Bien que nous ne puissions pas alléger émotionnellement le processus de séparation, il existe néanmoins des options de planification fiscale à considérer. Des solutions peuvent être envisagées pour optimiser cette transition sur le plan financier.

Pendant la vie conjugale, si votre conjoint(e) était actionnaire, mais qu’il ne participait pas activement dans l’entreprise, il n’était pas avantageux fiscalement de lui verser des dividendes. En effet, un régime complexe appelé l’impôt sur le revenu fractionné (« IRF ») vise précisément à empêcher un entrepreneur (actionnaire) de fractionner son revenu tiré d’une entreprise active (sa société par actions) afin de diminuer le fardeau fiscal total de sa famille en utilisant l’assiette fiscale d’un membre de la famille (ledit conjoint) non impliqué dans l’entreprise.

Si, pendant la vie conjugale, votre conjoint avait reçu un dividende, alors cet impôt aurait trouvé application. Dans un tel cas, ce conjoint aurait eu à payer l’impôt sur ce dividende au taux marginal d’imposition le plus élevé, soit 27,56 % au Canada (plus l’impôt provincial de 25,75 % au Québec). Vous l’aurez compris, verser un dividende en faveur d’un conjoint non impliqué peut être particulièrement préjudiciable dans une optique d’optimisation fiscale. Cela est-il vrai en contexte de divorce ou de séparation ? Eh bien non !

Il est vrai qu’en matière d’amour, certaines choses ne peuvent pas être arrangées, en revanche, la gestion d’un divorce offre plusieurs possibilités. Cupidon n’a pas son mot à dire dans nos lois fiscales et il existe des stratégies à envisager pour naviguer à travers cette période.

Sous réserve d’analyse fiscale des faits propres à chaque dossier, une planification envisageable est de transférer au conjoint bénéficiaire de la pension alimentaire des actions à dividendes discrétionnaires, sans droit de vote et sans participation au capital de l’entreprise, permettant ainsi le versement de dividendes pour couvrir le paiement de la pension alimentaire.

Plus précisément, il y a une exception à l’IRF visant les revenus tirés d’un bien transféré dans le cadre d’un divorce ou d’une séparation. Sans cette exception et sous réserve d’une analyse fiscale approfondie voulant qu’aucune autre exception ne soit applicable, le conjoint bénéficiaire qui reçoit des dividendes à titre de paiement pour la pension alimentaire serait imposé au taux marginal le plus élevé dès le premier dollar reçu.

Pour éviter l’application de l’IRF, les trois conditions suivantes doivent être remplies :

• Les actions à dividendes discrétionnaires doivent avoir été transférées entre époux ou conjoint ;
• Le transfert a été effectué en vertu d’une ordonnance ou d’un jugement d’un tribunal compétent ou en vertu d’un accord écrit de séparation ; et
• Au moment du transfert, les époux ou conjoints vivaient séparément par suite de la rupture de leur mariage ou de l’union de fait.

Si un transfert ne satisfait pas à toutes ces conditions, aucune exclusion ne s’appliquera.

En plus des trois conditions précédemment mentionnées, l’Agence du revenu du Canada (« ARC ») a récemment ajouté une nouvelle condition, à savoir que les actions émises ne doivent pas faire l’objet de transactions. Ainsi, la catégorie d’actions visée par le transfert entre conjoints ou par une nouvelle émission ne pourra pas être modifiée, sous peine de déclencher l’application de l’IRF. Cette nouvelle condition découle de l’interprétation technique 2024-1005811C6 de l’ARC.

Dans le cadre d’une séparation, l’époux A a transféré 20 % des actions ordinaires à l’époux B. À la suite d’une réorganisation, ces actions ordinaires ont été converties en actions privilégiées. L’ARC a conclu que, bien que les actions ordinaires n’aient pas été assujetties à l’IRF, les actions converties sont considérées comme des biens substitués qui n’ont pas fait l’objet d’un transfert effectué en vertu d’une ordonnance judiciaire ou d’un accord écrit de séparation. En conséquence, les revenus générés par les actions converties sont assujettis à l’IRF.

Cette interprétation présente un défi pratique pour les contribuables qui, pour des raisons valables, souhaiteraient procéder à une réorganisation d’entreprise.

Si la négociation échoue concernant le versement du dividende par la compagnie, d’autres stratégies fiscales peuvent être explorées pour faciliter le paiement de la pension alimentaire. Parmi ces options, l’utilisation d’une fiducie est une approche à envisager.

En créant une fiducie, le débiteur (souvent l’ex-conjoint) transfère une partie de ses actifs dans une structure qui sera administrée indépendamment. Cette fiducie peut être spécialement configurée pour générer des revenus destinés au paiement de la pension alimentaire, assurant ainsi une sécurité financière pour la partie qui en bénéficie. C’est par l’utilisation du paragraphe 73(1) de la Loi de l’impôt sur le revenu (« L.I.R. ») que le transfert sera possible si les deux ex-conjoints sont résidents du Canada au moment du transfert et que le transfert constitue un transfert admissible. Le transfert devra être réalisé avant que le divorce ne soit prononcé.

Mécaniquement, l’impôt personnel suivra cette logique. Le conjoint payeur ne doit pas demander de déduction pour les montants de pension alimentaire versés. Le conjoint bénéficiaire est généralement tenu d’inclure les distributions annuelles du revenu de la fiducie dans son revenu imposable personnel. Enfin, la fiducie peut généralement bénéficier d’une déduction pour ces distributions de revenu.

De plus, une fiducie bien structurée peut également offrir certains avantages fiscaux, tout en minimisant les risques de non-paiement. À ce sujet, Laidlaw et Mah ont publié en 2010 un article intitulé « La fiducie après le mariage pour s’acquitter de ses obligations alimentaires », dans la Revue canadienne de fiscalité. L’idée principale du texte est d’actualité et sa lecture mérite le temps investi si vous souhaitez mettre en place ce type de planification dans le cadre d’un divorce. Nous nous permettons de vous réitérer l’une des mises en garde énoncées dans ce texte. L’auteur du transfert pourrait être assujetti à une forme d’attribution en vertu du paragraphe 75(2) L.I.R., évitable par un nombre suffisant de fiduciaires.

Le paiement de la pension alimentaire par le biais d’une société ou d’une fiducie ne sont que deux options parmi d’autres. L’essentiel est de se rappeler que même après la fin d’une relation, des opportunités fiscales peuvent se présenter. Comme le dit l’adage, dans la vie, il y a deux certitudes : la mort et les impôts. Et cette fois, ce sont les impôts qui pourraient bien offrir un petit coup de pouce pour naviguer à travers la fin de l’union. Finalement, ce mariage avec le fisc, c’est vraiment « pour le meilleur et pour le pire » !

