Perspectives sur l’IA, l’apprentissage automatique et l’analyse prédictive dans la gestion des investissements

Utilisation stratégique de l’IA et de l’analyse prédictive

• L’IA et l’analyse prédictive rationalisent les processus, en créant des systèmes évolutifs qui fournissent des informations robustes, transparentes et responsables basées sur les données, tout en réduisant considérablement les coûts opérationnels.
• Les modèles d’apprentissage automatique excellent dans la découverte de relations complexes et non linéaires souvent négligées par l’analyse traditionnelle, identifiant efficacement des modèles dans des ensembles de données structurés et non structurés.

Amélioration du contrôle des données et de la prise de décision

• L’IA améliore considérablement l’extraction et la structuration des données du marché privé, telles que les accords de partenaires limités (LPA) et les formats PDF, améliorant ainsi les capacités de suivi des investisseurs.
• Les analyses pilotées par l’IA signalent de manière proactive les indicateurs de risque clés tels que les engagements des commandités, les clauses juridiques et les risques de liquidité, plus tôt et de manière plus fiable que les méthodes conventionnelles.
• Le succès dépend de la taille des échantillons, de la qualité des données sous-jacentes, de la précision de la modélisation et de la capacité à surmonter les obstacles techniques tels que l’extraction des caractéristiques des formats PDF.

Mise en œuvre de l’IA pour améliorer les performances

• Les algorithmes pilotés par l’IA contextualisent la performance des gestionnaires, ce qui permet aux investisseurs de mieux les évaluer et d’éviter les investissements prolongés avec des gestionnaires peu performants.
• La mise en œuvre de solutions d’IA pour la validation des frais, les examens de durée légale et l’analyse des portefeuilles réduit la dépendance à l’égard des consultants externes, réduisant les coûts et améliorant la précision et la transparence.
• Une intégration réussie de l’IA dépend d’une collaboration efficace entre les professionnels de l’investissement et les scientifiques des données. Les entreprises qui adoptent l’IA sur le plan culturel et pratique prendront des décisions d’investissement plus rapides, plus éclairées et plus justifiées.

Principales considérations relatives à la mise en œuvre de l’IA

• Les entreprises qui intègrent activement l’IA s’orientent vers une approche systématique et factuelle de la prise de décision, en veillant à ce que les actions d’investissement soient bien documentées, pondérées en fonction du temps et de la confiance, et vérifiables.

Réflexions sur les co-investissements et le modèle de collaboration

Émergence du modèle de collaboration

• Les co-investissements et les partenariats stratégiques constituent de plus en plus l’épine dorsale d’une approche collaborative de type « fonds unique », qui permet de réaliser des économies de coûts supérieures et de générer de l’alpha grâce à une coopération interne renforcée et à un déploiement optimisé du capital.

Croissance et stratégie du co-investissement

• Les volumes de transactions de co-investissement dépassent les accords traditionnels pour inclure des coentreprises, des accords de partage des revenus et des participations sélectives des partenaires généraux.
• Pour les investissements sur le marché privé, des stratégies flexibles de gestion des liquidités et des désinvestissements ciblés sont essentiels, car ils permettent d’atténuer la dépendance à l’égard de la synchronisation des marchés et de gérer les risques de concentration.

Maximisation de l’efficacité et de la génération d’alpha

• Les co-investissements permettent de réaliser d’importantes économies de frais et produisent systématiquement des rendements générateurs d’alpha, en éliminant les inefficacités et en évitant les doublons entre les équipes d’investissement.
• De solides capacités d’approvisionnement, des connaissances internes approfondies, un déploiement stratégique des talents et une gestion dynamique des risques sont essentiels pour les entreprises qui cherchent à obtenir le statut de partenaire privilégié et à tirer profit des économies d’échelle.

Stratégies de monétisation proactives

• La monétisation reste une priorité essentielle, en particulier lors de la sortie d’investissements arrivés à maturité par le biais de ventes structurées de participations du partenaire général, de dividendes en espèces ou de transactions sur le marché secondaire.
• Il est de plus en plus important d’élaborer des stratégies de « sortie » claires et réalisables dans le cadre des accords de partenariat initiaux afin d’améliorer la liquidité, d’optimiser les rendements et de rationaliser les cycles de vie des investissements.

Pérenniser le modèle de collaboration

Pour perfectionner et pérenniser ce modèle, les entreprises doivent privilégier trois approches clés :

1. Renforcer les partenariats : approfondir les relations qui améliorent l’efficacité opérationnelle et permettent aux entreprises de faire « plus avec moins ».
2. Améliorer l’agilité de la prise de décision : améliorer l’agilité interne, la rapidité et la coordination des processus de prise de décision afin de saisir les occasions d’investissement au moment opportun.
3. Augmenter les avantages du portefeuille : maximiser les économies d’échelle à l’échelle du portefeuille tout en préparant des plans de sortie structurés pour garantir une monétisation stratégique conforme aux objectifs de l’investisseur.

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Et nous savons tous qu’une entreprise ne prospère pas avec des employés qui se contentent d’être fonctionnels. Elle se transforme, évolue et excelle avec des employés engagés, motivés et alignés sur sa vision.

Fonctionnels… mais pas engagés

L’idée peut sembler paradoxale : comment un employé peut-il être efficace sans être engagé ?

En réalité, c’est simple. Un travailleur fonctionnel fait ce qu’on lui demande, sans plus. Il suit le processus, atteint les standards, mais ne cherche pas à innover, à améliorer, ni à contribuer activement à la croissance ou à l’innovation de l’entreprise. Il fait ce qu’il faut pour maintenir la machine en marche, mais pas ce qu’il pourrait pour la faire avancer.

Et si l’on posait la question autrement : en tant que leader, est-ce que je crée les conditions pour que mes employés puissent s’engager réellement ?

L’impact de l’engagement sur la performance

Nous avons tous lu les statistiques démontrant que les entreprises qui performent le mieux ne sont pas celles qui ont simplement des employés compétents, mais celles qui ont des employés impliqués, qui se sentent partie prenante d’une mission. Les employés engagés sont plus productifs et moins enclins à quitter leur emploi.

Mais il reste un écart entre ce que l’on sait et ce que l’on crée.

La question ultime

Il serait facile d’inclure dans cet article des conseils préfabriqués, tels que : « les 10 conseils pour avoir une équipe engagée », mais ce n’est pas mon but ici. Je ne cherche pas à vous partager des pseudo-conseils prémâchés. Je veux que nous allions au cœur de la situation :

Des travailleurs fonctionnels sont le résultat d’un leadership fonctionnel.

Il existe plusieurs définitions du leadership fonctionnel, voici la mienne dans ce cadre-ci :

Leadership fonctionnel : Un leader fonctionnel exécute ses tâches, respecte ses horaires, atteint ses objectifs… mais sans réel engagement. Il suit le processus, atteint les standards, mais ne cherche pas à innover, à améliorer, ni à contribuer activement à la croissance de ses collaborateurs, à l’avancement de l’industrie, ou à l’innovation dans le monde qui l’entoure. Il fait ce qu’il faut pour maintenir la machine en marche, mais pas ce qu’il pourrait pour la faire avancer.

Ce type de leader est au service de ses clients en oubliant que les premiers clients sont les employés. Il met l’accent sur les processus, où l’efficacité d’affaires est souvent plus importante que l’expérience client. Il élabore des plans à long terme pour ses clients, mais pas pour ses employés. Le client est clair sur sa vision, son plan pour y arriver, avec des suivis réguliers afin d’aligner, voir s’il y a des changements dans leur vie — mais aucun plan de la sorte pour les membres de son équipe.

Dans ma carrière, j’ai vu d’excellents conseillers, dotés d’une patience et d’une grande curiosité avec leurs clients, mais avec leur équipe, ils sont directifs, beaucoup moins patients, tout est pour hier, et les membres de l’équipe sont efficaces, mais pas engagés.

