À compter du 1^er janvier 2024, ces amendements à l’article 84.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu (« L.I.R. ») autoriseront la réalisation d’un gain en capital et l’utilisation de l’exonération cumulative sur le gain en capital (« ECGC ») lors d’une vente d’actions d’une société en exploitation par un parent, à une société contrôlée par son ou ses enfants (avec un sens élargi), tout en imposant des sauvegardes pour limiter les possibilités d’évitement fiscal, à l’aide de critères factuels plus souples que ceux initialement instaurés uniquement par Québec en 2016.

Après avoir discuté de l’enjeu au Québec du transfert intergénérationnel d’entreprise, du contexte historique de l’ECGC et du sinueux processus législatif du Projet de loi C-208, Loi modifiant la Loi de l’impôt sur le revenu (transfert d’une petite entreprise ou d’une société agricole ou de pêche familiale), les grandes lignes des nouvelles règles proposées sont analysées.

Des modifications au bon moment

L’Observatoire du repreneuriat et du transfert d’entreprise du Québec (ORTEQ) estime à près de 3 000 les propriétaires de PME qui auraient l’intention de procéder à un transfert intergénérationnel d’ici la fin de l’année 2023 au Québec. Ce nombre potentiellement important de transfert intergénérationnel souligne l’importance économique des modifications proposées par la ministre des Finances du Canada pour les nombreux entrepreneurs qui envisagent de prendre leur retraite au Québec.

 Pour consulter ce tableau en grand format, cliquer ici.

 Le contexte historique de l’ECGC

L’ECGC s’applique en réduction des gains en capital réalisés par des particuliers lors de la disposition de biens agricoles, d’actions de sociétés agricoles (depuis 1985) ou d’actions admissibles de petites entreprises (« AAPE ») (depuis 1988) ou de pêche admissible (depuis 2006). La valeur maximale initiale a été fixée à 500 000 $. Depuis, elle a été augmentée et indexée pour atteindre 1 M$ pour les biens et les actions agricoles et de pêche et 971 190 $ pour les AAPE en 2023.

Annuellement et sans égard aux changements annoncés, pour le seul gouvernement fédéral, l’ECGC coûte environ 2,1 G$ en 2023 (CANADA, ministère des Finances, Rapport sur les dépenses fiscales : concepts, estimations et évaluations 2023, p. 194). Une fois en vigueur, les changements hausseraient le coût annuel d’environ 225 M$ par an (CANADA, ministère des Finances, Budget de 2023 – Un plan canadien, chap. 6, p. 217).

Par la mise en place de cette exonération, le gouvernement avait pour objectif de stimuler la prise de risque et les investissements dans les petites entreprises, d’offrir un incitatif au développement d’exploitations agricoles et de pêche productives et d’aider les propriétaires de petites entreprises et les propriétaires d’entreprises agricoles ou de pêche à mieux assurer leur sécurité financière pour la retraite (Rapport sur les dépenses fiscales, p. 193). On comprend facilement qu’une telle exonération soit devenue incontournable en matière de planification fiscale d’un entrepreneur au moment de la disposition de son entreprise.

Pourtant, dès la mise en place de l’ECGC, l’article 84.1 L.I.R. a été introduit pour empêcher diverses stratégies de dépouillement de surplus. Volontairement, le législateur a limité le transfert d’entreprises entre personnes ayant un lien de dépendance en convertissant, dans une telle situation, le gain en capital en découlant en dividende réputé. Ainsi, l’ECGC a été maintes fois contestée pour son manque d’efficacité et pour son application de plus en plus complexe qui vise à limiter les échappatoires fiscales.

Au fil des années, plusieurs groupes ont demandé des assouplissements afin de faciliter le transfert intergénérationnel d’entreprise. Même que des projets de loi ont été déposés par des députés de l’opposition, notamment en 2014 (C-691) et en 2015 (C-274 et C-275), sans être toutefois sanctionnés. Au Québec, dans la foulée de la Commission d’examen sur la fiscalité québécoise, les premiers assouplissements aux dispositions fiscales de la Loi sur les impôts (« L.I. ») applicables aux transferts d’entreprise sont mis en place en 2016. Or, ces derniers se sont avérés difficilement applicables sans une harmonisation avec le gouvernement fédéral (Christine CHAREST, « Le transfert d’entreprises familiales au Québec et l’allègement pour transfert d’entreprise admissible », (2019), vol. 39, n^o 4 Revue de planification fiscale et financière 415-470). De sorte que le débat public sur l’ECGC dans le contexte d’un véritable transfert intergénérationnel d’entreprise progressait au compte-gouttes sans une collaboration du gouvernement fédéral, comme le soulignait le gouvernement du Québec dans son Budget de mars 2021 (p. D.20).

Parallèlement, il aura fallu attendre près de 30 ans pour qu’une étude empirique du Centre de transfert d’entreprise du Québec estime l’ampleur de l’incidence fiscale d’une imminente vague d’intentions de transferts intergénérationnels et montre que le fardeau de la lutte au dépouillement de surplus reposait principalement sur les épaules de propriétaires d’entreprises dont le produit de disposition moyen ne dépassait pas 100 000 $ (M. DUHAMEL, F. BROUARD et L. CADIEUX, « L’influence des facteurs fiscaux sur les intentions de transferts de PME québécoises et canadiennes », dans Rapport de recherche préparé pour le Centre de transfert d’entreprise du Québec, Institut de recherche sur les PME, 2020). Ce n’est qu’après qu’on voit apparaître les premiers assouplissements du gouvernement fédéral. Le Projet de loi C-208 a reçu la sanction royale le 29 juin 2021, en dépit de l’opposition du gouvernement.

Un processus législatif sinueux

Les modifications proposées par le budget fédéral font suite à des hésitations du ministère des Finances entourant le Projet de loi C-208. Après que le ministère des Finances annonçait, le 30 juin 2021, son intention de retarder au 1^er janvier 2022 la mise en application du projet de loi, la ministre Freeland se voyait convoquer par le président du Comité permanent des finances pour expliquer les raisons de ce report. À ce moment, la ministre clarifiait, le 19 juillet 2021, son intention d’apporter des modifications qui respecteraient l’esprit du Projet de loi C-208 et qui limiteraient les échappatoires fiscales imprévues. Il aura fallu attendre le dernier Budget de mars 2023 pour prendre connaissance de ces modifications. En juin 2023, le Québec annonçait qu’il abolissait ses règles et s’harmonisait à celles du fédéral à compter du 1^er janvier 2024.

Des nouvelles règles plus souples et harmonisées

Est-ce que les modifications proposées permettent de rétablir les principes d’imposition qui sont adéquats aux opérations de véritables transferts intergénérationnels d’entreprises?