Par Marjorie Bergeron, Avocate, LL.M. fisc., D. Adm. (3^e cycle), Spiegel Ryan, MBergeron@spiegelryan.com

Cet article a initialement été publié sur le site Internet de Spiegel Sohmer (maintenant Spiegel Ryan) par Marjorie Bergeron et Samuel-Isaïsa Jobin-White.

Cet article a été publié initialement dans le magazine Stratège de l’APFF, vol. 29, n^o 4 (Hiver 2024).

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Le nouveau Cadre adopte une approche de surveillance axée sur les risques présentant des impacts potentiels les plus importants pour : la stabilité financière et la protection des intérêts des clients[3]. Le nouveau Cadre se veut également dynamique afin de s’adapter aux changements internes et externes des entités assujetties et d’intervenir au moment opportun.

Nous examinerons certains des changements apportés au Cadre soit :

• Une approche de surveillance plus dynamique et prospective ;
• Une transparence accrue et des échanges en continu avec les entités assujetties ;
• Une importance accordée aux pratiques commerciales et au traitement équitable des clients ; et
• Un profil de risque qui vise à évaluer la résilience des institutions financières.

Approche de surveillance plus dynamique et prospective

Le nouveau Cadre prévoit une formalisation des vigies en continu des environnements internes (notamment les tendances en matière de stratégies, produits, gouvernance ou pratiques) et externes (notamment les changements macroéconomiques et les innovations technologiques) des entités assujetties[4]. Une vigie spécifique est également effectuée pour les risques en émergence. Cela permettra à l’AMF d’intervenir en temps opportun puisqu’elle maintient une lecture des risques à jour.

Le nouveau Cadre prévoit également que L’AMF passe d’un plan de surveillance de trois ans mis à jour annuellement à un plan de surveillance annuel mis à jour trimestriellement ou au besoin[5]. L’aspect dynamique du nouveau plan de surveillance permettra de l’ajuster lorsqu’un événement survient dans l’environnement interne ou externe de l’entité assujettie et qu’il modifie l’évaluation des risques[6].

Enfin, le nouveau Cadre prévoit une évolution des modes et travaux de surveillance. En effet, la nature des travaux de surveillance de l’AMF peut prendre diverses formes dont notamment des demandes d’informations ponctuelles, d’auto-évaluation ou de rencontres périodiques[7]. Les travaux de surveillance s’intensifient en fonction de l’augmentation du niveau de risque ou du stade d’intervention[8]. L’AMF précise également que ces travaux de surveillance peuvent viser une entité ou une industrie (surveillance transversale).

Transparence accrue et des échanges en continu avec les entités assujetties

Le nouveau Cadre prévoit une communication accrue avec les entités assujetties en fonction de leur catégorisation[9]. Ces échanges en continu permettent un partage d’information sur les risques et tendances entre l’AMF et les entités assujetties.

Le nouveau Cadre prévoit également la communication en temps opportun avec les entités assujetties de tout développement en matière d’encadrement et de surveillance. Par exemple, dans le cadre de travaux de surveillance, l’AMF discute des observations et des recommandations avec la haute direction avant de les finaliser[10]. Cette transparence permet de donner de la prévisibilité aux entités assujetties[11].

Cette communication accrue a pour objectif de renforcer la collaboration entre les entités assujetties et l’AMF.

Importance accordée aux pratiques commerciales et au traitement équitable des clients

Dans le nouveau Cadre, l’AMF accorde une importance particulière aux pratiques commerciales et au traitement équitable des clients lors de l’identification et l’évaluation des risques. L’AMF tient maintenant compte, non seulement de l’impact des pratiques commerciales sur l’entité assujettie, mais également de leur impact sur les clients[12].

En effet, une pratique commerciale inadéquate pourrait avoir un faible impact sur l’entité assujettie, mais avoir un impact important sur les clients[13]. En tenant compte des clients dans son évaluation, l’AMF compte assurer une meilleure protection des clients.

Profil de risque qui vise à évaluer la résilience des institutions financières

Afin de déterminer le profil de risque, l’AMF fait l’analyse de 4 composantes. L’analyse de la composante « Risques non financiers » permet de déterminer la résilience opérationnelle de l’institution financière, soit sa capacité à opérer en cas de perturbation[14]. L’analyse des composantes « Risques financiers et d’assurance » et « Situation financière » permet de déterminer la résilience financière de l’institution financière, soit sa capacité à résister à des périodes de tensions financières[15]. La dernière composante, « Culture, gouvernance et fonction de supervision », permet de déterminer de manière transversale aux autres composantes si la gestion des risques fait partie intégrante de la culture d’entreprise, et ce, particulièrement au niveau du conseil d’administration et de la haute direction[16].

Le Cadre s’applique aussi différemment pour les agences d’évaluation du crédit (« AÉC ») et certaines institutions financières. Les AÉC ne sont soumis à une évaluation que sur deux des quatre composantes, soit celle sur la Culture, gouvernance et fonction de supervision ainsi que celle des Risques non financiers. Les organismes d’autoréglementation et les unions réciproques, quant à eux, ne sont évalués que sur la base de la composante Situation financière.

Suite à cette analyse, l’AMF attribue une cote de profil de risque, variant de « faible » à « très élevée », qui exprime l’impact que la matérialisation d’un risque pourrait avoir sur l’institution financière. L’AMF note que le risque « faible » ne signifie pas un risque nul. Cela tend plutôt à indiquer que l’institution financière met en place des mesures de gestions de risques suffisantes et est considérée comme résiliente face à la matérialisation d’un risque[17]. Cette nouvelle analyse permettra d’assurer la stabilité du système financier face aux potentielles perturbations.

Bref, en adoptant un nouveau Cadre plus dynamique et prospectif, l’AMF se dote des outils nécessaires pour répondre efficacement aux nouveaux risques. Cette approche lui permettra également d’intervenir en temps opportun et de favoriser la transparence dans ses communications avec les entités assujetties.

Par Me Julie-Martine Loranger, avocate émérite, associée chez McCarthy Tétrault S.E.N.C.R.L., s.r.l., avec la collaboration de Yassine Khadir et Vincent Leduc respectivement associée, sociétaire et étudiant chez McCarthy Tétrault, S.EN.C.R.L..

Le présent article ne constitue pas un avis juridique.

