possibilité de multiplier l’ECGC à l’intérieur d’une même famille.

Le budget fédéral propose deux avenues, un transfert immédiat (sur trois ans) ou progressif (5 à 10 ans), qui comportent cinq conditions semblables, modulées selon la durée du transfert :

• En tout temps après la disposition initiale, le parent, seul ou avec son époux ou conjoint de fait, ne doit pas contrôler la société en cause ou l’acquéreur. La cession du contrôle de droit peut embêter le parent qui souhaite financer la relève de façon significative. Au moins, le transfert progressif permet le maintien d’un contrôle de fait, par le cédant, ce qui n’est pas permis dans le cas du transfert immédiat. Celui-ci pourrait s’exprimer, notamment, par la détention, directe ou indirecte, d’actions privilégiées rachetables au gré du détenteur ou d’une dette pouvant devenir payable sur demande, deux options impossibles selon les « anciennes » règles québécoises. Ces effets financiers n’ont pas à comporter de rendement.
• Le parent doit transférer de la même façon, dans un délai de 36 mois suivant la disposition initiale, le solde de ses actions ordinaires, mais peut conserver des actions privilégiées sans droit de vote si elles se qualifient d’actions privilégiées exclues selon le paragraphe 256(1.1) L.I.R. Au 10^eanniversaire du transfert progressif, la participation financière, directe ou indirecte, du parent ne doit pas excéder 30 % de la juste valeur marchande de sa participation initiale, directe ou indirecte, comprenant celle de son époux ou conjoint de fait, dans la société exploitant une petite entreprise (50 % pour les sociétés agricoles ou de pêche).
• Le transfert de la gestion de l’entreprise à l’enfant doit être complété dans un délai de 36 mois (pour un transfert immédiat) et de 60 mois (pour un transfert progressif).
• Un ou des enfants doivent participer activement, de façon régulière, continue et importante, à l’entreprise pendant au moins 36 mois (si transfert immédiat) et de 5 à 10 ans (si transfert progressif).
• Ils doivent en conserver le contrôle de droit au cours de la même période.

Le respect des conditions s’étalant sur plusieurs années et impliquant tant le parent que l’enfant, on prolonge la période de nouvelle cotisation et on impose à l’enfant-acquéreur l’obligation d’acquitter, conjointement et solidairement, tout impôt du parent découlant de leur non-respect. Un choix conjoint doit être produit pour bénéficier de la mesure.

Conclusion

Le contexte historique qui précède l’annonce de cet allègement illustre bien le difficile exercice d’autoriser l’utilisation de l’ECGC dans un contexte familial tout en imposant des sauvegardes qui empêchent l’évitement fiscal. Évidemment, il convient de saluer l’avancée que procurent ces nouvelles mesures. Malgré cette avancée, d’un point de vue fiscal, il sera toujours plus facile de procéder à un transfert à un tiers sans lien de dépendance qu’à l’intérieur du noyau familial, mais la voie de passage permettant le transfert intergénérationnel d’entreprise semble avoir été balisée. Au cours des prochaines années, il sera intéressant de vérifier si ces mesures joueront réellement un rôle dans l’atteinte des objectifs de politique fiscale poursuivis.

Ce texte a été publié initialement dans le magazine Stratège de l’APFF, vol. 28, n^o 3 (Automne 2023).

Par :

Éric Hamelin, avocat, M. Fisc., Professeur adjoint Chaire en fiscalité et en finances publiques, École de gestion Université de Sherbrooke, Eric.hamelin@usherbrooke.ca

Marc Duhamel, Ph. D., Directeur scientifique, Observatoire du repreneuriat et du transfert d’entreprise du Québec, Professeur au Département de finance et économique, Université du Québec à Trois-Rivières, marc.duhamel@uqtr.ca

Luc Godbout, doctorat, M. Fisc., Professeur titulaire, Chaire en fiscalité et en finances publiques, École de gestion, Université de Sherbrooke, luc.godbout@usherbrooke.ca

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C’est l’un des messages du congrès de l’Institut québécois de planification financière, qui s’est déroulé à ­La ­Malbaie en septembre. À cette occasion, les formateurs ont présenté le cas fictif de Frédéric et d’Éloïse.