Du point de vue de la pratique fiscale, les règles de transfert intergénérationnel d’entreprise proposées par le budget fédéral, jumelées à l’annonce de Québec de s’y harmoniser, constituent une avancée significative. Plus souples que les règles instaurées initialement par Québec, ces changements devraient susciter l’intérêt de ceux qui jusqu’ici regardaient ce genre de mesure d’un œil distrait.

L’ECGC de 971 190 $ peut se traduire par une économie d’impôt pouvant atteindre 258 919 $ (calculé selon le taux marginal maximum des particuliers de 2023, combiné fédéral-Québec). La possibilité de réaliser un gain en capital sans limites, même si l’ECGC n’est pas réclamée, constitue une innovation intéressante par rapport aux « anciennes » règles québécoises. Cela peut représenter une réduction du taux effectif d’imposition de 13,44 % par rapport à un dividende ordinaire et de 22,03 % versus un dividende déterminé (fédéral-Québec combiné, calculé au taux marginal d’imposition de 2023), sous réserve de l’impact des modifications proposées par le Budget fédéral de 2023 quant au calcul de l’impôt minimum de remplacement.

L’allègement vise les AAPE et les actions du capital-actions d’une société agricole ou de pêche familiale, et ce, peu importe la taille de l’entreprise, ce qui s’avère une amélioration par rapport au Projet de loi C-208. Tout solde impayé donne droit à une nouvelle provision pour gain en capital de 10 ans. Contrairement à la version initiale du projet de loi, il n’est plus requis que le vendeur contrôle la société en cause au moment de la disposition, ce qui ouvre la porte au transfert d’une participation minoritaire.

Il convient de noter qu’après 2023, il n’est possible de réclamer cet allègement qu’à l’égard d’une seule disposition d’actions. Ainsi, toute cession d’actions survenant postérieurement à cette disposition initiale, par exemple la vente d’actions privilégiées conservées par le parent à la société des enfants, provoquerait l’application usuelle de l’article 84.1 L.I.R., soit, potentiellement, un dividende réputé. D’une autre façon, on pourrait planifier une disposition de ces actions privilégiées par l’intermédiaire d’une société de gestion du parent, autrement que par rachat, pour s’assurer de réaliser un gain en capital dans l’avenir. Il s’agit d’une solution plus complexe et plus coûteuse.

La société qui acquiert les actions doit être contrôlée par un ou plusieurs enfants majeurs du vendeur ou de son époux ou conjoint de fait (par. 252(1) L.I.R.), selon une définition élargie comprenant les petits-enfants, les neveux ou les nièces, leurs enfants et leurs conjoints (voir l’alinéa 84.1(2.3)a) L.I.R. proposé). On favorise les transferts à la génération suivante, excluant d’emblée les opérations entre frères et sœurs. Cette limitation a pour effet de restreindre la possibilité de multiplier l’ECGC à l’intérieur d’une même famille.

Le budget fédéral propose deux avenues, un transfert immédiat (sur trois ans) ou progressif (5 à 10 ans), qui comportent cinq conditions semblables, modulées selon la durée du transfert :

• En tout temps après la disposition initiale, le parent, seul ou avec son époux ou conjoint de fait, ne doit pas contrôler la société en cause ou l’acquéreur. La cession du contrôle de droit peut embêter le parent qui souhaite financer la relève de façon significative. Au moins, le transfert progressif permet le maintien d’un contrôle de fait, par le cédant, ce qui n’est pas permis dans le cas du transfert immédiat. Celui-ci pourrait s’exprimer, notamment, par la détention, directe ou indirecte, d’actions privilégiées rachetables au gré du détenteur ou d’une dette pouvant devenir payable sur demande, deux options impossibles selon les « anciennes » règles québécoises. Ces effets financiers n’ont pas à comporter de rendement.
• Le parent doit transférer de la même façon, dans un délai de 36 mois suivant la disposition initiale, le solde de ses actions ordinaires, mais peut conserver des actions privilégiées sans droit de vote si elles se qualifient d’actions privilégiées exclues selon le paragraphe 256(1.1) L.I.R. Au 10^eanniversaire du transfert progressif, la participation financière, directe ou indirecte, du parent ne doit pas excéder 30 % de la juste valeur marchande de sa participation initiale, directe ou indirecte, comprenant celle de son époux ou conjoint de fait, dans la société exploitant une petite entreprise (50 % pour les sociétés agricoles ou de pêche).
• Le transfert de la gestion de l’entreprise à l’enfant doit être complété dans un délai de 36 mois (pour un transfert immédiat) et de 60 mois (pour un transfert progressif).
• Un ou des enfants doivent participer activement, de façon régulière, continue et importante, à l’entreprise pendant au moins 36 mois (si transfert immédiat) et de 5 à 10 ans (si transfert progressif).
• Ils doivent en conserver le contrôle de droit au cours de la même période.

Le respect des conditions s’étalant sur plusieurs années et impliquant tant le parent que l’enfant, on prolonge la période de nouvelle cotisation et on impose à l’enfant-acquéreur l’obligation d’acquitter, conjointement et solidairement, tout impôt du parent découlant de leur non-respect. Un choix conjoint doit être produit pour bénéficier de la mesure.

Conclusion

Le contexte historique qui précède l’annonce de cet allègement illustre bien le difficile exercice d’autoriser l’utilisation de l’ECGC dans un contexte familial tout en imposant des sauvegardes qui empêchent l’évitement fiscal. Évidemment, il convient de saluer l’avancée que procurent ces nouvelles mesures. Malgré cette avancée, d’un point de vue fiscal, il sera toujours plus facile de procéder à un transfert à un tiers sans lien de dépendance qu’à l’intérieur du noyau familial, mais la voie de passage permettant le transfert intergénérationnel d’entreprise semble avoir été balisée. Au cours des prochaines années, il sera intéressant de vérifier si ces mesures joueront réellement un rôle dans l’atteinte des objectifs de politique fiscale poursuivis.

Ce texte a été publié initialement dans le magazine Stratège de l’APFF, vol. 28, n^o 3 (Automne 2023).

Par :

Éric Hamelin, avocat, M. Fisc., Professeur adjoint Chaire en fiscalité et en finances publiques, École de gestion Université de Sherbrooke, Eric.hamelin@usherbrooke.ca

Marc Duhamel, Ph. D., Directeur scientifique, Observatoire du repreneuriat et du transfert d’entreprise du Québec, Professeur au Département de finance et économique, Université du Québec à Trois-Rivières, marc.duhamel@uqtr.ca

Luc Godbout, doctorat, M. Fisc., Professeur titulaire, Chaire en fiscalité et en finances publiques, École de gestion, Université de Sherbrooke, luc.godbout@usherbrooke.ca

L’article Transfert intergénérationnel d’entreprise est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Tout d’abord, les hypothèques à taux variable représentaient 18% du solde de toutes les hypothèques avant la pandémie. Au 30 juin 2023, on constate une augmentation importante de la proportion des hypothèques à taux variable, qui représentent maintenant 31% de toutes les hypothèques.