[1] https://lautorite.qc.ca/grand-public/salle-de-presse/actualites/fiche-dactualite/lautorite-met-a-jour-son-cadre-de-surveillance-des-institutions-financieres-et-des-agents-devaluation-du-credit

[2] P.7

[3] P.7

[4] P.11

[5] P.14

[6] P.13

[7] P.15

[8] P.14

[9] P.9

[10] P.16

[11] P.9

[12] P.13

[13] P.9

[14] P.12

[15] P.12

[16] P.11

[17] P.13

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La technique de la mise à part de l’argent (MAPA) est cette stratégie qui vise à rendre déductibles des frais d’intérêts. Appliquée sous une de ses formes, la MAPA consiste à ce qu’un contribuable utilise des liquidités avant dépenses déductibles de ses activités d’affaires (par exemple d’une entreprise non incorporée ou d’un immeuble à revenu) afin de rembourser le prêt hypothécaire sur sa résidence personnelle sur une période, disons de deux à cinq ans. Afin de payer les dépenses déductibles liées au fonctionnement de l’entreprise ou de l’immeuble locatif, on réemprunte les sommes à l’aide d’un prêt ou d’une marge de crédit garanti par une hypothèque sur la même résidence personnelle et on les réinvestit dans l’entreprise. Ceci crée généralement un emprunt effectué dans le but de gagner du revenu d’entreprise ou locatif, ce qui permet généralement de déduire les intérêts payés sur ce nouvel emprunt. L’effet final est de convertir des frais d’intérêts non déductibles en frais d’intérêts déductibles.

Cette technique peut cependant provoquer certains effets non souhaités.

Le premier est simple et assez connu : la perte de l’assurabilité. Lorsque l’emprunt d’origine est remboursé et que l’emprunteur avait choisi l’assurance vie et/ou invalidité rattachée directement au prêt (aussi appelée assurance prêt, assurance collective des emprunteurs, assurance hypothécaire, etc.), cette assurance prend généralement fin. Pour assurer le nouveau prêt, il faudra être assurable. Voilà pourquoi plusieurs emprunteurs protègent leur assurabilité en se tournant vers l’assurance individuelle lorsqu’ils souscrivent à un prêt hypothécaire.

Le second effet et sujet principal de cet article concerne l’aspect matrimonial. Les personnes mariées sont presque toujours assujetties au régime du patrimoine familial et les personnes en union civile le sont toujours. Les conjoints de fait n’y sont pas assujettis.

Toutefois, les conjoints de fait qui auront un enfant commun né ou adopté après le 29 juin 2025 seront assujettis au régime d’union parentale. De même, les conjoints de fait ayant des enfants alors qu’aucun d’eux n’est né ou adopté après le 29 juin 2025 peuvent s’assujettir volontairement à l’union parentale. Tous les conjoints en union parentale sont assujettis au patrimoine d’union parentale, à moins de s’en être retirés par acte notarié en minute.

Pour plus d’information sur l’union parentale, consultez les articles précédents :

• Les subtilités du projet de loi sur l’union parentale
• Le régime d’union parentale maintenant adopté
• Assujettis ou pas au nouveau régime de l’union parentale
• Focus sur le régime d’union parentale
• Pertinent, le bilan pré-union parentale

Le patrimoine familial et le patrimoine d’union parentale sont deux systèmes similaires, mais non identiques. La valeur du patrimoine familial est partageable en parts égales entre les conjoints/ex-conjoints dans les cas de jugement en divorce, en séparation de corps, en dissolution de l’union civile, en annulation de mariage, en annulation d’union civile ou lors d’un décès ou d’une déclaration commune de dissolution de l’union civile devant notaire.

La valeur du patrimoine d’union parentale est partageable en parts égales entre les conjoints/ex-conjoints dans les cas de séparation, de retrait volontaire de son application en cours d’union (sauf si le retrait se produit dans les 90 premiers jours de l’union parentale) ou de décès.

Dans les deux régimes, les résidences de la famille sont incluses et leur valeur est partageable. Généralement, la valeur partageable est la valeur marchande de la résidence moins la dette qui a servi à l’acquisition, l’amélioration, la conservation ou l’entretien de la résidence qui en fait partie.

Prenons un exemple. Jules est marié avec Jeanne. Il a acquis durant le mariage une résidence qui vaut aujourd’hui 700 000 $ sur laquelle il subsiste une dette hypothécaire de 300 000 $ ayant servi à l’achat de ladite résidence. En supposant qu’aucune déduction matrimoniale particulière dans la valeur partageable ne s’applique en vertu du patrimoine familial, la valeur partageable en cas de rupture du mariage pour une des raisons mentionnées ci-devant serait de 400 000 $.

Jules, professionnel non incorporé, maintient deux comptes bancaires pour son entreprise : le compte numéro 1 dans lequel il dépose ses revenus et le compte numéro 2 à partir duquel il paie les dépenses d’entreprise. Il retire 100 000 $ par année du compte numéro 1 pour rembourser la dette hypothécaire numéro 1 en 3 ans. Il emprunte 100 000 $ par année (dette hypothécaire 2 sous forme de marge) et les dépose dans le compte numéro 2 pour payer les dépenses de l’entreprise. Cette MAPA pourrait avoir pour effet de rendre les intérêts déductibles aux fins de l’impôt sur le revenu. La traçabilité de ces opérations est un élément central.

Dans notre exemple, on pourrait remplacer l’entreprise de Jules par un immeuble à revenu.

Du point de vue du patrimoine familial, il faut comprendre que la dette hypothécaire numéro 2 n’a pas servi à l’acquisition, l’amélioration, la conservation ou l’entretien de la résidence. Pour cette raison, elle n’est pas déductible de la valeur partageable. La valeur partageable en cas de partage du patrimoine familial aura grimpé de 400 000 $ à 700 000 $ en seulement deux ans. Il reste à se demander si c’est ce que le client voulait. Peut-être que oui, peut-être que non.

Votre client n’est pas marié ni uni civilement ? Il est conjoint de fait et estime que cet exemple ne s’applique pas à lui ? C’est vrai, mais peut-être pas pour longtemps. Si un client québécois devient un conjoint en union parentale (c.-à-d. après le 29 juin de cette année 2025, il adopte un enfant ou un enfant commun nait) généralement le patrimoine d’union parentale s’appliquera à lui et l’exemple ci-haut pourrait lui aussi s’appliquer à lui.

Dans les prochaines années, il y aura beaucoup de couples qui deviendront en union parentale, car il sera facile de rencontrer les critères de qualification. Certains couples choisiront de se retirer de l’application du patrimoine d’union parentale. Pour ce faire, il faudra :

• Être tous les deux d’accord à l’idée de s’en retirer ;
• Le faire par écrit par acte notarié en minute ;
• Le faire après la naissance ou l’adoption de l’enfant.

D’autres couples choisiront d’exclure la résidence du patrimoine d’union parentale. Les conditions à respecter pour y parvenir seront les mêmes.

Nous avons tous tendance à penser que, si le couple se sépare rapidement (3 ans ?), la valeur partageable du patrimoine d’union parentale (ou du patrimoine familial) ne sera pas très élevée et les conséquences seront minimes. Ce n’est pas toujours vrai, surtout dans un contexte de mise à part de l’argent.