Nous avons passé des années à mettre l’accent sur la « valeur ajoutée », mais nous avons oublié l’élément distinctif le plus important : la « chaleur ajoutée ». Aucun processus ou efficacité ne peut créer de la « chaleur ajoutée » — ce n’est pas une manière de faire, c’est une manière d’être.

Le modèle « Be-Do-Have »

Stephen Covey a introduit le modèle Be-Do-Have (être, faire, avoir) en 1989 afin de démontrer l’importance de l’état d’esprit (mindset) et du développement personnel, suggérant que notre identité (« Être ») influence nos actions (« Faire ») qui conduisent ensuite à nos résultats (« Avoir »).

Donc, si nous voulons « avoir » des employés pleinement engagés, nous devons « faire » différemment et, donc, « être » autrement.

Quel type de leader devez-vous devenir afin de créer une équipe pleinement engagée ?

Que devriez-vous arrêter ? Peut-être de dire « oui » à toutes les références ? Peut-être d’arrêter de faire des promesses avec de très courts délais ?

Que devriez-vous finir ? Peut-être avez-vous des projets débutés, mais jamais terminés ? Des tâches que vous avez demandées à votre équipe, qui sont sur votre bureau et attendent votre retour ?

Que devriez-vous commencer ? Je vous laisse la liberté créative afin de répondre à celle-ci !

Mon rêve

Je rêve d’un monde où tous les employeurs — petits et grands — s’inspirent des standards de la certification Great Place To Work®, reconnaissant les employeurs qui créent une expérience employé exceptionnelle et une culture de travail positive.

Ce faisant, l’engagement transforme une tâche en contribution. Une routine en opportunité. Un emploi en vocation.

Le leadership engagé crée des employés engagés. C’est aussi simple que cela.

Devenez un leader engagé !

Rejoignez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir !

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À l’instar d’un bilan prénuptial, un bilan pré-union parentale sera fort utile dans de nombreuses situations.

Ainsi, le 30 juin 2025, entrera en vigueur de l’union parentale et du patrimoine d’union parentale au Québec.

L’union parentale vise les conjoints de faits, de mêmes sexes ou de sexes différents, dont un enfant commun naît, ou est légalement adopté, après le 29 juin 2025. Dès que les conjoints acquièrent le statut de conjoints en union parentale, il y a création d’un patrimoine d’union parentale. Ce patrimoine vise les résidences de la famille, les meubles et les véhicules automobiles.

Nous avons publié d’autres textes sur le sujet par le passé :

Focus sur le régime d’union parentale

Assujettis ou pas au nouveau régime de l’union parentale

Le régime d’union parentale maintenant adopté

Les subtilités du projet de loi sur l’union parental

Malgré toute cette encre virtuelle, il reste encore bien des choses à dire, notamment concernant l’importance de préparer un bilan des avoirs et dettes des clients avant l’arrivée d’un nouvel enfant dans leur vie.

Bien qu’il ne soit pas prévu par le Code civil, le bilan prénuptial est un élément important dans un contexte de mariage. Ce bilan, signé par les deux conjoints, contient la liste des biens au jour du mariage et qui en est propriétaire. Il permet de prouver ce que chacun des conjoints possède (ainsi que sa valeur), au moment du mariage, au début du patrimoine familial et du régime matrimonial.

Ainsi, ce bilan fournit une preuve solide et conjointe qui permet un partage adéquat des biens lors d’un divorce. Son impopularité vient plus de la difficulté pour les futurs conjoints de discuter de séparation au moment d’une union (et aussi du manque de connaissances juridiques) que de son manque d’utilité. Malheureusement, le mythe que « tous les mariages sont pour la vie » est encore existant dans notre société malgré des preuves accablantes du contraire ! Il faut donc prendre les moyens pour faire valoir ses droits en cas de séparation.

Ce concept de bilan aura clairement sa place dans les cas d’union parentale. Dresser un « bilan pré-union parentale » est pertinent. Et ce, même s’il est possible qu’un bilan pré-union parentale soit dans les faits un bilan post début d’union parentale, selon le moment où il aura été réalisé.

Idéalement, il peut être utile/souhaitable d’effectuer une mise à jour de ce bilan à intervalles réguliers.

Voyons les caractéristiques de l’union parentale et les effets d’un bilan pré-union parentale, y compris sur les actionnaires de sociétés. Soulignons que les règles de l’union parentale constituent du droit nouveau et que les commentaires et opinions que nous exprimons sont embryonnaires et peuvent être confirmés ou renversés par les décisions à venir en provenance des tribunaux. Bref, nous n’en sommes pas du tout à l’étape des certitudes !

Avant et pendant l’union parentale : l’union de fait

Les conjoints en union parentale sont d’abord et avant tout des conjoints de fait.

Que les conjoints de fait soient en union parentale ou non, dans plusieurs cas, il peut être très important de remplir un bilan pré-union de fait afin que chacun consigne la propriété (et la valeur) de leurs biens quelque part. Même si la fin de l’union de fait sans union parentale ne provoque pas le partage de la valeur des biens en soi, chaque ex-conjoint de fait repartira avec ses biens. Il est donc utile d’être capable d’en prouver la propriété. Quant aux biens acquis pendant l’union de fait, conserver les factures peut se révéler salutaire.

En cas de décès, le bilan pré-union de fait permet aussi de prouver la propriété (et la valeur) de ses biens pour repartir plus facilement avec ceux-ci lorsqu’on n’est pas héritier par testament. En l’absence de testament, le conjoint de fait qui n’est pas en union parentale n’est pas héritier. Même le conjoint de fait qui, par testament, est héritier à 100 % des biens de l’autre a avantage à prouver la propriété de ses biens afin qu’une part de ceux-ci ne se retrouve pas dans la succession du défunt et ne serve à payer les dettes du défunt avant de lui être dévolue (ou ce qu’il en reste !).

Début de l’union parentale

Le bilan pré-union parentale devrait normalement (sauf exception) devenir important à partir du 30 juin 2025, ou avant cette date si un enfant dont la naissance est prévue vers cette date est déjà conçu. Notez qu’il est préférable de remplir le bilan avant la naissance.

Tel que mentionné dans nos autres textes sur l’union parentale, il est impossible de se retirer de l’union parentale (jusqu’à preuve du contraire par une future interprétation des tribunaux). Les conjoints pourront se retirer de l’application du patrimoine d’union parentale, mais pas des autres mesures liées à l’union parentale.

Création d’un patrimoine d’union parentale

Le début de l’union parentale crée le patrimoine d’union parentale, à moins de se retirer de son application (article 521.33 du Code civil du Québec [C.c.Q.]).

À moins d’avoir exclu certains des biens suivants du contenu du patrimoine d’union parentale (par acte notarié en minute), ou d’en avoir ajouté, ce patrimoine est constitué des biens suivants :

• Les résidences de la famille ou les droits qui en confèrent l’usage
  • À quoi cela pourrait-il servir de préciser dans un bilan qui est propriétaire des résidences ? De toute façon, la propriété apparaît dans l’acte de vente au bureau de la publicité des droits. Toutefois, une contre-lettre, uniquement valide entre les parties, pourrait exister et avoir un impact à la séparation (et peut-être au décès).
  • Il faudra aussi documenter la valeur marchande du bien au moment du début de l’union parentale, car cette valeur (ainsi que la plus-value sur la valeur) fera l’objet d’une déduction dans le calcul de la valeur partageable à la fin de l’union parentale.
• Les véhicules automobiles
  • La propriété d’un véhicule immatriculé est inscrite auprès de la Société de l’assurance automobile du Québec (SAAQ). Il faudrait se poser la question pour les véhicules automobiles non immatriculés. Et une contre-lettre est toujours possible. Malheureusement la valeur utilisée à la SAAQ lors d’une transaction d’achat d’un véhicule ne reflète pas toujours la valeur marchande ou adéquatement le contrat entre les parties.
• Les meubles servant à l’usage du ménage
  • Dans ce cas-ci, les factures et les preuves de paiement peuvent se révéler forts utiles pour prouver la valeur et la propriété. Comme elles ne sont pas toujours disponibles ou existantes, le bilan pré-union parentale devient une solution simple et efficace.