Éloïse ­Chétin, 36 ans, travaille comme ingénieure mécanique dans une grande société. Malgré un salaire brut annuel de 140 000 $ en plus d’un régime d’avantages sociaux, elle envisage depuis quelques années de lancer une entreprise avec trois collègues qu’elle a connues pendant ses études universitaires afin de commercialiser un produit révolutionnaire.

Le conjoint d’Éloïse, ­Frédéric, 35 ans, enseigne dans une école primaire. Il adore son travail et compte le poursuivre jusqu’à sa retraite. Frédéric gagne un salaire brut annuel en 2023 de 60 000 $ auquel s’ajoutent ses propres avantages sociaux. Il participe aussi au ­Régime de retraite du personnel employé du gouvernement et des organismes publics (RREGOP). « ­Frédéric s’inquiète de l’incidence du projet d’Éloïse sur les finances de la famille », ­lit-on dans l’étude de cas. Le couple, qui vit en union de fait, a deux enfants, ­Olivia, 4 ans, et ­James, 2 ans, lesquels fréquentent un service de garde non subventionné. ­Celui-ci coûte annuellement 18 000 $. Le coût de vie familial actuel est de 110 000 $, soit 43 000 $ assumé par ­Frédéric et 67 000 $ par Éloïse.

Éloïse utilise annuellement la totalité de ses droits ­REER et ­CELI et dispose d’importantes sommes accumulées pour sa retraite, soit 75 000 $ dans un ­CELI et 150 000 $ dans son ­REER. Le couple possède une résidence valant 575 000 $, mais avec un solde hypothécaire de 200 000 $. Les membres du couple jugent que leur versement hypothécaire mensuel de 1 052,04 $ pèse lourd dans leur budget.

Avant le lancement de l’entreprise, le couple peut faire certains choix. D’abord, les protections pour les soins médicaux, les médicaments, les soins dentaires et les soins à l’étranger peuvent être obtenus de l’employeur de Frédéric dans une option famille, ce qui couvre ainsi Éloïse.

Même si Éloïse pourra se prévaloir du droit de transformation de sa police d’assurance vie souscrite auprès de son employeur dans son régime collectif, elle ne pourra pas en faire autant avec sa police d’assurance invalidité, qu’elle devra remplacer.

Choix difficiles

Le financement du coût de vie d’Éloïse et de sa famille a de quoi donner le vertige à ­Frédéric, a indiqué l’un des formateurs, le planificateur financier ­Charles Rioux Rousseau. Il a soulevé différents choix à prendre en considération par le couple, incluant mettre l’épargne pour la retraite sur pause durant les premières années qui suivent le démarrage de l’entreprise, compresser le budget familial, décaisser les épargnes actuelles et même emprunter en réhypothéquant la résidence.

La première option, soit celle de mettre sur pause l’épargne-retraite, aura certes des conséquences futures sur le financement des beaux jours du couple, a indiqué Charles ­Rioux ­Rousseau, qui est aussi conseiller, développement et qualité de la pratique à l’IQPF.

Afin de sécuriser ­Frédéric, on peut lui rappeler qu’il participe au ­RREGOP, un régime à prestations déterminées qui lui fournir un revenu viager, et que tant qu’il continue de travailler, il maintient ses cotisations au régime. « ­On [n’arrête pas] toutes les épargnes pour la retraite du couple. Frédéric continue d’accumuler des droits dans un régime. On a encore un mécanisme d’épargne. On peut faire des projections à long terme pour voir l’impact, mais ça peut être une manière de venir rassurer. Parce que si Éloïse fait le grand saut et que ça va bien, il n’y aura pas de problème », a souligné ­Mélanie Beauvais, actuaire et planificatrice financière chez Bachand Lafleur, groupe conseil.