Un condo de 500 000 $ avec une hypothèque de 425 000 $ a généralement une valeur partageable de 75 000 $. Avec la MAPA, la valeur partageable pourrait grimper en quelques années jusqu’à 500 000 $. Un client doit être conscient des effets collatéraux lorsqu’il envisage de mettre en place cette stratégie fiscale.

Le conjoint d’un client qui envisage la MAPA devrait également comprendre un autre effet collatéral de la MAPA si cette technique est mise en place avant le début de l’union parentale et du patrimoine d’union parentale. À l’inverse des conclusions de cet article, l’utilisation de cette technique à ce moment pourrait augmenter la valeur déductible (i.e. non partageable) dans le patrimoine d’union parentale ou du patrimoine familial.

Reprenons l’exemple de la résidence de 700 000 $ avec une dette hypothécaire de 300 000$ ayant servi à l’acquisition de la propriété, à la différence que, cette fois-ci, le conjoint 1 a acquis cette résidence avant le début de l’union parentale et du patrimoine d’union parentale, plutôt que pendant le mariage comme dans l’exemple plus haut.

Au mariage ou au début de l’union parentale, la valeur partageable de la résidence est de 700 000 $ moins la valeur nette du bien au moment du mariage ou de l’union parentale. Donc, 700 000 $ – (700 000 $ – 300 000 $) = 300 000 $ en valeur partageable.

Cependant, si une MAPA est effectuée avant le mariage ou l’union parentale, la dette de 300 000 $ n’a pas servi à l’acquisition de la résidence. La valeur nette du bien au début du mariage ou de l’union serait de 700 000 $ – 0 $. Donc le calcul de la valeur partageable est modifié comme suit : 700 000 $ – (700 000$ – 0 $) = 0 $.

La valeur partageable de la résidence est égale à zéro et la plus-value future rattachée ne sera pas non plus partageable. Puisque le conjoint 1 est propriétaire de la résidence à 100 %, il en garde la valeur sans partage. Il est très important que chaque conjoint soit conscient des règles entourant le patrimoine familial et le patrimoine d’union parentale afin de s’assurer que la situation réelle reflète bien leurs souhaits.

Pour toutes ces raisons, la MAPA devrait être appliquée uniquement sur les conseils d’un fiscaliste afin de déterminer si la déductibilité des intérêts d’un point de vue fiscal s’applique, de prévoir la marche à suivre pour la TPS et la TVQ perçue et remboursée et de s’assurer que l’exécution du plan se fasse de façon appropriée.

Elle devrait aussi être examinée par un juriste afin de vérifier s’il y a déductibilité ou non de la dette dans le patrimoine familial ou dans le patrimoine d’union parentale. Aussi, un spécialiste en prêt hypothécaire devrait être impliqué afin d’analyser les éléments du prêt (2^e hypothèque sans assurance de la SCHL, versement, terme, amortissement, taux d’intérêt sur la deuxième hypothèque, etc.). De plus, il serait très avisé de consulter un conseiller en sécurité financière pour analyser les implications d’un point de vue assurance vie et assurance invalidité. Finalement, un planificateur financier pourrait être un professionnel approprié pour coordonner les avis de tous ces professionnels et vérifier la rentabilité de l’opération à l’aide d’une projection par tableur compte tenu de la réduction d’impôt attendue, de la différence de taux d’intérêt entre l’ancien prêt et le nouveau, les frais de notaire, les frais d’évaluation de l’institution financière, la prime d’assurance individuelle et autres frais.

Il est important de noter que cet article a été rédigé à titre informatif et qu’il ne constitue pas une opinion juridique, fiscale, de placement ou de planification financière. Tout client ou conseiller qui est dans une telle situation devrait s’assurer de bien comprendre les notions applicables à sa situation propre. Il devrait aussi obtenir des conseils d’un professionnel pour savoir si le contenu s’applique ou non à sa situation. De plus, cet article est basé sur un texte de loi fraîchement adopté (l’union parentale). Il y aura beaucoup d’interprétation à venir en provenance des tribunaux sur ce sujet. Rien n’est encore certain.

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Une nouvelle approche

Au fil des ans, de nombreuses analyses ont été préparées afin d’illustrer l’avantage (fréquent) de reporter le début des prestations du RRQ. Certaines avaient pour focus le gain potentiel du report sur les prestations (notamment une analyse publiée ici-même), d’autres combinaient le RRQ et la PSV (Chaire de recherche en fiscalité et en finances publiques de l’Université de Sherbrooke [CFFP]), d’autres présentaient la perte (lifetime loss) de ne pas reporter (par exemple les travaux de Bonnie-Jeanne MacDonald, PhD, FCIA, FSA).

Un des éléments intéressants de cette nouvelle analyse est notamment d’incorporer certains biais cognitifs [l’aversion à la perte, le déni de la perte voilée, la sous-évaluation de la probabilité de survie, etc.] dans leur étude.

Probabilité de gains ou pertes selon l’âge de demande

Une autre facette intéressante de l’analyse est de présenter, selon l’âge de début des prestations, les probabilités de gains et pertes, on y quantifie également ces potentiels de gains et pertes. Par exemple, la Figure 4 (section 4.3 de l’analyse) présente le choix de débuter les prestations à 60 ans comme suit :

Pour consulter ce tableau en grand format, cliquez ici.

Ici, 9%, représente la probabilité que la décision de débuter la rente du RRQ à 60 ans s’avère profitable pour un homme. Cette probabilité est établie 7 % pour une femme. Ce calcul peut se résumer par la probabilité de survivre jusqu’à un âge d’indifférence (ici 73,9 ans). Cet homme qui demande sa prestation à 60 ans à une probabilité de 9% de réaliser un gain maximum de 52 000 $ mais 91 % de réaliser une perte maximale de 160 000 $. Le voilà, statistiquement, le perdant ravi !

En conclusion

Cette analyse offre aux particuliers, et à leurs conseillers, des outils supplémentaires pour cette décision importante. Je laisserai aux auteurs le mot de la fin, cette phrase est tirée directement de l’analyse :

« Cette étude démontre à quel point nos émotions et nos biais influencent
nos décisions financières, même lorsque les enjeux sont importants. Elle
nous invite à prendre du recul et à adopter une approche plus rationnelle
face à ces choix cruciaux pour notre avenir. »

Bonne lecture!

Martin Dupras, a.s.a., Pl.Fin., M.Fisc, ASC
Fellow de l’Institut de planification financière
ConFor financiers inc.
Avril 2025

Ce texte a été rédigé à titre informatif seulement et ne constitue pas une opinion légale, fiscale ou de planification financière. Avant d’utiliser ou d’appliquer le contenu de ce texte à sa situation, le particulier devrait consulter des professionnels. 