De plus, à la lecture de l’article 521.31 du C.c.Q. il nous semble que si un bien est exclu du patrimoine d’union parentale, l’exclusion n’a pas d’effet rétroactif. Il faudra tout de même en partager la valeur en date de l’exclusion. Les informations contenues dans le bilan pré-union parentale seront donc utiles.

Le partage du patrimoine d’union parentale s’applique aussi au décès. La créance sera payable au conjoint survivant et ce n’est que le reste de la succession qui pourra être légué. Encore une fois, l’information contenue dans le bilan se révélera utile au partage, d’autant plus qu’un des conjoints est décédé et ne peut apporter d’éclairage sur la situation.

Absence de patrimoine d’union parentale

Même dans les cas de retrait de l’application du patrimoine d’union patrimoine, il y a union parentale. L’article 653 du Code civil du Québec, après modification, prévoit que le conjoint en union parentale se qualifie de conjoint héritier dans les cas de succession sans testament (Ab Intestat). En présence d’un conjoint en union parentale et d’enfants, le conjoint hérite d’un tiers (1/3) de la succession et les enfants héritent de deux tiers (2/3). Rappelons qu’il est, encore une fois, utile de pouvoir prouver la propriété de ses biens à l’aide d’un bilan, car sinon il est possible de se faire dépouiller partiellement par la répartition 1/3-2/3 ou par les créanciers du défunt.

Selon l’article 521.33 du C.c.Q, le retrait de l’application du patrimoine d’union parentale n’est pas rétroactif (sauf si le retrait a lieu dans les 90 jours du début de l’union), d’où l’importance de le documenter malgré tout.

Déductions dans le calcul de la valeur partageable

Il y a plusieurs exclusions et déductions dans le calcul de la valeur partageable du patrimoine d’union parentale, notamment :

Article 521.30 C.c.Q. : « … Sont toutefois exclus du patrimoine d’union parentale les biens qui sont échus à l’un des conjoints par succession ou donation avant ou pendant la durée de l’union. »

Article 521.34 C.c.Q. : « … la valeur du patrimoine d’union parentale, déduction faite des dettes contractées pour l’acquisition, l’amélioration, l’entretien ou la conservation des biens qui le constituent, est divisée à parts égales entre les conjoints ou entre le conjoint survivant et les héritiers, selon le cas. »

Article 521.36 C.c.Q. : « … On déduit également de la valeur nette du patrimoine d’union parentale celle de l’apport, fait par l’un des conjoints, pour l’acquisition ou l’amélioration d’un bien de ce patrimoine pendant qu’il en fait partie ainsi que la plus-value acquise, depuis l’apport, dans la même proportion que celle qui existait, au moment de l’apport, entre la valeur de l’apport et la valeur brute du bien, lorsque cet apport a été fait à même les biens suivants :

1° les biens accumulés avant la constitution du patrimoine d’union parentale et qui n’en font pas partie ;

2° les biens du conjoint mineur accumulés avant sa majorité et qui ne font pas partie du patrimoine d’union parentale ;

3° les biens échus par succession ou donation avant ou pendant la durée de l’union ;

4° les fruits et revenus provenant des biens visés aux paragraphes 1° à 3°.

Le remploi, pendant la durée de l’union, d’un bien visé au présent article donne lieu aux mêmes déductions, avec les adaptations nécessaires. »

Afin de faire plus facilement la preuve qu’un placement entre bien dans les catégories 1° et 3° de l’article 521.36 du C.c.Q. il sera important d’identifier les comptes de placement et de ne pas y effectuer de nouveaux dépôts après soit l’héritage, le don ou le début de l’union parentale. La ségrégation des comptes peut éviter bien des tracas. Pourquoi ? Parce que si ces biens sont utilisés pour payer un bien du patrimoine d’union parentale (telle la maison), il y aura une déduction admissible qui réduira la valeur partageable du patrimoine d’union parentale.

Valeur partageable et biens hors du patrimoine d’union parentale

Ce qui surprend le plus, c’est l’importance de noter dans le bilan tous les biens possédés au début de l’union parentale, en particulier ceux qui n’en font pas partie. Pourquoi ? Parce qu’ils pourraient ouvrir la porte à une déduction dans le calcul de la valeur partageable.

Prenons le cas des actions d’une société par actions privée (la Gesco ou l’Opco d’un conjoint). Elles ne font pas partie du patrimoine d’union parentale en vertu de 521.30 C.c.Q.. Si les actions sont détenues avant la constitution du patrimoine d’union parentale, elles sont visées par 521.36 (1°) C.c.Q. (voir ci-avant). Si elles sont vendues, la somme reçue est un remploi selon 521.36 in fine. Si la somme est utilisée pour l’acquisition ou l’amélioration d’un bien de ce patrimoine (ex. : remboursement de la dette hypothécaire de la résidence de la famille, ajout d’une piscine creusée, etc.) cette somme fera l’objet d’une déduction dans la valeur partageable (incluant la portion correspondante de plus-value du bien) en vertu de 521.36 C.c.Q.. Il est évident que le bilan aidera à qualifier les actions de biens détenus avant ou après le début du patrimoine d’union parentale.

De plus, les dividendes versés par la société sont, en général, des fruits et revenus en vertu de 521.36 (4°) C.c.Q., même si, à l’origine, ils proviennent du travail du conjoint dans la société opérante pendant la durée du patrimoine d’union parentale. Il n’en serait évidemment pas de même si la rémunération était payée par le biais d’un salaire. Un salaire n’est pas un fruit ni un revenu provenant d’un bien.

Ceci signifie-t-il qu’il suffirait, pour un des conjoints en union parentale, de verser les dividendes de la société dans un compte personnel distinct et d’établir un retrait automatisé en provenance de ce compte pour effectuer les versements hypothécaires de la résidence dont la propriété est détenue à 100 % par ce conjoint ? Peut-être. Mais il est trop tôt pour l’affirmer. Pourquoi ? Parce que, bien que cette logique semble claire, il s’agit de droit nouveau. Rien ne nous garantit actuellement qu’un tribunal abondera dans le sens de notre logique. Vous devez donc référer le client à son juriste préféré.

La même logique, avec encore un peu moins de risques, se produit lorsqu’il s’agit de payer l’hypothèque (le versement hypothécaire ou des remboursements sur le capital) à l’aide des distributions d’un fonds commun de placement (ou le remploi d’un tel fonds) détenu avant la constitution du patrimoine d’union parentale. Il reste tout de même à déterminer si les distributions de gain en capital en provenance d’une fiducie de fonds commun de placement sont, au sens juridique et non pas au sens fiscal, une distribution de revenu ou de capital. Ce point semble un peu flou et les experts ne s’accordent pas tous.

Toujours en appliquant la même logique, on pourrait penser que les sommes reçues par héritage et les fruits et revenus qui en proviennent (ainsi que le remploi de tout cela) et qui servent à payer l’hypothèque ouvrent la porte à une déduction. Ici, contrairement au régime matrimonial de la société d’acquêts, nul besoin que le testament précise que les fruits et revenus ne seront pas partageables.