On remarque ainsi que, non seulement les soldes hypothécaires totaux ont augmenté de 368 milliards de dollars (G$) depuis la pandémie (32% d’augmentation), mais qu’en plus, les gens ont opté davantage pour un taux variable que ce qui était observé traditionnellement. Compte tenu que la logique consistait à prendre un taux fixe dès qu’ils avaient atteint un plancher, nous pensons que les emprunteurs ont opté pour cette option en raison de l’augmentation du coût de l’immobilier et des conséquences que cela a entraîné sur leur budget.

Il est important de souligner que l’effet contraire est observé aux États-Unis. En effet, les Américains ont profité de la baisse des taux survenue au cours de la pandémie pour refinancer leurs hypothèques à un taux plus faible. Comme on peut le constater dans le graphique ci-dessous, 88% des Américains ont obtenu des taux en bas du seuil de 5%, et 94%, en bas de 6% ! Notons aussi que les frais d’intérêts sont déductibles d’impôt aux États-Unis. Compte tenu de l’absence de pénalité lors d’un remboursement d’hypothèque avant terme, les américains optent généralement pour des termes fixes de 30 ans.  Ainsi, non seulement l’augmentation des taux  n’a pas tellement affecté les ménages américains, mais en plus, ils se sont assurés de bénéficier de ces termes avantageux  pour une longue période.

Pour consulter ce tableau en grand format, cliquer ici.

Au Canada, l’augmentation de 4,50 % du taux directeur depuis le 13 avril de l’année dernière fait en sorte qu’il en coûte présentement 21 G$ de plus en intérêt aux détenteurs d’hypothèques. Autrement dit, le coût d’intérêts additionnels à payer sur les hypothèques variables coupera 1% à la croissance du PIB. Il est certain qu’une bonne partie des hypothèques à taux variables ont été contractées avec des paiements fixes et cet impact ne sera pas immédiat, puisque la plupart des consommateurs préfèrent augmenter l’amortissement plutôt que leur paiement. Cela affectera quand même les habitudes de consommation des ménages. Sans compter qu’il il y aura pour plus de 150 G$  à renouveler en valeur hypothécaire dans les prochains trois années à venir.. Si ces hypothèques sont renouvelées avec un taux de 3% de plus que le taux précédent, l’impact sera équivalent à un autre quart de point en moins sur la croissance économique.

La consultation du graphique suivant montre bien  la pression exercée sur les consommateurs canadiens :  les soldes des cartes de crédits ont en effet atteint des sommets historiques.

Pour consulter ce graphique en grand format, cliquer ici.

On constate dans quelle mesure l’augmentation des taux a un impact sur l’économie canadienne, surtout en comparaison de ce que l’on observe au sujet de l’économie américaine. Cette situation fera sans doute pression sur la politique monétaire du Canada afin qu’elle soit  moins restreinte que celle de la Réserve Fédérale (Fed).

La gestion du passif fait partie intégrante de la situation financière du client et en représente parfois même « la » plus grande part. Il est donc primordial de confier l’analyse de celle-ci à un professionnel objectif qui saura guider le client et s’assurer que celui-ci en saisisse bien la valeur. Après tout, la gestion du passif n’est-elle pas tout aussi importante que celle des actifs ?

L’article L’augmentation des taux d’intérêts est un moteur important de ralentissement économique est apparu en premier sur Finance et Investissement.

O’Brien marque un développement significatif dans le domaine des perquisitions électroniques. Les principes reconnus dans l’arrêt pourraient mener à l’exclusion de la preuve saisie à l’aide de mots de passe divulgués sous la pression d’une perquisition.

Aperçu des faits

L’accusé a été réveillé par les martèlements de policiers à la porte de sa résidence. Munis d’un mandat de perquisition visant notamment des appareils électroniques, les policiers ont aussitôt demandé à l’accusé de divulguer les mots de passe de son téléphone intelligent et de son ordinateur personnel, sans informer l’accusé de ses droits – y compris son droit de garder le silence, de contacter son avocat et de quitter les lieux de la perquisition.

L’accusé s’est plié à la demande des policiers et a divulgué ses mots de passe en croyant être obligé de le faire, sans savoir qu’il renonçait, ce faisant, à son droit de garder ses mots de passe secrets. Ces mots de passe ont ensuite permis aux policiers de fouiller le téléphone intelligent et l’ordinateur personnel de l’accusé, laquelle fouille a mené à la saisie d’éléments de preuve incriminants. C’est cette preuve, obtenue en violation des droits fondamentaux de l’accusé, qui finira par être écartée par la Cour.

Violation grave des droits de l’accusé

La décision dans O’Brien affirme que la pratique des enquêteurs en cybercriminalité d’exiger des suspects leurs mots de passe, en pleine perquisition, sans se soucier de leur consentement libre et éclairé, constitue une violation de la protection contre les fouilles abusives – une violation de gravité maximale. Cela est d’autant plus grave considérant le caractère systémique de la pratique, alors qu’il est bien connu que des intérêts accrus de vie privée se rattachent au contenu des appareils électroniques personnels.

La décision tient compte également de l’impact psychologique que l’exécution d’un mandat de perquisition peut avoir sur des individus. En effet, la Cour reconnaît que des individus visés par une perquisition peuvent raisonnablement penser qu’ils sont alors en état de détention vu, notamment, la prise de contrôle, par les agents de police, des lieux perquisitionnés et des individus qui s’y trouvent. On en retient que la Cour s’attend à ce que les enquêteurs désamorcent cette impression de détention en commençant par expliquer au suspect ses droits plutôt que de profiter de l’effet de surprise de la perquisition pour lui soutirer ses mots de passe en violation du droit à ne pas s’auto-incriminer.

Au final, la Cour exclut les données saisies sur le téléphone intelligent et l’ordinateur personnel de l’accusé à l’aide des mots de passe obtenus illégalement. Elle refuse toutefois d’exclure les données contenues sur une clé USB accessible sans mot de passe et des documents papier saisis à la même occasion.

Des principes applicables aux appareils des professionnels

O’Brien s’inscrit dans une lignée de décisions qui reconnaissent le caractère privé des données contenues sur les appareils électroniques[1].

Plusieurs principes ont été établis en ce sens au cours de la dernière décennie, comme l’exigence d’obtenir un mandat spécifique pour fouiller des appareils électroniques[2]. Or, O’Brien enjoint les autorités à faire davantage pour s’assurer qu’elles ne profitent pas du choc de la perquisition électronique pour soutirer des mots de passe en violation du droit fondamental au silence et à la garantie contre l’auto-incrimination.

Ces principes pourraient également s’appliquer aux appareils électroniques qui sont utilisés à des fins à la fois professionnelles et personnelles, à condition de pouvoir raisonnablement entretenir une expectative de vie privée selon les politiques et usages des employeurs et des fournisseurs de service Internet.