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Lancé en 1990 sous le nom de Toronto 35 Index Participation Fund (TIPs) à la Bourse de Toronto (TSX), ce produit a simplifié l’investissement en permettant aux particuliers de s’exposer à de vastes indices boursiers par l’intermédiaire d’un seul titre négociable.

Conçue en réponse au krach boursier de 1987, cette initiative canadienne a évolué de manière à devenir un secteur mondial gérant plus de 12 000 milliards de dollars américains (G$) d’actifs. Au moment de commémorer cette étape importante, le moment est bien choisi de réfléchir au leadership du Canada dans ce secteur et de déterminer quelle doit être maintenant la voie à suivre.

Héritage d’innovation

L’héritage du Canada en matière de FNB repose sur une vision stratégique et une capacité d’adaptation. La création des TIPs a répondu à la demande d’outils d’investissement à faible coût et transparents, établissant une référence qui a trouvé un écho dans le monde entier. Depuis lors, les fournisseurs canadiens ont continuellement fait progresser le secteur, que ce soit en lançant des FNB sectoriels, des produits à revenu fixe et des produits spécialisés, par exemple le premier FNB sur la marijuana au monde, ainsi que des FNB ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) et des FNB de cryptoactifs.

Bien que le marché canadien des FNB soit relativement petit, il se distingue par sa sophistication et sa fiabilité. Les FNB représentent aujourd’hui environ 25 % des actifs des fonds d’investissement canadiens. L’Association canadienne des FNB (ACFNB) est fière d’être d’avoir contribué à cette réussite, alors qu’elle célèbre ses 35 ans d’influence.

Améliorer l’investissement canadien

Les FNB sont devenus des instruments pour de nombreux Canadiens qui cherchent à accumuler de la richesse et à gérer le risque. La plupart d’entre eux présentent des caractéristiques essentielles : faibles coûts, liquidité intrajournalière et efficacité fiscale.

Toutes ces caractéristiques sont attrayantes pour les investisseurs particuliers et institutionnels.

Pour les investisseurs individuels, les FNB peuvent offrir un accès abordable et diversifié aux marchés mondiaux par l’intermédiaire de plateformes telles que les robots-conseillers, qui élargissent ainsi l’accès à des stratégies sophistiquées.

Pour les investisseurs institutionnels tels que les gestionnaires de fonds pour des régimes de retraite, les fonds de dotation et les gestionnaires d’actifs, les FNB offrent une flexibilité et une efficacité essentielles, en particulier dans des conditions de marché volatiles.

Depuis ma récente entrée en poste comme directeur exécutif de l’ACFNB, je me suis entretenu avec de nombreux dirigeants du secteur. Ces interactions ont permis de témoigner de la solidité des perspectives du secteur. La position bien établie du Canada, soutenue par une main-d’œuvre qualifiée, une infrastructure de pointe et la maturité du marché, nous positionnent avantageusement pour continuer à façonner le paysage mondial des FNB dans les années à venir.

Occasions et défis

Le marché canadien des FNB est florissant, mais des possibilités de croissance sont encore présentes :

• Éducation des investisseurs : de nombreux Canadiens ne comprennent pas bien les avantages des FNB, d’où la nécessité de redoubler d’efforts en matière d’éducation. Il est essentiel d’impliquer à la fois les conseillers et les investisseurs de manière plus directe pour combler ce manque de connaissances.
• Pénétration du marché : le Canada a un potentiel de pénétration plus important que celui actuel, si on le compare à l’adoption généralisée des FNB par les investisseurs individuels américains.
• Développement de produits : la diversification de l’offre de FNB peut permettre de mieux répondre à l’évolution des préférences des investisseurs.

Grâce à une formation ciblée, à une plus grande clarté des produits et à une collaboration renforcée au sein de l’industrie, le secteur canadien des FNB peut maximiser les avantages des FNB pour les investisseurs.

L’engagement des conseillers est un domaine clé où la collaboration avec les pairs du secteur doit être renforcée. Le partage des connaissances sur les FNB avec les conseillers sera essentiel pour stimuler la croissance et accroître l’adoption des FNB.

Envisager les 35 prochaines années

Trente-cinq ans après les débuts des TIPs, les FNB font désormais partie intégrante du système financier canadien, réduisant les coûts et améliorant l’accès au marché. Mais notre travail doit se poursuivre. En donnant la priorité à l’éducation des investisseurs, en encourageant l’innovation dans la conception des produits et en promouvant une meilleure coopération au sein du secteur, l’écosystème canadien des FNB peut maintenir et étendre son leadership dans le domaine pour les décennies à venir.

En tant que pays d’origine des FNB, le Canada détient un héritage distinctif. Sous la direction de l’ACFNB, nous nous engageons à promouvoir un avenir qui respecte cette tradition pionnière, en apportant de la valeur aux investisseurs et en donnant de l’importance à notre industrie.

 PAR Eli Yufest, Directeur exécutif, Association canadienne des FNB

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J’ai été démarcheur auprès de firmes de fonds communs de placements, de stratégies alternatives et de fonds négociés en Bourse (FNB) depuis plus de deux décennies.

Dans les dernières années, on a vu au sein des firmes de placement des changements dans le titre de ces démarcheurs professionnels appelés parfois vice-président, directeur ou spécialiste.

Les titres de ces démarcheurs varient selon la vision de la firme sur les titres et leurs rôles et/ou de l’expérience de ces professionnels.

Dans l’article, je ferai référence à eux avec le titre de démarcheurs pour alléger le texte.

Quel est leur rôle ?

Comment les conseiller·ères, et gestionnaires de portefeuille peuvent-ils utiliser le plus efficacement ces professionnels et maximiser leurs services ?

D’abord, le rôle des démarcheurs du secteur des FNB, des fonds communs de placement, des produits structurés ou des solutions alternatives est de concevoir et mettre en œuvre des stratégies de distribution pour les solutions de placements dans des territoires et/ou auprès de certaines firmes.

Les stratégies ont pour but d’accroître les ventes, de conserver et faire progresser les actifs sous gestion et de rehausser la part de marché des firmes de placement et émetteurs de fonds.

Les démarcheurs doivent tirer leur épingle du jeu parmi le grand nombre de firmes de placement au Canada.

En décembre 2024, on comptait 116 sociétés qui offraient des fonds communs de placement, lesquelles distribuaient 3398 produits, selon l’Institut des fonds d’investissement du Canada (IFIC). On dénombrait également 45 sociétés de fonds d’investissement offrant des FNB, pour un total de 1243 FNB sur le marché canadien, selon l’IFIC.

Le nombre de firmes avec lesquelles les conseiller·ères et gestionnaires de portefeuille travaillent de façon constante est beaucoup plus restreint.