Le couple peut également limiter certaines dépenses afin de réduire son coût de vie, par exemple celles liées aux activités des enfants. Or, cette option « peut amener (le couple) à faire des choix difficiles », a admis ­Charles Rioux Rousseau.

Durant les premiers mois, voire les premières années qui suivront le démarrage de l’entreprise, les revenus d’Éloïse pourraient être faibles ou même nuls, ce qui peut la forcer à décaisser des épargnes actuellement disponibles, comme celles du ­CELI ou du ­REER, a ajouté le formateur. Durant cette période délicate, elle pourrait également songer à emprunter pour financer son coût de vie, comme en réhypothéquant la résidence familiale. Le taux d’intérêt et la période d’amortissement feront notamment partie des paramètres analysés.

« ­Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse, ça dépend de l’évolution de la situation », a nuancé ­Charles Rioux Rousseau.

Considérer le ­TEMI

Advenant une période prolongée de faibles revenus pour Éloïse, la baisse des revenus familiaux sera compensée en partie par la hausse d’autres mesures ­socio-fiscales, comme l’Allocation canadienne pour enfants et l’Allocation famille. Le taux effectif marginal d’imposition implicite (TEMI), qui mesure la variation de la charge fiscale nette suivant une hausse ou une baisse de revenus en tenant compte des taux d’impôt, des crédits d’impôt et autres prestations fiscales offertes, sera ainsi un facteur favorable et pourrait contribuer à rassurer ­Frédéric.

Dans le cas où l’entreprise génère assez de revenus pour verser un salaire ou un dividende à Éloïse, il importe de considérer le TEMI dans ses calculs. Si on l’ignore, on devrait verser un salaire de 96 581 $ à Éloïse, ou encore un dividende de 81 331 $, pour obtenir un revenu disponible de 67 000 $. Par contre, en considérant le TEMI, entre autres l’effet favorable de l’Allocation famille, l’Allocation canadienne pour enfants et du crédit d’impôt pour frais de garde d’enfants, pour lequel un salaire est nécessaire, on peut verser un salaire annuel à Éloïse de seulement 54 000 $ afin que le couple ait le revenu disponible désiré.

Pour arriver à ce salaire, ­Charles ­Rioux ­Rousseau a, dans tous les scénarios, gardé fixe la contribution au coût de vie familial de ­Frédéric (43 000 $) afin d’« isoler » le revenu disponible pour Éloïse. L’effet combiné de la hausse des allocations familiales et de la baisse de l’impôt sur le revenu explique qu’un salaire de 54 000 $ suffise. On peut utiliser le calculateur ­Revenu disponible du ministère des Finances du ­Québec pour tester des scénarios.

« ­Il faut considérer les mesures ­socio-fiscales au moment de déterminer la rémunération de l’actionnaire dirigeant, puisque ces mesures peuvent représenter des sommes importantes », a noté Charles ­Rioux ­Rousseau en marge du congrès de l’IQPF.

­Au-delà de l’effet du ­TEMI, le choix de verser un salaire ou un dividende à un actionnaire qui travaille activement dans une entreprise est complexe. Il doit tenir compte de bon nombre de facteurs, entre autres l’âge du client, son profil d’investisseur, le fait qu’il attend ou non un enfant afin de profiter du ­Régime québécois d’assurance parentale, la nécessité de créer ou non de l’espace ­REER pour profiter du ­Régime d’accession à la propriété, son historique de contribution au ­Régime de rentes du ­Québec, la fiscalité d’entreprise, etc.

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Celui qui a grandi à ­Québec a obtenu son titre de comptable après avoir terminé son baccalauréat à l’Université ­Laval. Il a commencé à enseigner auprès de son alma mater à temps plein dès la fin de ses études, en 2002, en plus de cumuler des mandats de consultation.

« J’étais heureux dans ce que je faisais », explique ce fils d’entrepreneur originaire du ­Lac-Saint-Jean. Il aurait continué sur cette voie, mais il a rencontré ­Claude ­Paquin, aujourd’hui président de la ­Société financière ­IGM, Québec.