Il existe cependant divers tempéraments aux principes susmentionnés. D’abord, l’arrêt O’Brien a été rendu dans le contexte où l’accusé était un individu. Les situations concernant des personnes morales soulèvent des considérations différentes. Ensuite, le Code criminel prévoit la possibilité que soient émis des mandats accompagnés d’ordonnances d’assistance. Ceux-ci peuvent avoir pour conséquence de rendre obligatoire la collaboration avec les policiers afin de rendre des systèmes technologiques accessibles.

avec la collaboration de Me Gabriel Querry et de Me Nicole Camacho

Le présent article ne constitue pas un avis juridique.

[1]      R. v. Morelli, 2010 SCC 8; R. v. Vu, 2013 CSC 60; R. v. Fearon, 2014 CSC 77.

[2]      R. c. Boudreau-Fontaine, 2010 QCCA 1108.

L’article Contraints de divulguer vos mots de passe en cas de fouille ? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Sur cette base, les titres financiers sont plus liquides que les biens immobiliers et les objets de collection. La liquidité attire les investisseurs sur le marché parce qu’elle leur garantit une certaine souplesse dans l’échange de leurs titres contre des liquidités et vice versa, ce qui leur permet de tirer rapidement profit de tout changement dans les conditions du marché qui pourrait rendre un titre plus ou moins attrayant.

La liquidité du marché a deux dimensions importantes : l’étendue — la gamme de titres qui sont liquides, et la profondeur — la quantité de titres qui peuvent être achetés ou vendus (y compris les coûts de transaction encourus) avant que la transaction elle-même n’influe sur la valeur du titre. Ceux-ci affectent la capacité des investisseurs à atteindre leurs objectifs et, surtout, tous ces éléments peuvent parfois faire l’objet de changements radicaux.

Une obligation du Trésor américain (ou un titre d’État à revenu fixe équivalent) est très liquide, car elle peut être facilement vendue en quelques heures, les coûts de transaction sont minimes et il existe de nombreux acheteurs potentiels prêts à payer sa valeur de marché. D’autre part, une maison est un actif relativement illiquide, car sa vente peut prendre des mois, voire des années. En outre, toute vente comportera des coûts de transaction importants et, selon les conditions du marché, le vendeur pourrait devoir accepter un prix réduit pour vendre dans un délai raisonnable.

Il existe trois autres facteurs de liquidité à prendre en compte lorsqu’on envisage d’investir dans des fonds spéculatifs ou d’autres stratégies similaires. Dans le cadre de cette recherche, la liquidité a quatre facettes :

• Liquidité du marché (ou de l’actif);
• Liquidité de la stratégie;
• Liquidité du financement; et
• Liquidité de l’investisseur (fonds)

Pour les investisseurs, la compréhension de la liquidité des fonds spéculatifs est un élément essentiel de la structuration de tout portefeuille d’investissement. Cela permet de s’assurer que les besoins de trésorerie de l’investisseur peuvent être satisfaits avec un impact minimal sur la performance attendue. Les conditions de liquidité des fonds inscrites dans les contrats des investisseurs par les gestionnaires de fonds spéculatifs peuvent varier pour plusieurs raisons, bien que le principal facteur soit la liquidité de l’actif/du marché offerte lors de l’investissement dans la stratégie sous-jacente du fonds.

Les conditions de liquidité des fonds spéculatifs peuvent varier considérablement en fonction des positions sous-jacentes du fonds. Certaines stratégies très liquides offrent une liquidité quotidienne, tandis que d’autres stratégies moins liquides exigent que le capital de l’investisseur soit bloqué sur une période de plusieurs années. La plupart des stratégies axées sur les actions tendent à offrir des conditions de liquidité plus courtes, car ces actifs peuvent être plus facilement cédés sur des marchés largement négociés. En comparaison, les conditions offertes par le gestionnaire de fonds spéculatif s’étendent aux stratégies d’investissement qui portent sur des actifs moins liquides. Par exemple, les stratégies fortement axées sur le crédit privé ou les titres en difficulté moins liquides ne peuvent être proposées que dans des véhicules à capital fixe afin de garantir une sortie ordonnée des investissements.

Les gestionnaires de fonds spéculatifs s’efforcent de faire correspondre leurs conditions de liquidité aux investissements de leur portefeuille. Dans certaines juridictions, cette approche est également imposée par la réglementation. Ces conditions déterminent la durée minimale pendant laquelle l’argent alloué au fonds doit rester chez le gestionnaire (la « période de blocage »), la fréquence à laquelle les investisseurs peuvent retirer de l’argent du fonds (la « période de rachat ») et le délai de préavis pendant lequel les investisseurs doivent les informer de leur intention de retirer de l’argent (le « délai de préavis »).

Les gestionnaires de fonds spéculatifs et les investisseurs disposent d’un ensemble d’outils pour gérer efficacement les retraits. Ces outils sont souvent conçus pour s’assurer que les stratégies d’investissement peuvent être mises en œuvre comme prévu. Certaines restrictions sont conçues pour éviter toute inadéquation entre les actifs et les passifs. D’autres visent à permettre aux gestionnaires de résister à des périodes de fortes tensions sur les marchés.

Les portes et les poches latérales ont gagné en importance et en controverse pendant la crise financière de 2008. La liquidité que certains fonds spéculatifs avaient été en mesure d’offrir aux investisseurs dans des conditions de marché normales n’était pas disponible en période de tensions sur les marchés. Incapables de répondre à une vague d’ordres de rachat, de nombreux fonds spéculatifs ont imposé des barrières ou séparé les actifs illiquides ou difficiles à valoriser dans des poches latérales.

Ces dispositions contractuelles ne sont pas préjudiciables aux investisseurs, mais ceux-ci doivent les comprendre avant d’engager des capitaux. Cette souplesse en matière de rachat permet aux gestionnaires de fonds spéculatifs de gérer leurs actifs sans être contraints de liquider prématurément leurs positions à des moments moins opportuns, au détriment de leurs fonds et de leurs investisseurs (par exemple, si un fonds est contraint de procéder à une vente forcée de ses actifs ou si une ruée vers la sortie est autorisée).