On voit qu’il y a beaucoup d’appelés et relativement peu d’élus parmi les portefeuilles des conseillers

Sur quelle base les conseillers et gestionnaires travaillent-ils avec ces firmes et les démarcheurs de ces firmes ?

Lorsqu’ils évaluent une firme, il est fondamental de s’attarder à de nombreux critères d’évaluation, dont la taille de l’actif sous gestion, la qualité des équipes de gestionnaires internes, la marque, la gamme de produits et solutions, leur expertise et la réputation. Il est donc difficile pour un nouvel acteur en FNB, en fonds communs ou en stratégies alternatives de créer un engouement de ventes constantes dans les premières années de leur existence. La concurrence est vive et encore une fois, il y a beaucoup de nouveaux acteurs et peu de nouvelles histoires à succès.

Pour l’année 2024, la concentration des créations nettes de FNB se retrouvait chez les plus gros émetteurs de FNB en termes d’actifs sous gestion. La concentration des ventes nettes de cette année dans le top 3 des plus importants émetteurs a été de 64,5 % et dans le top 10, de 91,5 %, selon Banque Nationale Marchés financiers.

Du côté des démarcheurs, l’expérience et les qualités personnelles de ces professionnels sont importantes pour la croissance des actifs des firmes. Un démarcheur d’impact combine des compétences dans le domaine de l’investissement, de l’intelligence d’affaires, de l’intelligence émotionnelle et dans la capacité d’agir avec une approche consultative.

Ces qualités permettent aux démarcheurs d’être mémorables et de faire partie des partenaires de choix des équipes de conseiller·ères en matière de produit de placement (FNB, fonds communs, produits structurés et stratégies alternatives).

En plus de ces qualités professionnelles, il y a une démarche et une approche qui doivent être faites de façon constante par les démarcheurs auprès des équipes de conseiller·ères. Pour faire partie de leur cercle des professionnels de premier plan, un démarcheur ou une démarcheuse devrait avoir une offre de services qui comprend notamment :

• des présentations et de l’information utile et pertinente dans la gestion de portefeuille des équipes de conseillers ;
• une mise à jour et de la documentation disponible sur les solutions, méthodologies, performances des solutions de placements ;
• une compréhension réelle des modèles d’affaires et du positionnement des équipes ;
• une approche consultative qui permet d’aider les équipes dans leur croissance d’affaires ;
• des relations et échanges appropriés, constants et pertinents pour les équipes ;
• répondre rapidement et efficacement aux besoins des équipes et faire les suivis appropriés.

Comment les conseiller·ères et gestionnaires de portefeuilles peuvent-ils (elles) maximiser leurs relations avec ces spécialistes ?

Les démarcheurs font partie de l’écosystème financier. Les conseillers, les gestionnaires de portefeuille et leurs équipes doivent pouvoir compter sur ces professionnels, leurs solutions de placement ainsi que sur leurs boîtes à outils.

Deux constats s’imposent lorsqu’on regarde l’avenir du rôle des démarcheurs.

• Premièrement, l’émergence dans les dernières années de solutions plus complexes dans un contexte réglementaire plus exigeant demande des boîtes à outils plus robustes pour les conseillers. Le sujet de mon prochain article portera sur ces boîtes à outils.
• Deuxièmement, la croissance plus grande des actifs sous gestion en FNB et dans l’alternatif va certainement se refléter par un accroissement du nombre des démarcheurs dans ces deux segments de l’industrie financière dans le marché québécois.

Par l’entremise de démarcheurs, les conseiller·ères et gestionnaires ont accès à une panoplie d’outils et de ressources qui peuvent les aider à avoir une pratique plus efficiente et conforme : à eux de les utiliser à bon escient.

Je remercie Finance et Investissement de me permettre d’exprimer mon point de vue sur les forces, les défis et les enjeux d’un secteur auquel je crois énormément. Au plaisir de continuer à dialoguer avec vous sur le secteur des FNB et le monde de l’investissement.

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Selon nous, il s’agit avant tout d’une tactique de négociation, plutôt que d’une politique ferme ou permanente. Trois éléments appuient cette interprétation :

1. Le président Trump a indiqué qu’il serait prêt à retirer les tarifs de rétorsion si les pays visés éliminent les leurs.
2. Il semble utiliser cette approche comme levier pour obtenir des concessions, que ce soit sous forme d’investissements aux États-Unis ou d’engagements sur le plan géopolitique.
3. Le secrétaire du Trésor américain, Scott Bessent, a prévenu les autres pays en entrevue sur Bloomberg Television quelques minutes après l’annonce des tarifs : « Je n’essaierais pas de riposter. Tant que vous ne ripostez pas, ces tarifs représentent le haut de la fourchette. » Cette déclaration laisse clairement entrevoir une ouverture à la négociation.

À notre avis, l’annonce d’hier ne marque pas la fin de la partie, mais plutôt le début de négociations qui pourraient mener à des concessions et aboutir en fin de compte à un accord final entre les pays concernés : l’Entente.

Évidemment, le président Trump joue avec le feu. Dans le cas où des mesures de rétorsion seraient appliquées, le risque d’une récession mondiale est en forte croissance. Dans l’éventualité d’un tel scénario, on doit s’attendre à une intervention des Banques Centrales qui baisseraient alors les taux d’intérêt à des niveaux très bas. Le taux variable serait vraiment le grand gagnant dans ce cas.

Par contre, la conclusion n’est pas aussi évidente dans le cas d’une certaine entente et le maintien de certains tarifs. La question est donc de savoir si l’on peut faire face à un contexte de stagflation. Ce scénario, dont la probabilité était faible auparavant, vient de refaire surface dans la mire des économistes. Évidemment, la prochaine question que nous devons nous poser est : quelle sera la politique monétaire en cas de stagflation ?

Dans les années 1970, les chocs pétroliers ont provoqué une forte stagflation. Les banques centrales ont d’abord hésité à hausser les taux d’intérêt, ce qui a empiré l’inflation. Par la suite, elles ont adopté une politique monétaire plus stricte en augmentant les taux pour restaurer la stabilité des prix, mais au prix d’une récession temporaire. L’objectif consistait à diminuer la demande afin que les prix baissent naturellement.

Dans le cas qui nous intéresse, les tarifs provoqueront une augmentation statique des prix, la demande pouvant être substituée, alors que le mécanisme des taux de change pourrait en diminuer l’impact. Nous ne croyons pas que les Banques Centrales agiront de la même façon que dans les années 1970. Selon nous, elles préfèreront observer si l’impact inflationniste est permanent ou non avant d’agir. Cela nous fait dire que les taux ne baisseront pas si rapidement. Toutefois, si l’inflation se stabilise, les banques centrales continueront à baisser leurs taux afin de donner un élan à l’économie.