Malheureusement, le grand absent dans cette logique est la désignation de bénéficiaire sur une police d’assurance ou sur un contrat de fonds distincts (rente). Il n’y a pas de déduction si la somme est reçue à titre de bénéficiaire après le début du patrimoine d’union parentale et qu’elle est réinvestie dans un bien du patrimoine d’union parentale. Il faudra penser à transmettre le capital décès par un legs testamentaire plutôt que par une désignation de bénéficiaire lorsque la situation l’exigera.

Pour la gestion et le calcul des exclusions, il est important de détenir les informations pertinentes, lesquelles peuvent se trouver dans le bilan pré-union parentale. Il ne faut pas oublier de conserver la possibilité de faire le traçage de la provenance des comptes, des biens et des remplois.

Qui peut faire le bilan ?

Quel est le type de professionnel le mieux placé pour aider le client à remplir le bilan pré-union parentale ? Cela pourrait être un notaire, un comptable ou bien un planificateur financier. Il est certain qu’un planificateur financier est très bien positionné pour un tel travail puisqu’il bénéficie d’une expertise et d’une compétence multidisciplinaire précieuses.

En conclusion, souhaitons que les couples portent un intérêt mérité aux aspects financiers de leur relation. Car, ceci est important tant dans les cas de séparation que dans les cas de décès et d’inaptitude. Il est temps de renverser la tendance et de dire : « Jamais sans mon bilan ! ».

Cet article a été rédigé à titre informatif et il ne constitue pas une opinion juridique, fiscale, de placement ou de planification financière. Tout client ou conseiller qui est dans une telle situation devrait s’assurer de bien comprendre les notions applicables à sa situation propre. Il devrait aussi obtenir des conseils d’un professionnel pour savoir si le contenu s’applique ou non à sa situation. De plus, cet article est basé sur un texte de loi fraîchement adopté.

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Trois éléments peuvent être étudiés et offrir l’occasion d’optimiser son efficacité : des processus administratifs clairs, une offre de service bien définie et une sélection stratégique de la clientèle.

Une structure et des processus administratifs permettent d’organiser et de clarifier chacune des étapes du cheminement de vos clients, ce qui a pour résultat de vous offrir une gestion efficace et cohérente, tant pour les nouveaux clients que pour les clients existants. Lorsque vous définissez des pipelines optimaux: vous êtes en mesure de mettre en place des modèles de communication préétablis, un ordre de rencontre pour vos clients à la fois fixe et prévisible, mais également, cela vous offre l’opportunité d’être en mesure de faire une répartition des tâches et des responsabilités (si vous avez une équipe d’impliquée) de manière quasi automatique. En effet, lorsque ces processus sont clairement définis et standardisés, votre pratique devient comme une fourmilière où chaque membre connaît l’étendue de ses tâches, de ses responsabilités et des attentes envers elle. Résultat: une gestion plus fluide, moins d’erreurs et plus de temps pour se concentrer sur les tâches à forte valeur ajoutée.

La volonté de pouvoir répondre à tous les besoins et à toutes les situations de nos clients est une intention louable, mais elle peut nuire à l’efficacité de votre pratique. Bien que parfois nécessaire, surtout en début de carrière, avec la précarité financière qui accompagne souvent cette situation, il devient crucial de clarifier son offre de service lorsque les affaires vont bien, quitte à parfois perdre certains clients. Au lieu d’offrir tout à tout type de client, pourquoi ne pas monter un menu, comme un restaurant gastronomique spécialisé ? Peu d’items, mais une exécution impeccable et une qualité irréprochable ; dans votre cas: une expertise au niveau des éléments offerts. Les avantages d’agir ainsi sont clairs. Moins de temps passé à élaborer toutes sortes de stratégie pour tous les clients, plus de temps pour offrir une expérience cohérente d’un client à l’autre avec des ressources et des services optimisés. Il ne s’agit pas d’arrêter à 100 % de monter des plans sur mesure avec des options personnalisées pour vos clients, mais de garder ceux-ci pour les clients exceptionnels.

Le dernier des points, qui vit en symbiose avec le point précédent : choisir ses clients. Plus facile à dire qu’à faire. Tous les conseillers ont leur méthode de travail, mais elle ne correspond pas forcément à tous les types de clients. Il est important d’être en mesure de cibler avec lesquels de ces clients vos méthodes correspondent le mieux et surtout, avec qui vous souhaitez travailler. En définissant des critères précis, vous vous offrez la possibilité de concentrer vos efforts sur des clients à valeur (pas juste monétaire) positive pour votre pratique et qui s’intègrent naturellement à votre modèle d’affaires. Avec une approche standardisée, vous êtes donc en mesure d’augmenter la rentabilité de chaque client, et de mieux répondre aux attentes de vos clients idéaux. C’est un concept qui est souvent évoqué lorsqu’il est question d’achat de clientèle, mais qui peut être clairement utilisé à bon escient dans le cadre d’une pratique existante quand l’on souhaite optimiser ses performances. Patrice Therriault, du Laboratoire d’Optimisation des Services Financiers (LabOSF) confirme par ses observations auprès de plus de 400 conseillers différents que la clé du succès réside dans la segmentation de la clientèle, tant à l’entrée que parmi la clientèle déjà sous gestion.

Les trois notions discutées ne sont que des bases et des pistes de réflexion pour faciliter une gestion optimisée et une croissance durable pour votre pratique. Les périodes de forte activité ne sont pas seulement des défis à surmonter, mais aussi des occasions d’évolution. Elles mettent en lumière ce qui fonctionne bien et ce qui doit être amélioré. En prenant le temps de structurer ses processus, d’affiner son offre et de cibler les bons clients, il devient possible d’aborder ces moments avec confiance, efficacité et contrôle.

Par Alex Giguère, membre du conseil d’administration de l’ARSF.

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La politique influence l’adoption des cryptomonnaies malgré que celles-ci aient été créées pour être fondamentalement apolitiques. Ainsi, les changements susmentionnés auront probablement un impact positif sur l’adoption des cryptoactifs et plus de clarté réglementaire pourrait en résulter.

Le marché haussier, quant à lui, pourrait encourager la participation institutionnelle et l’adoption du grand public, tout en supportant les investissements par les “sociétés de cryptos” (les échanges centralisés et décentralisés, les mineurs, les développeurs de projets utilisant la chaîne de blocs etc.) dans l’innovation technologique.

Alors, que savoir pour bien commencer 2025 ?

Au Canada, les Autorités canadiennes en valeur mobilières (ACVM) ont fait figure de précurseurs en fournissant dès 2019 un modèle d’encadrement des plateformes de négociation de cryptoactifs centralisées (communément appelées les CTPs). Selon cet encadrement, les CTPs sont autorisées à faire affaire au Canada si elles sont inscrites à titre de courtier en valeurs mobilières. Elles sont aussi autorisées à continuer à faire affaire au Canada pendant qu’elles font des efforts pour obtenir cette inscription avec l’Organisme canadien de réglementation des investissements (l’OCRI), en soumettant en premier lieu un engagement préalable à respecter certains termes et conditions, puis en obtenant en second lieu une inscription intérimaire à titre de courtiers restreints et une dispense de prospectus de la part des membres des ACVM pertinents à leurs activités.

En date du 17 février 2025, 5 CTPs sont inscrites à titre de courtier membre de l’OCRI, 8 à titre de courtier restreint et 6 en sont au stade de l’engagement préalable.

Ainsi, depuis plusieurs années toute CTP autorisée à faire affaire au Canada est soumise à des mesures établies par les ACVM et/ou l’OCRI visant à assurer la protection et la garde des actifs des clients, la solidité financière de la plateforme, la lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme, et la protection des investisseurs. Ainsi, tout investisseur canadien investissant dans les cryptoactifs par le biais d’une plateforme centralisée devrait s’assurer d’utiliser une CTP inscrite. Certains de ces joueurs offrent aussi des services de jalonnement et de garde d’actifs pouvant permettre aux joueurs institutionnels d’investir dans les cryptos par leur biais.