En résumé,

1. La liquidité est un concept important et complexe que tout investisseur se doit de comprendre. Elle joue un rôle important dans la répartition des actifs et les caractéristiques de rendement d’un portefeuille.
2. Les stratégies des fonds spéculatifs couvrent l’ensemble du spectre de la liquidité dans toutes ses dimensions. C’est pourquoi les investisseurs doivent comprendre (a) la liquidité des actifs dans lesquels les gestionnaires investissent pour leur compte, (b) les exigences de liquidité des stratégies poursuivies par les gestionnaires, (c) la liquidité de financement de ces stratégies ainsi que (d) la liquidité fournie aux investisseurs par les véhicules de fonds eux-mêmes.
3. Les caractéristiques de liquidité des actifs sous-jacents et de la stratégie au sein d’un portefeuille d’investissement (c’est-à-dire la compréhension de la taille des positions, au moins au niveau agrégé) doivent toujours être prises en compte par les investisseurs avant d’investir dans un fonds.
4. Face aux demandes de plus en plus nombreuses des investisseurs et des législateurs, les fonds spéculatifs ont, en moyenne, raccourci le délai de rachat des investissements.
5. Il est essentiel pour les investisseurs de clarifier et de comprendre tous les accords relatifs à la liquidité des fonds. Le questionnaire de diligence raisonnable (DDQ) de l’AIMA pour les gestionnaires d’investissement contient des questions relatives à la liquidité des actifs sous-jacents du portefeuille du fonds et à la rapidité avec laquelle le fonds pourrait être liquidé.
6. Les investisseurs reconnaissent de plus en plus que les gestionnaires de fonds spéculatifs devraient être rémunérés pour offrir des niveaux de liquidité plus élevés.
7. L’impact potentiel du risque de liquidité des fonds doit être régulièrement évalué lors de l’estimation de l’impact sur le marché (ou du coût) du désinvestissement du portefeuille de l’investisseur dans un délai et des conditions de marché spécifiques.
8. En fonction de la structure du passif du plan d’investissement et de l’appétit pour le risque, les investisseurs à long terme sont les mieux placés pour tirer parti de la prime de liquidité, s’ils gèrent correctement la liquidité de leur portefeuille. En règle générale, plus l’actif est illiquide, plus le rendement attendu de l’investissement est élevé.

L’article Considérations de liquidité dans les investissements alternatifs est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Selon une étude de la banque CIBC, cela représente des avoirs personnels d’une valeur estimée de 1 000 milliards de dollars (G$) au Canada qui ont changé ou changeront de mains entre 2016 et 2026, dont 700 G$ d’actifs financiers. C’est énorme ! Alors, en tant que professionnels du domaine financier, est-ce que ces arguments vous convainquent de l’importance de bâtir des relations étroites avec les milléniaux ?

Si, auparavant, la compétition en services financiers se faisait entre les conseillers indépendants et les différentes institutions financières, aujourd’hui, en raison de l’évolution technologique, nous sommes tous confrontés à une génération qui préconise le « do it yourself ». Pour certains, cela signifie qu’il suffit de lire quelques livres de finance, regarder des vidéos YouTube, s’ouvrir un compte de Courtage à Escompte, se bâtir un portefeuille de FNB à l’aide de modèles à la « Couch Potato » et POUF : le tour est joué ! Les frais de gestion passent alors en moyenne de 2,25 % à moins de 0,25 %. Alors comment justifier l’écart de 2 % ou plus de frais de gestion ?

La réponse est fort simple en paroles, mais se corse dans la pratique, lorsque vient le moment d’attribuer de la valeur au conseil et à l’accompagnement financier. En réalité, la valeur que vous êtes en mesure d’apporter à vos clients à travers votre expertise et la somme de conseils à valeur ajoutée que vous leur donnerez au fil des années peut paraître anodine au moment de le faire, mais ce sont ces apports qui feront une énorme différence sur leur patrimoine ou planification financière dans 10, 20 ou même 30 ans.

Cela repose également sur le développement de votre leadership. Vous voulez donner le goût à vos clients de vous suivre, de travailler avec vous ? Alors, comme je le mentionnais dans le précédent billet Le Leadership… cet atout intangible qui distingue les conseillers à succès paru en octobre dernier, « ceux qui excellent dans notre métier ne sont pas nécessairement les plus éduqués ou les plus intelligents. Ceux qui tirent leur épingle du jeu maîtrisent l’art de la communication, comprennent les mécanismes derrière le leadership et utilisent le pouvoir de celui-ci à bon escient ».

Il faut donc être en mesure, dans vos communications, de pousser votre relation client au-delà du leadership transactionnel et de la vulgarisation. La société d’aujourd’hui préconise un leadership authentique et transformationnel. Ce type de leadership se divise en 4 dimensions qui vont accroitre votre pouvoir d’influence envers vos clients : votre charisme, l’inspiration, la stimulation intellectuelle et l’intelligence émotionnelle.

En matière d’intelligence émotionnelle, 3 composantes doivent être bien maitrisées. Tout d’abord il y a votre conscience de soi, donc connaitre vos propres états intérieurs, vos préférences et vos intuitions. Être en mesure de reconnaitre ses émotions et leurs effets sur vos rencontres clients. Dans ce contexte, il pourrait être pertinent d’effectuer une autoévaluation de ses forces et ses limites. Enfin, il y a la confiance en soi qui est extrêmement importante. Être sûr de sa valeur et de ses capacités est un atout indéniable dans notre domaine.

Par la suite il y a vos aptitudes sociales, le savoir persuader, le savoir communiquer pour envoyer des messages clairs et convaincants. Ajouter à cela le sens de la mobilisation pour faire passer vos clients à l’action et vous avez des attributs non négligeables lors vos rencontres.

En dernier lieu, en matière d’intelligence émotionnelle, il est impératif de savoir faire preuve d’empathie envers vos clients. Avoir conscience de leurs sentiments, de leurs points de vue et leur manifester un réel intérêt. Avoir une préoccupation de la qualité de son service, reconnaitre et satisfaire les besoins de vos clients vous aideront à vous démarquer et à développer des relations fortes et durables avec vos interlocuteurs pendant des années.

Finalement, il faut prendre conscience que dans notre domaine, nous exerçons un pouvoir d’influence envers nos clients. Alors, plusieurs façons de faire permettent d’accroitre cet état de fait de manière à gagner plus de clients. Ne négligez jamais de bonifier votre expertise. La génération des milléniaux est beaucoup plus éduquée que celle de ses prédécesseurs et en général, ils valorisent énormément l’éducation. Alors prenez le temps de vous spécialiser, allez chercher des expertises ou des titres spécifiques pour accroitre votre crédibilité. Suivez des formations pour accroitre votre sens politique en peaufinant vos aptitudes à négocier et à vous montrer persuasif. Ne négligez jamais votre charme et misez sur une personnalité agréable, une allure attirante et des façons d’agir plaisantes. Et enfin, démontrez de l’ardeur dans votre travail, soyez structuré et discipliné. Vous récolterez ainsi le fruit de tout ce que vous avez semé. En conclusion,  investissez en vous-même, et en votre image de marque !

L’article Comment bâtir des relations durables avec les milléniaux est apparu en premier sur Finance et Investissement.