« ­Au départ, je n’étais pas très intéressé [à me joindre à IG] », ­raconte-t-il. Claude ­Paquin, qui était alors directeur régional, revenait sans cesse à la charge. Carl ­Thibeault aimait sa vision d’appuyer sa pratique sur la planification financière et de proposer une offre holistique aux clients.

L’approche holistique l’intéressait déjà beaucoup à l’époque. Les questions liées à l’incorporation des professionnels, comme les médecins, étaient alors d’actualité. Carl ­Thibeault se disait : « ­On peut amener pas mal de choses à ce type de ­clients-là. »

C’est l’importance de l’éducation financière des clients et des conseillers, et non l’idée de vendre des produits financiers, qui l’a attiré dans l’industrie. Il entre au service d’IG en tant que conseiller en 2003.

Carl ­Thibeault débute d’abord au bureau régional de Québec-Sud. Dès l’année suivante, il est promu directeur de division et commence à former à la planification financière les gens qui arrivent dans l’organisation.

En 2007, quand de nouvelles régions sont créées, ­Claude Paquin lui demande s’il est intéressé à amener encore plus loin cette philosophie de planification financière, et le nomme directeur régional.

« J’ai beaucoup hésité à accepter, car j’avais du succès dans mon rôle et j’avais de jeunes enfants. Ce fut toutefois un tournant de m’investir encore plus pour faire connaître la planification financière. Ça m’a fait sortir d’une zone de confort importante et ça m’a poussé à recommencer par la suite », témoigne-t-il.

En 2011, ­Carl ­Thibeault devient ainsi ­vice-président pour une partie du ­Québec, et en 2015, ­vice-président principal pour le ­Québec. Plus récemment, on lui a également confié la gestion de la région de l’Atlantique.

En parallèle, ­Carl ­Thibeault n’a jamais cessé d’enseigner. Il est toujours chargé de cours auprès de l’école de comptabilité de la ­Faculté des sciences de l’administration de l’Université ­Laval. Il y dispense de l’enseignement dans le cadre de mandats particuliers. Il a aussi offert des formations aux membres de l’Institut québécois de planification financière (IQPF) au fil du temps.

« ­Enseigner m’oblige à me questionner sur les décisions que je prends au quotidien », ­dit-il. C’est d’autant plus important que l’élément différentiateur, dans l’industrie, est davantage la qualité du service que des produits offerts.

Mer de défis

Avec son équipe, ­Carl ­Thibeault dirige au ­Québec un réseau de 744 conseillers. Il aura contribué à le faire évoluer de manière importante. À commencer par la décision, en 2015, d’imposer l’obtention du titre de ­Pl. Fin à l’ensemble des conseillers. La plupart l’ont aujourd’hui.

Ce ne sont pas tous les conseillers qui ont applaudi cette décision, mentionne ­Carl ­Thibeault. Or, ils sont accompagnés selon leur parcours et leurs besoins, ­indique-t-il. Par exemple, ceux qui arrivent à la fin de leur pratique reçoivent de l’aide pour identifier leur relève.

La majeure partie de la croissance s’effectue à l’interne, selon ­Carl ­Thibeault, qui évalue à environ 15 % le nombre de conseillers issus du ­Programme de stage en planification financière géré par ­IG depuis une douzaine d’années en collaboration avec les universités à travers le Québec.

« ­La planification financière, c’est l’élément qui m’a attiré dès le départ et chaque fois que j’ai changé de rôle, j’ai voulu l’amener à un autre niveau. C’est ­peut-être ma déformation professionnelle d’enseignant, mais notre industrie a besoin d’avoir un niveau de connaissance supplémentaire », estime ­Carl ­Thibeault.

La ­Chaire ­IG ­Gestion de patrimoine en planification financière travaille présentement de concert avec l’Université ­Laval afin de créer la première maîtrise ès sciences (M. Sc.) en planification financière au monde.