Du point de vue réglementaire, 2025 devrait apporter plus de clarté et éventuellement un régime adapté pour les cryptoactifs arrimés à une valeur (plus communément appelés les stablecoins). Les cryptoactifs arrimés à une valeur sont conçus pour maintenir une valeur stable dans le temps en s’arrimant à une valeur, le plus souvent une monnaie fiduciaire (comme le USD ou le CAD). Les stablecoins sont aujourd’hui assujettis à la réglementation des valeurs mobilières et seul un d’entre eux, le USDC qui est arrimé au USD et émis par un émetteur américain, peut être acheté et vendu sur une CTP inscrite. L’émetteur est tenu de maintenir un site internet sur lequel figure le nombre de USDC en circulation (56 milliards), ainsi que les réserves maintenues par l’émetteur (au 13 février 2025, 56,2 milliards USD en liquide et bonds/repos du trésor américain).

Du point de vue adoption, celle-ci devrait continuer à croître, et le Canada pourrait continuer à mener le marché en termes de diversité des sous-jacents. Le marché canadien comprend des FNBs sur le Bitcoin, sur l’Ether (avec ou sans “jalonnement”, ou staking) et des prospectus préliminaires pour des FNBs de Solana et de XRP ont été déposés aux ACVM. Aux États-Unis, il a fallu attendre janvier 2024 pour que la Securities and Exchange Commission autorise les FNBs de Bitcoin spot. Malgré leur retard en matière de diversification, les États-Unis mènent évidemment la parade sur les actifs sous gestion avec environ 132 milliards USD d’actifs sous gestion dans les fonds crypto au 7 février 2025, tandis que le marché canadien est estimé à environ 8,4 milliards CAD, dans les deux cas, selon Scotiabank GBM estimates et Bloomberg Finance LP.

Plusieurs éléments tendent vers l’adoption des cryptoactifs comme une composante d’un portefeuille diversifié à hauteur de 1 à 5 % par le secteur de l’investissement, tel que rapporté publiquement par des acteurs majeurs tels que Grayscale, qui met en valeur le peu de corrélation entre le S&P500 et le Bitcoin, ainsi que le profil unique du spectre rendement/risque du Bitcoin et de l’Ether :

The Role of Crypto in a Portfolio, Grayscale, 26 janvier 2024, disponible en ligne.

Pour consulter ce graphique en grand format, cliquez ici.

En résumé, pour bien commencer 2025 il faut retenir que nous avons la chance d’avoir des acteurs inscrits pouvant desservir la clientèle canadienne et qu’il convient de faire appel à ceux-ci dès que la réglementation en valeurs mobilières est applicable, l’adoption institutionnelle est appelée à croître et au-delà des perceptions, il faut baser son analyse des cryptoactifs sur les données.

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Quelles sont les prochaines étapes pour donner effet à cette entente de règlement?

Par un avis de demande d’audience de règlement, l’OCRI annonce qu’une formation d’instruction tiendra une audience de règlement afin de déterminer si une formation d’instruction devrait accepter l’entente de règlement conclue entre le personnel de la mise en application et l’intimé.

C’est donc au terme d’une audience sur une entente de règlement, conjointement proposée, que celle-ci sera acceptée ou rejetée. Ce n’est également qu’une fois acceptée par une formation d’instruction que l’entente de règlement deviendra publique et prendra plein effet.

À la suite d’une audience de règlement, la formation d’instruction peut accepter ou rejeter l’entente proposée, cependant elle ne peut pas la modifier.

Le rôle de la formation d’instruction, lors de cette audition, est de déterminer si les sanctions proposées se situent à l’intérieur d’une fourchette raisonnable d’adéquation. Les principes qui doivent guider la formation ont été, entre autres, énoncés dans l’arrêt de principe re : Milewski[i].

Les critères d’acceptation d’une entente de règlement ne sont pas identiques aux critères qui s’appliquent dans le cadre de la détermination de la sanction correcte suivant une audience contestée.

« Le conseil de section qui considère une entente de règlement n’aura pas tendance à modifier une sanction dont il juge qu’elle se situe dans une fourchette raisonnable, compte tenu de la procédure de règlement et du fait que les parties se sont entendues. Il ne rejettera pas une entente à moins qu’il estime qu’une sanction se situe clairement à l’extérieur d’une fourchette raisonnable d’adéquation »[ii]

Pour déterminer si la sanction proposée par l’entente de règlement se situe dans une fourchette acceptable, on aura recours à l’analyse d’affaires similaires où un règlement est intervenu. Les sanctions devront être proportionnelles et raisonnables aux contraventions en gardant à l’esprit l’aspect dissuasif des sanctions[iii].

Lors de son examen et analyse, la formation d’instruction tiendra compte du fait qu’il s’agit d’un règlement convenu entre les parties qui permet une résolution rapide des procédures disciplinaires. Il s’agit de l’avantage que constitue le processus de règlement et ce du point de vue de l’intérêt public.

Par Me Julie-Martine Loranger, Avocate émérite, associée chez McCarthy Tétrault S.E.N.C.R.L., s.r.l.

Le présent article ne constitue pas un avis juridique.

[i] Milewski [1999] I.D.A.C.D, no 17

[ii] Milewski [1999] I.D.A.C.D, no17, page 9

[iii] M Partners et Isenberg 2018 OCRCVM 25

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L’histoire des FCE

Le Canada suit les traces de deux pays qui, depuis de nombreuses années, encouragent la participation des employés dans l’actionnariat par des mesures législatives et des incitations fiscales.

Bref historique du modèle américain :

• Les Employee Share Ownership Plans (ESOP) ont été introduits en 1974 pour garantir aux salariés un revenu de retraite, dans le cadre de la loi sur les pensions (Pension Act);
• Les salariés se voient attribuer des comptes de capital individuels (« CCI ») et bénéficient de gains en capital lorsqu’ils quittent leur emploi ou prennent leur retraite;
• Environ 6 500 plans existent actuellement aux États-Unis et touchent 10 % de la main-d’œuvre;
• Incitations fiscales : 1) Si le vendeur vend plus de 30 % de la société, il peut différer l’impôt des gains en capital et éventuellement l’éviter; 2) Les entreprises détenues par les salariés et structurées comme des sociétés de type S ne paient pas d’impôt sur les sociétés; 3) Les salariés ne paient des impôts que lorsqu’ils reçoivent un paiement pour leurs actions.

Bref historique du modèle britannique :

• Les FCE ont été introduites en 2014 pour répondre à un problème de succession;
• Administrés par l’intermédiaire d’une fiducie, les salariés participent aux bénéfices grâce à la propriété collective et ne profitent donc pas de gains en capital comme aux États-Unis;
• Estimation : 1 400 fiducies existent en fin d’année 2023;
• Incitations fiscales : 1) Les ventes aux FCE au Royaume-Uni sont exonérées d’impôt à 100 %; 2) Les distributions d’une FCE aux employés jusqu’à 3 600 £ par an sont également exonérées d’impôt pour l’employé.

Dans le modèle canadien, comme aux États-Unis et au Royaume-Uni, les actions ne sont pas détenues directement par les salariés, ce qui signifie qu’ils en sont bénéficiaires, mais qu’ils ne peuvent pas les échanger ou les vendre librement. Elles ne leur confèrent pas non plus de droits de vote directs, car la fiducie est généralement représentée par un employé au conseil d’administration.

La législation canadienne est plus souple que celle des États-Unis et du Royaume-Uni, puisqu’elle autorise à la fois les CCI au sein de la fiducie ainsi que la propriété collective. Cela dit, elle s’est efforcée d’être plus simple que la législation américaine, qui est un régime de retraite agréé, impliquant de nombreuses parties prenantes et assez coûteuses à mettre en place.