La montée fulgurante des taux d’intérêt au cours de l’an passé et les récents déboires du secteur bancaire régional aux États-Unis et du Credit Suisse en Europe ont jeté un froid sur les conditions du marché et aggravé le stress et l’incertitude des investisseurs. Les entreprises plus petites et axées sur la croissance, qui doivent relever le défi de gérer leurs dettes dans un contexte de taux en hausse, se retrouvent en plus dans un environnement de crédit nettement moins accueillant. Les administrateurs de la Fed s’entendent tous sur le fait qu’une baisse est à prévoir — la dernière fois qu’une prévision financière a récolté une quasi-unanimité de la sorte remonte à 2007.

Le fait que les banques offrent à nouveau du financement par emprunt pour les acquisitions représente un développement rassurant. Notons par ailleurs que les entreprises de capital-investissement disposent de liquidités importantes pour réaliser leurs acquisitions, ce qui constitue une autre nouvelle encourageante. En effet, certaines ententes conclues récemment se sont orchestrées sans aucun recours à l’effet de levier. Sachant ainsi que les banques se montrent plus disposées à fournir du financement, les ententes menées par du capital-investissement devraient reprendre leur envol.

Les étincelles susceptibles de déclencher une éventuelle augmentation des F&A sont partout : 1) les acheteurs stratégiques et les sociétés de capital-investissement sont incités à s’engager dans des ententes; 2) environ 1 billion $ US dort dans les coffres, prêt à être déployé; 3) les valeurs sur le marché public sont plus attrayantes que celles sur les marchés privés; et 4) les acquisitions constituent un moyen plus rapide vers la croissance que les taux de croissance organique plus lents.

Les F&A devraient avoir lieu tout particulièrement du côté des petites entreprises où les évaluations sont dépréciées depuis beaucoup trop longtemps. Voyant que le prix des actions continue de s’étioler, les porteurs de parts des entreprises cibles en viennent à accepter les valeurs en cours au lieu d’attendre le retour des multiples supérieurs d’antan (2021).

Le milieu réglementaire s’est révélé hostile envers les ententes de fusions qui touchent les grandes et très grandes entreprises; celles du milieu technologique et pharmaceutique (les Big Tech et Big Pharma) n’échappent particulièrement pas au scrutin des autorités. L’acquisition d’Activision Inc. par Microsoft moyennant 69 milliards de dollars (G$), que les autorités britanniques tentent de bloquer, illustre à merveille ce point. Par conséquent, bien que les activités de F&A du côté des grandes ou très grandes entreprises aient ralenti, en partie à cause du cadre régulateur hostile, du côté des petites et moyennes entreprises, les activités et les prévisions restent élevées. Nous observons que plus d’acheteurs, en provenance d’une gamme plus large de secteurs et d’industries, tirent avantage des évaluations boursières amoindries, et parfois disloquées, pour faire des acquisitions pour des raisons tant stratégiques que financières. Selon nous, le secteur technologique, qui a beaucoup souffert depuis environ un an, devrait jouir d’une solide reprise des activités de F&A en 2023 et 2024.

Bon nombre des entreprises technologiques canadiennes de grande qualité se négocient à un rabais de plus de 50 % par rapport à leur valeur marchande sur le marché privé, et ce, malgré les taux de croissance à deux chiffres et le potentiel de croissance composée à long terme. Cependant, à cause du vent contraire que soufflent l’augmentation des taux d’intérêt et l’appréhension d’un ralentissement économique, ces entreprises sont soumises à la réinitialisation de leur valeur et à de multiples compressions qui en font des cibles d’acquisition intéressantes.

Le prix des actions peut sembler disloqué, mais ces entreprises ne le sont pas. Le fait que le prix de certaines entreprises à petite capitalisation canadiennes soit très alléchant par rapport à leur qualité nous porte à croire que déjà les F&A prennent leur élan. Les acquéreurs stratégiques recherchent des unités économiques attrayantes, un potentiel de croissance à long terme et des avantages concurrentiels durables.

Magnet Forensics est un exemple d’entreprise technologique de grande qualité, dont la valeur sur le marché public était inférieure à sa valeur sur le marché privé, et qui a récemment été acquise par un acheteur pour des motifs stratégiques et financiers.

Les compagnies technologiques non rentables pourraient s’en tirer moins bien étant donné la fuite des capitaux vers des placements sûrs. Certaines de ces entreprises non rentables auront de la difficulté à honorer leurs plans de croissance maintenant que les marchés boursiers leur ont effectivement barré la route. Parmi les bonnes entreprises, il y en a qui ne pourront pas ou ne voudront pas supporter le contexte pénible ou saisir des occasions de croissance à long terme. Aujourd’hui, leurs équipes de direction et leurs conseils pourraient être plus réceptifs à un rachat qu’il y a 18 mois. Le biais d’ancrage, ou la tendance à se raccrocher à l’idée que les valeurs retrouveront leur lustre passé, disparaît lorsque ceux-ci se rendent compte que l’entreprise aurait de meilleures chances de survie si elle pouvait s’appuyer sur des reins plus solides.

L’article Fusions et acquisitions : le risque réglementaire est réel est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Durant l’année 2023, les gestionnaires devraient avoir comme priorité de réaliser un plan de communication et un plan d’intervention en cas d’attaques informatiques, car celles-ci deviennent de plus en plus intenses et sophistiquées.

Le secteur de la finance et des investissements compte parmi les plus ciblés par les attaquants dans le monde, alors que, pour plusieurs de ces « pirates », l’unique but est de mettre à mal l’économie mondiale.

Malheureusement, le Canada n’est pas à l’abri de ce type de méfaits. En effet, selon Statiques Canada, en 2021, un peu moins d’un cinquième (18 %) des entreprises canadiennes ont été touchées par des incidents de cybersécurité, comparativement à 21 % en 2019 et en 2017.

Cela variait considérablement selon la taille de l’entreprise : 16 % des petites entreprises (de 10 à 49 employés), 25 % des moyennes entreprises (de 50 à 249 employés) et 37 % des grandes entreprises (250 employés ou plus) ont déclaré avoir été victimes d’incidents de cybersécurité en 2021.

Les incidents de cybersécurité les plus fréquents chez les entreprises en 2021 étaient les tentatives de vol d’argent ou les demandes de paiement de rançon (7 %) ainsi que les tentatives de vol de renseignements personnels ou financiers (6 %). Plus du tiers (39 %) des entreprises canadiennes touchées par des incidents de cybersécurité ont indiqué qu’il n’y avait pas de motif clair.

Connaître son maillon faible

La réalisation des deux plans mentionnés ci-dessus permet notamment d’identifier son (ou ses) maillon(s) faible(s) et, surtout, de chercher à voir comment « colmater ces points d’entrées » adéquatement ou, à tout le moins, atténuer les risques et ainsi, réduire les conséquences qui pourraient découler d’une attaque. Chaque plan devra décrire les grands axes de communications et d’intervention de toutes les parties prenantes ainsi qu’une définition exacte du rôle distinctif de chacune.