Dans ce contexte, nous continuons de recommander les hypothèques à taux variable, mais avec l’habituelle mise en garde voulant qu’elles ne conviennent pas à tous les emprunteurs. Les emprunteurs qui préfèrent la stabilité ont maintenant accès à des taux fixes aux alentours de 4 %, mais nous recommandons des termes de 3 ans plutôt que 5 ans compte tenu de l’incertitude générale sur les marchés.

Dans le cas d’acheteurs dont la tolérance au risque est plus élevée et dont la situation financière est plus solide, le taux variable demeure notre choix privilégié. Dans ce scénario, une baisse anticipée des taux les amènerait à un prêt hypothécaire équivalent à l’offre à taux fixe actuelle d’ici la fin de l’année, mais doublée de voir leur taux baisser davantage dans le cas où le contexte économique se détériorerait davantage.

La gestion du passif fait partie intégrante de la situation financière du client et en représente parfois même « la » plus grande portion. Il est donc primordial de confier son analyse à un professionnel objectif qui saura guider le client et s’assurer qu’il en saisisse bien la valeur. Après tout, la gestion du passif n’est-elle pas tout aussi importante que celle des actifs ?

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Approches de gestion interne et externe

Il existe une grande diversité dans la manière dont les institutions équilibrent la gestion de leurs fonds, en interne et en externe. Certaines organisations gèrent jusqu’à 80 % de leurs actifs en interne, tandis que d’autres externalisent totalement leur gestion.

Les principales raisons pour lesquelles les institutions choisissent la gestion externe sont les suivantes :

• Une expertise spécialisée du point de vue mondial : l’accès à une expertise de niche dans le monde entier est essentiel, en particulier dans les domaines suivants :
  • Les marchés privés, où l’exécution repose en grande partie sur des relations spécialisées et des capacités propres au secteur ;
  • Les fonds spéculatifs, qui offrent des profils de rendement uniques et des avantages en matière de diversification ;
  • Les marchés émergents, où l’expertise locale est essentielle pour naviguer entre des complexités réglementaires et des dynamiques de marché uniques.

Inversement, les institutions s’orientent de plus en plus vers la gestion interne pour les raisons suivantes :

• L’efficacité des coûts : réaliser des économies significatives sans sacrifier la performance des investissements.
• Le contrôle des investissements : gagner en autonomie et en précision dans la prise de décision.
• Les investissements opportunistes : capitaliser rapidement sur les occasions du marché en utilisant des stratégies propriétaires.

Une gestion interne réussie nécessite des cadres opérationnels solides et des infrastructures sophistiquées de gestion des risques.

Facteurs clés influençant les décisions de gestion

Plusieurs facteurs critiques influencent la décision des institutions d’opter pour une gestion interne ou externe :

• La taille et la localisation des actifs : les établissements de plus grande taille et situés dans un lieu central disposent souvent d’une plus grande souplesse pour gérer leurs actifs en interne.
• La disponibilité de l’expertise interne : les institutions doivent évaluer de manière critique la force et la profondeur de leur réserve de talents internes.
• La capacité à attirer et retenir les talents : particulièrement pertinente dans les centres financiers éloignés ou moins compétitifs. Des solutions innovantes, telles que des scissions d’entreprise avec financement de démarrage, peuvent contribuer à remédier à la pénurie de talents.

Le maintien de relations étroites avec les partenaires extérieurs reste essentiel et permet :

• le partage des connaissances et l’accès permanent à des informations externes et aux meilleures pratiques ;
• des occasions de co-investissement qui facilitent une exécution plus rapide et un accès plus approfondi au marché.

Équilibrer les performances internes et externes

Les équipes d’investissement internes doivent constamment fournir des performances de premier ordre pour justifier leur valeur. Si les performances ne sont pas à la hauteur, la gestion externe devient de plus en plus attrayante.

L’écart de rémunération entre les gestionnaires externes et les gestionnaires de portefeuille internes fait l’objet d’une attention croissante, en particulier parmi les investisseurs institutionnels et éducatifs. Les entreprises doivent évaluer stratégiquement les avantages en matière de coûts internes par rapport à la flexibilité et à l’expertise spécialisée offertes à l’extérieur.

Bien que les équipes internes sous-performantes soient rarement éliminées d’emblée, les institutions tirent régulièrement parti de leurs expériences passées (comme l’abandon de stratégies quantitatives infructueuses) pour renforcer l’infrastructure interne, notamment par le biais d’investissements dans l’intelligence artificielle (IA) et l’analyse de données avancées.

Pour plus d’informations sur le Conseil mondial des investisseurs et d’autres ressources de l’AIMA, veuillez consulter le site aima.org.

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La théorie de Dunbar, développée par l’anthropologue Robin Dunbar, suggère que notre cerveau est limité à environ 150 relations sociales significatives. Cette limite, connue sous le nom de nombre de Dunbar, se structure par niveaux de relation :

• 5 personnes très proches
• 15 bons amis
• 50 amis réguliers
• 150 contacts significatifs
• 500 connaissances
• 1 500 personnes que vous pouvez reconnaître

Appliquée au monde des services financiers, cette théorie nous pousse à réfléchir : combien de clients un conseiller peut-il vraiment accompagner avec intentionnalité, discernement et impact ?

Une limite cognitive… et relationnelle

Au-delà de la capacité de traitement d’information, le nombre de Dunbar repose sur notre capacité à entretenir des relations authentiques. Entretenir une vraie relation demande du temps, de l’énergie, de la mémoire contextuelle (le nom de leurs enfants, leurs objectifs, leur dynamique familiale), de l’espace mental afin d’être à l’écoute de ce qui est dit et de ce qui ne l’est pas.

Dans un environnement où l’on valorise à la fois la croissance et la personnalisation, il devient impératif de s’interroger : est-ce que l’on cherche à servir davantage de clients, ou à servir davantage nos clients ?

La profondeur plutôt que la quantité

La théorie de Dunbar nous invite à reconsidérer notre approche client : la qualité de la relation influence directement la qualité de l’accompagnement donné… et reçu.

Un nombre de clients trop large risque de créer des relations transactionnelles et non des relations personnelles. Or, dans un contexte de plus en plus complexe — marchés volatils, situation géopolitique instable, besoins multigénérationnels, attentes de personnalisation — c’est précisément cette profondeur relationnelle qui devient notre avantage distinctif.

Et si on repensait la segmentation ?

Une conversation que j’ai souvent avec mes clients est de revoir, repenser, sa segmentation de clientèle par le nombre de relations possible et souhaité. Cette segmentation permet de dégager du temps pour renforcer la relation avec ses clients idéaux.