Comment identifier une entreprise candidate à vendre à une FCE?

L’entreprise candidate dispose d’un flux de trésorerie stable et ne prévoit pas d’investissements majeurs pour les cinq à sept prochaines années et devrait respecter les éléments suivants :

1)      La fiducie doit acquérir au moins 51 % des actions afin que la société soit contrôlée par celle-ci;

2)      Bien qu’une institution financière puisse financer une partie de la transaction, le vendeur devra probablement financer une bonne partie, voire la totalité, de la transaction, et donc attendre d’être payé au fil du temps.

Le transfert aux employés doit être effectué à la juste valeur marchande (« JVM »).

La nouvelle exonération des gains en capital de 10 M$ s’applique à la transaction. S’il y a plusieurs vendeurs, l’exonération sera répartie entre les vendeurs.

Il convient de noter que plusieurs institutions financières au Canada sont actuellement en train de confirmer les premiers financements de FCE.

FONCTIONNEMENT

D’une manière générale, la transaction sera financée en partie par le vendeur et en partie par une institution financière.

Tous^* les employés sont bénéficiaires, mais ils ne doivent rien débourser pour y participer. Voici un exemple de comment cela pourrait fonctionner.

Première tranche (généralement de cinq à sept ans) – Prêt initial

Les bénéfices sont utilisés, jusqu’à ce que le prêt initial soit remboursé, dans cet ordre et seulement s’il en reste, pour :

1)      Rembourser le prêt mensuel à l’institution financière (généralement 50 % de la vente);

2)      Payer les intérêts au propriétaire;

3)      Payer la fiducie :

1. a) rachat des titres en créance (employés partis ou retraités),
2. b) participation aux bénéfices ou bénéfices non distribués.

Deuxième tranche – La deuxième partie est financée pour payer complètement le vendeur

Les bénéfices sont utilisés, dans cet ordre et seulement s’il en reste, pour :

1)      Rembourser le prêt mensuel à l’institution financière (généralement les 50 % restants);

2)      Payer la fiducie :

1. a) rachat des titres en créance (employés partis ou retraités),
2. b) participation aux bénéfices ou bénéfices non distribués.

Postfinancement de la banque ou du propriétaire

Les bénéfices sont utilisés, dans cet ordre et seulement s’il en reste, pour :

1)      Payer la fiducie :

1. a) rachat des titres en créance (employés partis ou retraités),
2. b) participation aux bénéfices ou bénéfices non distribués.

^*   Tous les employés sont bénéficiaires après une période de probation et avec certaines exceptions pour les employés détenant déjà des parts avant la transaction. Voir le tableau « Définition d’une FCE ».

Pourquoi est-ce une bonne idée pour l’économie canadienne?

Des décennies de recherche montrent que les entreprises détenues par leurs salariés obtiennent constamment de meilleurs résultats que leurs homologues en matière de productivité et qu’elles se redressent plus rapidement en cas de ralentissement de l’activité. Ce phénomène est généralement attribué à la mentalité de propriétaire des employés et à leur désir de maintenir les emplois dans la communauté ainsi que faire perdurer l’entreprise.

Pourquoi est-ce important pour le Québec? Un problème d’envergure

En 2021, l’année la plus récente pour laquelle nous disposons de données, 8 600 organisations ont changé de mains au Québec. Selon Statistique Canada, 24 000 propriétaires de PME au Québec songent à vendre ou à transférer leur entreprise au cours de la prochaine année. Selon le rapport de la Fédération canadienne des entreprises indépendantes de 2022 sur la relève, 15 % des propriétaires de PME prévoient de quitter leur entreprise au cours des 12 prochains mois. Nombre d’entre eux seront à la recherche d’une solution de succession viable.

L’acquisition par des sociétés de capital d’investissement entraîne souvent la vente des actifs de l’entreprise, son transfert dans un autre pays, ou les deux. Si l’entreprise est rachetée par un grand acteur étranger, ce n’est souvent qu’une question de temps avant que les initiatives de réduction des coûts centralisent les fonctions et suppriment les emplois locaux.

Faire participer les employés dans l’actionnariat peut être une solution que les propriétaires ont le droit de connaître et qui permettra de propager leur héritage, de maintenir les emplois au Canada et d’assurer la productivité continue de l’entreprise.

Au sujet d’Employé.e.s Propriétaires Canada

Employé.e.s Propriétaires Canada (EOC) est une association nationale à but non lucratif qui se consacre à faire croître le nombre d’entreprises détenues par les employés à travers le pays, en particulier par le biais de FCE et de plans d’achat d’actions par les employés.

Définition d’une FCE¹

Critère 1 : Résidence

La fiducie doit résider au Canada.

Critère 2 : Employés-bénéficiaires

Chaque bénéficiaire est employé par une entreprise admissible contrôlée par la FCE et tous les employés sont bénéficiaires (exclusion possible d’un employé en période probatoire, maximum 12 mois).

Les anciens employés sont admissibles dans certains cas.

Exclusions : 1) Les personnes qui détiennent directement ou indirectement (autre qu’une participation dans la FCE) au moins 10 % de la JVM d’une catégorie d’actions d’une entreprise admissible contrôlée par la FCE; 2) Une personne détenant directement ou indirectement au moins 50 % de la JVM d’une catégorie (avec une personne ou une société de personnes liée ou affiliée) d’actions d’une entreprise admissible contrôlée par la FCE; 3) Une personne qui avant le transfert admissible détenant seul ou avec les personnes liées ou affiliées au moins 50 % au plus de la JVM des actions et de la dette de l’entreprise admissible.

Critère 3 : Règle de distribution

La règle de distribution de la participation au revenu et au capital de la FCE doit s’effectuer uniquement en fonction d’une combinaison des critères suivants :

1)      Total des heures travaillées;

2)      Rémunération;

3)      Période de service d’emploi.

La règle peut différer pour le revenu versus le capital et pour les employés versus les anciens employés.

Critère 4 : Règle d’impartialité 

Interdiction aux fiduciaires d’agir dans l’intérêt d’un autre bénéficiaire (ou un groupe de bénéficiaires).

Critère 5 : Fiduciaires admissibles 

Est un particulier (par exemple, pas une fiducie).

Société résidante au Canada autorisée en vertu des règles fédérales ou provinciales à exercer une entreprise de fiduciaire.

Critère 6 : Règle de gouvernance 

Chaque fiduciaire dispose du même droit de vote.

Minimum 1/3 des fiduciaires = bénéficiaires de la FCE en tant qu’employés d’une entreprise admissible contrôlée par la fiducie.

Minimum 3/5 des fiduciaires = indépendants (pas de lien de dépendance avec les personnes ayant vendu les actions d’une entreprise admissible à la FCE).

Critère 7 : Changements fondamentaux 

L’approbation d’une majorité des employés-bénéficiaires est requise afin d’approuver certains changements fondamentaux apportés à l’entreprise :

• perte de 25 % ou plus du statut d’employés-bénéficiaires;
• liquidation, vente ou fusion d’une entreprise admissible (sauf interne).

Critère 8 : Biens en fiducie

La totalité ou la presque totalité de la JVM des biens de la fiducie est attribuable aux actions d’une ou de plusieurs entreprises admissibles que la fiducie contrôle (test continuel).

¹   La présente partie s’inspire d’une présentation de Jean-François Thuot (PwC) dans le cadre d’une activité conjointe de l’APFF et de l’Association des employé.e.s propriétaires du Canada qui a eu lieu le 15 mai 2024. Pour plus de détails, veuillez vous référer à la loi directement.

Texte par: Rachel Bachmann, Employé.e.s Propriétaires Canada, rachel@akiriconsultants.com

Ce texte a été publié initialement dans le magazine Stratège de l’APFF, vol. 29, n^o 4 (Hiver 2024).