Un spécialiste en gestion de crise en cas de cyberattaques devrait être mandaté pour vous guider et animer les rencontres dès lors qu’un incident surviendra. Il sera votre assurance et votre allié pour protéger votre image de marque auprès de vos clients, de vos partenaires d’affaires et de vos collaborateurs. Cette personne vous préparera à répondre adéquatement aux médias, qui peuvent se révéler des alliés s’ils sont correctement informés. De plus, il suivra les réseaux sociaux afin de voir comment la perception de l’incident évolue de manière à déterminer les actions à prendre pour recentrer le message au besoin, en accord avec la direction générale et le conseil d’administration, le cas échéant.

L’importance d’une simulation

Dans le but d’éviter toutes actions non productives, compte tenu que le plan de communication et le plan d’intervention devront être déployés en situation d’urgence, il est important d’effectuer une simulation une fois par année avec les personnes concernées, un peu comme avec les exercices d’alerte incendie. La simulation pourrait porter sur un thème spécifique, par exemple une panne de réseau, un vol de données, une infection par l’entremise d’un virus, etc.

Cet exercice permettra de mettre à jour et de peaufiner les axes de communications, et d’analyser les meilleures actions permettant un retour des activités à la normale dans les meilleures conditions.

En cas de véritable incident, la réaction de l’entreprise ne pourra être improvisée parce que vos données ont un prix. Pensez-y !

L’article Une communication se prépare en amont et non dans l’urgence est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Vous savez, ce petit message de 30 secondes ou moins qui sert à vous présenter et que vous êtes supposé utiliser en réseautage ou avec un nouveau client :

… celui que personne ne sait comment rédiger;

… celui qui donne l’impression que vous parlez comme un robot;

… celui qui semble trop limitatif et représente mal la globalité du travail que vous faites.

La légende veut que ce soit le pionnier des ascenseurs, Elisha Otis, qui ait donné le premier « elevator pitch » en 1853  – oui, oui en 1853!

Considérant que nous sommes en 2023 et que nous comprenons mieux qu’avant les processus décisionnels du cerveau, n’est-il pas grand temps d’amener ce concept à un autre niveau?

Donc, comment se présenter afin de créer de véritables liens et de se distinguer, muni des connaissances sur le comportement humain et la réalité d’aujourd’hui?

En coaching avec mes clients, j’élabore avec eux leur message de présentation en quatre parties. Je vous partage chacune de ces parties et comment leur contenu affecte le cerveau de votre interlocuteur.

Première partie : Je suis…

La première section débute évidemment par « Je suis ». À cette étape, le cerveau de votre interlocuteur tente simplement de vous catégoriser. Il se demande dans quelle sphère vous intervenez : affaires, amour, santé, finances, etc.?

Cette partie se doit d’être la plus courte et sans flafla. Parfois, j’entends des conseillers dire : « Je suis conseiller financier, fondateur du cabinet ABC rattaché à la firme XYZ ». Cette phrase est déjà trop longue, le cerveau n’a besoin que de quelques millisecondes pour vous catégoriser. Si vous étirez le message, la personne vous catégorisera elle-même (habituellement négativement) et retournera dans son monde intérieur.

Comme je le dis souvent : quand on sait comment fonctionne le cerveau, on fonctionne avec!

Il faut, dans cette partie, rester le plus simple possible et éviter les titres superflus comme v.-p, directeur et conseiller sénior ou les pseudo-titres nébuleux du genre « je suis un libérateur de potentiel ». Un cerveau confus ne passe jamais à l’action.

Par exemple :

• Je suis planificateur financier;
• Je suis conseiller en placement;
• Je suis gestionnaire de patrimoine.

Durée : 1 seconde

Deuxième partie : J’accompagne…

Une fois que votre interlocuteur vous a « catégorisé », il sait maintenant dans quelle sphère de sa vie vous pourriez potentiellement l’aider.

La deuxième question (inconsciente) qu’il se pose est : « Je comprends ce que vous faites, mais est-ce que votre offre c’est pour moi? Est-ce que ça vaut la peine de continuer à vous écouter? »

Cette deuxième partie du message agit comme filtre de décision. Ici, les mots d’ordre sont encore : clarté et brièveté. Le cerveau prend une décision à l’intérieur de 100 millisecondes. Ne perdez pas l’attention de votre interlocuteur à cause de mots inutiles ou de propos tendance du style « les gens veulent une approche globale avec une équipe d’experts… »

Par exemple

• J’accompagne les entrepreneurs;
• J’accompagne les professionnels;
• J’accompagne les familles.

Non, vous n’accompagnez pas n’importe qui! Qui sont vos clients chouchou? Vous pouvez sélectionner deux créneaux de marché, mais pas plus.

Durée : 1 seconde

Troisième partie : qui désirent…

Une fois que vous avez passé les deux premiers filtres de décision, la curiosité et l’intérêt s’installent. Les réponses qu’attend en réalité votre interlocuteur sont celles aux questions suivantes : « Quelle est votre promesse de marque? À quoi puis-je m’attendre en faisant affaire avec vous? »

Par exemple :

• Qui désirent déléguer la gestion de leurs finances;
• Qui désirent avoir un allié à leur côté pour prendre de meilleures décisions financières;
• Qui désirent voir clair dans leurs finances.

Cette partie a aussi un deuxième objectif : vous positionnez dans le marché. Si vous accompagné un marché plus haut de gamme, vous voudrez utiliser des termes en lien avec les besoins de votre client idéal : qui désirent avoir un plan financier complet incluant la fiscalité et la planification successorale, par exemple.

Durée : 5 secondes

Quatrième partie : afin qu’ils puissent…

BAM! Il s’agit de la section LA plus importante pour le cerveau dans le processus décisionnel.

Des études menées à Harvard ont démontré que 95 % de nos décisions sont basées sur l’émotion. La structure linguistique « afin qu’ils puissent » nous amène à ce point culminant dans la prise de décision.

À cette étape, notre objectif est de mettre en mots l’émotion que vivent nos clients lorsqu’ils font affaire avec nous ou celle que nos clients potentiels souhaitent vivre.

Par exemple :

• Afin qu’ils puissent se consacrer à la croissance de leur entreprise;
• Afin qu’ils puissent avoir un impact positif sur la planète en investissant consciencieusement;
• Afin qu’ils puissent profiter de la vie pleinement.

Durée : 5 secondes

Maintenant, je vous entends déjà me dire : « Mais Sara, les besoins de mes clients sont très différents », « mais Sara, ma clientèle est diversifiée », « mais Sara… »

La réalité est que les désirs de vos clients et les émotions qu’ils veulent vivrent sont très, très, très similaires (pour ne pas dire les mêmes!). Ces désirs tournent autour de nos besoins fondamentaux de :

• Liberté;
• Sécurité;
• Contribution;
• Épanouissement/accomplissement.