Plutôt que d’ajouter des clients jusqu’à atteindre un point de saturation et de baser la croissance de la pratique d’affaires uniquement sur le nombre d’actifs gérés — on peut inverser la logique :

• Quel est le nombre optimal de clients que je peux accompagner de manière significative ?
  • Avec qui est-ce que je crée le plus de valeur, humainement et financièrement ?
  • Où est-ce que j’ai le plus grand impact — pour eux, pour moi, et pour ma pratique d’affaires ?

Ceci ouvre la porte à une stratégie de croissance qualitative, où l’on priorise la clarté, la proximité et l’intentionnalité dans chaque relation. Oui, ceci nécessite parfois de faire des choix difficiles… mais aussi porteurs de sens, d’alignement et de performance.

La croissance ne se mesure pas uniquement en nombre de clients. Elle se mesure en qualité de relation, en profondeur d’accompagnement et en la différence que l’on fait dans la vie de nos clients.

Et pour y arriver, il faut parfois réduire pour mieux grandir.

En comprenant que notre capacité relationnelle est finie (et non infinie), on peut faire des choix plus stratégiques, plus humains, et ultimement plus profitables. La théorie de Dunbar n’est pas une limite… c’est un guide pour mieux bâtir.

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Les services financiers sont un domaine où le travail ne s’arrête jamais. Entre les rencontres clients, les courriels, la conformité et les imprévus comme un décès ou une chute de marché, il y a toujours quelque chose à gérer.

En plus des exigences techniques du métier — formation continue, fiscalité, réglementation — nous devons rester humains et disponibles pour accompagner des clients dans des moments parfois difficiles : divorce, problème financier, maladie.

Avec cette charge mentale constante, il est facile de tomber dans un engrenage où le travail prend toute la place, souvent au détriment de notre propre équilibre.

Sommes-nous réellement indispensables ?

Beaucoup de conseillers s’imaginent que leurs clients attendent d’eux une disponibilité 24/7. Mais en posant la question directement, on se rend compte que cette attente est souvent auto-imposée.

Ce qui dérange un client, ce n’est pas votre absence, mais un manque de communication. Tant qu’il sait quand et comment vous joindre, il n’y a pas de problème.

Si un client insiste pour une disponibilité immédiate et constante, il est peut-être temps de se demander s’il fait réellement partie de la clientèle que vous souhaitez garder.

Pause ou vacances : quelle est la vraie coupure ?

Avant d’organiser ses vacances, il est essentiel de comprendre la différence entre une pause et de vraies vacances.

La pause

• Période où l’on prend du recul, mais sans couper complètement.
• Permet de remettre de l’ordre dans son travail : rattraper les suivis, organiser ses dossiers, réévaluer ses stratégies.
• Souvent utilisée pour une retraite stratégique (lac-à-l’épaule, séjour dans un chalet ou un spa).

Les vacances

• Une vraie coupure avec le travail.
• On réinitialise son esprit, on se déconnecte des problèmes et on recharge son énergie.
• Aucun accès aux courriels, aucune consultation des dossiers, aucune interaction avec le travail.

Les témoignages sont clairs : ceux qui prennent seulement des pauses ne récupèrent jamais réellement. Il faut savoir perdre le focus sur le travail pour revenir plus performant.

Comment bien préparer ses vacances sans stress ?

1. Déterminer une vraie période de coupure

• Si vous partez du 15 au 25, prévoyez une période tampon :
  • Deux jours avant pour régler les dernières urgences, deux jours après pour un retour progressif.
  • Annoncez donc votre absence du 13 au 27 pour mieux gérer les attente.

2. Décharger son travail avant de partir

• Arrêter de prendre de nouveaux dossiers deux semaines avant.
• Limiter les rencontres aux dossiers les plus rentables.
• Vider sa boîte courriel avant le départ pour ne pas accumuler une surcharge de messages au retour.

3. Informer progressivement ses clients

• Un mois avant : commencer à mentionner ses vacances dans sa signature courriel, sur les réseaux sociaux, dans une infolettre.
• Une semaine avant : activer un message automatique dans sa boîte courriel et sa boîte vocale.

4. Gérer les urgences potentielles

• Avoir un collègue ou un adjoint de confiance pour filtrer les urgences.
• Éviter tout transfert d’accès pour des raisons de confidentialité, mais s’assurer qu’une personne puisse répondre et faire un résumé au retour.

5. Planifier une liste des priorités avant le départ

• On aimerait tout régler avant de partir, mais ce n’est pas toujours possible. Notez clairement ce qui devra être fait à votre retour et dans quel ordre.

Comment réellement décrocher ?

Même en ayant bien préparé son départ, la tentation de consulter ses courriels reste forte. Voici plusieurs stratégies pour y résister :

Changer d’environnement

• Aller dans un chalet sans Wi-Fi
• Voyager dans un endroit où l’accès au réseau est limité
• Laisser l’ordinateur et le téléphone professionnel hors d’atteinte

Occuper son esprit autrement

• Pratiquer un sport exigeant (randonnée, ski, natation)
• Faire des séances de spa ou de massage
• Lire un livre (hors business !)
• Faire une activité artistique ou manuelle (dessin, peinture, musique)
• Faire des activités en famille

Avoir un rituel de coupure

• Avant le départ : écrire une liste de tout ce qui sera en attente pour éviter d’y penser
• Se donner une phrase clé : « Mon travail peut attendre, ma santé non. »

Pourquoi prendre des vacances est rentable

Les conseillers élites interrogés, qui génèrent plus de 2 millions par année, confirment tous une règle simple : l’équilibre est essentiel.

• Travailler trop conduit à plus d’erreurs : oublis de signatures, erreurs administratives, suivis bâclés.
• Ces erreurs font perdre du temps et de l’argent.
• Un conseiller épuisé a plus de difficulté à conclure des ventes et inspire moins confiance.

En d’autres mots : prendre des vacances, c’est aussi une stratégie d’affaires.

Gérer le retour des vacances intelligemment

1. Ne pas tout traiter en même temps

• Ne pas ouvrir en même temps les courriels et les messages vocaux.
• Faire un tri : identifier les urgences en premier, et établir un ordre de priorité.

2. Régler un seul message à la fois

• Il est tentant de sauter d’un courriel à l’autre… mais c’est inefficace.
• Se concentrer sur une requête à la fois, du début à la fin, avant de passer à la suivante.

3. Retourner progressivement au travail

• Il est possible de recommencer à 100 % dès le premier jour, mais…
• Si vous faites ce métier pour être libre, pourquoi ne pas commencer par une demi-journée ?
• Profitez-en, vous l’avez mérité !

Les stratégies et réflexions présentées dans cet article sont issues des témoignages de nombreux conseillers interrogés sur le sujet. Tous partagent une même réalité : prendre des vacances ne doit pas être perçu comme un luxe, mais comme un investissement essentiel dans leur bien-être et leur succès à long terme.

Par Patrice Therriault, consultant de l’ARSF.

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