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Ainsi, les FNB ont révolutionné le monde de l’investissement à leur début au Canada en 1999.

Le secteur des FNB au Canada, qui représentait un actif sous gestion cumulatif de 100 milliards de dollars (G$) en 2013, a franchi la barre des 500 G$ d’actif en 2024, selon l’Association canadienne des FNB.

Le taux de croissance annuel composé de l’actif en FNB canadien a été de 22 % pour la période de 5 ans se terminant à la fin de 2024 et de 21 %, pour les 10 ans se terminant en décembre dernier, selon Banque Nationale Marchés financiers. Ce courtier attribue cette hausse significative à l’effet des marchés financiers, aux créations nettes importantes des dernières années — elles ont atteint un record annuel de 76 G$ en 2024 — et au dynamisme du secteur qui a vu le lancement de centaines de fonds dans la dernière décennie.

Le secteur canadien est toujours en évolution et compte maintenant 45 émetteurs de FNB en date du 31 décembre 2024.

Le secteur des FNB continue de croître dans tous les segments notamment chez les investisseurs·ses autonomes, les investisseurs institutionnels et aussi chez les gestionnaires de portefeuille et les conseiller·ères en placement.

Ce qui a changé depuis le début du secteur, en 1999, c’est l’acceptabilité des investisseurs, des conseillers, des gestionnaires de portefeuille et aussi de l’institutionnelle.

Je me rappelle mes débuts à titre de démarcheur pour un important émetteur de FNB détenu par une banque canadienne. C’était en 2010. Il y avait peu d’émetteurs, peu de compétition, une gamme restreinte de FNB, beaucoup de mythes à déconstruire et peu d’utilisateurs. « Éducation, éducation et éducation… » faisait alors partie de mes expressions clés afin d’expliquer le besoin d’information relatif aux FNB de la part des investisseurs potentiels et des conseillers.

Les années 2010 ont vu une croissance spectaculaire du nombre de FNB, d’émetteurs de fonds et surtout d’utilisateurs de FNB. Certaines des réticences à l’égard des FNB ou des biais relayés par certains segments de l’industrie lorsque j’ai commencé dans le domaine se sont peu à peu estompés.

L’éducation faite par les émetteurs de FNB, par les spécialistes de FNB dans les rencontres individuelles avec les conseillers et investisseurs institutionnels, les forums des firmes et de l’industrie ont contribué grandement à ce que les FNB soient davantage adoptés comme des outils de construction de portefeuille puissants.

On a vu aussi un intérêt grandissant dans les médias financiers et traditionnels pour le secteur des FNB. Ceux-ci ont contribué à accroître la notoriété des produits et en démythifier certains éléments, dont les stratégies indicielles et non indicielles, l’innovation en matière de produits, les frais des fonds et la performance de ces outils. Dans la presse et les médias financiers et traditionnels de plus en plus de conseillers·ères, gestionnaires de portefeuilles ont vulgarisé leur utilisation des FNB dans leurs pratiques de gestion de portefeuille et dans une approche tactique et stratégique. Par l’intermédiaire de leur rencontre avec des clients, ils ont également contribué à accroître la notoriété et le nombre de détenteurs de ces outils de placements au Canada.

Dans les dernières années, les départements des marchés des capitaux des grandes firmes canadiennes ont fait grandir leurs départements de FNB en augmentant les ressources humaines et financières consacrées au secteur des FNB. Les marchés des capitaux produisent aussi énormément de rapports de recherches journaliers, hebdomadaires et mensuels sur le secteur.

On retrouve certains de ces rapports dans le site web de l’Association canadienne des FNB aussi connue sous le nom de CETFA (Canadian ETF Association : https://cetfa.ca)

Les années 2020 ont vu une croissance fulgurante des actifs sous gestion, mais aussi du nombre de produits qui ont comme portefeuilles sous-jacents des stratégies non indicielles, actives et alternatives. Les émetteurs de fonds offrent de plus en plus d’outils de placements diversifiés, parfois plus complexes et qui vont bien au-delà des stratégies indicielles classiques.

Les FNB sont devenus au fil du temps un outil important qui permet de démocratiser des stratégies de gestion de portefeuille ou même des catégories d’actifs autrefois réservées aux investisseurs institutionnels.

Avec la prolifération du nombre de produits offerts au Canada — on en comptait 1500 à la fin de 2024 par rapport à 366 en 2014 — l’importance d’outils solides, de sites web robustes pour les conseillers·ères et gestionnaires de portefeuille devient cruciale. De la documentation opportune s’adressant aux investisseurs, conseillers, gestionnaires de portefeuilles et département de conformité des firmes importent surtout dans le contexte des obligations réglementaires de connaissance des produits et des clients.

Si la croissance passée du secteur des FNB est garante de celle future, qui sait si 2030 ne sera pas l’année où nous célébrerons pour la première fois les 1000 milliards d’actifs sous gestion du secteur des FNB au Canada.

Je crois fermement que si le secteur des FNB répond à des besoins de plus en plus complexes de façon simple, avec des outils solides, des sites web robustes et des spécialistes chevronnés, la croissance demeurera forte. L’avenir recèle beaucoup de défis et d’occasions pour les émetteurs de FNB, les spécialistes de FNB, les conseillers et leurs clients. Finance et Investissement a été et est toujours un acteur important et essentiel dans l’éducation et le développement des FNB au Québec et au Canada. Son Guide des FNB est une référence dans l’industrie. Les articles, les chroniques et l’infolettre mensuelle Focus FNB permettent d’éduquer, de vulgariser, de défaire des mythes et désinformations sur ce type de fonds et est très informative.

Je remercie Finance et Investissement de me permettre, comme chroniqueur, de présenter les forces et les enjeux d’un secteur auquel je crois énormément. Au plaisir de continuer à dialoguer avec vous sur le sujet des FNB et le monde de l’investissement.

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Le 27 janvier, l’Alternative Investment Management Association (AIMA) est retournée à Miami pour la quatrième édition de son forum annuel des investisseurs en crédit privé, réunissant des dirigeants du secteur à l’échelle mondiale afin d’examiner les dynamiques du marché et les prochaines orientations du secteur.

L’AIMA est la plus grande association de gestionnaires d’investissements alternatifs au monde. Elle compte plus de sociétés gérant plus d’actifs que tout autre organisme du secteur et, grâce à ses 10 bureaux répartis dans le monde entier, elle sert plus de 2 000 membres dans 60 pays différents.

Le forum a mis en lumière plusieurs thèmes clés qui façonnent le marché du crédit privé :

L’expansion du crédit privé se poursuit, car les investisseurs institutionnels recherchent des sources de revenus solides.

Avec des actifs sous gestion dépassant les 3 G$, le crédit privé s’est fermement affirmé comme une allocation de base pour les investisseurs institutionnels. Les capitaux se détournent des titres à revenu fixe traditionnels en raison des rendements ajustés aux risques attrayants, de la volatilité plus faible et des avantages en matière de diversification. Les domaines de croissance au-delà du prêt direct comprennent le financement adossé à des actifs, l’immobilier et la dette d’infrastructure, l’Europe étant en pleine maturité et l’Asie-Pacifique émergeant comme une région clé pour l’expansion.

L’intégration du crédit public et privé redéfinit les stratégies de portefeuille.

La confusion entre le crédit public et le crédit privé a conduit les investisseurs à opter pour des fonds permanents, des fonds à intervalles et des comptes gérés séparément afin de maintenir des allocations flexibles, mais disciplinées. Les primes de liquidité restent cruciales, ce qui nécessite un équilibre entre l’amélioration du rendement et une gestion prudente du risque. La transparence et la discipline en matière d’évaluation, y compris l’établissement de rapports fréquents, deviennent la norme.