Comme bien d’autres courtiers, ­IG a traversé bon nombre de défis, dont la pandémie de ­COVID-19. Le courtier a dû adapter son modèle d’affaires au confinement, en plus d’appuyer ses conseillers dans l’utilisation de nouveaux outils technologiques, incluant des outils de gestion de relation avec les clients et de planification financière.

« ­Avec la ­COVID-19, je le dis souvent à la blague, mais en matière technologique, nous avons donné de l’eau à nos gens avec une hose à pompiers, illustre ­Carl ­Thibeault. Nous remercions souvent le réseau pour ça, parce que ça prenait toute une résilience pour bien servir la clientèle. »

Si les technologies sont onéreuses, elles vont permettre d’aller plus loin dans la complexité, estime le dirigeant. « Nous avons bifurqué vers les ­Salesforce et les ­Conquest de ce monde, mais l’ordinateur, c’est tout, maintenant. Tu peux faire des prêts hypothécaires, vendre des assurances, tu peux faire tout avec ­DocuSign, et ça a amené une qualité de vie qui plaît beaucoup », ­ajoute-t-il.

IG doit continuer de relever divers défis, notamment sur le plan du soutien technologique qu’il offre à ses conseillers et clients, selon le ­Pointage des courtiers multidisciplinaires. Or, sur certains aspects, le courtier tire son épingle du jeu.

Le taux de recommandation net des conseillers d’IG envers leur courtier est passé de 46,3 en 2020 à 61,3 en 2023, selon ce pointage. Or, pour ­IG, maintenir sa part de marché est un défi.

Du 31 mars 2020 au 31 mars 2023, l’actif sous administration au ­Québec d’IG a crû à un rythme annuel composé de 14,7 %, passant de 15,9 G$ à 24 G$. Durant cette période, la part de marché d’IG de l’actif recueilli au ­Québec par les sociétés de courtage de détail en valeurs mobilières est passée de 5,47 % à 5,23 %, d’après la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec.

« C’est bien de prendre des parts de marché et d’augmenter le chiffre d’affaires. Mais pour moi, ces chiffres, ce sont des indicateurs, ce n’est pas le but visé. Ce sont des conséquences des mesures que l’on a prises », dit ­Carl ­Thibeault, qui prévoit que l’actif sera doublé « dans les cinq ou six prochaines années au ­Québec ». Le but, en fin de compte, est de bien servir les clients, rappelle-t-il.

Selon lui, la sélection de titres et de produits financiers va s’automatiser de plus en plus avec l’intelligence artificielle. Un conseiller se distinguera alors par la qualité de sa prestation de services, souligne-t-il.

Carl ­Thibeault est d’ailleurs un fervent de l’intelligence artificielle et s’implique au sein de l’initiative ­Fintellect, un groupe de travail mis sur pied par l’IQPF et ­FP Canada à la fin de 2022 pour explorer la manière de tirer parti des technologies émergentes afin d’améliorer la pratique. Par exemple, identifier les nouvelles compétences dont les planificateurs financiers auront besoin pour mieux servir leurs clients dans un contexte où les outils numériques sont de plus en plus utilisés au quotidien.

Pour ­Carl ­Thibeault, tout commence par des gens de qualité. « ­Claude [Paquin] et moi avons beau avoir la meilleure vision au monde et des outils fantastiques, si on n’a pas des praticiens de qualité, on n’a rien. On est all in sur le service. La sélection de produits est la dernière étape », ­explique-t-il.

Question de valeurs

Selon lui, il n’y a pas un modèle unique de conseiller à ­IG. « ­Je suis un anti ­one-size-­fits-all, ­lance-t-il. C’est bon pour les costumes d’Halloween : ça fitte correct avec tout le monde, mais jamais très bien avec personne. Comment fait-on les affaires à ­Montréal ? ­Ou dans le ­West-Island ? Certainement pas comme à ­Alma. »

IG incite donc ses représentants à augmenter leur niveau de connaissances pour apporter une valeur ajoutée à leurs clients, mais s’assure d’avoir des ressources spécialisées autour d’eux pour bien les accompagner, que ce soit en matière de fiscalité ou de technologies, par exemple.