Vous pourrez toutefois adapter vos réponses selon la personne qui se trouve devant vous. Par exemple, pour les entrepreneurs, vous pourriez dire :

• Afin qu’ils puissent se consacrer à la croissance de leur entreprise; ou
• Afin qu’ils puissent faire une différence, avoir un plus grand impact dans le monde

En conclusion, un message de présentation qui interpelle les gens doit être créé en considération du processus de catégorisation et de décision du cerveau et est axé sur les désirs de l’autre afin de répondre à l’émotion qu’il recherche.

Et maintenant, à la lumière de ceci, quel est votre nouveau message de présentation?

C’est toujours avec un plaisir énorme que je lis vos commentaires. Vous pouvez me joindre ici et rester en contact avec moi via : LinkedIn, Facebook, YouTube et Instagram.

L’article Comment élaborer son message de présentation est apparu en premier sur Finance et Investissement.

La pandémie a changé beaucoup des choses dans notre vie. L’une des conséquences est d’avoir propulsé la bulle immobilière, puisque la baisse des taux d’intérêts survenue au cours de cette période a rendu l’achat plus abordable. Ce fut d’autant plus le cas pour les acheteurs qui avaient choisi un taux variable pour financer leur rêve.  Un an plus tard, ce rêve s’est transformé en cauchemar pour certains, puisque le coût de leur hypothèque est nettement plus élevé que ce qu’ils avaient prévu.

Nous nous sommes amusés à estimer l’impact de la hausse des taux sur les hypothèques au Canada en consultant les états financiers des banques au 4^e trimestre de 2022, ainsi que des rapports d’analyse des banques canadiennes, par l’entremise de Statistique Canada, de la SCHL, et de la Banque du Canada. Tout d’abord, le marché des prêts hypothécaires au Canada est évalué à 1 463 milliards de dollars (G$) et le solde des marges hypothécaires, à 268 G$.

Les hypothèques à taux variable représentent 34% des hypothèques, alors nous pouvons assumer que si les taux d’intérêts ne fluctuent pas davantage au cours des prochains 12 mois, les hypothèques à taux variable coûteront 21 G$ de plus en frais d’intérêts. Même si les trois quart des hypothèques à taux variable sont assorties d’un paiement fixe, selon la BdC, il faut considérer que la confiance des consommateurs sera touchée. L’impact est plus immédiat sur les marges hypothécaires où l’augmentation de 4,25% ajoutera un frais de 11 G$ en intérêts pour les 12 prochains mois. On parle ainsi d’un total de 33 G$ pour la prochaine année. Afin de relativiser ce coût, disons que cela équivaut à environ 1,7% du PIB Canadien.

Cette valeur ne représente que l’impact de l’augmentation des taux sur les hypothèques à taux variable et ne tient pas compte du renouvellement des hypothèques à taux fixes qui se fera à des taux beaucoup plus élevés que lors du terme précédent.

Même si l’impact n’apparait pas encore sur les paiements hypothécaires, les trois quarts de cette augmentation des taux fait croître l’endettement des ménages par rapport au revenu disponible, et celui-ci se trouve déjà souvent à un niveau dangereusement élevé, soit à 182%. À titre de comparaison, ce ratio se trouve à 101% aux États-Unis.

Le coût de l’immobilier a déjà commencé à baisser au Canada, mais à cause de toutes ses raisons, on anticipe que l’offre des maisons à vendre augmentera de façon importante au printemps et, combinée au manque d’abordabilité ainsi qu’au ralentissement économique, nous croyons que le coût de l’immobilier baissera davantage. Il est certain que l’immigration pourrait atténuer en partie cette situation, mais il faut vraiment sensibiliser nos clients au fait que le coût de l’immobilier continuera de baisser et que cela aura un effet négatif sur la croissance économique au Canada.

La gestion du passif fait partie intégrante de la situation financière du client et en représente parfois même « la » plus grande part. Il est donc primordial de confier l’analyse de celle-ci à un professionnel objectif qui saura bien le guider et s’assurer qu’il en saisit bien la valeur. Après tout, la gestion du passif en soi n’est-elle pas tout aussi importante que celle des actifs ?

L’article L’impact dangereux de la hausse des taux sur l’économie canadienne est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Afin de démystifier le concept de gestion de crise, il faut comprendre qu’il s’agit d’un processus crucial pour toute entreprise ou organisation. Il s’agit de la capacité à identifier, évaluer et gérer efficacement les situations d’urgence ou les crises potentielles afin d’en minimiser les dommages si elles survenaient et permettre ainsi la continuité des activités, en tout ou en partie.

Dès les premières minutes d’une attaque informatique ou d’une perte de réputation, par exemple à la suite de la publication d’un message sur les réseaux sociaux ou d’un article dans un média, il faut mettre en place une équipe de gestion de crise. Elle sera chargée de coordonner les efforts requis pour gérer la situation et ultimement, de prendre des décisions rapidement puisque le temps compte. Cette équipe devrait inclure des représentants clés de différents départements de l’entreprise, ainsi que des experts externes si nécessaire.

Une entreprise sur cinq

Selon Statistiques Canada, une entreprise sur cinq a été victime d’une cyberattaque en 2021. Dans la même année, les firmes canadiennes avouent avoir dépensé plus de 10 G$ pour se protéger de la cybercriminalité.

Lors de ces attaques, les données financières sont les plus recherchées par les pirates informatiques. Afin d’être prêt à tout risque, il est essentiel de disposer d’un plan de gestion de crise bien élaboré. Il doit définir les procédures à suivre en cas de crise, les responsabilités de chaque membre de l’équipe et prévoir un canevas des communications à destination des employés, des clients et des partenaires.

La gestion de crise n’est pas un exercice de communication traditionnelle ni du marketing. Le responsable en relations publiques doit ainsi comprendre autant les termes « informatiques » que l’univers des médias afin de transformer les termes techniques en outils de communications proactifs si l’incident se répercute auprès du grand public. Son rôle sera de coordonner le message auprès des équipes impliquées et de surveiller l’évolution de la crise en temps réel afin de réagir stratégiquement pour donner l’heure juste sur la situation et ainsi, protéger l’image de l’entreprise impactée.

D’ailleurs, il est important dès le départ de considérer une variété de risques, tels que les crises financières, les perturbations technologiques, les accidents, les pandémies et les attaques terroristes, pour s’assurer que le plan de gestion de crise soit adapté à ces diverses avenues et serve de plan de match au moment requis. Il faut également maintenir une communication ouverte et transparente avec les employés, les clients et les partenaires pendant et après une crise, afin de livrer le bon message, rassurer et maintenir la confiance de tous envers l’entreprise.

En somme, la gestion de crise est un processus continu qui nécessite une planification et une préparation adéquates pour minimiser les risques et les impacts sur l’entreprise et ses parties prenantes.

L’article Gestion de crise  est apparu en premier sur Finance et Investissement.