Les intermédiaires de crédit et le financement par la valeur de l’actif net favorisent l’optimisation du portefeuille.

Les établissements secondaires de crédit ont atteint des volumes de transaction record, offrant aux investisseurs privés des solutions efficaces de rééquilibrage et de liquidité. Le financement par la valeur de l’actif net, qui était autrefois une stratégie de niche, est aujourd’hui essentiel pour les fonds d’investissement afin de restructurer les actifs, d’allonger les horizons d’investissement et d’optimiser le placement du capital, ce qui renforce son rôle en tant qu’outil de base du portefeuille.

Les financements garantis par des actifs, la dette immobilière et la dette d’infrastructure offrent diversification et stabilité.

Le financement basé sur les actifs (Asset-Based Finance : ABF) continue de se développer, avec des occasions de prêt dans le transport, la location de matériel, les avances de fonds aux commerçants et le financement structuré de la consommation. La dette immobilière et la dette d’infrastructure gagnent également du terrain, les investisseurs recherchant des actifs à long terme couverts contre l’inflation et une exposition à d’autres sources de flux de trésorerie stables et prévisibles.

Le crédit privé européen arrive à maturité, celui de l’Asie-Pacifique devrait suivre.

L’Europe représente aujourd’hui environ 30 % des actifs mondiaux du crédit privé, grâce à l’évolution de la réglementation et aux flux de capitaux institutionnels. Si les États-Unis continuent d’être le marché dominant, les investisseurs augmentent leurs allocations au crédit structuré et au financement d’infrastructures en Europe, tandis que l’Asie-Pacifique est en voie de devenir la prochaine grande région de croissance.

Le stress du portefeuille reste gérable, avec un effet de levier à des niveaux historiquement bas.

Alors que l’augmentation des défauts de paiement et des exercices de gestion du passif (LME) indique un stress croissant de la part des emprunteurs, les LME restent largement confinés au marché des prêts syndiqués (Broadly Syndicated Loan : BSL). Des taux de quotité du prêt relativement bas, une croissance régulière du bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement (BAIIDA) et une gestion proactive des risques contribuent à la viabilité du marché. Les ajustements à la baisse des portefeuilles ont été compensés par des tendances économiques positives, ce qui permet au crédit privé d’être bien positionné afin de poursuivre sa croissance.

La consolidation du marché s’intensifie, créant des occasions pour les gestionnaires émergents tout en suscitant des inquiétudes chez les investisseurs privés.

Alors que 20 % des principaux dirigeants sont responsables d’environ 80 % du placement des capitaux, la consolidation croissante est en train de redéfinir l’industrie. Les investisseurs ne considèrent pas nécessairement la consolidation comme une tendance positive, citant les défis d’intégration, les changements culturels et l’évolution des structures d’incitation. Les gestionnaires de niche émergents trouvent des occasions de rivaliser en se concentrant sur des stratégies de crédit privé spécialisées et des secteurs de prêt non essentiels, offrant ainsi des options différenciées au-delà des grandes entreprises.

Les investisseurs institutionnels exigent davantage d’alignement, de transparence et d’analyse comparative.

Face à l’intensification de la concurrence pour attirer les capitaux, les investisseurs privés réclament un meilleur alignement des commissions, des possibilités de co-investissement et des commissions basées sur la performance. L’analyse comparative personnalisée et la nécessité d’identifier la véritable génération d’alpha deviennent des éléments clés de l’évaluation des gestionnaires, ce qui renforce l’importance d’une création de valeur démontrée.

Les allocations à long terme au crédit privé augmentent, mais la sélectivité reste essentielle.

Les investisseurs passent d’une allocation de crédit privé opportuniste à une allocation de crédit privé permanent, conscients de la stabilité de ce dernier à travers les cycles. Cependant, la compression des écarts et la concurrence nécessitent une sélection disciplinée des gestionnaires et une diversification des stratégies. Les stratégies « d’aménagement et d’expansion », les comptes gérés séparément et la flexibilité juridictionnelle sont aujourd’hui des éléments essentiels de la construction d’un portefeuille.

 L’innovation et la spécialisation définiront la prochaine phase du crédit privé.

Alors que le crédit privé évolue, l’innovation dans les structures de financement, la gestion des risques et la création d’actifs définira la prochaine phase de croissance. Les gestionnaires qui tirent parti d’une expertise spécialisée, d’un approvisionnement différencié et de stratégies adaptatives seront les mieux placés pour capter les capitaux institutionnels à long terme. Les investisseurs affinent leur approche afin d’équilibrer le risque, la liquidité et les occasions.

L’intérêt des assureurs envers le crédit privé va s’étendre aux offres soutenues par des actifs, mais il sera conditionné par les nouvelles réglementations.

Les assureurs devraient augmenter leur participation au crédit privé, en particulier dans les produits financés par des actifs de qualité. Les réglementations en matière d’investissement récemment finalisées et à venir par les régulateurs d’assurance des États pourraient avoir un impact significatif sur les préférences des assureurs pour certains titres financés par des actifs, en fonction de la forme finale des nouveaux modèles d’évaluation et des charges de capital.

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Évolution de la santé financière des régimes PD

La firme Mercer, une société de Marsh McLennan, produit sous base régulière l’Indice Mercer sur la santé financière des régimes de retraite. Voici comment ils présentent leur Indice :

 « L’indice Mercer sur la santé financière des régimes de retraite suit le degré de solvabilité médian des régimes de retraite qui figurent dans la base de données des régimes de retraite de Mercer, soit une base de données qui comprend des renseignements financiers, démographiques et autres sur les régimes de retraite des clients de Mercer au Canada. La base de données contient des renseignements sur près de 450 régimes de retraite au Canada, dans tous les secteurs d’activité, notamment les secteurs public, privé et celui des organismes sans but lucratif. Les renseignements sur chaque régime de retraite figurant dans la base de données sont mis à jour chaque fois qu’une nouvelle évaluation actuarielle de la capitalisation est effectuée au titre du régime. »

Cet Indice est établi à 125 % au 31 décembre 2024, soit pratiquement son niveau record depuis 2008. Il s’agit d’une amélioration par rapport au résultat de 116 % présenté au 31 décembre 2023. Le degré de solvabilité représente une des mesures de la santé financière d’un régime de retraite. Il représente essentiellement la valeur des actifs du régime (ses investissements) divisés par la valeur des engagements dudit régime (la valeur des promesses de rentes). Un degré de solvabilité inférieur à 100% implique qu’à une date donnée, la valeur des investissements du régime PD est inférieure à la valeur des engagements de ce régime. Inversement, un degré de solvabilité qui dépasse 100% implique qu’à une date donnée, la valeur des investissements du régime PD est supérieure à la valeur des engagements. À 125%, le régime de retraite médian se trouve donc en excellente santé financière.

Commentaires de Mercer

Dans le document précité, Mercer offre plusieurs commentaires notamment :

« En outre, 88 % des régimes figurant dans la base de données de Mercer ont un degré de solvabilité supérieur à 100 %, ce qui représente une légère amélioration par rapport au trimestre précédent (87 %) et une amélioration significative par rapport au début de l’année (83 %). »

On comprend donc qu’au-delà du fait que le régime médian se trouve en excellente santé financière, la grande majorité des régimes analysés (88%) présente un degré de solvabilité supérieur à 100%.

On notera que l’analyse de Mercer fait quand même état de risques en 2025, mais il s’agit somme toute de bonnes nouvelles.

En conclusion

Après avoir causé des soucis tant aux participants qu’aux promoteurs, la situation financière de la plupart des régimes PD semble présentement bien solide.

Martin Dupras, a.s.a., Pl.Fin., M.Fisc, ASC
Fellow de l’Institut de planification financière
ConFor financiers inc.
Février 2025

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