« ­Avoir accès à des ressources humaines spécialisées, pour moi, c’est un élément clé », dit ­Carl Thibeault. Il ajoute qu’un autre élément clé, « c’est d’avoir le plus possible cette vision commune concernant l’engagement à l’égard des clients ».

« ­Les gens dans mon équipe et les praticiens qui veulent venir chez nous, je veux que ce soient des gens qui sont heureux dans ce qu’ils font. Je veux des fits de valeurs. »

IG prévoit de déployer des spécialistes technologiques dans chacune des régions au cours des prochains mois pour s’assurer de soutenir les projets en cours. « ­Les dépenses technologiques ne vont pas aller en diminuant. Ça a été immense, ça continue et ça va rester un facteur significatif », estime Carl ­Thibeault.

Dans un contexte où les marges bénéficiaires vont continuer à fondre dans l’industrie, le dirigeant voit difficilement comment les acteurs incapables de générer des économies d’échelle pourront demeurer concurrentiels dans toutes leurs sphères d’activité. « C’est très onéreux d’être bon avec tout le monde », ­dit-il. En conséquence, il s’attend à voir certains joueurs opter pour une spécialisation. D’autres pourraient être entraînés dans une consolidation.

Selon lui, si nous n’étions pas dans une période où s’effectue un transfert intergénérationnel d’actifs sans précédent, la consolidation du secteur serait inévitable.

Entre autres en raison des changements réglementaires et technologiques, on ne se dirige pas vers une simplification du secteur, ­croit-il. « ­On n’a pas fini d’implanter un modèle de relation ­client-conseiller qu’on lance le prochain. » ­Les raisons fondamentales qui expliquent ces implantations sont bonnes, elles visent à protéger les clients, mais à un moment donné, « les marges sont poussées à l’extrême ».

Citant l’arrivée du compte d’épargne libre d’impôt pour l’achat d’une première propriété (CELIAPP), il fait aussi état des enjeux liés à l’introduction de nouveaux régimes. « ­Il n’y a personne de malintentionné, mais cela représente des coûts pour les organisations et amène une complexité importante. Il faut conjuguer les changements de systèmes tout en ayant un service adéquat pour soutenir les praticiens et les clients. »

Il déplore qu’il n’y ait pas toujours une communication préalable entre les acteurs et le gouvernement avant de tels dénouements.

La création du ­Guide de référence sur le transfert d’entreprise par la ­Chaire ­IG ­Gestion de patrimoine en planification financière de l’Université ­Laval, en avril dernier, illustre pourtant bien qu’il est possible d’avoir une collaboration de différents ordres professionnels, organismes et institutions de l’industrie financière au bénéfice d’un ­bien-être collectif, ­dit-il.

Le guide a été élaboré grâce à la collaboration de la Chambre des notaires du ­Québec, l’Ordre des comptables professionnels agréés du ­Québec, l’IQPF, la ­Chambre de la sécurité financière, l’Autorité des marchés financiers, Retraite ­Québec, l’Association de planification fiscale et financière, le ministère des ­Finances du ­Québec, ­FSA ULaval et du ­Centre de transfert d’entreprise du ­Québec.

« ­Il y a une ouverture comme jamais des gens de l’industrie, des régulateurs, à travailler ensemble. Et des gens qui embrassent cette vision, qui disent, ça va être plus [exigeant], je ne ferai pas nécessairement plus d’argent, mais go on y va ! », rapporte ­Carl ­Thibeault, qui tire une grande fierté d’avoir contribué à cette expérience.

Et ce n’est qu’un début. Après la table de concertation sur le transfert d’entreprises, le prochain défi unificateur à se trouver dans les cartons serait l’intelligence artificielle.

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